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1 – Une mise en œuvre ludique
2 – Une prise de hauteur
3 – Une organisation « idéale »
4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH
5 – La place du manager
Nous accompagnons les TPE et PME à accélérer leur business en
optimisant le capital humain.
Nous trouvons ensemble les meilleures solutions RH qui
répondent à vos enjeux de dirigeant.
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Qui sommes nous ?
Une mise en œuvre ludique
• 4 à 6 personnes par table
• 20 spaghettis + 1 mètre de scotch + 1 mètre de fil + 1 marshmallow
• 18 minutes
• Construire la plus haute structure autoportante (ni tenue ni
suspendue) pour porter le marshmallow
• Vous pouvez utiliser tout le kit ou seulement une partie
• Vous pouvez couper les spaghettis, le scotch, le fil mais pas le
marshmallow
• On mesure la hauteur entre la base et le marshmallow entier
C’est parti pour 18 minutes
Une mise en œuvre ludique
Comment avez-vous vécu cette expérience?
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Vous savez qui sont les meilleurs
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Chamallow Cathedral??
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Ce n'est qu'en essayant continuellement, que l'on finit par
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Une organisation « idéale »
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comme une donnée
Responsabiliser les
collaborateurs
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Etre exemplaire
Le rôle et la place du manager
Process collaboratif
contre procédure
Libérer l’innovation
Managers autonomes Vs
petits chefs
Evaluation des résultats et
des moyens pour y
parvenir
Réduction des niveaux
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Rendre les équipes synergiques
Mettre en place un système de
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…et maintenant, on fait quoi et comment ?
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bonnes pratiques… 
Process collaboratif
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L’entreprise doit anticiper l’évolution profonde de son offre
Se changer pour changer
• Cannibaliser son propre produit ou service
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donner les moyens de changer
Adopter les meilleurs modes d’organisation
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Transformer la vision en projet
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« Les modèles d’entreprise B to B et B to C ne sont plus
d’actualité. Nous devons adopter une nouvelle vision :
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Télécharger notre Livre Blanc : « Mesurer la valeur et le ROI d’un projet de
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Le but de ce livre blanc est de proposer une méthode normée qui réconcilie
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Ce livre blanc est dédié aux décideurs d’entreprises, associations et autres
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L'agilité : Nécessité d'une transformation numérique & managériale

  • 1.
  • 2. 1 – Une mise en œuvre ludique 2 – Une prise de hauteur 3 – Une organisation « idéale » 4 – Une recherche de cohérence dans les actions RH 5 – La place du manager
  • 3. Nous accompagnons les TPE et PME à accélérer leur business en optimisant le capital humain. Nous trouvons ensemble les meilleures solutions RH qui répondent à vos enjeux de dirigeant. www.goji-rh.fr Qui sommes nous ?
  • 4. Une mise en œuvre ludique • 4 à 6 personnes par table • 20 spaghettis + 1 mètre de scotch + 1 mètre de fil + 1 marshmallow • 18 minutes • Construire la plus haute structure autoportante (ni tenue ni suspendue) pour porter le marshmallow • Vous pouvez utiliser tout le kit ou seulement une partie • Vous pouvez couper les spaghettis, le scotch, le fil mais pas le marshmallow • On mesure la hauteur entre la base et le marshmallow entier
  • 5. C’est parti pour 18 minutes Une mise en œuvre ludique
  • 6. Comment avez-vous vécu cette expérience? Si c’était à refaire, comment vous en prendriez-vous? Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique
  • 7. 0 18 minutes Une mise en œuvre ludique
  • 8. Vous savez qui sont les meilleurs architectes et bâtisseurs d’une Chamallow Cathedral?? Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique
  • 9.
  • 10. Un adulte Un enfant Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique
  • 11. Ce n'est qu'en essayant continuellement, que l'on finit par réussir. Ou, en d'autres termes : plus ça rate, plus on a de chance que ça marche ... Proverbe Shadock Une mise en œuvre ludique
  • 12. Une mise en œuvre ludique
  • 13. Les enseignements clés Effectuer des tests L’enjeu tue le jeu Ce qui est connu n’est pas la vérité Le chamallow permet de casser les préjugés Agir et penser sont simultanées Marchmallow challengeUne mise en œuvre ludique
  • 14. Une prise de hauteur?
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23.
  • 24.
  • 25.
  • 26.
