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PMO-CP
(PMO VALUE RING
Certified Practitioner)
Cours de Certification
Développé par:
Americo Pinto, Président, PMO Global Alliance
Présenté par :
Hicham Rahali, PMO-CC, L’Académie de gestion de projet
PMO GLOBAL ALLIANCE
SURVOL
PMO GLOBAL ALLIANCE
Qui sommes-nous
• PMO Global Alliance gère une communauté mondiale de
professionnels du BdP comptant plus de 7 000 membres
dans plusieurs pays.
• Nos membres travaillent en collaboration dans différents
projets internationaux, tels que des méthodologies, des
outils, des articles, des conférences, des récompenses,
etc.
• Nos membres sont des dirigeants des BdP, des membres
des BdP, des directeurs, des consultants, des
enseignants, des étudiants, des gestionnaires de projets,
entre autres, qui partagent expériences et connaissances,
contribuant ainsi au développement de la communauté
mondiale des BdP.
• Notre mission est de soutenir le développement
professionnel de nos membres par un soutien mutuel, des
réseaux, des recherches avancées et un échange intensif
d'expériences.
Le modèle de cube de
maturité PMO
(actuellement à
l’étape 6) a été
présenté à la PMI
Global Research
Conference à
Washington DC.,
États-Unis.
Notre recherche
internationale sur
la valeur du BdP a
été lancée.
La communauté
du PMO Global
Alliance a
commencé ses
activités.
Le gestionnaire de
mix PMO, le PMO
Tune et le modèle de
performance PMO
(actuellement les
étapes 1, 2 et 4) ont
été publiés.
Le modèle de
processus du BdP
et le modèle de
compétences du
BdP (actuellement
les étapes 3 et 5)
ont été publiés.
Les modèles PMO
ROI et PMO Balanced
Scorecard (étapes 7
et 8 actuellement)
ont été publiés.
Les huit modèles
originaux ont été
intégrés et
consolidés dans la
méthodologie
PMO VALUE RING.
Le logiciel PMO
VALUE RING a été
lancé avec les bases
de données de
référence.
Les certifications
PMO-CP et PMO-
CC ont été
publiées.
PMO VALUE RING a
déjà été présentée
dans plus de 30 pays.
La 1re édition des
PMO Global Awards a
été lancée.
Notre communauté
mondiale compte
7000 membres.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
PMO GLOBAL ALLIANCE
Notre histoire
VUE D'ENSEMBLE DE LA
MÉTHODOLOGIE
PMO VALUE RING
PMO VALUE RING
approche comparative
Les cas de réussite dans les BdP sont à peine construits à partir
d’expériences isolées, qui ont été influencées par des variables impossibles
à identifier ou à reproduire.
En outre, des expériences isolées ne tiennent pas compte du fait que les
organisations ne sont pas toujours capables et désireuses de mettre en
œuvre de bonnes pratiques.
De cette manière, l’évaluation des pratiques utilisées dans les seules
organisations ne représente pas toujours ce qui est vraiment le meilleur et le
plus efficace.
Notre benchmarking est basé sur des analyses statistiques, basées sur les
expériences d'une communauté internationale formée de professionnels
possédant l'expérience et les connaissances nécessaires au succès de
leurs projets de BdP.
Le consensus de ces professionnels sur les pratiques qui fonctionnent
réellement (intelligence collective) dans différents scénarios
organisationnels est le contenu de grande valeur qui sert de source aux
recommandations proposées par PMO VALUE RING.
PMO VALUE RING
Caractéristiques principales
Il s’agit d’une méthodologie développée par plus de
120 dirigeants de BdP performants.
Elle est basée sur une étude approfondie
consolidant l'expérience de professionnels
expérimentés de différents pays.
Elle prend en charge la configuration, l'évaluation et
le fonctionnement du BdP, en mettant l'accent sur la
création d'une valeur effective pour l'organisation.
