Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur. Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI. Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.

1. 1
Créez votre Bureau de projet
Le “PMO Framework”, un essentiel
Atelier 104
6 octobre 2015
Dr. Monique Aubry, professeure
Patrick Perras, étudiant au doctorat
Chaire de recherche en gestion de projet
École des sciences de la gestion
Université du Québec à Montréal

2. Objectifs de l’atelier
Maîtriser les principaux paramètres de conception
d’un Bureau de projet (BdP)
Mettre en pratique le processus de décision du
design du BdP par une approche basée sur des
données probantes (evidence-based management)
Connaître l’outil « PMO Framework » du PMI
2

3. Horaire de l’atelier
Introduction
Le processus de design d’un BdP en 3 étapes
Atelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP
• Discussions aux tables : 30 minutes + pause de 30 minutes
• Plénière : 30 minutes
Conclusion
3

4. INTRODUCTION
4

5. Le programme de recherche sur les Bureaux de projet à l’ESG UQAM
5
Projet Date Livrables
I* La réalité des BdP 2005 - 2008 Sondage décrivant 500 BdP
II* Comprendre en profondeur 2006 - 2007 Thèse de doctorat - 4 organisations
III* BdP en transition 2008 - 2009
17 BdP en transformation
Sondage décrivant 184 transformations
IV*
Gouvernance et communautés
de BdP
2009 - 2011
4 études de cas – dont le réseau de la santé
au Québec
“Social Network Analysis”
V**
La contribution du BdP à la
performance organisationnelle
2010 - 2012
1 étude de cas en profondeur – hôpital
universitaire
Recherche participative
VI**
La contribution des bureaux
de projet à la gestion du
changement et à la
performance organisationnelle
2012-2015
4 études de cas en profondeur: projets
majeurs dans 4 hôpitaux universitaires
Recherche qualitative
*: subventions du Project Management Institute**: subventions d’organismes subventionnaires canadien

6. Contexte de cet atelier
L’atelier s’inscrit dans la foulée de nos principaux
résultats de recherche
4 messages clés
• Slow PMO
• Penser globalement
• Chaos et ordre
• La performance : un processus de dialogue
6

7. La définition d’un BdP dans nos recherches
Un BdP est …
• une entité organisationnelle
• plusieurs rôles ou fonctions
• un ensemble de projets
• ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projet »
Un BdP n’est pas …
• « Project Office » gérant un seul projet
• Un rôle ou une fonction en particulier
7

8. Processus de design d’un BdP en 3
étapes
8

9. Les 3 étapes du processus
1. Comprendre le contexte : quel est le problème à
résoudre?
2. Identifier les fonctions dans le mandat du BdP :
penser globalement
3. Décider des caractéristiques de structure
9

10. Processus dynamique
10
• Quel est le
problème?
Comprendre le
contexte
• Penser
globalement
Identifier les
fonctions • Se préparer à
changer
Décider des
caractéristiques
de structure

11. Que font les Bureaux de projet?
La structure des fonctions
11
Suivi et contrôle
de la performance
des projets
(3,82)
Compétences
et standards
(3,54)
Gestion
multiprojet
(3,23)
Gestion
stratégique
(3,06)
Savoir
organisationnel
(3,00)
Exécution
de tâches
spécialisées
(3,05)
Gérer
les interfaces
Clients
(2,84)
Recruter,
sélectionner, doter,
évaluer le rendement et
déterminer les salaires
des GP (2,35)
TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES
Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for
Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute.
CINQ GROUPES DE FONCTIONS

