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4 
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6
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12 
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13 
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14 
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17 
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Que se passe-t’il dans la réalité?
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27 
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29 
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3.Équipe « Scrum » 
4.Parties prenantes et utilisateurs
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30 
Vision Claire ? 
•Est-ce une mode passagère ? 
•Le fait-on parce que les autres le font ? 
•Est-ce notre intuition? 
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3 
Un exercice essentiel à faire en équipe
Conditions favorables 
31 Nommez-moi deux conditions favorables 
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4
Conditions favorables 
32 Culture LEAN / Amélioration continue Bureau de gestion de projet Gestionnaire de projet favorable Support de mon gestionnaire immédiat Stratégie initiale 
4
Conditions favorables 
33 Stratégie initiale - évolutive 
1.Former les gestionnaires de programme/projet 
2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum 
3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*) 
4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires 
4
Conditions favorables 
34 Stratégie initiale - évolutive 
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4 
Sprint 1 
Sprint 2 
Sprint n 
… 
Leçons 
Leçons 
Leçons 
Leçons 
Leçons 
Leçons 
5. 
ACTEURS
Pilotage 
35 Expérimentation de la méthodologie Sélection de deux projets différents Observation de la dynamique d’équipe Enrichissement des observations et apprentissages Évaluation d'un expert Agile Recommandations Sélection de projets futurs = critères 
5
Pilotage 
36 
5
Pilotage 
37 
5
Pilotage 
38 
5 
http://www.youtube.com/ watch?v=q_R9wQY4G5I
Pilotage 
39 
5 
Apprentissages clés Volet équipe 
•Apprendre à travailler ensemble – définir les règles 
•Comprendre et vivre l’objectif de la mêlée quotidienne 
•Évaluer la capacité initiale de l’équipe; réalité 
•Partager les expériences (les évaluations des tâches) 
•Mentionner les problèmes Volet ‘changement’ 
•Équipe en général positive au changement 
•Certains observent plus (poules!); comportement en silos 
•4 étapes de formation d’une équipe… 
•Implication inadéquate du gestionnaire
Facteurs humains 
40 Scénario de film 
•Contexte 
•Acteurs, leur rôle 
•Enjeux 
•Effets désirés C’est un projet de transformation organisationnel 
•Il faut donc le gérer adéquatement… 
•Différents modèles sont disponibles… c’est une science en soi! 
•John Kotter, Alain Rondeau, PROSCI 
6
Facteurs humains 
41 
Rondeau dit: 
‘Le changement n'est pas une brisure mais une continuité; on doit donc bien gérer cette continuité’ Il propose 'de considérer la démarche de mise en oeuvre d'un changement comme une scénarisation, où divers acteurs organisationnels s'engagent dans un ensemble d'activités coordonnées vers la mise en place d'une nouvelle forme organisationnelle, mieux adaptée à son environnement'. 
6 
Référence: Transformer l’organisation: Vers un modèle de mise en oeuvre, Alain Rondeau
Facteurs humains 
42 
6
Facteurs humains 
43 
6 
PMBok V5 a amené le 13e domaine de connaissance Project Stakeholder Management Overview 
•Identify Stakeholder (SH) 
•Plan SH Management 
•Manage SH Engagement 
•Control SH Engagement Jugement d’un expert – gestion du changement
Facteurs humains 
44 
6 
ADKAR Bon modèle individuel ! Facile et rapide à comprendre
Facteurs humains 
45 
6 Intellectualisation des concepts 
•Le défi n’est pas là 
•Dans l’application des concepts… l’expérimentation 
•e.g. cours de musique, Tempo? Rythme? 
•Coach essentiel… êtes-vous prêt à l’accepter? 
Notre cerveau a un rôle à jouer 
•Nos ‘Patterns’ 
•Est-ce que l’on naît ouvert aux changements? 
•Est-ce qu’on s’entraîne aux changements?
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46 Engagement de l’équipe Établissement d’une stratégie 
•Plan de changement 
•Gouvernance des initiatives Agile/Scrum 
•Critères de sélection des initiatives 
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•Encouragements ! 
7
Conclusion Axes d’analyses à considérer 
•Contexte de l’entreprise 
•Chaînes de valeurs / Processus d’affaires principaux 
•Défis et problèmes organisationnels 
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•L’organisation est-elle prête? 
•Pourquoi la GPA? La vision est-elle claire? 
•Conditions favorables – un atout! (corde…) 
•Groupe phare qui supporte la mise en place, un atout! 
