▬▬▬▬▬▬▬▬▬ MERCREDI SINGULIER ▬▬▬▬▬▬▬▬▬
Prochain Mercredi Singulier : Entreprises libérées, holocracy, nouvelles formes d'organisation... De quoi parle-t-on ? D'une nouvelle mode de management ou d'une dynamique de transformation inévitable liée aux attentes des nouvelles générations ? Quelles sont les bonnes idées à prendre et les écueils ?
Entreprises libérées, holocracy, nouvelles formes d'organisation... De quoi parle-t-on ? D'une nouvelle mode de management ou d'une dynamique de transformation inévitable liée aux attentes des nouvelles générations ? Quelles sont les bonnes idées à prendre et les écueils ?
Comme le disent, entre autres, Jeremy RIFKIN et Marc HALEVY, nous vivons une vraie révolution industrielle qui va bouleverser nos organisations et nos modes de management.
Découvrez ces entrepreneurs qui ont innové radicalement en libérant les salariés du poids inutile des managers-contrôleurs : FAVI, POULT, LIPPI en France, HARLEY-DAVIDSON, ZAPPOS aux USA.
2015-Bernier Belleau Angles forts de la gestion du changementPMI Lévis-Québec
Bernier Belleau Angles forts de la gestion du changement
Les facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changement Le niveau de maturité; L’envergure des changements; Les modalités de gestion et de fonctionnement. Modes deModes deModes deModes de gestion et degestion et degestion et degestion et de fonctionnementfonctionnementfonctionnementfonctionnement MaturitéMaturitéMaturitéMaturité EnvergureEnvergureEnvergureEnvergure Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité : Niveau 1Niveau 1Niveau 1Niveau 1 Niveau 2Niveau 2Niveau 2Niveau 2 Niveau 3Niveau 3Niveau 3Niveau 3 Niveau 4Niveau 4Niveau 4Niveau 4 Modalités de gestionModalités de gestionModalités de gestionModalités de gestion Modalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnement Envergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services de mission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administration Conclusion Les leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changement
Depuis 2003 La Compagnie du Changement a réalisé plus de 100 missions d'accompagnement de dirigeants et d'entreprises dans des phases de transformation
Voici quelques enseignements que nous avons tiré sur la conduite du changement et que nous souhaitons partagé
Ces thématiques deviennent importantes. Mais quels principes sont à la base des ces expressions. Et surtout que va gagner l'organisation. Toutes ses questions sont au coeur des managers.
Entreprises libérées, holocracy, nouvelles formes d'organisation... De quoi parle-t-on ? D'une nouvelle mode de management ou d'une dynamique de transformation inévitable liée aux attentes des nouvelles générations ? Quelles sont les bonnes idées à prendre et les écueils ?
Comme le disent, entre autres, Jeremy RIFKIN et Marc HALEVY, nous vivons une vraie révolution industrielle qui va bouleverser nos organisations et nos modes de management.
Découvrez ces entrepreneurs qui ont innové radicalement en libérant les salariés du poids inutile des managers-contrôleurs : FAVI, POULT, LIPPI en France, HARLEY-DAVIDSON, ZAPPOS aux USA.
2015-Bernier Belleau Angles forts de la gestion du changementPMI Lévis-Québec
Bernier Belleau Angles forts de la gestion du changement
Les facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changement Le niveau de maturité; L’envergure des changements; Les modalités de gestion et de fonctionnement. Modes deModes deModes deModes de gestion et degestion et degestion et degestion et de fonctionnementfonctionnementfonctionnementfonctionnement MaturitéMaturitéMaturitéMaturité EnvergureEnvergureEnvergureEnvergure Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité : Niveau 1Niveau 1Niveau 1Niveau 1 Niveau 2Niveau 2Niveau 2Niveau 2 Niveau 3Niveau 3Niveau 3Niveau 3 Niveau 4Niveau 4Niveau 4Niveau 4 Modalités de gestionModalités de gestionModalités de gestionModalités de gestion Modalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnement Envergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services de mission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administration Conclusion Les leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changement
Depuis 2003 La Compagnie du Changement a réalisé plus de 100 missions d'accompagnement de dirigeants et d'entreprises dans des phases de transformation
Voici quelques enseignements que nous avons tiré sur la conduite du changement et que nous souhaitons partagé
Ces thématiques deviennent importantes. Mais quels principes sont à la base des ces expressions. Et surtout que va gagner l'organisation. Toutes ses questions sont au coeur des managers.
