1 – Une mise en œuvre ludique
2 – Une prise de hauteur
3 – Une organisation « idéale »
4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH
5 – La place du manager
Ce contenu vous permet de comprendre la démarche à suivre dans une entreprise lorsque vous avez un projet de transformation digitale. Avec des explications claire de la roadmap/
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations.
Notre Mission :
° Donner du sens à vos évènements et à vos séminaires ;
° Animer des programmes de formation qui permettent aux acteurs de votre entreprise de sortir de leurs paradigmes conceptuels.
° Valoriser et développer les compétences, les savoirs-être et les talents des individus.
° Mettre à profit la valeur ajoutée de vos collaborateurs et en faire le coeur de votre stratégie de développement.
° Développer la culture de votre entreprise et de votre marque.
° Clarifier et partager votre vision et votre mission avec vos collaborateurs.
° Implémenter un esprit de coopération au sein de vos équipes.
° Améliorer vos pratiques de management.
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...Claude Emond
Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.
Mobiliser l’ensemble des ressources et richesses de l’entreprise pour se développer durablement dans un environnement complexe et en changement permanent.
Contribuer à associer développement économique et développement du bien commun
Ce contenu vous permet de comprendre la démarche à suivre dans une entreprise lorsque vous avez un projet de transformation digitale. Avec des explications claire de la roadmap/
Changer le management de façon durable. Faire fonctionner l'intelligence collective dans l'entreprise. Faire émerger les talents. Le bien-être de l'entreprise avec la contribution de tous pour dégager davantage de plus-values et d'innovations.
Notre Mission :
° Donner du sens à vos évènements et à vos séminaires ;
° Animer des programmes de formation qui permettent aux acteurs de votre entreprise de sortir de leurs paradigmes conceptuels.
° Valoriser et développer les compétences, les savoirs-être et les talents des individus.
° Mettre à profit la valeur ajoutée de vos collaborateurs et en faire le coeur de votre stratégie de développement.
° Développer la culture de votre entreprise et de votre marque.
° Clarifier et partager votre vision et votre mission avec vos collaborateurs.
° Implémenter un esprit de coopération au sein de vos équipes.
° Améliorer vos pratiques de management.
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...Claude Emond
Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.
Mobiliser l’ensemble des ressources et richesses de l’entreprise pour se développer durablement dans un environnement complexe et en changement permanent.
Contribuer à associer développement économique et développement du bien commun
La culture organisationnelle est identifiée comme étant l’obstacle premier à l’adoption de l’agilité. Cet obstacle souvent incompris peut rapidement étouffer le désir du changement. Nous aurons l’opportunité d’explorer une approche de découverte de la culture dominante de son organisation, identifier les contrastes avec l’organisation Agile et comment l’accompagner vers de nouveaux horizons
Ces thématiques deviennent importantes. Mais quels principes sont à la base des ces expressions. Et surtout que va gagner l'organisation. Toutes ses questions sont au coeur des managers.
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Lors de cette session, les participants ont l’opportunité d’explorer trois éléments essentiels à l'entreprise dite agile. En plus des individus et les équipes, nous explorerons la culture organisationnelle et pourquoi celle-ci peut rapidement étouffer le désir du changement.
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous Prof. Zwi Segal
Retours d'expérience sur l'utilisation de Motiva Engagement System A Viaccess Orca par Chantal Legendre, DRH, Viaccess-Orca (Groupe Orange) Janvier 2014
Mettre la barre haute pour les équipes AgileAgile Montréal
Les athlètes sont constamment à la recherche de la performance. Les artistes s’efforcent d’atteindre la perfection à chaque représentation. Dans de nombreux métiers, l’esprit de l’artisanat et la fierté de maitriser un savoir-faire sont naturellement transmis. Pouvons-nous exiger le même niveau d’excellence pour les équipes Agile ? Si oui, comment y arriver ?
Petula Guimaraes
Morgan Lagrée
La culture organisationnelle est identifiée comme étant l’obstacle premier à l’adoption de l’agilité. Cet obstacle souvent incompris peut rapidement étouffer le désir du changement. Nous aurons l’opportunité d’explorer une approche de découverte de la culture dominante de son organisation, identifier les contrastes avec l’organisation Agile et comment l’accompagner vers de nouveaux horizons
Ces thématiques deviennent importantes. Mais quels principes sont à la base des ces expressions. Et surtout que va gagner l'organisation. Toutes ses questions sont au coeur des managers.
