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PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
1
Le Bureau de projets :
15 ans de défis à l’ENPQ
Réussite d’implantation, gestion et adaptation
Pierre St-Antoine
Directeur des affaires institutionnelles et des communications
École nationale de police du Québec
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Plan de présentation
L’ENPQ en bref
L’origine du Bureau de projets
Comment faire mieux?
L’évolution du Bureau de projets
Les perspectives d’avenir
2
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
L’École en bref
3
La formation en un clin d’œil
Procédure
d’admission
de l’École
Embauche
Programme
de techniques
policières
Formation
initiale en
patrouille-
gendarmerie
École nationale de
police du Québec
Formation initiale (universitaire)
* Enquête * Gestion
Perfectionnement professionnel
* Patrouille-gendarmerie
* Enquête * Gestion
Perfectionnement de service
* Patrouille-gendarmerie
* Enquête * Gestion
Collèges
École nationale de police du Québec
Corps de police
Universités
Note 1 : L.R.Q., chapitre P-13.1, art. 10, 11 et 12.
Rapports d’enquête publique
Rapports de la CSST
Rapports du Coroner
Gouvernement du Québec
MSP
Corps de police
Vigie et recherches
Meilleures pratiques policières
Collèges
Cheminement scolaire
de l’aspirant policier
56 comités, sous-comités, groupes de travail
SPPADS | FRANCOPOL
Plans d’action gouvernementaux et thématiques
Besoins de la société
québécoise
Développement de la
carrière du policier
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Bureau de projets
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
10
Formation
11 288 678 $
32,05 %
Contributions
des corps de
police (1 %)
13 121 046 $
37,25 %
Subvention du
gouvernement
du Québec
5 882 075 $
16,7 %
Hébergement
4 445 605 $
12,62 %
Intérêts et autres
489 925 $
1,38 %
Revenus 2013-2014
Exercice clos le 30 juin 2014
3 838 978 $
4 829 910 $
4 442 351 $
SPVM
SQ
Corps municipaux
Déclaration de la contribution au 31 décembre
2011
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Police municipale
Déclaration de contribution 1 % 31 décembre 2013
Budget de 35,8 M$ (CAD)
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
L’origine du Bureau de projets
2001
11
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Le BP à travers le temps…
12
2001
• 1ers
balbutiements
• 2 projets
d’envergure
2003
• Création du
BP
• Soutien dans
la structure et
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2011
• Remise en
question
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2013
• Ajout de
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Perspectives
d’avenir
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Deux grands projets à l’origine – 2001
Les projets de construction de l’École
• 76 M$
• 3 ans de chantier (2000 à 2003)
La transformation de l’IPQ en ENPQ
• Création de l’ENPQ
• Nouvelle Loi sur la police
• Nouveaux mandats
• Gestion de la croissance
13
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Structuration d’un Bureau de projets – 2003
Défis à l’origine :
• Démontrer les gains potentiels et tangibles;
• Redéfinir les rôles et responsabilités;
• Adapter les modèles de gestion de projet au contexte
propre de l’École (simplicité et souplesse);
• Assurer l’équilibre entre les projets et les activités
courantes;
• Bien définir et découper les projets.
14
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Début
Cible fixe
Résultat
tel que
PLANIFIÉ
Le projet « cartésien »
Approche « prédictive »
Début
Cible originale: zone
de « satisfaction »
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Le projet « chaordique*»
Approche « adaptative »
* Chaos + Ordre
Source : Séminaire GP-Québec, 2005
2003 2011
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Planification
stratégique
2012-2016
16
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
La planification stratégique et les projets
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Orientations stratégiques
Portefeuille de projets et améliorations
Activités
récurrentes
Améliorations Projets
L’approche de gestion de projets
| 2003-2011 |
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Quelques leçons apprises… 2003-2011
Difficulté à gérer un projet avec un client externe : plus
grande implication du chargé de projet et meilleure
consultation;
Manque de disponibilités des ressources : en tenir compte
dès la planification du projet;
Difficulté à suivre tous les changements ou décisions :
tenir un registre des décisions et documenter le projet;
Compréhensions différentes d’un mandat : se doter de
mécanismes d’équipe, communiquer la vision, expliquer
clairement les rôles et objectifs;
Trop grand nombre de projets et améliorations : mieux
sélectionner les projets.
