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DU MÊME AUTEUR
L’essentiel du tableau de bord, 4e
édition, 2013.
Les nouveaux tableaux de bord des managers, 6e
édition, 2013.
Le Code de la propriété intellectuelle du 1er
juillet 1992 interdit en
effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’en-
seignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2009, 2011, 2013
ISBN: 978-2-212-55798-5
Alain Fernandez
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©GroupeEyrolles
XIII
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Manager un projet:
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saire mais elle est loin d’être suffisante. En tout cas, il ne suffit pas
de veiller à son application scrupuleuse pour accéder immanquable-
ment aux objectifs convoités. Les échecs ne sont malheureusement
pas exclusivement liés à des écarts de règles. Avec des délais toujours
plus courts, des budgets limités, une innovation permanente, l’uti-
lisation de technologies trop jeunes ou encore le rapprochement de
compétences multidisciplinaires provenant de différents horizons, les
projets actuels sont d’une tout autre complexité et se satisfont fort peu
de démarches rationalisant à l’extrême.
On sait aujourd’hui qu’un projet d’entreprise ne se traite pas sans un
minimum de précautions. Avant de se lancer, il faut en effet procéder
à un travail de préparation conséquent pour préciser concrètement
les objectifs, mettre en place une organisation efficace, s’assurer de la
disponibilité des compétences et vérifier la faisabilité selon les délai et
Le chef de projet efficace
©GroupeEyrolles
XIV
budget impartis. Autant de conditions incontournables pour conduire
les projets actuels. Pourtant, la réussite des projets, non pas celle qui se
limite à une recette signée avec les réserves d’usage, mais la vraie, celle
qui se voit lorsque la rentabilité prévue est au rendez-vous, dépend de
quelque chose d’autre. Cette autre chose, impalpable par définition,
c’est peut-être bien le «bon sens» qui caractérise les managers qui
réussissent. Il faut en effet disposer d’une bonne dose de bon sens
pour ajuster au mieux le déroulement du projet et garder en ligne de
mire les objectifs de rentabilité initialement prévus, tout en évitant les
pièges, risques et menaces qui ne manqueront pas d’émailler la route.
Mais, pour exercer son bon sens en toute lucidité, encore faut-il
disposer de repères solides et d’une vision globale de la question. Bâtir
et maintenir tout au long du projet un référentiel de valeur tradui-
sant la perception de la réussite au sens de toutes les parties prenantes
est un fondamental. Il est en effet temps de modérer la suprématie
des délais et du budget comme seuls critères de référence, comme
le préconisent encore certaines démarches pour le moins dépassées.
Cette focalisation exclusive sur les délais et les budgets transforme
fatalement le manager en obsédé du planning et en véritable contrô-
leur des temps et des coûts, digne héritier du time and cost clerk de
l’organisation scientifique. S’il ne remplit pas sa fonction de création
de valeur, que le projet soit ou non terminé dans les temps et au coût
prévus importe peu!
Faire preuve de bon sens, en substance, c’est prendre conscience que le
facteur humain fait toute la différence. C’est bien là le principal reproche
que l’on peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils
sont trop instrumentalisés, et le facteur humain a été oublié. Seuls le
choix de la méthode, l’exécution des procédures et le suivi des temps
et des dépenses sont considérés comme dignes d’intérêt. Les femmes
et les hommes ne sont perçus qu’en terme de compétences, c’est-à-dire
comme des instruments de production. Pourtant, il n’est guère besoin
de se livrer à de longues explications pour prendre conscience que
l’humain est présent dans toutes les phases du processus. Ce sont bien
des hommes qui décident de la portée et de l’enveloppe budgétaire du
projet, ce sont encore des hommes qui le réalisent, et ce sont toujours
des hommes qui utiliseront au final le système, une fois celui-ci déployé.
Toutes les décisions sont prises par des femmes et des hommes dont la
rationalité est influencée par leurs sensations, leurs émotions et leurs
Introduction – Manager un projet: une affaire de «bon sens»
©GroupeEyrolles
XV
ambitions. Comment espérer réussir un projet d’entreprise si l’on prend
un soin méticuleux à le déshumaniser sous une couche d’instruments
formalisés ?
Les chefs de projet chevronnés ont bien compris que la solution n’était
sûrement pas de se cacher derrière des règles et des batteries d’outils,
aussi sophistiqués soient-ils. Ils préfèrent au contraire accorder une
place de choix aux femmes et aux hommes impliqués directement ou
indirectement dans le projet pour résoudre l’énigme de la complexité.