Elle fournit des recommandations et guide la
configuration du BdP à partir d'expériences réussies,
similaires à la situation réelle de l'organisation.
PMO VALUE RING
Faits
• Plus de 5 000 utilisateurs dans plus de 65 pays.
• Disponible en français, anglais, espagnol et portugais.
• Toute l'essence de la méthodologie est disponible gratuitement pour la
communauté.
• Elle peut être utilisée par des professionnels, des consultants, des
enseignants et des étudiants intéressés par le thème du BdP.
• C'est une contribution à la communauté internationale des professionnels
des BdP.
• La méthodologie PMO VALUE RING propose que le BdP soit
considéré comme un "fournisseur de services".
• En tant que tel, il a des "clients", ses parties prenantes, chacun
ayant des besoins et des attentes spécifiques.
• Répondre aux attentes des parties prenantes est le meilleur moyen
de générer de la valeur perçue.
• Pour ce faire, le BdP fournira des "services" (fonctions) de la
meilleure façon possible.
PMO VALUE RING
État d'esprit
LE BdP AXÉ SUR LES PARTIES
PRENANTES
BdP A BdP B
DIFFÉRENTES FONCTIONS
DIFFÉRENTS RÉSULTATS?
DIFFÉRENT BdP
PMO VALUE RING
État d'esprit
ATTENTES DES
PARTIES PRENANTES
ATTENTES DES
PARTIES PRENANTES
MIX DES
FONCTIONS
MIX DES
FONCTIONS
BÉNÉFICES ET
RÉSULTATS DU BdP
BÉNÉFICES ET
RÉSULTATS DU BdP
• Ne jamais suivre les types de BdP prédéfinis. C'est le moyen le
plus court d'échouer.
• Le succès dépendra de la capacité de votre BdP à être
suffisamment flexible pour s'adapter aux besoins des parties
prenantes.
• Il n'y a pas de droit ou de tort dans les BdP. Il n'y a que ce que
vous devez faire pour que la valeur de votre BdP soit reconnue.
• N'ayez pas peur - ou paresseux - de réévaluer ou de réinventer
votre BdP si nécessaire.
PMO VALUE RING
État d'esprit
PMO VALUE RING
8 étapes
Découvrez quelles sont les fonctions les
plus appropriées pour votre BdP, en
fonction des besoins de vos parties
prenantes
Équilibrer l'ensemble des
fonctions de votre BdP pour
générer une perception de la
valeur pour vos parties prenantes
Concevez vos processus BdP
en utilisant les meilleures
pratiques et les
recommandations
Sélectionnez des indicateurs de
performance, surveillez la qualité et
montrez comment votre BdP génère de la
valeur
Évaluez la maturité de votre BdP et
recevez des recommandations pour
planifier votre évolution
Définir comment la génération de
valeur de votre BdP sera surveillée
avec un tableau de bord avec des
mesures stratégiques
Découvrez le rendement financier
de votre BdP, compte tenu de la
réalité de votre entreprise
Évaluez votre équipe, utilisez les
recommandations pour définir la
meilleure allocation et créez des
plans de développement
1
2
3
4
5
6
7
8
PMO VALUE RING
Feuille de route
ÉTAPE 1
COLLECTER
LES ATTENTES DES PARTIES
PRENANTES
DU BdP
• Il est de bon sens que la première étape consiste à définir le "type de
BdP".
• Cependant, la recherche universitaire n'a pas été en mesure de
prouver l'existence de "types de BdP".
• Ce n'est pas un hasard s’il n'y a pas de normes reconnues dans le
monde. Il n'y a pas par exemple de PMOBOK.
• La littérature offre de nombreuses options, selon l'auteur qui a écrit
chaque livre, en général, des consultants: stratégique, support, centre
d'excellence, etc.
• Chacun de ces types limite le BdP à un ensemble spécifique de
fonctions "idéales".
Choix des types et des modèles de BdP
Est-ce que ça fait du sens?