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31. L’information est partout La carrière est faite de ruptures Une concurrence mondialiséeUn savoir qui se disperse de plus en plus Entreprise ouverte Innovation permanente Changement perpétuel Une cohérence dans les actions RH
  • 32. NECESSITE DE CHANGER DE MODELE Une cohérence dans les actions RH
  • 33. Où est le pouvoir ?? Une organisation « idéale »
  • 34. Où est le pouvoir ?? Une organisation « idéale »
  • 35. Où est le pouvoir ?? Une organisation « idéale »
  • 36. Clients Collaborateurs - Remonte les attentes des clients – sert les clients Managers - Adapte la vision aux situations particulières – prend les décision de proximité et garanti que les collaborateurs ont les bonnes compétences et la bonne compréhension Fonctions supports - Garanti que la vision est mise en œuvre sur les process structurants Direction générale - Défini la vision et donne le cap – pilote l’entreprise Une organisation « idéale »
  • 37. Toutes les entreprises pilotent des RH Une recherche de cohérence entre les différents aspects RH
  • 38. Stratégie – Vision du dirigeant et du manager Stratégie – envie d’évolution du salarié Une recherche de cohérence entre les différents aspects RH
  • 40. Leadership : vision - sens Management : organisateur Collaborateur : intelligence collective (mise en œuvre + alimentation de la vision) Evaluation permanente Le rôle et la place du manager
  • 41. Partage de l’information Considérer le changement comme une donnée Responsabiliser les collaborateurs Confiance Hybrider les compétences : 0 consanguinité Etre exemplaire Le rôle et la place du manager
  • 42. Process collaboratif contre procédure Libérer l’innovation Managers autonomes Vs petits chefs Evaluation des résultats et des moyens pour y parvenir Réduction des niveaux hiérarchiques Rendre les équipes synergiques Mettre en place un système de capitalisation des compétences Le rôle et la place du manager
  • 43. …et maintenant, on fait quoi et comment ? Ça tombe bien il y a des solutions, des bonnes pratiques…  Process collaboratif contre procédure Libérer l’innovation Managers autonomes v.s « petits chefs » Evaluation des résultats et des moyens pour y parvenir Réduction des niveaux hiérarchiques Rendre les équipes synergiques Mettre en place un système de capitalisation des compétences Partage de l’information Considérer le changement comme une donnée Responsabiliser les collaborateurs Confiance
  • 44. Le monde a changé : et vous, dans quel monde vivez-vous ? #WorkLikeANetwork
  • 45. La Collaboration : le pivot de la transformation numérique des organisations !
  • 46. Le digital contraint les entreprises à se transformer Sources : Lecko « Etat de l’art des Réseaux Sociaux d’Entreprise - Tome 7 » - Publié le 29 janvier 2015
  • 47. L’entreprise doit anticiper l’évolution profonde de son offre
  • 48. Se changer pour changer • Cannibaliser son propre produit ou service • Innover par la rupture • Changer sa culture et son organisation pour se donner les moyens de changer
  • 49. Adopter les meilleurs modes d’organisation dans chaque domaine de l’entreprise • Le numérique amène également de nouvelles façons de travailler et d’atteindre plus facilement ses objectifs • Tous les domaines de l’entreprise sont sujets à un re- fondement structurel La relation client (communication, vente, marketing) Produit (offre, innovation, logistique, production) Gestion des Compétences (RH - KM) Productivité (mobilité, collaboration)
  • 50. La relation client (communication, vente, marketing) • Communiquer devient « converser » • La foule prend le pouvoir grâce aux réseaux sociaux • Les rapports entre les marques et leur environnement évoluent • L’entreprise doit apprendre à travailler différemment pour engager la conversation avec ses clients, et ce publiquement
  • 51. Produit (offre, innovation, logistique, production) • L’innovation s’accélère dans beaucoup de domaines • L’Entreprise doit élargir ses champs de compétence et arrive de moins en moins à maîtriser totalement les experts dont elle a besoin • Augmenter sa capacité à s’approprier de nouveaux savoir-faire devient clef. Elle est totalement amenée à coopérer avec son écosystème (client, fournisseurs, partenaires, actionnaires…..) jusque dans l’innovation de ses produits
  • 52. Gestion des compétences (RH, Knowledge Management) • Aller vers de nouveaux métiers ou introduire plus de transversalité dans l’organisation conduit à impliquer ses collaborateurs dans leur montée en compétence • Les référentiels de compétence et les modes de formation existants sont à compléter par du social- learning
  • 53. Productivité (mobilité, collaboration) • L’agilité et la transversalité augmentent le nombre de sollicitations de chacun au sein de l’entreprise • Ajouté à la surinformation ambiante, les collaborateurs doivent retrouver de la productivité par un management de l’information différent et de nouveaux outils de communication adaptés
  • 54. Démystifier le « collaboratif » et le « social » C’est la nature humaine de « collaborer » et d’être « social » Nous nous organisons en communautés pour faire avancer les choses La technologie « social » enlève les barrières géographiques et les contraintes temporelles
  • 55. Individus Communauté Groupe Les Réseaux collaboratifs et Sociaux d’Entreprise, ce sont des individus, des groupes et des communautés qui travaillent ensemble
  • 57. Leads ClientsProspects Finance Ventes ServiceMarketing Le business model traditionnel Une organisation en silos R&D RH
  • 58. La transformation « sociale » : Connecter votre entreprise en réseau
  • 59. Les modes d’organisation en réseau • Les modes d’organisation en réseau s’imposent comme le levier de cette transformation et comme une composante des organisations cibles • Il ne s’agit pas de se transformer vers un état B, mais de se mettre durablement en mouvement…..c’est à dire faire preuve d’agilité !