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Une petite histoire de l’écoute client
Voici comment un projet a cheminé dans
l’organisation et comment les besoins du
client ont été satisfaits
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce que le client a demandé
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce que le chargé de projet a compris
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce que le service marketing a spécifié
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce que l’équipe de projet a livré
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce qui a été documenté
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce pour quoi le client a payé
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce qui a été implanté grâce à la
gestion de changement
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Ce que le service à la clientèle a fourni
Ce dont le client avait besoin!
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Morale de cette histoire
S’assurer de bien comprendre les besoins et
exigences du client;
Ne pas offrir ce que nous ne pouvons pas livrer;
Tout au long du projet, garder le focus sur
l’objectif du projet et s’adapter;
Savoir satisfaire les exigences implicites et
explicites du client;
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Morale de cette histoire
Respecter les spécifications du produit ou du
projet;
Ne pas en donner plus que le client en demande;
S’assurer de la clarté des communications entre
les parties prenantes.
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Comment faire mieux ?
COÛT TEMPS
QUALITÉ
PERFORMANCE
32
Sommes-nous performants?
COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la priorisation
Se baser davantage sur une analyse plus rigoureuse
et formelle du besoin externe et interne avant de
prioriser un projet;
Mieux cibler notre « niche de leader » et y prioriser
les projets qui permettront vraiment de nous
démarquer sur le marché.
33
Sommes-nous performants?
Sommes-nous performants?
COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la gestion de
projets
Miser davantage sur une validation formelle des
demandes de changement;
Inclure une étude de préfaisabilité lors du dépôt du
MIP;
Miser sur une planification réaliste et sur une
meilleure vente du projet à l’interne.
34
Sommes-nous performants?
COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation
Mieux s’approprier son rôle et le communiquer
clairement;
Renforcer la gestion matricielle pour plus de
cohésion entre les différents services de l’École;
Miser sur la gestion de l’équipe (communication,
motivation, rencontres régulières);
Miser sur un meilleur partage des expériences de
tout un chacun, des trucs et astuces de ceux qui ont
géré beaucoup de projets;
Plus de formation pour les chargés et les
responsables de projet;
35
COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation
Dégager davantage les ressources affectées au projet
(considérer le temps de récurrence avant de donner
la charge d’un projet; réorganisation du travail, etc.);
Nommer un CHAMPION en gestion de projet dans
chacune des directions qui aurait une vision globale
de l’ensemble des projets et qui serait en mesure de
mieux coordonner les ressources dans le temps;
36
Sommes-nous performants?
COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation
Concentrer les ressources dans le temps pour
certains livrables;
Plan de communication du projet;
Mettre en place un processus d’évaluation de la
performance des projets (leçons apprises).
37
Sommes-nous performants?
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
La pensée magique
« Ce n’est pas parce que 9 femmes sont
enceintes qu’elles vont accoucher en un mois »
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
L’évolution du Bureau de projets
Aujourd’hui
43
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Diminution du portefeuille
de projets
Redéfinition d’un projet et
des critères de sélection
Possibilité de suivre certains
dossiers par thématiques
Modification de l’approche
de suivi
Les directions déterminent le
statut de ses projets et
présentent l’avancement en
comité de direction
Possibilité de remettre
l’information sous un format
différent
Aucune distinction entre les
projets et améliorations
Possibilité d’avoir un super
répondant par direction
44
Les grands changements
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
La plus-value de la GP à l’École
45
La gestion par
projets permet
de...
Prioriser
Outiller
Innover
Avoir une
vision
commune
S'améliorer et
développer de
bonnes
pratiques
Atteindre les
objectifs
stratégiques
Documenter,
suivre
l'évolution
Communiquer,
informer,
échanger
Prévoir,
prévenir
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Tâches renouvelées du BP
Dans toutes les phases
• Soutenir et assister les responsables et chargés de
projets durant toutes les phases d’un projet du
démarrage, jusqu’à la fermeture;
• Suivre les problématiques d’allocation des
ressources dans les projets et suggérer des
mesures appropriées;
• Identifier les dépendances des projets majeurs
entre eux;
• Être en support pour le suivi et la mise à jour de
toutes les planifications de projets et des budgets;
46
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Dans toutes les phases
• Définir une démarche d’accompagnement des
chargés de projets;
• Diffuser les meilleures pratiques de GP;
• Définir les orientations en gestion de projets en
matière d’outils, de techniques et de logiciels;
• Former et informer le personnel;
• Assurer le respect de la démarche de GP;
• Opérer les logiciels de GP et les outils.