Un projet, ce n’est pas uniquement des plannings, des tableaux de
bord et des comptes rendus de réunions. Un projet, c’est avant tout
des échanges et des discussions, des accords en toute intelligence et
des négociations plus ardues, de la réflexion en équipe et des prises
de décision difficiles, des conflits parfois, mais aussi des moments
de réjouissance. Un avancement bien maîtrisé, une bonne idée enfin
trouvée pour résoudre un problème bloquant, ou ne serait-ce qu’un
bon mot qui détend l’atmosphère d’une réunion trop tendue, suscitent
des instants d’allégresse, qui, à eux seuls, justifient que nous soyons si
nombreux à prendre plaisir à exercer ce métier passionnant.
Nous étudierons au cours de ce livre comment bâtir une capacité de
conduite de projets dynamisant le bon sens et la coopération active,
seule recette efficace pour piloter un projet en univers complexe.
La démarche de «bon sens» que je vous propose au fil de ces pages
synthétise les résultats d’une enquête conduite auprès d’une soixantaine
de chefs de projet, managers et dirigeants, tous expérimentés et n’ayant
pas peur d’aborder franchement ce thème. Après un court préambule
et un bref rappel sur le déroulement d’un projet d’entreprise, nous nous
attarderons un instant, afin que nous soyons bien en phase, sur les sept
principales compétences d’un chef de projet efficace. Ensuite, profitant
des résultats de l’enquête de terrain, nous étudierons les douze bonnes
pratiques de bon sens qui font la différence. La démarche est structurée
selon quatre axes principaux d’intervention:
maîtriser l’organisation du projet;
dynamiser la coopération étendue;
développer les outils d’assistance à l’anticipation;
faciliter l’intégration, accompagner le changement.
Le chef de projet efficace
©GroupeEyrolles
XVI
Cette démarche développe les douze pratiques de bon sens essentielles
pour réussir les projets d’entreprise.
Synthèse, pour faire vite
Quoi ?
Cetouvrageexposeetdétailleunedémarched’efficacitépourallerau-delà
des simples outils et méthodes procédurales qui ne suffisent guère pour
achever un projet, en parfait accord avec les attentes du client et de toutes
les parties prenantes dans le délai voulu et au coût prévu.
Pourquoi ?
Les statistiques de taux d’échec des projets ne sont pas une légende.
Selon le Standish Group, moins d’un tiers des projets technologiques
d’entreprise sont achevés avec succès. Si l’utilisation des méthodes et
des référentiels est indispensable, elle n’est pas suffisante. Il faut donc
aller au-delà des méthodes et des référentiels, et adopter des principes
de bon sens. Ils sont fondamentaux pour un management centré sur
l'humain, acteur du projet.
Pour qui ?
Tout manager en charge de la réalisation d’un projet d’entreprise,
souhaitant réaliser sa tâche en vrai professionnel, est concerné par
cette démarche. Le livre s’adresse autant aux chefs de projet déjà expé-
rimentés qu’aux débutant. Les premiers profiteront de cette lecture
pour affûter leurs propres outils ; les secondes trouveront matière à
forger leurs propres pratiques.
Où ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les
services publics et les collectivités territoriales, comme toutes les orga-
nisations souhaitant mettre en œuvre un projet stratégique de portée
technologique et organisationnelle, sont concernés par cette étude.
Introduction – Manager un projet: une affaire de «bon sens»
©GroupeEyrolles
XVII
Comment ?
La démarche, structurée selon quatre axes principaux d’interven-
tion, développe les douze bonnes pratiques pour réussir les projets
complexes. Outils, témoignages de professionnels confirmés et recom-
mandations illustrent la démarche. Cette cinquième édition profite
des retours d’expérience des précédentes publications, et renforce
l’accent sur l’efficacité professionnelle du manager.
Combien ?
Il n’y a rien à acheter sinon cet ouvrage. Il faut juste prendre le temps
de le lire soigneusement et faire siennes la démarche et les recomman-
dations de bon sens, en écho avec sa propre expérience.
