Ce document présente une conférence-atelier sur le management 3.0, un modèle de leadership agile visant à faciliter les transitions vers l'agilité dans les organisations. Il aborde des concepts comme la motivation intrinsèque, le coaching orienté solution, et l'importance de l'engagement des parties prenantes au sein des entreprises. En intégrant des approches novatrices, le document encourage les managers à adopter des pratiques de leadership décentralisées pour favoriser une culture d'entreprise constructive et responsable.

1. MANAGEMENT 3.0
WHAT’S UP ?
QUELQUES PAS VERS
« L’AGILITÉ CONSCIENTE »

2. 2
Laurent SARRAZIN
laurent.sarrazin@rupture21.com
@bangalaurent

3. 3
2014
Agilité & Complexité, le
mariage du 21ème siècle
2015
Agilité consciente
=
Business agility
Management 3.0 & WORKOUT
Solution Focus
Capitalisme conscient
Entreprise libérée
Firms Endearment
Mon cocktail 2015

4. « Leadership Agile &
Management 3.0 : What’s up ? »
Managers, Chef de Projet, Accompagnant, Client de la DSI, Responsable Produit, RH, …
Vous êtes sur la voie de l’agilité ? Vous êtes observateur ou acteur d’une transition agile ?
Vous avez entendu parler d’équipes auto-organisés et vous êtes embarrassé par la
posture à adopter entre manager et coach ? Vous êtes simplement curieux d’en savoir
plus ?
Rupture(21 vous invite à une curieuse conférence-atelier, pour découvrir et vivre des
ingrédients d’un leadership essentiel pour réussir sa transition agile.
Nous débuterons par une mini-conférence dynamique, à la découverte des bases du
MANAGEMENT 3.0, modèle de leadership agile élaboré par Jurgen APPELO. Je vous ferai
ensuite découvrir quelques nouveautés publiées dans son nouvel ouvrage haut en
couleur «#WORKOUT», comme les OKRs, le FEEDBACK WRAP, ou IMPROVE DIALOGUE,
l’art de changer les conversations pour changer l’engagement et l’énergie. Vous serez
étonné par la force des approches appréciatives, en particulier, le coaching bref
« Solution Focus »
Et comme le monde continue à bouger en révélant des formes de leadership qui nous
ouvrent des voies pour aller encore plus loin, nous poursuivrons avec quelques
exemples d’entreprises libérées, ainsi que le Host Leadership (Mark Mc KERGOW), et les
bonnes astuces d'un commandant de sous-marin de la Navy.
Ensuite, nous passerons à l’action, avec une série d’ateliers ‘brefs’ où vous choisirez de
savourer quelques uns de ces ingrédients du leadership du 21ème siècle … véritables
exhausteurs pour le management agile de vos activités. Vous verrez par vous-même s'ils
sont à consommer avec modération ou pas...
Laurent SARRAZIN
Rupture(21 est le cabinet de
coaching d’organisations agiles
du Groupe ZENIKA, co-créé et
dirigé par Laurent SARRAZIN,
coach et leader de transitions
agiles depuis de longues
années.

5. P.5
•How can we measure team performance?
•How can we decide on salaries and bonuses?
•How can we define job titles and career paths?
•How can we replace performance appraisals?
•How can we motivate our workers?
•How can we change the organization’s culture?
GRATUIT

6. P.6
Qu’est ce qui nous amène ici ??

7. Une affaire de tous (sociétal)

8. P.8© Sergey Nivens - Fotolia.com
Fin de Cycle
pour les systèmes prédictifs …

9. P.9

10. P.10
Pour accueillir la complexité externe, utilisons la
complexité interne
= nos cerveaux connectés
l’agilité
+ le management 3.0
+ le management libérateur
+ systémique + …

11. P.11
Enjeux & Défis pour leaders du 21ème siècle

12. http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
Nous
partons
plutôt de là
L’agilité est
plutôt ici
Pas si simple l’héritage…

13. P.13
Barrières

14. P.14
Freins

15. 15
Dilemme d’une nouvelle danse ?

16. P.16
http://qualityswdev.com/2013/08/20/lean-startup-distilled/
Allons voir ailleurs que dans l’IT ..

17. P.17

18. P.18
Comment ?
Pourquoi ?
Pour Quoi ?
Les entreprises libérées

19. P.19
http://liberteetcie.com/2014/08/lancement-dune-communaute-auto-organisee-lentreprise-liberee/

20. 20
La Navy !

21. P.21
Evolutionary-Teal Model
 Evolutionnary Purpose
 Wholeness
 Self-Management

22. P.22
http://www.business-digest.eu/fr/2013/03/19/comment-developper-un-conscious-capitalism/
Partager un objectif élevé
Les entreprises qui voient au-delà de la maximisation des profits sont dix
fois plus performantes. Et pour cause, lorsqu’une firme échoue à définir
clairement sa mission, elle restreint l’engagement et la loyauté de ses
parties prenantes. En revanche, si les collaborateurs, les clients, les
fournisseurs et la communauté ont le sentiment d’être utiles et de
participer à un projet commun et constructif, les chances qu’ils
s’investissent activement dans l’essor de l’entreprise sont décuplées.
S’engager pour ses parties prenantes
« Chaque partie prenante est à la fois un moyen et une fin, à la
fois un instrument créateur de valeur et son bénéficiaire »,
expliquent John Mackey and Raj Sisodia. Une firme « consciente »
ne cherche pas comment mieux répartir les profits entre ses
stakeholders, mais à créer plus de valeur pour chacun d’eux.
Aligner leadership, management et culture
L’objectif d’un management « conscient » est de créer, maintenir
et renforcer un environnement dans lequel chaque employé garde
sa motivation. Il est caractérisé par la décentralisation de la prise
de décision et la responsabilisation individuelle. Objectif :
favoriser une culture d’entreprise dans laquelle les collaborateurs
sont responsables et loyaux envers l’entreprise.

