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24/09/2015
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LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES
AGENDA
1. Délégation MGP | Projet Borealis
2. Les pratiques observées
3. La relève
24/09/2015
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DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS
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LA CULTURE SCANDINAVE
Collaboration
Ouverture
Participation
Démocratie
Qualité
Engagement
Transparence
24/09/2015
3
CONSTATS
1. De simples activités sont
souvent gérées comme des
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2. Processus administratifs et
décisionnels ne reflètent pas le
niveau de complexité des
activités à réaliser.
“Don’t name everything a project!
Name it ''assignment'' instead to lower
the administration work required”
IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ
PRATIQUES
Projet
 Grande portée
 Incertitude élevées
 Besoins ambigus
Assignation « Assignments »
 Peu d’incertitude
 Peu de coordination
 Portée limitée;
 Méthodes de travail connues
Tâche
 Activité simple
 Petite portée
 Peu d’incertitude
CONSTATS
PRATIQUES
 3 mots clés pour les leaders :
simplicité, transparence & flexibilité.
 Accepter l’incertitude.
 Miser sur un plus grand nombre de
projets ayant une envergure réduite.
 Focus sur l’amélioration des
comportements des employés
plutôt que sur la mise en place de
nouveaux processus et structures.
S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ
1. Le niveau de complexité
interne des organisations a
augmenté de 50% à 350%
dans les 15 dernières années.
2. Les organisations ont de la
difficulté à s’adapter aux
changements.
24/09/2015
4
CONSTATS
PRATIQUE
 Contribution de toutes les parties
prenantes
 Saisir les opportunités quand elles
sont visibles en amont dans le
projet.
 Favoriser une atmosphère positive.
 Gestion des opportunités présentée
dans les rapports d’avancements.
EXEMPLE
Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser
le décalage horaire comme une
opportunité pour le projet.
GÉRER PAR OPPORTUNITÉS
1. Tendance à avoir une
approche centrée sur les
risques (80% ) plutôt que sur
les opportunités (20% ) des
projets.
2. La somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
opportunités est plus élevée
que la somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
risques.
CONSTATS
PRATIQUES
Apporter une attention particulière
aux pressentiments et aux
impressions.
 Ne pas surévaluer les bénéfices ou
ignorer les erreurs
 Assurer une
flexibilité dans le
processus de
gestion de
changement
 Favoriser les
interactions et la
confiance;
COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS »
1. Concrétisation de risques
souvent précédée de « Early
Warning Signs ».
2. Plans de projets ambitieux pour
répondre aux exigences des
clients
3. Faible corrélation entre
l’interprétation des “Early
warning Signs” et les
ajustements aux projets.
4. Difficulté d’arrêter les projets en
cours d’exécution.
Over optimism/optimism bias
Normalization of
deviance
Time pressure
Uncertainty
avoidance
Poor managementIllusion in
decision making
Project
complexity
Effects of
politics
Possibility to
freely
express
opinions
within the
project
organization
Effectiveness of
discussions on identified
EW signs
Effectiveness of discussions
on possible EW signs
EW response
Fragmentation
24/09/2015
5
CONSTATS
PRATIQUES
Gérer avec transparence permet de
créer un climat de confiance et
d’engagement.
Présenter des états d’avancement
projetant une image juste des projets.
Mettre en place des incitatifs qui
favorisent la transparence
EXEMPLE
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impliquant le syndicat dans toutes les
phases du projet.
FAVORISER LA TRANSPARENCE
1. Gestionnaires de projets
réticents lorsqu’ils doivent
évoquer les problèmes liés à
l’avancement de leurs projets.
2. Problèmes souvent liés aux
rapports humains en entreprise.
3. Le manque de transparence
augmente les problèmes
éthiques dans les organisations.
CONSTATS
1. Les phases préliminaires des
projets sont souvent
escamotées.
2. Peu de concertation autour
du mandat, de sa finalité et
ses objectifs.
3. Les livrables de projet ne sont
pas toujours alignés avec les
besoins du projet.
MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF
PRATIQUES
 Mandat énoncé en fonction des
besoins et non des livrables.
 Élaborer le mandat en collaboration
avec les différentes parties
prenantes.
 Concept du Open meeting :
favoriser le partage d'opinions.
 Plusieurs itérations dans les phases
préliminaires pour maximiser la
valeur du mandat à long terme.
24/09/2015
6
CONSTATS
PRATIQUES
 Schématiser les idées pour favoriser
une compréhension commune.
 Utiliser un storyboard qui sert d’outil
de communication avec les parties
prenantes.
 Encourager la participation & la
créativité
COMMUNIQUER PAR IMAGES
1. Lourdeur de la documentation
de projet.
2. Manque de temps des
membres de l’équipe pour
consulter tous les livrables.
CONSTATS
PRATIQUES
 Davantage d’efforts sur la stratégie et
l’implantation de la gestion de projet pour
obtenir un meilleur retour sur leur
investissement;
 Stratégie : Prendre du recul pour bien
définir les besoins et l’intention.