Nouveauté de la cinquième édition
Il est désormais évident que la réussite des projets d’entreprise,
complexes par définition, repose essentiellement sur un mode de
management privilégiant le facteur humain. Ce thème est au centre
de l’étude depuis la toute première édition de ce livre. Profitant des
retours d’expérience des utilisateurs de la démarche, cette nouvelle
édition adopte une présentation plus didactique afin que cet ouvrage
puisse être utilisé comme un guide d’auto-formation. Chacune des
douze pratiques a été révisée et complétée, le cas échéant, afin de mieux
en faciliter la compréhension et l’assimilation. Un nouveau chapitre
introductif à la démarche met l’accent sur les sept compétences indis-
pensables d’un chef de projet efficace d’aujourd’hui. Les modes de
conduite de projet ont en effet radicalement changé. À juste titre, les
entreprises sont bien plus exigeantes sur la question des retours sur
investissement et ne se satisfont plus de solutions standards « prépac-
kagées », comme ce fut couramment le cas lors de la décennie passée.
Seul un mode de conduite coopératif permet de bâtir des solutions
rigoureusement adaptées au besoin et rapidement opérationnelles.
Insérer IMAGE QRCODE c.png
Le chef de projet efficace
©GroupeEyrolles
XVIII
En complément, chacun des chapitres de cet ouvrage est associé à une
page Web spécifique du site www.chef-de-projet.org.
Pour accéder à cette page, il suffit de flasher le code-barres QRcode avec
votre téléphone mobile ou de saisir dans votre navigateur le raccourci
indiqué, du type http://tb2.eu/c10. Sur chacune de ces pages Web,
vous trouverez des informations pratiques, des mises à jour, des liens
complémentaires et des références d’ouvrages. L’usage des codes-barres
QRcode est aussi expliqué à l’adresse http://tb2.eu/qr »
Descriptif des icônes
Pour vous aider à repérer facilement un certain nombre d’informa-
tions importantes, nous avons créé une série de rubriques correspon-
dant à des icônes précises. En voici la description:
Cette rubrique, «Truc de pro», correspond à des conseils
professionnels de l’auteur à destination des lecteurs.
Cette rubrique, «Remarque», permet à l’auteur d’expli-
citer un propos, de mettre en valeur une idée ou de donner
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en fin de partie; il s’agit d’une sorte de résumé des points
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Introduction chef de projet efficace

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  • 2. Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com DU MÊME AUTEUR L’essentiel du tableau de bord, 4e édition, 2013. Les nouveaux tableaux de bord des managers, 6e édition, 2013. Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’en- seignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2009, 2011, 2013 ISBN: 978-2-212-55798-5
  • 3. Alain Fernandez Le chef de projet efficace 12 bonnes pratiques pour un management humain 5e édition revue et augmentée
  • 4. ©GroupeEyrolles XIII Introduction Manager un projet: une affaire de «bon sens» Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix de la méthode et des outils utilisés, la question n’aurait pas fait long feu. La dramatique statistique comptabilisant les projets en échec se serait infléchie depuis fort longtemps. Une méthode est bien entendu néces- saire mais elle est loin d’être suffisante. En tout cas, il ne suffit pas de veiller à son application scrupuleuse pour accéder immanquable- ment aux objectifs convoités. Les échecs ne sont malheureusement pas exclusivement liés à des écarts de règles. Avec des délais toujours plus courts, des budgets limités, une innovation permanente, l’uti- lisation de technologies trop jeunes ou encore le rapprochement de compétences multidisciplinaires provenant de différents horizons, les projets actuels sont d’une tout autre complexité et se satisfont fort peu de démarches rationalisant à l’extrême. On sait aujourd’hui qu’un projet d’entreprise ne se traite pas sans un minimum de précautions. Avant de se lancer, il faut en effet procéder à un travail de préparation conséquent pour préciser concrètement les objectifs, mettre en place une organisation efficace, s’assurer de la disponibilité des compétences et vérifier la faisabilité selon les délai et