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47 
Mot la fin …
Dernier mot… 
48
Questions - Discussion 
49
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Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité

  • 1. 1 Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité Jean-François Guay 19 novembre 2014
  • 2. Mise en contexte 2 Gouvernance Méthodes & Outils Gestion de programme Gestion de portefeuille Performance et bénéfices Gestion des connaissances Maturité Bureaux de projet Communauté de pratique
  • 3. Conférencier Baccalauréat en génie électrique de l’Université Laval de Québec (spécialisation en télécommunications) Maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’Université Sherbrooke Certification de « Change Management Practicioner » de PROSCI Plus de 25 ans d’expérience en télécommunications et systèmes d’informations Gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité 3 Jean-François Guay, ing. M. Ing. PMP
  • 4. Objectifs / Agenda Contexte de l’entreprise Apprentissages et leçons appris 4 Faire le point sur nos progrès et partager les défis et opportunités rencontrés
  • 9. Contexte 9 Connections clients : Produits opérationnels : Valeur de l’entreprise : Nombre d’employés au pays : Deuxième quiz!
  • 10. Contexte 10 Connections clients : + 21 millions Produits opérationnels : + 20 milliards $ Valeur de l’entreprise : 61 milliards $ Nombre d’employés au pays : 55 500 L’un des titres les plus largement détenus au Canada Premier quiz! Bell serait la 17e plus grande ville au Québec!
  • 12. Contexte – l’équipe SSE 12 Couche de médiation Réseau Sans fil SSE Systèmes Soutien à l’Exploitation
  • 13. 13 Nos grands processus d’affaires IM SM PM Finance Facturation Approv. OPÉRATIONNEL ENTREPRISE Produits Clientèle IM CM Contexte – l’équipe SSE
  • 14. 14 PMO & Gouvernance Mandat: « Synchrone » avec nos clients Collaboration avec 5 équipes / + 100 pers. Projets actifs: + 70 Méthodologie mature •Crédible et proactive •Simplicité •Capacité d’adaptation •Formation continue •Gouvernance Contexte – l’équipe SSE
  • 15. Contexte 15 Plusieurs technologies Plusieurs fournisseurs Priorités en constante évolution Pression sur les coûts opérationnels Technologies parfois immatures ou non prouvées En conclusion…
  • 16. Contexte 16 Quels sont nos défis opérationnels ? 3e quiz / plénière
  • 17. Contexte 17 Quels sont nos défis opérationnels ? 1.Compétences techniques 2.Capitaux disponibles 3.Quantité de données à gérer croissantes 4.Ressources humaines fixes 5.Plusieurs projets en simultanés 6.Le point de vue avis du client est important 7.Priorités en constante évolution 8.Gestion du portfolio 9.Gestion de la capacité organisationnelle 3e quiz / plénière
  • 18. Connaître son organisation 18 Est-ce que l'organisation est prête? •Interviews •Connaître nos gens et leurs défis •Connaître nos chaînes de valeur (« Value Stream1 ») •Connaître nos processus d'affaires. Les maîtriser. •Culture2 favorable •Considérer les défis opérationnels •Nos clients sont-ils prêts à jouer leur rôle3 ? 2
  • 19. VSM 19 Chaines de valeurs (Value Stream Mapping) 2 Allons-voir!
  • 20. Culture 20 Que se passe-t’il dans la réalité? 2
  • 21. Culture 21 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  • 22. Culture 22 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  • 23. Culture 23 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  • 24. Culture 24 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  • 25. Le lean management •Contribution de l’ensemble des acteurs •Élimination du gaspillage •Efficacité et la performance d’une entreprise Objectif: éradiquer 3 « démons » 1.Sans valeur 2.L’excès 3.La variabilité ou l’irrégularité Exemples d’outils •La VSM: chaîne de valeur •La gestion visuel, Kanban •Takt time (rythme de production) Culture (LEAN) 25 2
  • 26. Culture 26 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  • 28. Rappel GPA/Scrum 28 3 Principaux livrables 1.Vision du produit 2.Carnet du produit (« Product Backlog ») 3.Plan de livraison 4.« Backlog » de l’itération (« Sprint ») 5.« Burndown Chart » de l’itération 6.Liste des problèmes Quatre valeurs (agilemenifesto.org) 1.Individus et leurs interactions (processus et outils) 2.Logiciels opérationnels (documentation) 3.Collaboration avec les clients (contrat) 4.Adaptation au changement (plan stricte)
  • 29. Rôles – GPA/Scrum 29 3 Rôles en gestion de projet Agile/Scrum 1.« Product Owner » 2.« Scrum Master » 3.Équipe « Scrum » 4.Parties prenantes et utilisateurs