 Implantation : Planifier, réaliser et
contrôler en gardant le focus sur les
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PROJECTIVITY
1. Organisaitons isent sur la gestion
de projet pour atteindre leurs
objectifs Ce concept est
appelé: « projectivity ».
2. Investissent pour mettre en
place des modèles en gestion
de projet et former leur
personnel.
3. Les résultats escomptés sont
rarement atteints.
24/09/2015
7
CONSTATS
PRATIQUES
 Constituer des équipes d’un
maximum de 6-7 personnes ayant
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 Formation de plusieurs équipes si le
projet demande plus de six
ressources.
 Prévoir un espace de travail
permettant à l’équipe de s’établir et
de communiquer activement.
EXEMPLE
Six équipes décentralisées travaillent à un projet
commun chez Ericsson
Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le
domaine du développement de logiciel, prônent la
formation d’équipe semi-permanentes
CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES
1. Perte d’efficacité en formant
de nouvelles équipes pour des
activités/projets similaires.
2. La connaissance des membres
de son équipe favorise
l’efficience et la productivité.
SPOTIFY
CONSTATS
PRATIQUES
 Désigner des sponsors ayant un
niveau hiérarchique moins élevé.
 S’assurer que le sponsor (et non
seulement le gestionnaire de projet)
soit responsable de l’atteinte des
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 Développer un programme de
formation spécifique pour les
sponsors.
EXEMPLE
Programme de formation chez Semcon et
Wenell
IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET
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couramment mal interprété
2. L’implication du
commanditaire est un facteur
de succès souvent sous-estimé
dans les projets.
3. Le temps limité des sponsors
nuit à l’encadrement des
chargés de projet.
24/09/2015
8
Les pratiques observées
Identifier le niveau de gestion
approprié
SOMMAIRE
Miser sur un mandat participatif
S’adapter face à l’incertitude
et la complexité
Gérer par opportunités
Early Warning signs
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DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI
2 destinations:
Singapour & Kuada Lumpur
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Villes intelligentes –L’utilisation des
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4e édition
6 gradués du
programme de maîtrise
en gestion de projet de
l’ESG UQAM
Accompagnatrice:
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24/09/2015
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Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projet

  • 1. 24/09/2015 1 LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES AGENDA 1. Délégation MGP | Projet Borealis 2. Les pratiques observées 3. La relève
  • 2. 24/09/2015 2 DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS 2 destinations: Oslo & Stockholm 4 objectifs: Offrir une vitrine internationale à la Maitrise en gestion de projet Acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet en Scandinavie Développer des partenariats Partage et transfert de connaissances 3e édition 6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM Yvan Petit; Directeur du programme de maîtrise et de la chaire de recherche 2universités 10professeurs 2Ambassades 1chambrede commerce 8 entreprises LA CULTURE SCANDINAVE Collaboration Ouverture Participation Démocratie Qualité Engagement Transparence
  • 3. 24/09/2015 3 CONSTATS 1. De simples activités sont souvent gérées comme des projets. 2. Processus administratifs et décisionnels ne reflètent pas le niveau de complexité des activités à réaliser. “Don’t name everything a project! Name it ''assignment'' instead to lower the administration work required” IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ PRATIQUES Projet  Grande portée  Incertitude élevées  Besoins ambigus Assignation « Assignments »  Peu d’incertitude  Peu de coordination  Portée limitée;  Méthodes de travail connues Tâche  Activité simple  Petite portée  Peu d’incertitude CONSTATS PRATIQUES  3 mots clés pour les leaders : simplicité, transparence & flexibilité.  Accepter l’incertitude.  Miser sur un plus grand nombre de projets ayant une envergure réduite.  Focus sur l’amélioration des comportements des employés plutôt que sur la mise en place de nouveaux processus et structures. S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ 1. Le niveau de complexité interne des organisations a augmenté de 50% à 350% dans les 15 dernières années. 2. Les organisations ont de la difficulté à s’adapter aux changements.