12. Que font les Bureaux de projet
Le « PMO Framework » : neuf domaines d’action
12
Standards, Methodologies and
Processes
•Methodology definition
•Metrics definition
•Process development and improvement
Project/Program Delivery
Management
• Define the business goals
• Resource management
• Schedule/cost/scope management
• Business realization management
• Risk management
• Stakeholder management
• Communications
• Project integration
Portfolio Management
• Prioritization
• Strategic alignment
• Portfolio reporting
• Resource management allocation
• Opportunities & investment analysis
• Risk management
• Benefits realization tracking/reporting
Governance & Performance
Management
• Performance reporting
• Issue escalation
• Information distribution
• Metrics/KPIs
• Compliance
• Financial management
• PMO performance management
Organizational Change Mgt
• Customer/Stakeholder satisfaction
• Managing resistance
• Readiness assessment
• Stakeholder management
• Communications
Talent Management
• Training
• Career paths
• Career development
• Capability/Skills development
• Certifications/Qualifications /Credentials
Knowledge Management
•Managing intellectual collateral/property
•Lessons learned
•Content management
•Collaboration
Administration & Support
• Consulting
• IT/IS support
• Tools (provisioning/implementation/
support)
Strategic Planning
• Confirming strategic priorities
• Defining business goals and aligning to
initiatives
• Environmental scanning
• Opportunity analysis
Project Management Institute. (2013). PMO Framework. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.

13. Le « PMO Framework »: un outil d’aide à la
conception d’un BdP
13
Les domaines
d’actions
Les BdP ou autres entités

14. Le cadre de référence proposé
14
Domaines d’action BdP ciblé Autre entité
Primaire Secondaire Primaire Secondaire
Gouvernance et performance des projets
Compétences en gestion de projet
Standards, méthodologies et processus
Administration et support
Gestion de projet
Gestion multi-projet
Gestion organisationnelle du
changement
Gestion stratégique
Savoir organisationnel
Autres
Aubry M. (2014), Cadre de référence des fonctions d’un Bureau de projet

15. Atelier: Choisir les fonctions dans le
mandat du BdP
15

16. Déroulement de l’atelier
À chaque table : 30 minutes + pause de 30 minutes
Identifier le « secrétaire », le porte-parole et le
gardien du temps
L’étape 1 du processus vous est donnée : le problème
à résoudre
Identifier les fonctions primaires du BdP à l’aide
du cadre de référence
16

17. Déroulement de l’atelier
Plénière : 30 minutes
5 minutes / table
• Points majeurs
Synthèse
Feedback sur l’atelier
17

18. CONCLUSION
18

19. Conclusion
Cet atelier a permis de mettre en pratique une étape
du processus de conception d’un bureau de projet
Ne pas perdre de vue l’ensemble du processus et la
dynamique entre les 3 étapes
19

20. Quelques exemples de variabilité
20
0
5
10
15
20
25
30
35
Aucune autorité
décisionnelle
Peu d'autorité Assez d'autorité Beaucoup
d'autorité
Autorité
décisionnelle
très importante
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Moins de
20%
21-40% 41-60% 61-80% Plus de
80%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Moins de 20% 21 à 40% 41 à 60% 61 à 80% Plus de 80%
Aucun
Moins de 25%
26 à 50%51 à 75%
plus de 76%
Tous
L’autorité décisionnelle Gestion matricielle
% des projets au BdP % des GP au BdP

21. Conclusion
21
Le design organisationnel est un travail qui exige de la
réflexion
Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour
établir un dialogue avec les parties prenantes
Orientations futures en ce qui concerne le BdP
• Le rôle intégrateur : gestion de projet, de changement, de
processus
• Vision globale

22. Les incontournables
22
Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The project management office:
A quest for understanding. Newtown Square, PA Project
Management Institute.
Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2011). Identifying
the forces driving the frequent changes in PMOs. Newtown Square
(PA): Project Management Institute.
Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and
communities of PMOs. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.

23. Merci de votre attention
23
Nous contacter:
Monique Aubry aubry.monique@uqam.ca
Patrick Perras perras.patrick@courrier.uqam.ca
Site web de la Chaire de recherche en gestion de projet: chairegp@uqam.ca

24. Mardi 20 octobre de 7h à 9h:
Le succès du déménagement du CUSM: rôle du Bureau de
projet
Mardi 24 novembre de 7h à 9h:
L’ÉTS: développement de son campus et ses structures
organisationnelles afférentes
Mardi 15 décembre de 7h à 9h:
Sujet: aux membres de la communauté de décider!
Intéressé par le sujet?
Inscrivez-vous via le www.pmimontreal.org/calendrier
24