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Créez votre Bureau de projet
Le “PMO Framework”, un essentiel
Atelier 104
6 octobre 2015
Dr. Monique Aubry, professeure
Patrick Perras, étudiant au doctorat
Chaire de recherche en gestion de projet
École des sciences de la gestion
Université du Québec à Montréal
Objectifs de l’atelier
Maîtriser les principaux paramètres de conception
d’un Bureau de projet (BdP)
Mettre en pratique le processus de décision du
design du BdP par une approche basée sur des
données probantes (evidence-based management)
Connaître l’outil « PMO Framework » du PMI
2
Horaire de l’atelier
Introduction
Le processus de design d’un BdP en 3 étapes
Atelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP
• Discussions aux tables : 30 minutes + pause de 30 minutes
• Plénière : 30 minutes
Conclusion
3
INTRODUCTION
4
Le programme de recherche sur les Bureaux de projet à l’ESG UQAM
5
Projet Date Livrables
I* La réalité des BdP 2005 - 2008 Sondage décrivant 500 BdP
II* Comprendre en profondeur 2006 - 2007 Thèse de doctorat - 4 organisations
III* BdP en transition 2008 - 2009
17 BdP en transformation
Sondage décrivant 184 transformations
IV*
Gouvernance et communautés
de BdP
2009 - 2011
4 études de cas – dont le réseau de la santé
au Québec
“Social Network Analysis”
V**
La contribution du BdP à la
performance organisationnelle
2010 - 2012
1 étude de cas en profondeur – hôpital
universitaire
Recherche participative
VI**
La contribution des bureaux
de projet à la gestion du
changement et à la
performance organisationnelle
2012-2015
4 études de cas en profondeur: projets
majeurs dans 4 hôpitaux universitaires
Recherche qualitative
*: subventions du Project Management Institute**: subventions d’organismes subventionnaires canadien
Contexte de cet atelier
L’atelier s’inscrit dans la foulée de nos principaux
résultats de recherche
4 messages clés
• Slow PMO
• Penser globalement
• Chaos et ordre
• La performance : un processus de dialogue
6
La définition d’un BdP dans nos recherches
Un BdP est …
• une entité organisationnelle
• plusieurs rôles ou fonctions
• un ensemble de projets
• ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projet »
Un BdP n’est pas …
• « Project Office » gérant un seul projet
• Un rôle ou une fonction en particulier
7
Processus de design d’un BdP en 3
étapes
8
Les 3 étapes du processus
1. Comprendre le contexte : quel est le problème à
résoudre?
2. Identifier les fonctions dans le mandat du BdP :
penser globalement
3. Décider des caractéristiques de structure
9
Processus dynamique
10
• Quel est le
problème?
Comprendre le
contexte
• Penser
globalement
Identifier les
fonctions • Se préparer à
changer
Décider des
caractéristiques
de structure
Que font les Bureaux de projet?
La structure des fonctions
11
Suivi et contrôle
de la performance
des projets
(3,82)
Compétences
et standards
(3,54)
Gestion
multiprojet
(3,23)
Gestion
stratégique
(3,06)
Savoir
organisationnel
(3,00)
Exécution
de tâches
spécialisées
(3,05)
Gérer
les interfaces
Clients
(2,84)
Recruter,
sélectionner, doter,
évaluer le rendement et
déterminer les salaires
des GP (2,35)
TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES
Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for
Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute.
CINQ GROUPES DE FONCTIONS
Que font les Bureaux de projet
Le « PMO Framework » : neuf domaines d’action
12
Standards, Methodologies and
Processes
•Methodology definition
•Metrics definition
•Process development and improvement
Project/Program Delivery
Management
• Define the business goals
• Resource management
• Schedule/cost/scope management
• Business realization management
• Risk management
• Stakeholder management
• Communications
• Project integration
Portfolio Management
• Prioritization
• Strategic alignment
• Portfolio reporting
• Resource management allocation
• Opportunities & investment analysis
• Risk management
• Benefits realization tracking/reporting
Governance & Performance
Management
• Performance reporting
• Issue escalation
• Information distribution
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• PMO performance management
Organizational Change Mgt
• Customer/Stakeholder satisfaction
• Managing resistance
• Readiness assessment
• Stakeholder management
• Communications
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• Career paths
• Career development
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• Certifications/Qualifications /Credentials
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•Content management
•Collaboration
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• Consulting
• IT/IS support
• Tools (provisioning/implementation/
support)
Strategic Planning
• Confirming strategic priorities
• Defining business goals and aligning to
initiatives
• Environmental scanning
• Opportunity analysis
Project Management Institute. (2013). PMO Framework. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
Le « PMO Framework »: un outil d’aide à la
conception d’un BdP
13
Les domaines
d’actions
Les BdP ou autres entités
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14
Domaines d’action BdP ciblé Autre entité
Primaire Secondaire Primaire Secondaire
Gouvernance et performance des projets
Compétences en gestion de projet
Standards, méthodologies et processus
