Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés. Jean-François Guay Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.

1. 1
Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité
Jean-François Guay
19 novembre 2014

2. Mise en contexte
2
Gouvernance
Méthodes & Outils
Gestion de programme
Gestion de portefeuille
Performance et bénéfices
Gestion des connaissances
Maturité
Bureaux de projet
Communauté
de pratique

3. Conférencier Baccalauréat en génie électrique de l’Université Laval de Québec (spécialisation en télécommunications) Maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’Université Sherbrooke Certification de « Change Management Practicioner » de PROSCI Plus de 25 ans d’expérience en télécommunications et systèmes d’informations Gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité
3
Jean-François Guay, ing. M. Ing. PMP

4. Objectifs / Agenda Contexte de l’entreprise Apprentissages et leçons appris
4
Faire le point sur nos progrès et partager les défis et opportunités rencontrés

5. Contexte
5

6. Contexte
6

7. Contexte
7

8. Contexte
8

9. Contexte
9 Connections clients : Produits opérationnels : Valeur de l’entreprise : Nombre d’employés au pays :
Deuxième quiz!

10. Contexte
10 Connections clients : + 21 millions Produits opérationnels : + 20 milliards $ Valeur de l’entreprise : 61 milliards $ Nombre d’employés au pays : 55 500 L’un des titres les plus largement détenus au Canada
Premier quiz!
Bell serait la 17e plus grande ville au Québec!

11. Contexte
11

12. Contexte – l’équipe SSE
12
Couche de médiation
Réseau
Sans fil
SSE
Systèmes Soutien
à l’Exploitation

13. 13
Nos grands processus d’affaires
IM
SM
PM
Finance
Facturation
Approv.
OPÉRATIONNEL
ENTREPRISE
Produits
Clientèle
IM
CM
Contexte – l’équipe SSE

14. 14
PMO & Gouvernance Mandat: « Synchrone » avec nos clients Collaboration avec 5 équipes / + 100 pers. Projets actifs: + 70 Méthodologie mature
•Crédible et proactive
•Simplicité
•Capacité d’adaptation
•Formation continue
•Gouvernance
Contexte – l’équipe SSE

15. Contexte
15 Plusieurs technologies Plusieurs fournisseurs Priorités en constante évolution Pression sur les coûts opérationnels Technologies parfois immatures ou non prouvées
En conclusion…

16. Contexte
16 Quels sont nos défis opérationnels ?
3e quiz / plénière

17. Contexte
17
Quels sont nos défis opérationnels ?
1.Compétences techniques
2.Capitaux disponibles
3.Quantité de données à gérer croissantes
4.Ressources humaines fixes
5.Plusieurs projets en simultanés
6.Le point de vue avis du client est important
7.Priorités en constante évolution
8.Gestion du portfolio
9.Gestion de la capacité organisationnelle
3e quiz / plénière

18. Connaître son organisation
18
Est-ce que l'organisation est prête?
•Interviews
•Connaître nos gens et leurs défis
•Connaître nos chaînes de valeur (« Value Stream1 »)
•Connaître nos processus d'affaires. Les maîtriser.
•Culture2 favorable
•Considérer les défis opérationnels
•Nos clients sont-ils prêts à jouer leur rôle3 ?
2

19. VSM
19
Chaines de valeurs (Value Stream Mapping)
2
Allons-voir!

20. Culture
20
Que se passe-t’il dans la réalité?
2

21. Culture
21
2
Que se passe-t’il dans la réalité?

22. Culture
22
2
Que se passe-t’il dans la réalité?

23. Culture
23
2
Que se passe-t’il dans la réalité?

24. Culture
24
2
Que se passe-t’il dans la réalité?

25. Le lean management
•Contribution de l’ensemble des acteurs
•Élimination du gaspillage
•Efficacité et la performance d’une entreprise Objectif: éradiquer 3 « démons »
1.Sans valeur
2.L’excès
3.La variabilité ou l’irrégularité Exemples d’outils
•La VSM: chaîne de valeur
•La gestion visuel, Kanban
•Takt time (rythme de production)
Culture (LEAN)
25
2

26. Culture
26
2
Que se passe-t’il dans la réalité?

27. GPA rappel
27
3

28. Rappel GPA/Scrum
28
3 Principaux livrables
1.Vision du produit
2.Carnet du produit (« Product Backlog »)
3.Plan de livraison
4.« Backlog » de l’itération (« Sprint »)
5.« Burndown Chart » de l’itération
6.Liste des problèmes Quatre valeurs (agilemenifesto.org)
1.Individus et leurs interactions (processus et outils)
2.Logiciels opérationnels (documentation)
3.Collaboration avec les clients (contrat)
4.Adaptation au changement (plan stricte)

29. Rôles – GPA/Scrum
29
3 Rôles en gestion de projet Agile/Scrum
1.« Product Owner »
2.« Scrum Master »
3.Équipe « Scrum »
4.Parties prenantes et utilisateurs