  • 4. 24/09/2015 4 CONSTATS PRATIQUE  Contribution de toutes les parties prenantes  Saisir les opportunités quand elles sont visibles en amont dans le projet.  Favoriser une atmosphère positive.  Gestion des opportunités présentée dans les rapports d’avancements. EXEMPLE Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser le décalage horaire comme une opportunité pour le projet. GÉRER PAR OPPORTUNITÉS 1. Tendance à avoir une approche centrée sur les risques (80% ) plutôt que sur les opportunités (20% ) des projets. 2. La somme des bénéfices engendrés par la gestion des opportunités est plus élevée que la somme des bénéfices engendrés par la gestion des risques. CONSTATS PRATIQUES Apporter une attention particulière aux pressentiments et aux impressions.  Ne pas surévaluer les bénéfices ou ignorer les erreurs  Assurer une flexibilité dans le processus de gestion de changement  Favoriser les interactions et la confiance; COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS » 1. Concrétisation de risques souvent précédée de « Early Warning Signs ». 2. Plans de projets ambitieux pour répondre aux exigences des clients 3. Faible corrélation entre l’interprétation des “Early warning Signs” et les ajustements aux projets. 4. Difficulté d’arrêter les projets en cours d’exécution. Over optimism/optimism bias Normalization of deviance Time pressure Uncertainty avoidance Poor managementIllusion in decision making Project complexity Effects of politics Possibility to freely express opinions within the project organization Effectiveness of discussions on identified EW signs Effectiveness of discussions on possible EW signs EW response Fragmentation
  • 5. 24/09/2015 5 CONSTATS PRATIQUES Gérer avec transparence permet de créer un climat de confiance et d’engagement. Présenter des états d’avancement projetant une image juste des projets. Mettre en place des incitatifs qui favorisent la transparence EXEMPLE Le projet de réduction des effectifs chez NRK a fait preuve de transparence en impliquant le syndicat dans toutes les phases du projet. FAVORISER LA TRANSPARENCE 1. Gestionnaires de projets réticents lorsqu’ils doivent évoquer les problèmes liés à l’avancement de leurs projets. 2. Problèmes souvent liés aux rapports humains en entreprise. 3. Le manque de transparence augmente les problèmes éthiques dans les organisations. CONSTATS 1. Les phases préliminaires des projets sont souvent escamotées. 2. Peu de concertation autour du mandat, de sa finalité et ses objectifs. 3. Les livrables de projet ne sont pas toujours alignés avec les besoins du projet. MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF PRATIQUES  Mandat énoncé en fonction des besoins et non des livrables.  Élaborer le mandat en collaboration avec les différentes parties prenantes.  Concept du Open meeting : favoriser le partage d'opinions.  Plusieurs itérations dans les phases préliminaires pour maximiser la valeur du mandat à long terme.
  • 6. 24/09/2015 6 CONSTATS PRATIQUES  Schématiser les idées pour favoriser une compréhension commune.  Utiliser un storyboard qui sert d’outil de communication avec les parties prenantes.  Encourager la participation & la créativité COMMUNIQUER PAR IMAGES 1. Lourdeur de la documentation de projet. 2. Manque de temps des membres de l’équipe pour consulter tous les livrables. CONSTATS PRATIQUES  Davantage d’efforts sur la stratégie et l’implantation de la gestion de projet pour obtenir un meilleur retour sur leur investissement;  Stratégie : Prendre du recul pour bien définir les besoins et l’intention.  Implantation : Planifier, réaliser et contrôler en gardant le focus sur les bénéfices. PROJECTIVITY 1. Organisaitons isent sur la gestion de projet pour atteindre leurs objectifs Ce concept est appelé: « projectivity ». 2. Investissent pour mettre en place des modèles en gestion de projet et former leur personnel. 3. Les résultats escomptés sont rarement atteints.
  • 7. 24/09/2015 7 CONSTATS PRATIQUES  Constituer des équipes d’un maximum de 6-7 personnes ayant une mission commune  Formation de plusieurs équipes si le projet demande plus de six ressources.  Prévoir un espace de travail permettant à l’équipe de s’établir et de communiquer activement. EXEMPLE Six équipes décentralisées travaillent à un projet commun chez Ericsson Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le domaine du développement de logiciel, prônent la formation d’équipe semi-permanentes CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES 1. Perte d’efficacité en formant de nouvelles équipes pour des activités/projets similaires. 2. La connaissance des membres de son équipe favorise l’efficience et la productivité. SPOTIFY CONSTATS PRATIQUES  Désigner des sponsors ayant un niveau hiérarchique moins élevé.  S’assurer que le sponsor (et non seulement le gestionnaire de projet) soit responsable de l’atteinte des objectifs et des bénéfices du projet.  Développer un programme de formation spécifique pour les sponsors. EXEMPLE Programme de formation chez Semcon et Wenell IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET 1. Le rôle du sponsor est couramment mal interprété 2. L’implication du commanditaire est un facteur de succès souvent sous-estimé dans les projets. 3. Le temps limité des sponsors nuit à l’encadrement des chargés de projet.
  • 8. 24/09/2015 8 Les pratiques observées Identifier le niveau de gestion approprié SOMMAIRE Miser sur un mandat participatif S’adapter face à l’incertitude et la complexité Gérer par opportunités Early Warning signs Favoriser la transparence Communiquer par images Projectivity Constituer des équipes semi- permanentes Implication du sponsor Mesurer la performance des projets selon le budget approuvé DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI 2 destinations: Singapour & Kuada Lumpur Thématique Villes intelligentes –L’utilisation des technologies au profit de l’efficience et optimisation des services au citoyen 4e édition 6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM Accompagnatrice: Caroline Coulombe Professeur à la MGP de l’ESG UQAM