  • 30. Pourquoi la GPA ? 30 Vision Claire ? •Est-ce une mode passagère ? •Le fait-on parce que les autres le font ? •Est-ce notre intuition? •Est-ce un enrichissement de nos pratiques ? •Y-a-t'il une science derrière cela? •Connaît-on vraiment le problème que l’on veut résoudre ? 3 Un exercice essentiel à faire en équipe
  • 31. Conditions favorables 31 Nommez-moi deux conditions favorables Autre quiz 4
  • 32. Conditions favorables 32 Culture LEAN / Amélioration continue Bureau de gestion de projet Gestionnaire de projet favorable Support de mon gestionnaire immédiat Stratégie initiale 4
  • 33. Conditions favorables 33 Stratégie initiale - évolutive 1.Former les gestionnaires de programme/projet 2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum 3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*) 4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires 4
  • 34. Conditions favorables 34 Stratégie initiale - évolutive 1.Former les gestionnaires de programme/projet 2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum 3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*) 4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires 4 Sprint 1 Sprint 2 Sprint n … Leçons Leçons Leçons Leçons Leçons Leçons 5. ACTEURS
  • 35. Pilotage 35 Expérimentation de la méthodologie Sélection de deux projets différents Observation de la dynamique d’équipe Enrichissement des observations et apprentissages Évaluation d'un expert Agile Recommandations Sélection de projets futurs = critères 5
  • 38. Pilotage 38 5 http://www.youtube.com/ watch?v=q_R9wQY4G5I
  • 39. Pilotage 39 5 Apprentissages clés Volet équipe •Apprendre à travailler ensemble – définir les règles •Comprendre et vivre l’objectif de la mêlée quotidienne •Évaluer la capacité initiale de l’équipe; réalité •Partager les expériences (les évaluations des tâches) •Mentionner les problèmes Volet ‘changement’ •Équipe en général positive au changement •Certains observent plus (poules!); comportement en silos •4 étapes de formation d’une équipe… •Implication inadéquate du gestionnaire
  • 40. Facteurs humains 40 Scénario de film •Contexte •Acteurs, leur rôle •Enjeux •Effets désirés C’est un projet de transformation organisationnel •Il faut donc le gérer adéquatement… •Différents modèles sont disponibles… c’est une science en soi! •John Kotter, Alain Rondeau, PROSCI 6
  • 41. Facteurs humains 41 Rondeau dit: ‘Le changement n'est pas une brisure mais une continuité; on doit donc bien gérer cette continuité’ Il propose 'de considérer la démarche de mise en oeuvre d'un changement comme une scénarisation, où divers acteurs organisationnels s'engagent dans un ensemble d'activités coordonnées vers la mise en place d'une nouvelle forme organisationnelle, mieux adaptée à son environnement'. 6 Référence: Transformer l’organisation: Vers un modèle de mise en oeuvre, Alain Rondeau
  • 43. Facteurs humains 43 6 PMBok V5 a amené le 13e domaine de connaissance Project Stakeholder Management Overview •Identify Stakeholder (SH) •Plan SH Management •Manage SH Engagement •Control SH Engagement Jugement d’un expert – gestion du changement
  • 44. Facteurs humains 44 6 ADKAR Bon modèle individuel ! Facile et rapide à comprendre
  • 45. Facteurs humains 45 6 Intellectualisation des concepts •Le défi n’est pas là •Dans l’application des concepts… l’expérimentation •e.g. cours de musique, Tempo? Rythme? •Coach essentiel… êtes-vous prêt à l’accepter? Notre cerveau a un rôle à jouer •Nos ‘Patterns’ •Est-ce que l’on naît ouvert aux changements? •Est-ce qu’on s’entraîne aux changements?
  • 46. Prochaine étapes 46 Engagement de l’équipe Établissement d’une stratégie •Plan de changement •Gouvernance des initiatives Agile/Scrum •Critères de sélection des initiatives •Développement des compétences des équipes •Encouragements ! 7
  • 47. Conclusion Axes d’analyses à considérer •Contexte de l’entreprise •Chaînes de valeurs / Processus d’affaires principaux •Défis et problèmes organisationnels •Acteurs et facteur humain Nos apprentissages clés •L’organisation est-elle prête? •Pourquoi la GPA? La vision est-elle claire? •Conditions favorables – un atout! (corde…) •Groupe phare qui supporte la mise en place, un atout! •Expérimentation et Humilité 47 Mot la fin …
  • 50. Prochaines activités 10 décembre : Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements ? Analyse de ce défi quotidien des organisations du secteur public (Marie-Hélène Larouche) 50