Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure - Présentation Showcase APMG 2013

1. www.apmg-international.com
Relever le défi d’un Programme de
transformation d’envergure !
Dominique Causse, Daylight Group

2. Sommaire
• Transformation et complexité … ?
• Démarche
• Poser les fondations
• Une trajectoire partagée pour plus de visibilité
• Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
• Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
2

3. Transformation et complexité … ?
Plusieurs facteurs concourent à la complexité des projets
Enjeux
Stratégiques
Nombre
d’aléas
(risques)
Nombre et
interaction
Baccarini, 1996
Williams, 1999
3

4. Exemple d’un programme de
transformation …
Nombre et
diversité des
sujets/projets
Se déroule
sur une
longue
période
Multiples
dépendances
Des budgets
importants
Suivi par la
direction de
l’entreprise
Conduite du
changement
Implique de
nombreux
acteurs
Contexte
social
Evolution des
métiers
Évolution
technologique
Gouvernance
à plusieurs
niveaux
Des projets
de natures
diverses
Les cultures
internes de
l’organisation
4

5. Démarche, quelques bases
Un PROGRAMME est
• une organisation
temporaire et flexible
• créée pour coordonner, diriger
l’implémentation d’un ensemble de
projets et d’activités de
transformation
• pour atteindre des résultats et des
bénéfices en lien avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise
Un PROJET est
• une organisation temporaire
• créé en vue de livrer un ou
plusieurs produits
• conformément à un cas
d’affaire (Business Case)
• et qui peut ou non faire partie
d’un programme
PRINCE2® et MSP® sont des marques déposées du Cabinet Office britannique
5Le Swirl logo™ est une marque du Cabinet Office

6. Démarche, quelques principes …
• Mettre en regard les besoins et la maturité
• Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens
• Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire
• S’appuyer sur des outils / référentiels existants
• Adapter ces derniers au contexte
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7. Démarche, les axes d’intervention
1. Mise en place d’une
structure d’appui
(PMO)
2. Construction d’une
trajectoire globale
partagée
3. Réalisation du
Business Case
Maturité Besoins Solutions
Projet
Culture projet peu développé
: gouvernance, risques,
changements, planification, …
Mise en place d’une
gouvernance et des outils
de pilotage
Contractualisation et
mise en place des
structures de pilotage
opérationnelles
Programmes
Structuration en projet
insuffisante, périmètre et
objectifs projet non partagés
Cadrage et partage de la
vision entre tous les
acteurs
Business case et
alignement stratégique
PMO
Pas de PMO transverse en
charge de la vue d’ensemble
malgré des programmes très
imbriqués
Obtenir de la visibilité sur
les adhérences.
Mise en place d’une
vision consolidée du
portefeuille des projets
Construction de la
trajectoire globale et
identification des jalons
partagés comme outil de
pilotage tactique
Grille d’analyse besoin/maturité
Priorisation
Les axes d’intervention
7
2
1
3

8. Poser les fondations …
• S’appuyer sur le modèle P3O
• L’adapter au contexte
– Programmes sans PMO dédiés
– Ressources limitées
– …
• Installer un PMO transverse
• Caller l’offre de service
• Voir comment redescendre
vers les projets/programmes
P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
8
1

9. Poser les fondations …
Les résultats
• Support pilotage direction
• Fonction budgétaire
• Initier le référentiel projet
• Animer les chantiers
transverses
• …
• Cadrage des projets
• Initier la gestion des risques
• Uniformiser les reporting
• …
9
1

10. Une trajectoire partagée pour plus
de visibilité
• Identifier les adhérences
• Poser les hypothèses
• Préciser les degrés de liberté
• Rétro-planning/faisabilité
• Creuser les scénarios
• Consolider les trajectoires
• Travailler par itération pour
affiner la trajectoire finale
Consolidation
10
2

11. Une trajectoire partagée pour plus
de visibilité
Les résultats
• Faisabilité de la trajectoire
• Points critiques identifiés
• Intégration de dimensions non
prises en comptes initialement
• Etudes de scénarios alternatifs
• Initialisation des activités de
planification dans plusieurs
projets
11
2

12. Repositionner le programme sur ses enjeux
stratégiques
Le Business Case
• Alignement stratégique
• Pilotage (PRB)
Sous chantiers
• Scénario et trajectoire globale
• Analyse des coûts et chiffrages
• Analyse d’impact et trajectoire
sociale
• …
Consolidation
Business
Case
Plan de
réalisation
des
bénéfices
Coûts
12
3

13. Repositionner le programme sur ses enjeux
stratégiques
Les résultats
Un ré-alignement réussit
• Horizontal
• Vertical
Réaffirmer une vision claire
• Partage d’une vision cohérente
• Levier en période de doute
Outil de pilotage stratégique
• Impacts / changement
• Plan de réalisation des
bénéfice
Business
Case
Plan de
réalisation
des
bénéfices
13
3

14. Conclusion, l’impérieuse nécessité de
progresser par étapes
Installer les bases de
la gouvernance
Caler la vision
Plan de montée en charge en lien
avec l’avancement des projets et
niveau de maturité
- Structurer les programmes
- Identifier les ressources critiques
- Installer la gouvernance
- 1ère vision de la trajectoire globale
- Instancier le Business Case
- Finaliser la trajectoire Globale
- Note de cadrage des programmes et projets
- Note de cadrage des chantiers collaboratifs
- Initier la gestion des risques
- Gestion des risques
- Planification opérationnelle
- Contractualisation selon besoin /maturité
- Déploiement d’un outillage commun / projets
- Plan de formation
- Plan de communication
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15. QUESTIONS & REPONSES
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