  • 5. Le chef de projet efficace ©GroupeEyrolles XIV budget impartis. Autant de conditions incontournables pour conduire les projets actuels. Pourtant, la réussite des projets, non pas celle qui se limite à une recette signée avec les réserves d’usage, mais la vraie, celle qui se voit lorsque la rentabilité prévue est au rendez-vous, dépend de quelque chose d’autre. Cette autre chose, impalpable par définition, c’est peut-être bien le «bon sens» qui caractérise les managers qui réussissent. Il faut en effet disposer d’une bonne dose de bon sens pour ajuster au mieux le déroulement du projet et garder en ligne de mire les objectifs de rentabilité initialement prévus, tout en évitant les pièges, risques et menaces qui ne manqueront pas d’émailler la route. Mais, pour exercer son bon sens en toute lucidité, encore faut-il disposer de repères solides et d’une vision globale de la question. Bâtir et maintenir tout au long du projet un référentiel de valeur tradui- sant la perception de la réussite au sens de toutes les parties prenantes est un fondamental. Il est en effet temps de modérer la suprématie des délais et du budget comme seuls critères de référence, comme le préconisent encore certaines démarches pour le moins dépassées. Cette focalisation exclusive sur les délais et les budgets transforme fatalement le manager en obsédé du planning et en véritable contrô- leur des temps et des coûts, digne héritier du time and cost clerk de l’organisation scientifique. S’il ne remplit pas sa fonction de création de valeur, que le projet soit ou non terminé dans les temps et au coût prévus importe peu! Faire preuve de bon sens, en substance, c’est prendre conscience que le facteur humain fait toute la différence. C’est bien là le principal reproche que l’on peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils sont trop instrumentalisés, et le facteur humain a été oublié. Seuls le choix de la méthode, l’exécution des procédures et le suivi des temps et des dépenses sont considérés comme dignes d’intérêt. Les femmes et les hommes ne sont perçus qu’en terme de compétences, c’est-à-dire comme des instruments de production. Pourtant, il n’est guère besoin de se livrer à de longues explications pour prendre conscience que l’humain est présent dans toutes les phases du processus. Ce sont bien des hommes qui décident de la portée et de l’enveloppe budgétaire du projet, ce sont encore des hommes qui le réalisent, et ce sont toujours des hommes qui utiliseront au final le système, une fois celui-ci déployé. Toutes les décisions sont prises par des femmes et des hommes dont la rationalité est influencée par leurs sensations, leurs émotions et leurs
  • 6. Introduction – Manager un projet: une affaire de «bon sens» ©GroupeEyrolles XV ambitions. Comment espérer réussir un projet d’entreprise si l’on prend un soin méticuleux à le déshumaniser sous une couche d’instruments formalisés ? Les chefs de projet chevronnés ont bien compris que la solution n’était sûrement pas de se cacher derrière des règles et des batteries d’outils, aussi sophistiqués soient-ils. Ils préfèrent au contraire accorder une place de choix aux femmes et aux hommes impliqués directement ou indirectement dans le projet pour résoudre l’énigme de la complexité. Un projet, ce n’est pas uniquement des plannings, des tableaux de bord et des comptes rendus de réunions. Un projet, c’est avant tout des échanges et des discussions, des accords en toute intelligence et des négociations plus ardues, de la réflexion en équipe et des prises de décision difficiles, des conflits parfois, mais aussi des moments de réjouissance. Un avancement bien maîtrisé, une bonne idée enfin trouvée pour résoudre un problème bloquant, ou ne serait-ce qu’un bon mot qui détend l’atmosphère d’une réunion trop tendue, suscitent des instants d’allégresse, qui, à eux seuls, justifient que nous soyons si nombreux à prendre plaisir à exercer ce métier passionnant. Nous étudierons au cours de ce livre comment bâtir une capacité de conduite de projets dynamisant le bon sens et la coopération active, seule recette efficace pour piloter un projet en univers complexe. La démarche de «bon sens» que je vous propose au fil de ces pages synthétise les résultats d’une enquête conduite auprès d’une soixantaine de chefs de projet, managers et dirigeants, tous expérimentés et n’ayant pas peur d’aborder franchement ce thème. Après un court préambule et un bref rappel sur le déroulement d’un projet d’entreprise, nous nous attarderons un instant, afin que nous soyons bien en phase, sur les sept principales compétences d’un chef de projet efficace. Ensuite, profitant des résultats de l’enquête de terrain, nous étudierons les douze bonnes pratiques de bon sens qui font la différence. La démarche est structurée selon quatre axes principaux d’intervention: maîtriser l’organisation du projet; dynamiser la coopération étendue; développer les outils d’assistance à l’anticipation; faciliter l’intégration, accompagner le changement.