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Gestion de projet
Gestion multi-projet
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Gestion stratégique
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Autres
Aubry M. (2014), Cadre de référence des fonctions d’un Bureau de projet
Atelier: Choisir les fonctions dans le
mandat du BdP
15
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À chaque table : 30 minutes + pause de 30 minutes
Identifier le « secrétaire », le porte-parole et le
gardien du temps
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à résoudre
Identifier les fonctions primaires du BdP à l’aide
du cadre de référence
16
Déroulement de l’atelier
Plénière : 30 minutes
5 minutes / table
• Points majeurs
Synthèse
Feedback sur l’atelier
17
CONCLUSION
18
Conclusion
Cet atelier a permis de mettre en pratique une étape
du processus de conception d’un bureau de projet
Ne pas perdre de vue l’ensemble du processus et la
dynamique entre les 3 étapes
19
Quelques exemples de variabilité
20
0
5
10
15
20
25
30
35
Aucune autorité
décisionnelle
Peu d'autorité Assez d'autorité Beaucoup
d'autorité
Autorité
décisionnelle
très importante
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Moins de
20%
21-40% 41-60% 61-80% Plus de
80%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Moins de 20% 21 à 40% 41 à 60% 61 à 80% Plus de 80%
Aucun
Moins de 25%
26 à 50%51 à 75%
plus de 76%
Tous
L’autorité décisionnelle Gestion matricielle
% des projets au BdP % des GP au BdP
Conclusion
21
Le design organisationnel est un travail qui exige de la
réflexion
Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour
établir un dialogue avec les parties prenantes
Orientations futures en ce qui concerne le BdP
• Le rôle intégrateur : gestion de projet, de changement, de
processus
• Vision globale
Les incontournables
22
Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The project management office:
A quest for understanding. Newtown Square, PA Project
Management Institute.
Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2011). Identifying
the forces driving the frequent changes in PMOs. Newtown Square
(PA): Project Management Institute.
Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and
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Management Institute.
Merci de votre attention
23
Nous contacter:
Monique Aubry aubry.monique@uqam.ca
Patrick Perras perras.patrick@courrier.uqam.ca
Site web de la Chaire de recherche en gestion de projet: chairegp@uqam.ca
Mardi 20 octobre de 7h à 9h:
Le succès du déménagement du CUSM: rôle du Bureau de
projet
Mardi 24 novembre de 7h à 9h:
L’ÉTS: développement de son campus et ses structures
organisationnelles afférentes
Mardi 15 décembre de 7h à 9h:
Sujet: aux membres de la communauté de décider!
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Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essentiel !

  • 1. 1 Créez votre Bureau de projet Le “PMO Framework”, un essentiel Atelier 104 6 octobre 2015 Dr. Monique Aubry, professeure Patrick Perras, étudiant au doctorat Chaire de recherche en gestion de projet École des sciences de la gestion Université du Québec à Montréal
  • 2. Objectifs de l’atelier Maîtriser les principaux paramètres de conception d’un Bureau de projet (BdP) Mettre en pratique le processus de décision du design du BdP par une approche basée sur des données probantes (evidence-based management) Connaître l’outil « PMO Framework » du PMI 2
  • 3. Horaire de l’atelier Introduction Le processus de design d’un BdP en 3 étapes Atelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP • Discussions aux tables : 30 minutes + pause de 30 minutes • Plénière : 30 minutes Conclusion 3
  • 5. Le programme de recherche sur les Bureaux de projet à l’ESG UQAM 5 Projet Date Livrables I* La réalité des BdP 2005 - 2008 Sondage décrivant 500 BdP II* Comprendre en profondeur 2006 - 2007 Thèse de doctorat - 4 organisations III* BdP en transition 2008 - 2009 17 BdP en transformation Sondage décrivant 184 transformations IV* Gouvernance et communautés de BdP 2009 - 2011 4 études de cas – dont le réseau de la santé au Québec “Social Network Analysis” V** La contribution du BdP à la performance organisationnelle 2010 - 2012 1 étude de cas en profondeur – hôpital universitaire Recherche participative VI** La contribution des bureaux de projet à la gestion du changement et à la performance organisationnelle 2012-2015 4 études de cas en profondeur: projets majeurs dans 4 hôpitaux universitaires Recherche qualitative *: subventions du Project Management Institute**: subventions d’organismes subventionnaires canadien
  • 6. Contexte de cet atelier L’atelier s’inscrit dans la foulée de nos principaux résultats de recherche 4 messages clés • Slow PMO • Penser globalement • Chaos et ordre • La performance : un processus de dialogue 6
  • 7. La définition d’un BdP dans nos recherches Un BdP est … • une entité organisationnelle • plusieurs rôles ou fonctions • un ensemble de projets • ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projet » Un BdP n’est pas … • « Project Office » gérant un seul projet • Un rôle ou une fonction en particulier 7
  • 8. Processus de design d’un BdP en 3 étapes 8
  • 9. Les 3 étapes du processus 1. Comprendre le contexte : quel est le problème à résoudre? 2. Identifier les fonctions dans le mandat du BdP : penser globalement 3. Décider des caractéristiques de structure 9