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Lors de cette session, les participants ont l’opportunité d’explorer trois éléments essentiels à l'entreprise dite agile. En plus des individus et les équipes, nous explorerons la culture organisationnelle et pourquoi celle-ci peut rapidement étouffer le désir du changement.
Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous Prof. Zwi Segal
Retours d'expérience sur l'utilisation de Motiva Engagement System A Viaccess Orca par Chantal Legendre, DRH, Viaccess-Orca (Groupe Orange) Janvier 2014
Mettre la barre haute pour les équipes AgileAgile Montréal
Les athlètes sont constamment à la recherche de la performance. Les artistes s’efforcent d’atteindre la perfection à chaque représentation. Dans de nombreux métiers, l’esprit de l’artisanat et la fierté de maitriser un savoir-faire sont naturellement transmis. Pouvons-nous exiger le même niveau d’excellence pour les équipes Agile ? Si oui, comment y arriver ?
Petula Guimaraes
Morgan Lagrée
Introduction aux processus de collaboration: identifier les situations complexes, reconnaître les types de leadership, s'initier au World Café et au Forum ouvert.
RIGP (Rencontres internationales de la gestion publique) 2011
Génération Y et gestion publique : quels enjeux ?
diaporama de Laurent Reich, manager, CEGOS
L’impact des nouvelles technologies sur les pratiques de management :
AUDEO2017 : de l’audace, pour devenir le partenaire stratégique de la transformation des PME
Le nom du plan révèle à lui seul l’importance de ce projet ; AUDEO, du latin Oser : anticiper l’entreprise du futur.
Faire vivre ses valeurs d'entreprise : Comment ? Pourquoi ? Pour quelles bénéfices ?
Présentation de Xavier Destuhaut (Volkswagen Financial Services) et Martine Pergent (Consultante en communication).
ACi-Kairos et son fondateur sont centré, par passion et par nécessité, sur les Richesses Humaines au sein des organisations.
Son Objectif : Permettre à toutes les personnes concernées par l’entreprise en général, le projet ciblé ou la problématique à régler d’être engagé et acteur dans le processus de développement ou de résolution.
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
Découvrez le programme d'ACI-Kairos.
Vous trouverez dans les pages suivantes le programme ACI-Kairos.
Il est le fruit de partage, d’échange et d’écoute avec vous mêmes chers clients et prospects ainsi qu’avec mes collègues.
Vous découvrirez un mine de solutions concrètes. Elles se veulent faciles à mettre en œuvre et adaptables à tous les budgets.
Lire la suite...
2015 Pitch je change nous changeons by La Fabrique du ChangementFrançois Badenes
Présentation de l'entreprise de conseil "La fabrique du Changement" et de son offre de conseil et de formation. Focus sur le parcours "Je Change, Nous Changeons" proposé par la Fabrique et les Artisans du Changement pour booster vos façons de travailler en remettant l'humain au cœur des enjeux.
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...CommonsSense
Depuis 5 ans, la communauté MakeSense met l’innovation et l’intelligence collective au service de l’impact. Citoyens, entrepreneurs sociaux et organisations engagées y inventent et bousculent la façon dont nous collaborons, innovons, faisons du business et contribuons à la construction d’une société plus durable et inclusive. Pour partager et confronter ces apprentissages avec vous, nous lançons donc le SenseLab !
Le SenseLab ? C'est un format d'événement en petit comité réunissant des professionnels de notre écosystème, pour échanger défis et bonnes pratiques sur un sujet précis de bon matin.
Au menu de chaque petit-déj SenseLab : exploration collective d’un défi commun, présentation de solutions et d’initiatives innovantes, post-its et networking.
Retrouvez ici le compte rendu de notre édition du 25 avril autour de l'intrapreneuriat. Envie d'en discuter ? Contactez-nous !
La prochaine édition aura lieu le 4 juillet sur le thème "Pimp my séminaire : quels formats innovants pour un “effet séminaire” durable dans vos équipes ?" >> Inscriptions obligatoires à senselab@makesense.org
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusErwan Hernot
Passer d'une organisation hiérarchique à une organisation collaborative. C'est l'une des clés des entreprises qui réussiront dorénavant. Quelques pistes pour une bonne collaboration dans l'entreprise. Un article de Sandrine Nogues de C-Campus.
