Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici. Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec. Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).

1. 24/09/2015
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LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES
AGENDA
1. Délégation MGP | Projet Borealis
2. Les pratiques observées
3. La relève

2. 24/09/2015
2
DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS
2 destinations: Oslo & Stockholm
4 objectifs:
Offrir une vitrine
internationale à
la Maitrise en
gestion de
projet
Acquérir des
connaissances sur les
pratiques de gestion
de projet en
Scandinavie
Développer
des
partenariats
Partage et
transfert de
connaissances
3e édition
6 gradués du
programme de
maîtrise en gestion
de projet de l’ESG
UQAM
Yvan Petit;
Directeur du
programme de
maîtrise et de la
chaire de
recherche
2universités
10professeurs
2Ambassades
1chambrede
commerce
8 entreprises
LA CULTURE SCANDINAVE
Collaboration
Ouverture
Participation
Démocratie
Qualité
Engagement
Transparence

3. 24/09/2015
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CONSTATS
1. De simples activités sont
souvent gérées comme des
projets.
2. Processus administratifs et
décisionnels ne reflètent pas le
niveau de complexité des
activités à réaliser.
“Don’t name everything a project!
Name it ''assignment'' instead to lower
the administration work required”
IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ
PRATIQUES
Projet
 Grande portée
 Incertitude élevées
 Besoins ambigus
Assignation « Assignments »
 Peu d’incertitude
 Peu de coordination
 Portée limitée;
 Méthodes de travail connues
Tâche
 Activité simple
 Petite portée
 Peu d’incertitude
CONSTATS
PRATIQUES
 3 mots clés pour les leaders :
simplicité, transparence & flexibilité.
 Accepter l’incertitude.
 Miser sur un plus grand nombre de
projets ayant une envergure réduite.
 Focus sur l’amélioration des
comportements des employés
plutôt que sur la mise en place de
nouveaux processus et structures.
S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ
1. Le niveau de complexité
interne des organisations a
augmenté de 50% à 350%
dans les 15 dernières années.
2. Les organisations ont de la
difficulté à s’adapter aux
changements.

4. 24/09/2015
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CONSTATS
PRATIQUE
 Contribution de toutes les parties
prenantes
 Saisir les opportunités quand elles
sont visibles en amont dans le
projet.
 Favoriser une atmosphère positive.
 Gestion des opportunités présentée
dans les rapports d’avancements.
EXEMPLE
Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser
le décalage horaire comme une
opportunité pour le projet.
GÉRER PAR OPPORTUNITÉS
1. Tendance à avoir une
approche centrée sur les
risques (80% ) plutôt que sur
les opportunités (20% ) des
projets.
2. La somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
opportunités est plus élevée
que la somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
risques.
CONSTATS
PRATIQUES
Apporter une attention particulière
aux pressentiments et aux
impressions.
 Ne pas surévaluer les bénéfices ou
ignorer les erreurs
 Assurer une
flexibilité dans le
processus de
gestion de
changement
 Favoriser les
interactions et la
confiance;
COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS »
1. Concrétisation de risques
souvent précédée de « Early
Warning Signs ».
2. Plans de projets ambitieux pour
répondre aux exigences des
clients
3. Faible corrélation entre
l’interprétation des “Early
warning Signs” et les
ajustements aux projets.
4. Difficulté d’arrêter les projets en
cours d’exécution.
Over optimism/optimism bias
Normalization of
deviance
Time pressure
Uncertainty
avoidance
Poor managementIllusion in
decision making
Project
complexity
Effects of
politics
Possibility to
freely
express
opinions
within the
project
organization
Effectiveness of
discussions on identified
EW signs
Effectiveness of discussions
on possible EW signs
EW response
Fragmentation