47
Le soutien en GP
Rôle de soutien
(projet d'envergure)
Soutenir et assister les
responsables et chargés de
projet durant toutes les phases
d’un projet
Effectuer le suivi et la mise à jour
de la documentation projet
Suivre les différentes étapes,
jouer un rôle-conseil en GP et
suggérer des mesures
appropriées lors de
problématiques
Participer aux rencontres clés
Rôle de suivi
(projet standard)
Être en support pour le
suivi et la mise à jour des
planifications de projets et
des budgets
Être en support pour
l'alimentation du SGT
Identifier les dépendances
des projets entre eux
Effectuer le suivi
budgétaire, préparer les
rapports et assurer le suivi
auprès des chargés de
projet
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Évolution du budget alloué aux portefeuilles de
projets – 2010 à 2015
49
Année Dépenses au 30 juin
2010-2011 518 485 $
2011-2012 514 875 $
2012-2013 666 407 $
2013-2014
(incluant portefeuille spécial) 356 032 $
2014-2015
(incluant portefeuille spécial)
379 982 $
(amendé au 11 mars 2015)
Moyenne : 487 156 $
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Construction du Pavillon R
Implantation d’un système
de gestion du temps
Mise en place d’une
antenne de formation à
Québec
Mise en place de la
structure de recherche
Révision du test d’aptitude
physique
Développement de
formation (Crimes
économiques, médias
sociaux, etc.)
Révision du PFIPG
Optimisation du processus
des formulaires de
formation
50
Quelques projets en cours
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Utilisation d’une approche Agile adaptée aux
besoins
• Projet pilote Agile : La refonte de notre intranet dans un
délai court avec un budget précis;
• Plus d’efforts en analyse de faisabilité;
• Tenue de rencontres de démarrage élargie (Sprint 0);
• Tenue de SCRUMS quotidiens;
• Structure fonctionnelle avec chargé de projet et chargé
de produit;
• Mise sur pied de comités valideurs pour les orientations
critiques des projets.
51
Approche Agile
Exemple de structure fonctionnelle
CA
CT
Futurs aspirants policiers
Collèges
Organisations
policières
Utilisateurs
internes (OS)
Utiisateurs internes
(autres directions)
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Utilisation d’outils Lean
• Remue-méninges
silencieux
• Diagramme d’Ishikawa
• Kaizen
• Cartographie de
processus (post-it)
• 5P
• Techniques de
consultation
• Chapeaux de Bono
• Grilles et matrices de
sélection
53
Approche LEAN
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Gestion du changement
Création d’une stratégie en gestion de changement;
Aide-mémoire pour les gestionnaires;
Formulaires d’accompagnement des équipes;
Mesure de l’adhésion des équipes;
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Approche PQSR…
54
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Gestion du changement
Approche PQSR
Quels sont les gains anticipés?
Quelles sont les préoccupations de l’équipe?
Période de questions et activités
d’accompagnement.
55
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Les outils nécessaires
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Les outils optionnels
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
GANNT – Échéance globale des projets
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Les perspectives d’avenir
59
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
60
Nos grands projets à venir
Développement de formations en ligne et à
distance;
Implantation d’un Registre des sorties policières
et informatisation des véhicules;
Commercialisation du nouveau Pavillon R;
Implantation d’un nouveau système de gestion
des dossiers scolaires (Registrariat);
Élaboration d’un Plan directeur des ressources
informationnelles 2020;
Élaboration de la planification stratégique 2016-
2020
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Nos défis
Intégration d’un nouvel outil de gestion du
portefeuille;
Accroître l’agilité organisationnelle;
Mieux évaluer la capacité organisationnelle;
Continuer de s’adapter aux besoins des directions
en termes de soutien GP.