• Choisir un "type" du BdP est le premier pas vers l'échec, car il incite
l'organisation à suivre des modèles préétablis comme s'ils étaient la clé
du succès.
• La réalité montre que la flexibilité est la clé pour générer de la valeur. Il
n'y a donc pas d’"idéal type" du BdP.
• En fait, choisir un "type" est absolument inutile. Ce qui compte
vraiment, c’est que le BdP propose des services (fonctions) qui
répondent aux besoins de ses parties prenantes.
• La combinaison de fonctions BdP peut donc être stratégique, de
soutien, de centre de compétences ou plusieurs de ces types en même
temps.
Choix des types et des modèles de BdP
Ce qui compte vraiment
Mettre en place un BdP
Fonctions potentielles d'un BdP
1 - Soutenir la planification de projet
14 - Promouvoir la gestion de projets au sein de
l'organisation
2 - Exécuter des tâches spécialisées pour les
gestionnaires de projet
15 - Fournir du mentorat aux gestionnaires de projet
3 - Gérer l'allocation des ressources entre les projets
16 - Offrir une formation et développer les
compétences du projet
4 - Gérer les interfaces avec les clients des projets
17 - Fournir des outils de gestion de projet et des
systèmes d'information
5 - Gérer les changements organisationnels 18 - Fournir une méthodologie de gestion de projet
6 - Gérer les personnes dans les projets
19 - Projets et programmes de surveillance et de
contrôle
7 - Gérer des projets ou des programmes
20 - Fournir des rapports sur l'état des projets ou des
programmes pour la gestion supérieure
8 - Gérer les parties prenantes dans les projets 21 - Fournir un tableau de bord du projet stratégique
9 - Effectuer un audit dans les projets 22 - Définition du portefeuille de projets de soutien
10 - Gérer la documentation du projet 23 - Gérer les avantages du projet ou du programme
11 - Gérer la base de données sur les leçons
apprises
24 - Suivi de la performance du portefeuille de projets
12 - Effectuer une analyse comparative 25 - Participer à la planification stratégique
13 - Gérer les réunions de leçons apprises
26 - Fournir des conseils à la haute direction en
matière de prise de décision
BdP Partie prenante
Quelles
fonctions
voulez-vous?
Quels sont les
avantages que
j’attendus?
Changer le paradigme
Parler le bon langage
Étape 1
Avantages potentiels d’un BdP
1 - Meilleure disponibilité des ressources avec des
compétences en gestion de projet
16 - Une plus grande agilité dans la prise de décision en
matière de gestion de projet
2 - Meilleure disponibilité des informations sur les leçons
tirées d'expériences antérieures
17 - Meilleure allocation des ressources entre les projets
3 - Transfert efficace des connaissances en gestion de projet 18 - Réduction du cycle de vie des projets au sein de
l'organisation
4 - Meilleure communication entre les domaines de
l'organisation
19 - Réduction de l'exposition au risque
5 - Meilleure communication entre l'équipe du projet 20 - Plus grande intégration entre les domaines de
l'organisation
6 - Meilleure communication avec le niveau supérieur 21 - Productivité accrue sur les projets
7 - Fiabilité améliorée des informations fournies 22 - Meilleure qualité des résultats des projets
8 - Estimations de temps et de coûts plus fiables 23 - Amélioration de la satisfaction des clients
9 - Amélioration de la disponibilité de l'information pour
une meilleure prise de décision
24 - Mieux hiérarchiser les projets
10 - Meilleur contrôle des équipes de projet 25 - Visibilité accrue de la relation entre les projets et la
stratégie
11 - Meilleur contrôle du temps et des coûts du projet 26 - Visibilité accrue de la relation entre les projets
12 - Meilleur contrôle des tiers et des sous-traitants 27 - Plus d'engagement de l'organisation envers les résultats
13 - Meilleur appui au projet de la haute direction 28 - Visibilité accrue de l'avancement du projet
14 - Motivation accrue et engagement individuel 29 - Visibilité accrue de la demande de ressources
15- Meilleure définition des rôles et des responsabilités 30 - Prévisibilité accrue pour la prise de décision
• Afin de définir les fonctions du BGP, il est nécessaire d'identifier les
avantages attendus des parties prenantes, en particulier du niveau exécutif.