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
Comment faire évoluer nos organisations du travail pour qu'elles replacent l'humain au coeur de leurs stratégies, de leurs organisations. Comment retrouve le bonheur au travail ?
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Agilité des organisations, préservation des équipes, comment adapter le management dans les 2 ans à venir dans une logique de valorisation du capital humain...
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
Comment faire évoluer nos organisations du travail pour qu'elles replacent l'humain au coeur de leurs stratégies, de leurs organisations. Comment retrouve le bonheur au travail ?
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Agilité des organisations, préservation des équipes, comment adapter le management dans les 2 ans à venir dans une logique de valorisation du capital humain...
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
Effectuation : Hello Mentor (étude de cas, 2013)Carine Baillie
Etude d'un cas de création d'entreprise : HelloMentor. Présentation réalisée dans le contexte du MOOC « Effectuation : l’entrepreneuriat pour tous » de l'EM Lyon Business School, par Philippe Silberzahn.
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...CommonsSense
Depuis 5 ans, la communauté MakeSense met l’innovation et l’intelligence collective au service de l’impact. Citoyens, entrepreneurs sociaux et organisations engagées y inventent et bousculent la façon dont nous collaborons, innovons, faisons du business et contribuons à la construction d’une société plus durable et inclusive. Pour partager et confronter ces apprentissages avec vous, nous lançons donc le SenseLab !
Le SenseLab ? C'est un format d'événement en petit comité réunissant des professionnels de notre écosystème, pour échanger défis et bonnes pratiques sur un sujet précis de bon matin.
Au menu de chaque petit-déj SenseLab : exploration collective d’un défi commun, présentation de solutions et d’initiatives innovantes, post-its et networking.
Retrouvez ici le compte rendu de notre édition du 25 avril autour de l'intrapreneuriat. Envie d'en discuter ? Contactez-nous !
La prochaine édition aura lieu le 4 juillet sur le thème "Pimp my séminaire : quels formats innovants pour un “effet séminaire” durable dans vos équipes ?" >> Inscriptions obligatoires à senselab@makesense.org
1. 14/11/2018
1
Mercredi singulier - 14 novembre 2018
Pauline Dumontier, Déléguée Générale du
Réseau Canopée, Enseignante à Sciences Po
Libérer l’entreprise,
une utopie ?
Sommaire
I. Quels changements de
paradigme ?
II. Pourquoi et comment s’y
prendre ?
3. 14/11/2018
3
Changements de paradigmes
► Faire confiance aux collaborateurs
► Faire confiance au collectif
► Remettre l’égo à sa place
Faire confiance aux collaborateurs
► Se libérer de ses représentations négatives
► Se libérer des outils de contrôles
► Libérer le temps de travail
► Arrêter de chercher à motiver les salariés
► Libérer les contributions des collaborateurs
4. 14/11/2018
4
Se libérer des représentations -
Les mécanismes de contrôle reposent sur
une vision pessimiste des collaborateurs :
Feignants
Pas autonomes
Pas dignes de confiance
Incapables d’avoir une vision
Intéressés que par l’argent
Se libérer des outils de contrôle
Arrêtons de prévenir les 3% de déviants
au détriment des 97%
Les outils de contrôles entraînent :
- des contournements
- du stress
- de la démotivation
Passer d’un cercle vicieux à un cercle
vertueux : Contrôle Confiance
5. 14/11/2018
5
Libérer le temps de travail
Laisser + de liberté aux collaborateurs pour
déterminer quand et où ils travaillent
► Suppression des pointeuses
► Auto-organisation des équipes
pour les pauses et les congés
► Favoriser le télétravail
Où : au domicile ou en
espace de co-working
Quand : ponctuel (déplacements,
intempéries, contraintes…)
régulier (3j max/sem ?)