61
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Début
Cible fixe
Résultat
tel que
PLANIFIÉ
Le projet « cartésien »
Approche « prédictive »
Début
Cible originale: zone
de « satisfaction »
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Le projet « chaordique*»
Approche « adaptative »
* Chaos + Ordre
Source : Séminaire GP-Québec, 2005
2003 2011
PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
Réflexions
« Ce ne sont pas les plus forts qui survivent,
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Rosabeth Moss Kanter

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Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de gestion et d’adaptation

  • 1. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) 1 Le Bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ Réussite d’implantation, gestion et adaptation Pierre St-Antoine Directeur des affaires institutionnelles et des communications École nationale de police du Québec
  • 2. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Plan de présentation L’ENPQ en bref L’origine du Bureau de projets Comment faire mieux? L’évolution du Bureau de projets Les perspectives d’avenir 2
  • 3. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) L’École en bref 3
  • 4. La formation en un clin d’œil Procédure d’admission de l’École Embauche Programme de techniques policières Formation initiale en patrouille- gendarmerie École nationale de police du Québec Formation initiale (universitaire) * Enquête * Gestion Perfectionnement professionnel * Patrouille-gendarmerie * Enquête * Gestion Perfectionnement de service * Patrouille-gendarmerie * Enquête * Gestion Collèges École nationale de police du Québec Corps de police Universités Note 1 : L.R.Q., chapitre P-13.1, art. 10, 11 et 12. Rapports d’enquête publique Rapports de la CSST Rapports du Coroner Gouvernement du Québec MSP Corps de police Vigie et recherches Meilleures pratiques policières Collèges Cheminement scolaire de l’aspirant policier 56 comités, sous-comités, groupes de travail SPPADS | FRANCOPOL Plans d’action gouvernementaux et thématiques Besoins de la société québécoise Développement de la carrière du policier
  • 5. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Bureau de projets
  • 6. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) 10 Formation 11 288 678 $ 32,05 % Contributions des corps de police (1 %) 13 121 046 $ 37,25 % Subvention du gouvernement du Québec 5 882 075 $ 16,7 % Hébergement 4 445 605 $ 12,62 % Intérêts et autres 489 925 $ 1,38 % Revenus 2013-2014 Exercice clos le 30 juin 2014 3 838 978 $ 4 829 910 $ 4 442 351 $ SPVM SQ Corps municipaux Déclaration de la contribution au 31 décembre 2011 34 % 37 % Police municipale Déclaration de contribution 1 % 31 décembre 2013 Budget de 35,8 M$ (CAD)
  • 7. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) L’origine du Bureau de projets 2001 11
  • 8. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Le BP à travers le temps… 12 2001 • 1ers balbutiements • 2 projets d’envergure 2003 • Création du BP • Soutien dans la structure et les outils 2011 • Remise en question vers une mission plus stratégique 2013 • Ajout de méthodes (Agile, LEAN, etc.) Perspectives d’avenir
  • 9. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Deux grands projets à l’origine – 2001 Les projets de construction de l’École • 76 M$ • 3 ans de chantier (2000 à 2003) La transformation de l’IPQ en ENPQ • Création de l’ENPQ • Nouvelle Loi sur la police • Nouveaux mandats • Gestion de la croissance 13
  • 10. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Structuration d’un Bureau de projets – 2003 Défis à l’origine : • Démontrer les gains potentiels et tangibles; • Redéfinir les rôles et responsabilités; • Adapter les modèles de gestion de projet au contexte propre de l’École (simplicité et souplesse); • Assurer l’équilibre entre les projets et les activités courantes; • Bien définir et découper les projets. 14
  • 11. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Début Cible fixe Résultat tel que PLANIFIÉ Le projet « cartésien » Approche « prédictive » Début Cible originale: zone de « satisfaction » Résultat tel que DÉSIRÉ Le projet « chaordique*» Approche « adaptative » * Chaos + Ordre Source : Séminaire GP-Québec, 2005 2003 2011
  • 12. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Planification stratégique 2012-2016 16
  • 13. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) La planification stratégique et les projets PLANIFICATION STRATÉGIQUE Orientations stratégiques Portefeuille de projets et améliorations Activités récurrentes Améliorations Projets L’approche de gestion de projets | 2003-2011 |
  • 14. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Quelques leçons apprises… 2003-2011 Difficulté à gérer un projet avec un client externe : plus grande implication du chargé de projet et meilleure consultation; Manque de disponibilités des ressources : en tenir compte dès la planification du projet; Difficulté à suivre tous les changements ou décisions : tenir un registre des décisions et documenter le projet; Compréhensions différentes d’un mandat : se doter de mécanismes d’équipe, communiquer la vision, expliquer clairement les rôles et objectifs; Trop grand nombre de projets et améliorations : mieux sélectionner les projets.