• À partir de ces attentes, définissez l’ensemble des fonctions permettant de
maximiser les chances de répondre aux demandes identifiées.
• Plus les attentes des parties prenantes sont respectées, plus la valeur créée
pour l'organisation est grande.
• À l'étape 1 de la méthodologie PMO VALUE RING, les avantages attendus
sont collectés.
• À partir des corrélations entre les attentes et les fonctions présentes dans la
base de données d'analyse comparative, le système propose des
recommandations de fonctions prioritaires pour répondre aux demandes.
Étape 1
Définir les fonctions du BdP
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de projet
Pertinence
40%
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de
projet
Pertinence
40%
TOP 5 des bénéfices
prioritaires
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de
projet
Pertinence
40%
TOP 5 des bénéfices
prioritaires
B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5
B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4
B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3
B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2
B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de
projet
Pertinence
40%
TOP 3 des bénéfices
prioritaires
B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5
B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4
B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3
B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2
B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1
BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE
B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
…
B30
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de
projet
Pertinence
40%
TOP 3 des bénéfices
prioritaires
B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5
B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4
B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3
B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2
B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1
BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE
B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260
B2 (60 x 4) + (40 x 3) = 360
B3 (60 x 0) + (40 x 1) = 40
B4 (60 x 3) + (40 x 0) = 180
B5 (60 x 0) + (40 x 2) = 80
B6 (60 x 5) + (40 x 0) = 300
B7 (60 x 2) + (40 x 0) = 120
B8 (60 x 0) + (40 x 4) = 160
B9 (60 x 0) + (40 x 0) = 0
… … = 0
B30 (60 x 0) + (40 x 0) = 0
TOTAL = 1,500
GROUPES DE PARTIES
PRENANTES
Les directeurs
Pertinence
60%
Les gestionnaires de
projet
Pertinence
40%
TOP 3 des bénéfices
prioritaires
B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5
B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4
B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3
B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2
B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1
BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE
B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260 17.3%
B2 (60 x 4) + (40 x 3) = 360 24%
B3 (60 x 0) + (40 x 1) = 40 2.7%
B4 (60 x 3) + (40 x 0) = 180 12%
B5 (60 x 0) + (40 x 2) = 80 5.3%
B6 (60 x 5) + (40 x 0) = 300 20%
B7 (60 x 2) + (40 x 0) = 120 8%
B8 (60 x 0) + (40 x 4) = 160 10.7%
B9 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 0%
… … = 0 0%
B30 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 0%
TOTAL = 1,500 100%
26 FONCTIONS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
…
B30
% PERTINENCE
26 FONCTIONS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1 17.3%
B2 24%
B3 2.7%
B4 12%
B5 5.3%
B6 20%
B7 8%
B8 10.7%
B9 0%
… …
B30 0%
% PERTINENCE
26 FONCTIONS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1 17.3%
100% 0% 50% 50% 0% 5% … 0%
B2 24%
30% 100% 0% 0% 100% 10% … 0%
B3 2.7%
10% 50% 100% 100% 10% 0% … 0%
B4 12%
0% 20% 50% 50% 0% 0% … 100%
B5 5.3%
100% 40% 20% 0% 0% 50% … 50%
B6 20%
50% 0% 40% 100% 50% 20% … 20%
B7 8%
20% 0% 50% 50% 0% 40% … 40%
B8 10.7%
40% 0% 20% 20% 100% 10% … 50%
B9 0%
80% 50% 40% 40% 50% 100% … 30%
… …
… .. … … … … … …
B30 0%
50% 30% 100% 20% 40% 0% … 0%
% PERTINENCE
26 FONCTIONS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1 17.3%
100%
(0,173)
0%
(0)
50%
(0.087)
50%
(0.087)
0%
(0)
5%
(0.009)
…
(x)
0%
(0)
B2 24%
30%
(0.072)
100%
(0.24)
0%
(0)
0%
(0)
100%
(0.24)
10%
(0.024)
…
(x)
0%
(0)
B3 2.7%
10%
(0.003)
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(0.014)
100%
(0.027)
100%
(0.027)
10%
(0.003)
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(0)
…
(x)
0%
(0)
B4 12%
0%
(0)
20%
(0.024)
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(0.06)
50%
(0.06)
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0%
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100%
(0.12)
B5 5.3%
100%
(0.053)
40%
(0.021)
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(0.011)
0%
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(0.027)
…
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B6 20%
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(0.1)
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(0.2)
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…
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B7 8%
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(0,032)
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B8 10.7%
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20%
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(0.107)
10%
(0.012)
…
(x)
50%
(0.054)
B9 0%
80%
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100%
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…
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30%
(0)
… …
…
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..