Synthicia propose des prestations d’executive coaching, de coaching d’équipes, coaching d’organisation favorisant le développement et le bien-être des personnes au bénéfice de la performance et la transformation des entreprises
Extrait benchmark pratiques agiles dans les organisationsFrancois Salazar
Plus que jamais et les études le montrent, l'agilité est une nécessité pour créer les conditions d'une performance durable et de l'innovation dans un contexte mouvant et incertain.
Mais être agile ne se décrète pas, que ce soit à l'échelle de sa fonction, de son service ou de son organisation. Les exercices d'assouplissement sont à pratiquer au quotidien pour s'exercer et maintenir son agilité !
Ce benchmark de pratiques agiles dans les organisations est un guide pour vous inspirer et devenir plus agile, quelque soit votre fonction. Résolument pragmatique, il tire sa substance de l'expérience du terrain pour apporter des idées, conseils et éclairages afin de vous lancer en toute lucidité sur les chemins de l'agilité.
Cet ouvrage, rédigé par des consultants expérimentés sur le sujet, offre un regard holistique sur l'agilité, sa signification, ses origines, les bénéfices qu'elle apporte et ses limites. Il met en évidence les écueils de dissonances dans la mise en place de l'agilité, auxquels nous sommes exposés, tant les freins culturels sont nombreux.
Consultants aux profils complémentaires, nous avons investigué et synthétisé les pratiques existantes de 35 organisations complémentaires en termes de secteurs, tailles, localisation. 9 d'entre elles sont plus particulièrement détaillées au sein de "fiches entreprises agiles" qui explicitent l'agilité de ces organisations en termes de stratégie, d'organisation, de management, RH, communication, innovation et espaces de travail (Kiabi, Spotify, Décathlon, Poult, Syd Conseil, Sogilis, Clinique Pasteur, AS, Harley-Davidson).
Nos 8 "fiches pratiques agiles", quant à elles, décrivent la mise en oeuvre de l'agilité par ces organisations, qui se traduit en axes structurants : vision et culture, simplification, gouvernance, autonomie, leadership, gestion de projet, développement des carrières, recrutement.
Similaire à L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale (20)
Extrait benchmark pratiques agiles dans les organisations
L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale
1.
2. 1 – Une mise en œuvre ludique
2 – Une prise de hauteur
3 – Une organisation « idéale »
4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH
5 – La place du manager
3. Nous accompagnons les TPE et PME à accélérer leur business en
optimisant le capital humain.
Nous trouvons ensemble les meilleures solutions RH qui
répondent à vos enjeux de dirigeant.
www.goji-rh.fr
Qui sommes nous ?
4. Une mise en œuvre ludique
• 4 à 6 personnes par table
• 20 spaghettis + 1 mètre de scotch + 1 mètre de fil + 1 marshmallow
• 18 minutes
• Construire la plus haute structure autoportante (ni tenue ni
suspendue) pour porter le marshmallow
• Vous pouvez utiliser tout le kit ou seulement une partie
• Vous pouvez couper les spaghettis, le scotch, le fil mais pas le
marshmallow
• On mesure la hauteur entre la base et le marshmallow entier
11. Ce n'est qu'en essayant continuellement, que l'on finit par
réussir.
Ou, en d'autres termes : plus ça rate, plus on a de chance
que ça marche ...
Proverbe Shadock
Une mise en œuvre ludique
13. Les enseignements clés
Effectuer des tests
L’enjeu tue le jeu
Ce qui est connu n’est
pas la vérité
Le chamallow permet de
casser les préjugés
Agir et penser sont
simultanées
Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique
31. L’information est
partout
La carrière est faite de
ruptures
Une concurrence
mondialiséeUn savoir qui se
disperse de plus en
plus
Entreprise ouverte
Innovation permanente
Changement perpétuel
Une cohérence dans les actions RH
33. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »
34. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »
35. Où est le pouvoir ??
Une organisation « idéale »
36. Clients
Collaborateurs - Remonte les attentes des clients – sert les clients
Managers - Adapte la vision aux situations particulières – prend les
décision de proximité et garanti que les collaborateurs ont les
bonnes compétences et la bonne compréhension
Fonctions supports - Garanti que la vision est mise en œuvre sur
les process structurants
Direction générale - Défini la vision et donne le cap –
pilote l’entreprise
Une organisation « idéale »
37. Toutes les entreprises pilotent des RH
Une recherche de cohérence entre les
différents aspects RH
38. Stratégie – Vision du dirigeant et du
manager
Stratégie – envie d’évolution
du salarié
Une recherche de cohérence entre les
différents aspects RH
40. Leadership : vision - sens
Management : organisateur
Collaborateur : intelligence
collective (mise en œuvre +
alimentation de la vision)
Evaluation permanente
Le rôle et la place du manager
41. Partage de l’information Considérer le changement
comme une donnée
Responsabiliser les
collaborateurs
Confiance
Hybrider les compétences : 0
consanguinité
Etre exemplaire
Le rôle et la place du manager
42. Process collaboratif
contre procédure
Libérer l’innovation
Managers autonomes Vs
petits chefs
Evaluation des résultats et
des moyens pour y
parvenir
Réduction des niveaux
hiérarchiques
Rendre les équipes synergiques
Mettre en place un système de
capitalisation des compétences
Le rôle et la place du manager
43. …et maintenant, on fait quoi et comment ?
Ça tombe bien il y a des solutions, des
bonnes pratiques…
Process collaboratif
contre procédure
Libérer l’innovation
Managers autonomes v.s
« petits chefs »
Evaluation des résultats et
des moyens pour y
parvenir
Réduction des niveaux
hiérarchiques
Rendre les équipes synergiques
Mettre en place un système de
capitalisation des compétences
Partage de l’information
Considérer le changement
comme une donnée
Responsabiliser les
collaborateurs
Confiance
44. Le monde a changé :
et vous, dans quel monde vivez-vous ?
#WorkLikeANetwork
46. Le digital contraint les entreprises à se transformer
Sources : Lecko « Etat de l’art des Réseaux Sociaux d’Entreprise - Tome 7 » - Publié le 29 janvier 2015
48. Se changer pour changer
• Cannibaliser son propre produit ou service
• Innover par la rupture
• Changer sa culture et son organisation pour se
donner les moyens de changer
49. Adopter les meilleurs modes d’organisation
dans chaque domaine de l’entreprise
• Le numérique amène également de nouvelles façons de
travailler et d’atteindre plus facilement ses objectifs
• Tous les domaines de l’entreprise sont sujets à un re-
fondement structurel
La relation
client
(communication,
vente, marketing)
Produit
(offre, innovation,
logistique,
production)
Gestion des
Compétences
(RH - KM)
Productivité
(mobilité,
collaboration)
50. La relation client (communication, vente, marketing)
• Communiquer devient « converser »
• La foule prend le pouvoir grâce aux réseaux sociaux
• Les rapports entre les marques et leur environnement évoluent
• L’entreprise doit apprendre à travailler différemment pour
engager la conversation avec ses clients, et ce publiquement
51. Produit (offre, innovation, logistique, production)
• L’innovation s’accélère dans beaucoup de domaines
• L’Entreprise doit élargir ses champs de compétence et arrive
de moins en moins à maîtriser totalement les experts dont elle
a besoin
• Augmenter sa capacité à s’approprier de nouveaux savoir-faire
devient clef. Elle est totalement amenée à coopérer avec son
écosystème (client, fournisseurs, partenaires, actionnaires…..)
jusque dans l’innovation de ses produits
52. Gestion des compétences (RH, Knowledge
Management)
• Aller vers de nouveaux métiers ou introduire plus de
transversalité dans l’organisation conduit à impliquer ses
collaborateurs dans leur montée en compétence
• Les référentiels de compétence et les modes de
formation existants sont à compléter par du social-
learning
53. Productivité (mobilité, collaboration)
• L’agilité et la transversalité augmentent le nombre de
sollicitations de chacun au sein de l’entreprise
• Ajouté à la surinformation ambiante, les collaborateurs
doivent retrouver de la productivité par un management
de l’information différent et de nouveaux outils de
communication adaptés
54. Démystifier le « collaboratif » et le « social »
C’est la nature humaine de « collaborer » et d’être « social »
Nous nous organisons en communautés pour faire avancer les
choses
La technologie « social » enlève les barrières géographiques et les
contraintes temporelles
59. Les modes d’organisation en réseau
• Les modes d’organisation en réseau s’imposent comme le levier de cette
transformation et comme une composante des organisations cibles
• Il ne s’agit pas de se transformer vers un état B, mais de se mettre
durablement en mouvement…..c’est à dire faire preuve d’agilité !