  • 15. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Une petite histoire de l’écoute client Voici comment un projet a cheminé dans l’organisation et comment les besoins du client ont été satisfaits
  • 16. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce que le client a demandé
  • 17. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce que le chargé de projet a compris
  • 18. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce que le service marketing a spécifié
  • 19. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce que l’équipe de projet a livré
  • 20. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce qui a été documenté
  • 21. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce pour quoi le client a payé
  • 22. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce qui a été implanté grâce à la gestion de changement
  • 23. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Ce que le service à la clientèle a fourni
  • 24. Ce dont le client avait besoin!
  • 25. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Morale de cette histoire S’assurer de bien comprendre les besoins et exigences du client; Ne pas offrir ce que nous ne pouvons pas livrer; Tout au long du projet, garder le focus sur l’objectif du projet et s’adapter; Savoir satisfaire les exigences implicites et explicites du client;
  • 26. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Morale de cette histoire Respecter les spécifications du produit ou du projet; Ne pas en donner plus que le client en demande; S’assurer de la clarté des communications entre les parties prenantes.
  • 27. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Comment faire mieux ?
  • 29. COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la priorisation Se baser davantage sur une analyse plus rigoureuse et formelle du besoin externe et interne avant de prioriser un projet; Mieux cibler notre « niche de leader » et y prioriser les projets qui permettront vraiment de nous démarquer sur le marché. 33 Sommes-nous performants?
  • 30. Sommes-nous performants? COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la gestion de projets Miser davantage sur une validation formelle des demandes de changement; Inclure une étude de préfaisabilité lors du dépôt du MIP; Miser sur une planification réaliste et sur une meilleure vente du projet à l’interne. 34
  • 31. Sommes-nous performants? COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation Mieux s’approprier son rôle et le communiquer clairement; Renforcer la gestion matricielle pour plus de cohésion entre les différents services de l’École; Miser sur la gestion de l’équipe (communication, motivation, rencontres régulières); Miser sur un meilleur partage des expériences de tout un chacun, des trucs et astuces de ceux qui ont géré beaucoup de projets; Plus de formation pour les chargés et les responsables de projet; 35
  • 32. COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation Dégager davantage les ressources affectées au projet (considérer le temps de récurrence avant de donner la charge d’un projet; réorganisation du travail, etc.); Nommer un CHAMPION en gestion de projet dans chacune des directions qui aurait une vision globale de l’ensemble des projets et qui serait en mesure de mieux coordonner les ressources dans le temps; 36 Sommes-nous performants?
  • 33. COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation Concentrer les ressources dans le temps pour certains livrables; Plan de communication du projet; Mettre en place un processus d’évaluation de la performance des projets (leçons apprises). 37 Sommes-nous performants?
  • 34. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) La pensée magique « Ce n’est pas parce que 9 femmes sont enceintes qu’elles vont accoucher en un mois »
  • 35. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) L’évolution du Bureau de projets Aujourd’hui 43
  • 36. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Diminution du portefeuille de projets Redéfinition d’un projet et des critères de sélection Possibilité de suivre certains dossiers par thématiques Modification de l’approche de suivi Les directions déterminent le statut de ses projets et présentent l’avancement en comité de direction Possibilité de remettre l’information sous un format différent Aucune distinction entre les projets et améliorations Possibilité d’avoir un super répondant par direction 44 Les grands changements
  • 37. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) La plus-value de la GP à l’École 45 La gestion par projets permet de... Prioriser Outiller Innover Avoir une vision commune S'améliorer et développer de bonnes pratiques Atteindre les objectifs stratégiques Documenter, suivre l'évolution Communiquer, informer, échanger Prévoir, prévenir
  • 38. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Tâches renouvelées du BP Dans toutes les phases • Soutenir et assister les responsables et chargés de projets durant toutes les phases d’un projet du démarrage, jusqu’à la fermeture; • Suivre les problématiques d’allocation des ressources dans les projets et suggérer des mesures appropriées; • Identifier les dépendances des projets majeurs entre eux; • Être en support pour le suivi et la mise à jour de toutes les planifications de projets et des budgets; 46