  • 60. Le collaboratif et le social s’appuient sur le capital humain de l’organisation, privilégiant le participatif « bottom-up » Individus | Communautés | Groupes pouratteindre vos objectifs stratégiques « top-down » Augmenter les revenus | Baisser les coûts | Réduire le turnover | Vous différentier
  • 61. L’entreprise collaborative et sociale : la suite…
  • 62.
  • 63. Le Collaboratif et social… pour quels bénéfices ? Améliorez l’agilité et la réactivité de votre entreprise par une meilleure prise en compte des remontées terrain, par un accès rapide à la bonne information, par la capacité à faire rapidement appel aux experts de l’entreprise et de son écosystème Améliorez la capacité de collaboration de votre entreprise en interne (collaborateurs, équipes, sites distants….) mais aussi avec son écosystème (clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires) Améliorez et favorisez la créativité et l’innovation dans votre entreprise en permettant à chacun de contribuer de manière visible. Un potentiel démultiplié dans une approche d'innovation participative étendue à vos clients, vos partenaires… Améliorez l’attractivité, diminuez le turn-over et augmentez la motivation en permettant l’expression personnelle, le regroupement et les échanges simplifiés ; Identifiez plus facilement et valorisez les talents, facilitez l’intégration et la formation Augmentez la productivité personnelle et collective de vos équipes … par un accès simple et rapide aux connaissances et bonnes pratiques (processus commerciaux, veille, gestion de la qualité, recrutement, SAV etc.)
  • 64. Oui mais par où commencer ?
  • 65. Quelques bonnes pratiques Apprendre à marcher avant de vouloir courir… Les actions complexes se construisent sur les comportements les plus simples
  • 66. Quelques bonnes pratiques Définir la Vision Identifier et prioriser les scénarios métiers Valeur & ROI pour l’organisation Rédiger les cas d’usages Cadrer les projets Engagement & support des sponsors Déploiement rapide Planifier Construire DéployerTester Adapter 1 – 2 semaines
  • 67. Business strategy (vision) Business scenarios Les Scénarios Métiers sont l’expression des besoins métiers correspondant aux principales opportunités ou problèmes existants Usage scenarios (use cases) Les cas d'usages découpent un scénario métiers en une (ou une combinaison) action concrète ; les applications nécessaires et adaptées peuvent alors être sélectionnées Définir la vision, identifier et prioriser les scénarios métiers, rédiger les cas d’usages, cadrer les projets
  • 68. Transformer la vision en projet • Ce projet est-il adapté à notre entreprise ? • Comment exprimer les enjeux et les objectifs ? • Quels usages et fonctionnalités faut-il privilégier ? • Le délai est-il réaliste ? • Quel est le chemin critique ? • Quelles ressources et compétences doit-on mobiliser en interne ? • Comment calculer le retour sur investissement ? • Les risques ont-ils été correctement évalués ? • Quelles parades préparer face aux risques ?
  • 69. « Les modèles d’entreprise B to B et B to C ne sont plus d’actualité. Nous devons adopter une nouvelle vision : H to H, une entreprise Human to Human, qui place l’humain et ses talents au coeur de la stratégie.» Véronique Laury, CEO de Castorama. Ex : Le collaboratif selon Castorama
  • 70. Télécharger notre Livre Blanc : « Mesurer la valeur et le ROI d’un projet de réseau Collaboratif et Social d’Entreprise » Le but de ce livre blanc est de proposer une méthode normée qui réconcilie l’approche purement financière du ROI, les gains qualitatifs et la notion de risque, le tout en alignement avec les enjeux stratégiques de l’entreprise. Ce livre blanc est dédié aux décideurs d’entreprises, associations et autres organisations qui doivent statuer sur un projet de Réseau Collaboratif et Social d’Entreprise. Il peut également aider les chefs de projets à préparer leur note de cadrage lors de l’étude préalable Prioriser les usages
  • 71. • U1 : Partage des informations commerciales • U2 : Animation du Comité de Direction • U3 : Gestion des projets internes • U4 : Collaboration avec les clients Le résultat final (exemple)
  • 72. Le storytelling complète la modélisation du processus métier
  • 73. BeWe vous accompagne à chaque étape de votre transformation numérique vers « l'entreprise 2.0 », connectée et en réseau : Une entreprise plus collaborative, agile, productive, innovante et libérée !
  • 74. Recrutement / Communication / Demandes spécifiques Virginie CATTIAUX 06 22 38 39 36 virginie@goji-rh.fr Management et stratégie RH / Organisation / Formation Raphaël VISNADI 06 82 36 88 39 contact@goji-rh.fr www.goji-rh.fr SLIDE CONTACTS BeWe / GOJI à refaire