60. Le collaboratif
et le social
s’appuient sur
le capital
humain de
l’organisation,
privilégiant le
participatif
« bottom-up »
Individus | Communautés | Groupes
pouratteindre
vos objectifs
stratégiques
« top-down »
Augmenter les revenus | Baisser les coûts | Réduire le
turnover | Vous différentier
63. Le Collaboratif et social… pour quels bénéfices ?
Améliorez
l’agilité et la
réactivité
de votre entreprise
par une meilleure
prise en compte des
remontées terrain, par
un accès rapide à la
bonne information,
par la capacité à faire
rapidement appel aux
experts de l’entreprise
et de son écosystème
Améliorez la
capacité de
collaboration
de votre entreprise
en interne
(collaborateurs,
équipes, sites
distants….) mais aussi
avec son écosystème
(clients, fournisseurs,
partenaires,
actionnaires)
Améliorez et
favorisez la
créativité et
l’innovation
dans votre entreprise
en permettant à
chacun de contribuer
de manière visible.
Un potentiel
démultiplié dans une
approche d'innovation
participative étendue à
vos clients, vos
partenaires…
Améliorez
l’attractivité,
diminuez le
turn-over et
augmentez la
motivation
en permettant
l’expression
personnelle, le
regroupement et les
échanges simplifiés ;
Identifiez plus
facilement et valorisez
les talents, facilitez
l’intégration et la
formation
Augmentez la
productivité
personnelle et
collective
de vos équipes …
par un accès simple et
rapide aux
connaissances et
bonnes pratiques
(processus
commerciaux, veille,
gestion de la qualité,
recrutement, SAV etc.)
65. Quelques bonnes pratiques
Apprendre à marcher avant
de vouloir courir…
Les actions complexes se
construisent sur les
comportements les plus
simples
66. Quelques bonnes pratiques
Définir la
Vision
Identifier et
prioriser les
scénarios
métiers
Valeur & ROI
pour
l’organisation
Rédiger les
cas d’usages
Cadrer les
projets
Engagement
& support des
sponsors
Déploiement
rapide
Planifier
Construire
DéployerTester
Adapter 1 – 2
semaines
67. Business strategy (vision)
Business scenarios
Les Scénarios Métiers sont l’expression des besoins
métiers correspondant aux principales opportunités
ou problèmes existants
Usage scenarios (use cases)
Les cas d'usages découpent un scénario métiers en
une (ou une combinaison) action concrète ; les
applications nécessaires et adaptées peuvent alors
être sélectionnées
Définir la vision, identifier et prioriser les scénarios métiers,
rédiger les cas d’usages, cadrer les projets
68. Transformer la vision en projet
• Ce projet est-il adapté à notre entreprise ?
• Comment exprimer les enjeux et les objectifs ?
• Quels usages et fonctionnalités faut-il
privilégier ?
• Le délai est-il réaliste ?
• Quel est le chemin critique ?
• Quelles ressources et compétences doit-on
mobiliser en interne ?
• Comment calculer le retour sur investissement ?
• Les risques ont-ils été correctement évalués ?
• Quelles parades préparer face aux risques ?
69. « Les modèles d’entreprise B to B et B to C ne sont plus
d’actualité. Nous devons adopter une nouvelle vision :
H to H, une entreprise Human to Human, qui place
l’humain et ses talents au coeur de la stratégie.»
Véronique Laury, CEO de Castorama.
Ex : Le collaboratif selon Castorama
70. Télécharger notre Livre Blanc : « Mesurer la valeur et le ROI d’un projet de
réseau Collaboratif et Social d’Entreprise »
Le but de ce livre blanc est de proposer une méthode normée qui réconcilie
l’approche purement financière du ROI, les gains qualitatifs et la notion de
risque, le tout en alignement avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Ce livre blanc est dédié aux décideurs d’entreprises, associations et autres
organisations qui doivent statuer sur un projet de Réseau Collaboratif et Social
d’Entreprise. Il peut également aider les chefs de projets à préparer leur note
de cadrage lors de l’étude préalable
Prioriser les usages
71. • U1 : Partage des
informations
commerciales
• U2 : Animation du
Comité de Direction
• U3 : Gestion des
projets internes
• U4 : Collaboration
avec les clients
Le résultat final (exemple)
73. BeWe vous accompagne à chaque étape de
votre transformation numérique vers
« l'entreprise 2.0 », connectée et en réseau :
Une entreprise plus collaborative, agile, productive, innovante et libérée !