5. 24/09/2015
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CONSTATS
PRATIQUES
Gérer avec transparence permet de
créer un climat de confiance et
d’engagement.
Présenter des états d’avancement
projetant une image juste des projets.
Mettre en place des incitatifs qui
favorisent la transparence
EXEMPLE
Le projet de réduction des effectifs chez
NRK a fait preuve de transparence en
impliquant le syndicat dans toutes les
phases du projet.
FAVORISER LA TRANSPARENCE
1. Gestionnaires de projets
réticents lorsqu’ils doivent
évoquer les problèmes liés à
l’avancement de leurs projets.
2. Problèmes souvent liés aux
rapports humains en entreprise.
3. Le manque de transparence
augmente les problèmes
éthiques dans les organisations.
CONSTATS
1. Les phases préliminaires des
projets sont souvent
escamotées.
2. Peu de concertation autour
du mandat, de sa finalité et
ses objectifs.
3. Les livrables de projet ne sont
pas toujours alignés avec les
besoins du projet.
MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF
PRATIQUES
 Mandat énoncé en fonction des
besoins et non des livrables.
 Élaborer le mandat en collaboration
avec les différentes parties
prenantes.
 Concept du Open meeting :
favoriser le partage d'opinions.
 Plusieurs itérations dans les phases
préliminaires pour maximiser la
valeur du mandat à long terme.

6. 24/09/2015
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CONSTATS
PRATIQUES
 Schématiser les idées pour favoriser
une compréhension commune.
 Utiliser un storyboard qui sert d’outil
de communication avec les parties
prenantes.
 Encourager la participation & la
créativité
COMMUNIQUER PAR IMAGES
1. Lourdeur de la documentation
de projet.
2. Manque de temps des
membres de l’équipe pour
consulter tous les livrables.
CONSTATS
PRATIQUES
 Davantage d’efforts sur la stratégie et
l’implantation de la gestion de projet pour
obtenir un meilleur retour sur leur
investissement;
 Stratégie : Prendre du recul pour bien
définir les besoins et l’intention.
 Implantation : Planifier, réaliser et
contrôler en gardant le focus sur les
bénéfices.
PROJECTIVITY
1. Organisaitons isent sur la gestion
de projet pour atteindre leurs
objectifs Ce concept est
appelé: « projectivity ».
2. Investissent pour mettre en
place des modèles en gestion
de projet et former leur
personnel.
3. Les résultats escomptés sont
rarement atteints.

7. 24/09/2015
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CONSTATS
PRATIQUES
 Constituer des équipes d’un
maximum de 6-7 personnes ayant
une mission commune
 Formation de plusieurs équipes si le
projet demande plus de six
ressources.
 Prévoir un espace de travail
permettant à l’équipe de s’établir et
de communiquer activement.
EXEMPLE
Six équipes décentralisées travaillent à un projet
commun chez Ericsson
Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le
domaine du développement de logiciel, prônent la
formation d’équipe semi-permanentes
CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES
1. Perte d’efficacité en formant
de nouvelles équipes pour des
activités/projets similaires.
2. La connaissance des membres
de son équipe favorise
l’efficience et la productivité.
SPOTIFY
CONSTATS
PRATIQUES
 Désigner des sponsors ayant un
niveau hiérarchique moins élevé.
 S’assurer que le sponsor (et non
seulement le gestionnaire de projet)
soit responsable de l’atteinte des
objectifs et des bénéfices du projet.
 Développer un programme de
formation spécifique pour les
sponsors.
EXEMPLE
Programme de formation chez Semcon et
Wenell
IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET
1. Le rôle du sponsor est
couramment mal interprété
2. L’implication du
commanditaire est un facteur
de succès souvent sous-estimé
dans les projets.
3. Le temps limité des sponsors
nuit à l’encadrement des
chargés de projet.

8. 24/09/2015
8
Les pratiques observées
Identifier le niveau de gestion
approprié
SOMMAIRE
Miser sur un mandat participatif
S’adapter face à l’incertitude
et la complexité
Gérer par opportunités
Early Warning signs
Favoriser la transparence
Communiquer par images
Projectivity
Constituer des équipes semi-
permanentes
Implication du sponsor
Mesurer la performance des
projets selon le budget approuvé
DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI
2 destinations:
Singapour & Kuada Lumpur
Thématique
Villes intelligentes –L’utilisation des
technologies au profit de
l’efficience et optimisation des
services au citoyen
4e édition
6 gradués du
programme de maîtrise
en gestion de projet de
l’ESG UQAM
Accompagnatrice:
Caroline Coulombe
Professeur à la MGP de
l’ESG UQAM

9. 24/09/2015
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Merci!