  • 7. Le chef de projet efficace ©GroupeEyrolles XVI Cette démarche développe les douze pratiques de bon sens essentielles pour réussir les projets d’entreprise. Synthèse, pour faire vite Quoi ? Cetouvrageexposeetdétailleunedémarched’efficacitépourallerau-delà des simples outils et méthodes procédurales qui ne suffisent guère pour achever un projet, en parfait accord avec les attentes du client et de toutes les parties prenantes dans le délai voulu et au coût prévu. Pourquoi ? Les statistiques de taux d’échec des projets ne sont pas une légende. Selon le Standish Group, moins d’un tiers des projets technologiques d’entreprise sont achevés avec succès. Si l’utilisation des méthodes et des référentiels est indispensable, elle n’est pas suffisante. Il faut donc aller au-delà des méthodes et des référentiels, et adopter des principes de bon sens. Ils sont fondamentaux pour un management centré sur l'humain, acteur du projet. Pour qui ? Tout manager en charge de la réalisation d’un projet d’entreprise, souhaitant réaliser sa tâche en vrai professionnel, est concerné par cette démarche. Le livre s’adresse autant aux chefs de projet déjà expé- rimentés qu’aux débutant. Les premiers profiteront de cette lecture pour affûter leurs propres outils ; les secondes trouveront matière à forger leurs propres pratiques. Où ? Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les services publics et les collectivités territoriales, comme toutes les orga- nisations souhaitant mettre en œuvre un projet stratégique de portée technologique et organisationnelle, sont concernés par cette étude.
  • 8. Introduction – Manager un projet: une affaire de «bon sens» ©GroupeEyrolles XVII Comment ? La démarche, structurée selon quatre axes principaux d’interven- tion, développe les douze bonnes pratiques pour réussir les projets complexes. Outils, témoignages de professionnels confirmés et recom- mandations illustrent la démarche. Cette cinquième édition profite des retours d’expérience des précédentes publications, et renforce l’accent sur l’efficacité professionnelle du manager. Combien ? Il n’y a rien à acheter sinon cet ouvrage. Il faut juste prendre le temps de le lire soigneusement et faire siennes la démarche et les recomman- dations de bon sens, en écho avec sa propre expérience. Nouveauté de la cinquième édition Il est désormais évident que la réussite des projets d’entreprise, complexes par définition, repose essentiellement sur un mode de management privilégiant le facteur humain. Ce thème est au centre de l’étude depuis la toute première édition de ce livre. Profitant des retours d’expérience des utilisateurs de la démarche, cette nouvelle édition adopte une présentation plus didactique afin que cet ouvrage puisse être utilisé comme un guide d’auto-formation. Chacune des douze pratiques a été révisée et complétée, le cas échéant, afin de mieux en faciliter la compréhension et l’assimilation. Un nouveau chapitre introductif à la démarche met l’accent sur les sept compétences indis- pensables d’un chef de projet efficace d’aujourd’hui. Les modes de conduite de projet ont en effet radicalement changé. À juste titre, les entreprises sont bien plus exigeantes sur la question des retours sur investissement et ne se satisfont plus de solutions standards « prépac- kagées », comme ce fut couramment le cas lors de la décennie passée. Seul un mode de conduite coopératif permet de bâtir des solutions rigoureusement adaptées au besoin et rapidement opérationnelles. Insérer IMAGE QRCODE c.png
  • 9. Le chef de projet efficace ©GroupeEyrolles XVIII En complément, chacun des chapitres de cet ouvrage est associé à une page Web spécifique du site www.chef-de-projet.org. Pour accéder à cette page, il suffit de flasher le code-barres QRcode avec votre téléphone mobile ou de saisir dans votre navigateur le raccourci indiqué, du type http://tb2.eu/c10. Sur chacune de ces pages Web, vous trouverez des informations pratiques, des mises à jour, des liens complémentaires et des références d’ouvrages. L’usage des codes-barres QRcode est aussi expliqué à l’adresse http://tb2.eu/qr » Descriptif des icônes Pour vous aider à repérer facilement un certain nombre d’informa- tions importantes, nous avons créé une série de rubriques correspon- dant à des icônes précises. En voici la description: Cette rubrique, «Truc de pro», correspond à des conseils professionnels de l’auteur à destination des lecteurs. Cette rubrique, «Remarque», permet à l’auteur d’expli- citer un propos, de mettre en valeur une idée ou de donner des conseils pratiques. Cette rubrique, «À retenir», met en valeur des idées clés en fin de partie; il s’agit d’une sorte de résumé des points développés.