30. Pourquoi la GPA ?
30
Vision Claire ?
•Est-ce une mode passagère ?
•Le fait-on parce que les autres le font ?
•Est-ce notre intuition?
•Est-ce un enrichissement de nos pratiques ?
•Y-a-t'il une science derrière cela?
•Connaît-on vraiment le problème que l’on veut résoudre ?
3
Un exercice essentiel à faire en équipe

31. Conditions favorables
31 Nommez-moi deux conditions favorables
Autre quiz
4

32. Conditions favorables
32 Culture LEAN / Amélioration continue Bureau de gestion de projet Gestionnaire de projet favorable Support de mon gestionnaire immédiat Stratégie initiale
4

33. Conditions favorables
33 Stratégie initiale - évolutive
1.Former les gestionnaires de programme/projet
2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum
3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*)
4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires
4

34. Conditions favorables
34 Stratégie initiale - évolutive
1.Former les gestionnaires de programme/projet
2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum
3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*)
4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires
4
Sprint 1
Sprint 2
Sprint n
…
Leçons
Leçons
Leçons
Leçons
Leçons
Leçons
5.
ACTEURS

35. Pilotage
35 Expérimentation de la méthodologie Sélection de deux projets différents Observation de la dynamique d’équipe Enrichissement des observations et apprentissages Évaluation d'un expert Agile Recommandations Sélection de projets futurs = critères
5

36. Pilotage
36
5

37. Pilotage
37
5

38. Pilotage
38
5
http://www.youtube.com/ watch?v=q_R9wQY4G5I

39. Pilotage
39
5
Apprentissages clés Volet équipe
•Apprendre à travailler ensemble – définir les règles
•Comprendre et vivre l’objectif de la mêlée quotidienne
•Évaluer la capacité initiale de l’équipe; réalité
•Partager les expériences (les évaluations des tâches)
•Mentionner les problèmes Volet ‘changement’
•Équipe en général positive au changement
•Certains observent plus (poules!); comportement en silos
•4 étapes de formation d’une équipe…
•Implication inadéquate du gestionnaire

40. Facteurs humains
40 Scénario de film
•Contexte
•Acteurs, leur rôle
•Enjeux
•Effets désirés C’est un projet de transformation organisationnel
•Il faut donc le gérer adéquatement…
•Différents modèles sont disponibles… c’est une science en soi!
•John Kotter, Alain Rondeau, PROSCI
6

41. Facteurs humains
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Rondeau dit:
‘Le changement n'est pas une brisure mais une continuité; on doit donc bien gérer cette continuité’ Il propose 'de considérer la démarche de mise en oeuvre d'un changement comme une scénarisation, où divers acteurs organisationnels s'engagent dans un ensemble d'activités coordonnées vers la mise en place d'une nouvelle forme organisationnelle, mieux adaptée à son environnement'.
6
Référence: Transformer l’organisation: Vers un modèle de mise en oeuvre, Alain Rondeau

42. Facteurs humains
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6

43. Facteurs humains
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6
PMBok V5 a amené le 13e domaine de connaissance Project Stakeholder Management Overview
•Identify Stakeholder (SH)
•Plan SH Management
•Manage SH Engagement
•Control SH Engagement Jugement d’un expert – gestion du changement

44. Facteurs humains
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6
ADKAR Bon modèle individuel ! Facile et rapide à comprendre

45. Facteurs humains
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6 Intellectualisation des concepts
•Le défi n’est pas là
•Dans l’application des concepts… l’expérimentation
•e.g. cours de musique, Tempo? Rythme?
•Coach essentiel… êtes-vous prêt à l’accepter?
Notre cerveau a un rôle à jouer
•Nos ‘Patterns’
•Est-ce que l’on naît ouvert aux changements?
•Est-ce qu’on s’entraîne aux changements?

46. Prochaine étapes
46 Engagement de l’équipe Établissement d’une stratégie
•Plan de changement
•Gouvernance des initiatives Agile/Scrum
•Critères de sélection des initiatives
•Développement des compétences des équipes
•Encouragements !
7

47. Conclusion Axes d’analyses à considérer
•Contexte de l’entreprise
•Chaînes de valeurs / Processus d’affaires principaux
•Défis et problèmes organisationnels
•Acteurs et facteur humain
Nos apprentissages clés
•L’organisation est-elle prête?
•Pourquoi la GPA? La vision est-elle claire?
•Conditions favorables – un atout! (corde…)
•Groupe phare qui supporte la mise en place, un atout!
•Expérimentation et Humilité
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Mot la fin …

48. Dernier mot…
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49. Questions - Discussion
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50. Prochaines activités 10 décembre : Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements ? Analyse de ce défi quotidien des organisations du secteur public (Marie-Hélène Larouche)
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