  • 39. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Dans toutes les phases • Définir une démarche d’accompagnement des chargés de projets; • Diffuser les meilleures pratiques de GP; • Définir les orientations en gestion de projets en matière d’outils, de techniques et de logiciels; • Former et informer le personnel; • Assurer le respect de la démarche de GP; • Opérer les logiciels de GP et les outils. 47
  • 40. Le soutien en GP Rôle de soutien (projet d'envergure) Soutenir et assister les responsables et chargés de projet durant toutes les phases d’un projet Effectuer le suivi et la mise à jour de la documentation projet Suivre les différentes étapes, jouer un rôle-conseil en GP et suggérer des mesures appropriées lors de problématiques Participer aux rencontres clés Rôle de suivi (projet standard) Être en support pour le suivi et la mise à jour des planifications de projets et des budgets Être en support pour l'alimentation du SGT Identifier les dépendances des projets entre eux Effectuer le suivi budgétaire, préparer les rapports et assurer le suivi auprès des chargés de projet
  • 41. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Évolution du budget alloué aux portefeuilles de projets – 2010 à 2015 49 Année Dépenses au 30 juin 2010-2011 518 485 $ 2011-2012 514 875 $ 2012-2013 666 407 $ 2013-2014 (incluant portefeuille spécial) 356 032 $ 2014-2015 (incluant portefeuille spécial) 379 982 $ (amendé au 11 mars 2015) Moyenne : 487 156 $
  • 42. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Construction du Pavillon R Implantation d’un système de gestion du temps Mise en place d’une antenne de formation à Québec Mise en place de la structure de recherche Révision du test d’aptitude physique Développement de formation (Crimes économiques, médias sociaux, etc.) Révision du PFIPG Optimisation du processus des formulaires de formation 50 Quelques projets en cours
  • 43. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Utilisation d’une approche Agile adaptée aux besoins • Projet pilote Agile : La refonte de notre intranet dans un délai court avec un budget précis; • Plus d’efforts en analyse de faisabilité; • Tenue de rencontres de démarrage élargie (Sprint 0); • Tenue de SCRUMS quotidiens; • Structure fonctionnelle avec chargé de projet et chargé de produit; • Mise sur pied de comités valideurs pour les orientations critiques des projets. 51 Approche Agile
  • 44. Exemple de structure fonctionnelle CA CT Futurs aspirants policiers Collèges Organisations policières Utilisateurs internes (OS) Utiisateurs internes (autres directions)
  • 45. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Utilisation d’outils Lean • Remue-méninges silencieux • Diagramme d’Ishikawa • Kaizen • Cartographie de processus (post-it) • 5P • Techniques de consultation • Chapeaux de Bono • Grilles et matrices de sélection 53 Approche LEAN
  • 46. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Gestion du changement Création d’une stratégie en gestion de changement; Aide-mémoire pour les gestionnaires; Formulaires d’accompagnement des équipes; Mesure de l’adhésion des équipes; Soutien de la DAIC et DRH; Approche PQSR… 54
  • 47. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Gestion du changement Approche PQSR Quels sont les gains anticipés? Quelles sont les préoccupations de l’équipe? Période de questions et activités d’accompagnement. 55
  • 48. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Les outils nécessaires
  • 49. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Les outils optionnels
  • 50. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) GANNT – Échéance globale des projets
  • 51. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Les perspectives d’avenir 59
  • 52. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) 60 Nos grands projets à venir Développement de formations en ligne et à distance; Implantation d’un Registre des sorties policières et informatisation des véhicules; Commercialisation du nouveau Pavillon R; Implantation d’un nouveau système de gestion des dossiers scolaires (Registrariat); Élaboration d’un Plan directeur des ressources informationnelles 2020; Élaboration de la planification stratégique 2016- 2020
  • 53. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Nos défis Intégration d’un nouvel outil de gestion du portefeuille; Accroître l’agilité organisationnelle; Mieux évaluer la capacité organisationnelle; Continuer de s’adapter aux besoins des directions en termes de soutien GP. 61
  • 54. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Début Cible fixe Résultat tel que PLANIFIÉ Le projet « cartésien » Approche « prédictive » Début Cible originale: zone de « satisfaction » Résultat tel que DÉSIRÉ Le projet « chaordique*» Approche « adaptative » * Chaos + Ordre Source : Séminaire GP-Québec, 2005 2003 2011
  • 55. PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ) Réflexions « Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, ni les plus intelligents; ce sont ceux qui s’adaptent le mieux au changement. » Rosabeth Moss Kanter