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…
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…
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…
(0)
…
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…
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B30 0%
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% PERTINENCE
26 FONCTIONS
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BÉNÉFICES
B1 17.3%
100%
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50%
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B2 24%
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…
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B3 2.7%
10%
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…
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B4 12%
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100%
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B5 5.3%
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…
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B6 20%
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B7 8%
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…
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B8 10.7%
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…
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50%
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B9 0%
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B30 0%
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TOTAL: 0.46 0.30 0.33 0,43 0,35 0.14 (x) 0.27 3.9
% PERTINENCE
26 FONCTIONS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1 17.3%
100%
(0,173)
0%
(0)
50%
(0.087)
50%
(0.087)
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B2 24%
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(0.024)
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B3 2.7%
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(x)
0%
(0)
B4 12%
0%
(0)
20%
(0.024)
50%
(0.06)
50%
(0.06)
0%
(0)
0%
(0)
…
(x)
100%
(0.12)
B5 5.3%
100%
(0.053)
40%
(0.021)
20%
(0.011)
0%
(0)
0%
(0)
50%
(0.027)
…
(x)
50%
(0.027)
B6 20%
50%
(0.1)
0%
(0)
40%
(0.08)
100%
(0.2)
50%
(0.1)
20%
(0.04)
…
(x)
20%
(0.04)
B7 8%
20%
(0.016)
0%
(0)
50%
(0.04)
50%
(0.04)
0%
(0)
40%
(0,032)
…
(x)
40%
(0.032)
B8 10.7%
40%
(0.043)
0%
(0)
20%
(0.021)
20%
(0.022)
100%
(0.107)
10%
(0.012)
…
(x)
50%
(0.054)
B9 0%
80%
(0)
50%
(0)
40%
(0)
40%
(0)
50%
(0)
100%
(0)
…
(x)
30%
(0)
… …
…
(0)
..
(0)
…
(0)
…
(0)
…
(0)
…
(0)
…
(x)
…
(0)
B30 0%
50%
(0)
30%
(0)
100%
(0)
20%
(0)
40%
(0)
0%
(0)
…
(x)
0%
(0)
TOTAL: 0.46 0.30 0.33 0,43 0,35 0.14 (x) 0.27 3.9
% TOTAL: 11.8% 7.7% 8.5% 11% 9% 3.6% (x) 6.9% 100%
% PERTINENCE
FONCTIONS
POTENTIELLES
F1 11.8%
F4 11%
F5 9%
F3 8.5%
F2 7.7%
F26 6.9%
… …
F11 0,5%
% PERTINENCE
% PERTINENCE
ACCUMULÉE
FONCTIONS
POTENTIELLES
F1 11.8% 11.8%
F4 11% 22.8%
F5 9% 31.8%
F3 8.5% 40.3%
F2 7.7% 48%
F26 6.9% 54.9%
… … …
F11 0,5% 100% …
% PERTINENCE
% PERTINENCE
ACCUMULÉE
FONCTIONS
POTENTIELLES
F1 11.8% 11.8%
F4 11% 22.8%
F5 9% 31.8%
F3 8.5% 40.3%
F2 7.7% 48%
F26 6.9% 54.9%
… … …
F11 0,5% 100%
…
F1 F4 F5 F3 F2 F26 F11
11.8%
22.8%
31.8%
…
100%
26 fonctions potentielles
Étape 1
Attentes des parties prenantes
Étape 1
Attentes des parties prenantes
ÉTAPE 2
DÉFINIR LE MIX DE FONCTIONS DU BdP
• Des attentes différentes doivent être satisfaites par un ensemble de
fonctions différentes.