Libérer le temps de travail
► Certaines entreprises permettent
de dédier 1j/semaine à d’autres
projets (perso, asso)
6. 14/11/2018
6
Arrêter de chercher à motiver ses
salariés
Les vraies sources de motivation ne sont pas
financières :
- Sens / Utilité
- Reconnaissance
Remise en cause des primes d’objectifs
Nouvelles modalités d’évaluation des
collaborateurs (360…)
Libérer les contributions
► Reconnaître et encourager les initiatives
individuelles
► Ne pas figer les tâches des
collaborateurs dans des fiches de poste
► Faire des appels à contribution
(volontariat) pour des groupes de travail
transversaux, réguliers ou temporaires
7. 14/11/2018
7
Faire confiance aux collaborateurs
Exemple de FAVI
Faire confiance au collectif
► Croire en l’intelligence collective
► Construire une raison d’être évolutive
► Libérer la diffusion de l’information
► Revoir les processus de prises de décisions
► Se libérer des procédures
8. 14/11/2018
8
Croire en l’intelligence collective
1+1>2
Différentes formes d’intelligences
(rationnelle, créative, relationnelle…)
Complémentarité des points de vue
(métiers, personnalité optimiste/qui
perçoit les risques)
Seul on va + vite, ensemble on va + loin
Construire une raison d’être évolutive
► Partager la vision de l’entreprise : la
majorité des collaborateurs doivent connaître la
raison d’être de l’entreprise (Why)
9. 14/11/2018
9
► Partager la vision de l’entreprise : la
majorité des collaborateurs doivent connaître la
raison d’être de l’entreprise (Why)
► Meilleure manière de la partager : la définir
de manière collaborative
Construire une raison d’être évolutive
Exemple d’Egis
Définition des 4 règles d’or lors d’un séminaire
à 1000 personnes :
- Mieux servir le client
- Tout ce qui ne sert pas à ça ne sert à rien
- L’égo des managers disparaît devant l’intérêt
de l’entreprise
- Transparence totale
Construire une raison d’être évolutive
10. 14/11/2018
10
Imaginons que nous fassions du vélo comme l’on gère une entreprise
classique
► S’adapter plus que planifier
Construire une raison d’être évolutive
Libérer l’information
► L’information = pouvoir
Aujourd’hui les organisations pâtissent des
pratiques de rétention d’information
Il faut diffuser + largement.
► Donner accès aux enjeux stratégiques et au
tableau de bord (CR Codir, indicateurs de
résultats…) pour faciliter l’autogestion
► Etre le + transparent possible
11. 14/11/2018
11
Revoir les processus de prise de
décisions
► Appliquer le principe de subsidiarité = les
décisions doivent être prises au niveau le + bas
Ce qui invite à redescendre les axes suivants :
- Gestion du budget
- Achat du matériel
- Organisation du travail
- Recrutement
Revoir les processus de prise de
décisions
► Appliquer le principe de subsidiarité = les
décisions doivent être prises au niveau le + bas
Limites : Domaines de compétences (prise en
compte des externalités)
Economie d’échelle
12. 14/11/2018
12
Revoir les processus de prise de
décisions
Pratiques innovantes
► La sollicitation d’avis : la personne qui prend
la décision a pour seule obligation de demander
l’avis de toutes les personnes concernées et
compétentes
► La gestion par consentement : toute
proposition est acceptée s’il n’y a pas
d’objection majeure
Repenser les process
► Se libérer des procédures
L’excès de procédures génère de la rigidité, du
contrôle… sans valeur ajoutée.
Se limiter aux procédures réglementaires
Intégrer aux maximum les procédures dans les
outils informatiques
13. 14/11/2018
13
► Privilégier la constitution d’équipes en
petites entités, pour permettre aux
collaborateurs mieux maîtriser les process
► Réduire les fonctions supports, les
positionner comme des consultants internes
Repenser les process
Exemple de Buurtzorg
Infirmiers indépendants organisés en équipes
de 12 personnes
Repenser les process
14. 14/11/2018
14
Remettre l’égo à sa place
► Renoncer aux symboles de pouvoir
► Renoncer aux chefs ?
► Apprendre à lâcher prise
► Inviter les collaborateurs à + d’authenticité
► Mettre en place un cadre bienveillant
Renoncer aux symboles de pouvoir
► Renoncer aux symboles de pouvoir
Ex Grand bureau
Belle voiture
Place de parking réservée
Secrétaire attitrée
Intitulés des postes
Leur redonner du sens
15. 14/11/2018
15
Renoncer aux chefs ?