23. 23
 Nouvelles compétences

24. P.24
Un modèle : le Management 3.0

25. P.25
Leadership agile
 Fixer le cadre
 Laisser l’équipe décider
 « Carburer »
à la motivation intrinsèque

26. 26
« La motivation intrinsèque, c’est
ce qui fait que le but est dans le
chemin.
La récompense est dans l’activité
elle-même.
La motivation intrinsèque
s’oppose à l’extrinsèque qui
repose sur l’attente d’une
récompense en échange de
l’action.
L’intrinsèque suppose de choisir
ce que l’on fait. »
Motivation intrinsèque vs extrinsèque

27. Moving Motivators
UK FR
Curiosity Curiosité
Honor Loyauté
Acceptance Reconnaissance
Mastery /
Competence
Maîtrise, Excellence
Power Pouvoir, Influence
Freedom Liberté,
Indépendance,
Autonomie
Relatedness /
Social Contact
Relations sociales
Order Ordre
Goal/purpose But/Sens
Status Statut

28. 27 juin 2013 P.28C1 | FORUM MANAGERS SIOP

29. P.29
•How can we measure team performance?
•How can we decide on salaries and bonuses?
•How can we define job titles and career paths?
•How can we replace performance appraisals?
•How can we motivate our workers?
•How can we change the organization’s culture?
GRATUIT

30. 30
1.CONTEXTE
2.OBSERVATION
3.SENTIMENT
4.BESOIN / VALEUR
5.DEMANDE
#WORKOUT
FEEDBACK WRAP

31. OKR
31

32. #WORKOUT
IMPROVEMENT DIALOGUES

33. P.33
Le Coaching Bref, orienté solution

34. 34
Construire sur vos forces

35. P.35
Grimper l’échelle (+1)

36. P.36
Goûter au Coaching Bref

37. 37
Se faciliter la vie

38. P.38
Intégrer la Facilitation Ludique

39. P.39
Adopter Coaching & Facilitation

40. Pour y aller …
Le Véhicule
«Rupture Douce ©»

41. P.41
Connecter les énergies

42. P.42
Shiatsu vs Osthéo

43. P.43
Emergence

44. Beyond Tools and Processes
 Co-Elaborate, with Playfull
Facilitation
Co-Elaborer

45. P.45
Laurent SARRAZIN © 2014Systémique

46. P.46
Polliniser avec les Safaris

47. Rendre Publique (Foires Agiles)

48. P.48
www.rupture-douce-le-livre.fr

49. P.49
Bon Voyage ;)

50. P.50
ATELIER SOLUTION FOCUS 10’:
Faites l’expérience de la nature et de la structure
d’une conversation Solution Focus.
A coache B en 10mn en suivant le protocole de conversation suivant:
1. Qu’espères-tu de mieux pour toi-même (identifiez un espoir, un futur désiré) ?
2. Suppose que [tu parviennes à satisfaire ce vœu] qu’est-ce qui est différent ?
- Quoi d’autre ? [2 fois]
- Qui d’autre voit quelles différences ?
3. Sur une échelle de 1 à 10, 10 étant [formuler avec l’atteinte de l’objectif de la
personne]
- Où te situes-tu actuellement ?
- Qu’est-ce qui fait que tu sois déjà à ce niveau ?
4. Qu’est-ce qui serait différent si tu étais un cran plus haut (+1 sur l’échelle)?
- Quoi d’autre ? [2 fois]
- Qui d’autre voit quelles différences si tu avais fait +1 sur l’échelle?
- Quelles actions te vois-tu faire pour faire ce +1 ?
5. Qu’est-ce qui te donne confiance pour faire ce +1 ?
- Quoi d’autre ? [2 fois]
6. Dès demain, quels sont les 2 premières actions que tu vas faire pour amorcer ce +1 ?

51. P.51
(comin’ soon … j’explore)

52. P.52
1. aligning the interests of all stakeholder groups (customers,
employees, partners, investors, and society) rather than
seeking profit optimization
2. below-average executive compensation
3. open-door policies
4. employee compensation and benefits are above average for
their industry
5. above-average employee training
6. empower employees to satisfy customers
7. hire employees who are passionate about the company’s
purpose
8. humanize customer and employee experiences
9. enjoy below-average marketing costs
10.honor the spirit as well as the letter of laws
11.focus on corporate culture as a competitive advantage
12.are often innovative in their industries

53. P.53
Frédéric LALOUX  Evolutionary-Teal model (ET model)
• A commitment to an evolutionary purpose –
collaborating with their people to unfold a future
grounded in a shared purpose rather than trying to
manage the pursuit of a predicted future;
• An emphasis on wholeness – an invitation for the ‘whole
person’ to participate, a workplace where each person’s
‘emotional, intuitive and spiritual parts’ are welcome
and respected and where the adoption of ‘social masks’
becomes irrelevant and therefore unnecessary;
• A preference for self-management – replacing the
constraints of traditional hierarchical and consensus
control systems with agile self-organising systems that
are enabled by [collaborative] peer relationships.
http://www.congruenceframework.com/unfolding-future-together-mindful-pathway-congruence/