• Par conséquent, il n'y a pas de défaut pour les BdP. Chacun devrait
fournir un mélange spécifique de fonctions.
• Cette capacité d'adaptation aux attentes est ce qui contribue au succès
du BdP.
• Il est courant d'imaginer que certaines fonctions "devraient" être
nécessairement offertes par un BdP.
• En fait, chaque fonction doit offrir des avantages répondant aux
attentes des parties prenantes.
Étape 2
Le mix des fonctions du BdP
IAA
Indicateur
d'Adhérence
aux Attentes
Équilibrage
du mix des
fonctions
IAB
Indicateur
d’Adhésion
aux Bénéfices
Comment définir le mix de fonctions du BdP
Indicateurs
% PERTINENCE
FONCTIONS
POTENTIELLES
F1 11.8%
F4 11%
F5 9%
F3 8.5%
F2 7.7%
F26 6.9%
… …
F11 0,5%
IAA = INDICATEUR
D’ADHÉRENCE AUX
ATTENTES
Il montre comment la combinaison de
fonctions sélectionnée pour le BdP est
adéquate pour répondre à l'ensemble des
attentes des parties prenantes.
EAI = 11.8%
EAI = 20.8%
EAI = 29.3%
IAA = 36.2% MAXIMISEZ-LE!
IABx =Indicateur d’Adhésion
aux Bénéfices
Il montre combien chaque avantage est
traité par la combinaison de fonctions
sélectionnées pour le BdP.
% PERTINENCE
26 FONCTIONS
IABx
F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26
30
BÉNÉFICES
B1 17.3% 100% 0% 50% 50% 0% 5% … 0%
B2 24% 30% 100% 0% 0% 100% 10% … 0%
B3 2.7% 10% 50% 100% 100% 10% 0% … 0%
B4 12% 0% 20% 50% 50% 0% 0% … 100%
B5 5.3% 100% 40% 20% 0% 0% 50% … 50%
B6 20% 50% 0% 40% 100% 50% 20% … 20%
B7 8% 20% 0% 50% 50% 0% 40% … 40%
B8 10.7% 40% 0% 20% 20% 100% 10% … 50%
B9 0% 80% 50% 40% 40% 50% 100% … 30%
… … … .. … … … … … …
B30 0% 50% 30% 100% 20% 40% 0% … 0%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
50%
100%
80%
…
100%
TOP 4 Bénéfices
B2 + B6 + B1 + B4 = 73.3% IABAVG = 100+100+100+50 = 87.5%
• Chaque fonction proposée par le BdP a la capacité de générer une
perception de la valeur au fil du temps.
• Le "compte rendu au niveau de la direction" est capable de générer
une perception de la valeur à court terme, car les cadres, jusque-là,
n'avaient pas accès à l'information pour la prise de décision.
• "Fournir une méthodologie et des outils" est en mesure d’établir la base
nécessaire à la maturation de l’organisation, mais la perception de la
valeur par rapport à ces résultats, en général, n’est que sur le long
terme.