► Les entreprises libérées peuvent être
conduites à supprimer des fonctions
d’encadrement, mais pas nécessairement
► Les managers doivent changer de rôle,
passer de « chef » à « coach ».
► Il y a des leaders, qui sont cooptés par les
équipes, sur la base de compétences
relationnelles et managériales
Apprendre à lâcher prise
►Passer du « pouvoir sur »
au « pouvoir de »
► Si le modèle de l’entreprise libérée séduit
beaucoup de dirigeants, combien sont prêts à
lâcher prise, renoncer à leurs pouvoirs ?
Cela suppose un travail sur soi
16. 14/11/2018
16
Inciter à + d’authenticité
► Nous passons trop de temps au travail pour
jouer un rôle
Pratique : des « tours de météo » pour
démarrer une réunion
► Afficher d’autres aspects de leur personnalité
peut générer de l’innovation
Préalable à l’authenticité : cadre bienveillant
Garantir un cadre bienveillant
► Définir un cadre bienveillant
► Formations en Communication Non Violente
► Mettre en place un process de gestion des
conflits (avec par exemple un médiateur
interne formé en CNV)
► Bonne pratique : encourager régulièrement
les témoignages de reconnaissance entre
collaborateurs
17. 14/11/2018
17
II. Pourquoi et comment s’y prendre ?
Libérer l’entreprise,
une utopie ?
Le constat : des salariés désengagés
10% de salariés engagés
2/3 désengagés
1/4 désengagés actifs
18. 14/11/2018
18
Le constat : des cadres surmenés
Le constat : un modèle en crise
Augmentation du stress au travail
Manque d’agilité des entreprises
Une nouvelle génération allergique à
l’autorité hiérarchique pyramidale
19. 14/11/2018
19
Quels intérêts à y aller ?
Les entreprises « libérées » sont :
+ performantes (salariés +heureux &
+impliqués = salariés +productifs)
+ agiles
+ innovantes
+ résilientes
Pas de manuel clés en main
► Pas de recette miracle, cela dépend du
contexte économique
culture d’entreprise
climat social
► L’engagement dans des démarches RSE
(prise en compte des parties prenantes,
politique de qualité de vie au travail…)
constitue une bonne base + de transparence
+ de collaboratif
20. 14/11/2018
20
Quelques conseils
► La démarche doit être portée par le DG et
soutenue par les administrateurs
► Ne pas s’annoncer « Entreprise libérée »
(frustration garantie)
► Donner l’exemple (réorganisation,
renoncement au symbole de pouvoir…)
► La 1ère étape forte est souvent la définition
collaborative du projet d’entreprise
Quelques conseils / équipes
► Ces méthodes ne conviennent pas à tous :
1/3 qui n’attendaient que ça
1/3 qu’il faut accompagner
1/3 à qui ça ne convient pas
► Importance des « first followers »
21. 14/11/2018
21
Quelques conseils / équipes
► Responsabiliser davantage les collaborateurs
suppose : du temps / accompagner une montée
en compétences / faire confiance
► Accompagner les managers, qui sont les +
bousculés
► Accompagner les départs éventuels
► Recruter sur la base de savoirs-êtres plus
que sur des savoirs-faires
L’holacratie (holacracy)
= Méthode pour transformer l’entreprise vers
plus d’agilité
Structuration des réunions :
▪ Stratégie Semestrielles
▪ Gouvernance (rôles, tensions) Mensuelles
▪ Opérationnel « triage » Régulières
(prochaine actions)
23. 14/11/2018
23
L’holacratie
Création de « cercles »
Remplacement des
relations de managers
par des « liens » entre
cercles
Pour aller plus loin
Frédéric LALOUX
www.youtube.com/watch?v=NZKqPoQiaDE
24. 14/11/2018
24
Laloux : vers l’entreprise Opale
Autogouvernance
Plénitude
Raison d’être évolutive
OPALE
Pour aller plus loin
Isaac GETZ
www.youtube.com/watch?v=9oZUMzQDaw8
25. 14/11/2018
25
Pour aller plus loin
Autres sources
Laissez moi votre mail !!!!!
Pour aller plus loin
Exemples d’entreprises inspirantes
FR
US
autre