  • 10. Processus dynamique 10 • Quel est le problème? Comprendre le contexte • Penser globalement Identifier les fonctions • Se préparer à changer Décider des caractéristiques de structure
  • 11. Que font les Bureaux de projet? La structure des fonctions 11 Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Exécution de tâches spécialisées (3,05) Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35) TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute. CINQ GROUPES DE FONCTIONS
  • 12. Que font les Bureaux de projet Le « PMO Framework » : neuf domaines d’action 12 Standards, Methodologies and Processes •Methodology definition •Metrics definition •Process development and improvement Project/Program Delivery Management • Define the business goals • Resource management • Schedule/cost/scope management • Business realization management • Risk management • Stakeholder management • Communications • Project integration Portfolio Management • Prioritization • Strategic alignment • Portfolio reporting • Resource management allocation • Opportunities & investment analysis • Risk management • Benefits realization tracking/reporting Governance & Performance Management • Performance reporting • Issue escalation • Information distribution • Metrics/KPIs • Compliance • Financial management • PMO performance management Organizational Change Mgt • Customer/Stakeholder satisfaction • Managing resistance • Readiness assessment • Stakeholder management • Communications Talent Management • Training • Career paths • Career development • Capability/Skills development • Certifications/Qualifications /Credentials Knowledge Management •Managing intellectual collateral/property •Lessons learned •Content management •Collaboration Administration & Support • Consulting • IT/IS support • Tools (provisioning/implementation/ support) Strategic Planning • Confirming strategic priorities • Defining business goals and aligning to initiatives • Environmental scanning • Opportunity analysis Project Management Institute. (2013). PMO Framework. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  • 13. Le « PMO Framework »: un outil d’aide à la conception d’un BdP 13 Les domaines d’actions Les BdP ou autres entités
  • 14. Le cadre de référence proposé 14 Domaines d’action BdP ciblé Autre entité Primaire Secondaire Primaire Secondaire Gouvernance et performance des projets Compétences en gestion de projet Standards, méthodologies et processus Administration et support Gestion de projet Gestion multi-projet Gestion organisationnelle du changement Gestion stratégique Savoir organisationnel Autres Aubry M. (2014), Cadre de référence des fonctions d’un Bureau de projet
  • 15. Atelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP 15
  • 16. Déroulement de l’atelier À chaque table : 30 minutes + pause de 30 minutes Identifier le « secrétaire », le porte-parole et le gardien du temps L’étape 1 du processus vous est donnée : le problème à résoudre Identifier les fonctions primaires du BdP à l’aide du cadre de référence 16
  • 17. Déroulement de l’atelier Plénière : 30 minutes 5 minutes / table • Points majeurs Synthèse Feedback sur l’atelier 17
  • 19. Conclusion Cet atelier a permis de mettre en pratique une étape du processus de conception d’un bureau de projet Ne pas perdre de vue l’ensemble du processus et la dynamique entre les 3 étapes 19
  • 20. Quelques exemples de variabilité 20 0 5 10 15 20 25 30 35 Aucune autorité décisionnelle Peu d'autorité Assez d'autorité Beaucoup d'autorité Autorité décisionnelle très importante 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Moins de 20% 21-40% 41-60% 61-80% Plus de 80% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Moins de 20% 21 à 40% 41 à 60% 61 à 80% Plus de 80% Aucun Moins de 25% 26 à 50%51 à 75% plus de 76% Tous L’autorité décisionnelle Gestion matricielle % des projets au BdP % des GP au BdP
  • 21. Conclusion 21 Le design organisationnel est un travail qui exige de la réflexion Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour établir un dialogue avec les parties prenantes Orientations futures en ce qui concerne le BdP • Le rôle intégrateur : gestion de projet, de changement, de processus • Vision globale
  • 22. Les incontournables 22 Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The project management office: A quest for understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute. Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2011). Identifying the forces driving the frequent changes in PMOs. Newtown Square (PA): Project Management Institute. Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and communities of PMOs. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  • 23. Merci de votre attention 23 Nous contacter: Monique Aubry aubry.monique@uqam.ca Patrick Perras perras.patrick@courrier.uqam.ca Site web de la Chaire de recherche en gestion de projet: chairegp@uqam.ca
  • 24. Mardi 20 octobre de 7h à 9h: Le succès du déménagement du CUSM: rôle du Bureau de projet Mardi 24 novembre de 7h à 9h: L’ÉTS: développement de son campus et ses structures organisationnelles afférentes Mardi 15 décembre de 7h à 9h: Sujet: aux membres de la communauté de décider! Intéressé par le sujet? Inscrivez-vous via le www.pmimontreal.org/calendrier 24