Étape 2
L'équilibrage du mix des fonctions du BdP
• Une concentration excessive sur les fonctions qui génèrent une
perception de la valeur à court terme fait que le BdP perd son soutien
et son parrainage au fil du temps, car les bases nécessaires à
l’évolution de la maturité organisationnelle ne sont pas bien établies.
• Une focalisation excessive sur les fonctions qui génèrent une
perception de la valeur à long terme fait que le BdP perd son soutien et
son parrainage avant de commencer à générer des résultats efficaces.
• La solution consiste à équilibrer le mix du BdP avec des fonctions
capables de générer une perception de la valeur à court et à long
terme.
Étape 2
L’ajustement de l’équilibre du mix des fonctions
POTENTIEL DE GÉNÉRATION DE PERCEPTION
DE VALEUR
COURT
TERME
(jusqu’à 3
mois)
MOYEN
TERME
(3 à 9 mois)
LONG
TERME
(9 à 18 mois)
FONCTIONS
POTENTIELLES
F1 90% 5% 5%
F5 10% 40% 50%
F3 5% 10% 85%
F26 10% 80% 10%
MOY. 28.8% 33.7% 37.5%
Équilibrage du mix
des fonctions
Il montre le potentiel de
génération de la perception de
la valeur dans le temps du
mélange de fonctions
sélectionné
L’ÉQUILIBRE
33.3%
ÉTAPE 3
DÉFINITION DES PROCESSUS DU BdP
• Souvent, les BdP sont construits contrairement à ce qui serait
recommandé. Tout d'abord, ils établissent l'équipe BdP, puis ce que
fera le BdP.
• Il est conseillé de définir préalablement le processus pour chaque
fonction de BdP.
• Par exemple: comment le BdP a-t-il l'intention d'offrir du mentorat?
Quel est le processus pour cela?
• La méthodologie PMO VALUE RING offre des recommandations, des
documents et des meilleures pratiques en matière de processus.
• De cette façon, il est possible d'aligner les attentes avec les parties
prenantes, augmentant ainsi les chances de faire reconnaître la valeur
du BdP.
Étape 3
Définir les processus du BdP
Étape 3
Processus du BdP
ÉTAPE 4
DÉFINITION DES INDICATEURS DE
PERFORMANCE DU BdP
• Le succès du projet n’est pas toujours indicatif du succès du BdP. Tout
dépendra des fonctions fournies par le cabinet du premier ministre.
Certains peuvent être mesurés de cette manière, d'autres non.
• La performance du BdP en ce qui concerne chaque fonction devrait
être mesurée à partir d’indicateurs spécifiques.
• La méthodologie PMO VALUE RING fournit des indicateurs de
performance pour chaque fonction sélectionnée pour le BdP, avec les
détails nécessaires à sa mesure.
• Un exemple: "Fournir une méthodologie" peut être mesuré par le
respect de la méthodologie utilisée (% de projets utilisant cette
méthodologie) et par une correction de son utilisation (% de projets
l'utilisant sans problème).
Étape 4
Mesurer les performances du BdP
Étape 4
Indicateurs de performance
Étape 4
Indicateurs de performance
Étape 4
Surveiller les performances du BdP
ÉTAPE 5
COMMENT ÉVALUER LES
COMPÉTENCES DES MEMBRES DE
L’ÉQUIPE BdP ET ÉTABLIR DES PLANS
D’AMÉLIORATION
• Les compétences d’un chef de projet ne sont pas nécessairement les mêmes
que celles d’un professionnel du Cabinet de projet.
• Les compétences requises dépendront des fonctions offertes aux parties
prenantes.
• Les professionnels qui répondent le mieux aux compétences requises pour
chaque fonction doivent être affectés.
• Plus les compétences requises sont respectées, plus la valeur générée est
grande.
• La méthodologie PMO VALUE RING offre un outil de rétroaction à 360 ° pour
cartographier les compétences existantes.
• Elle offre également un outil pour identifier les professionnels le plus
approprié pour exécuter chaque fonction, en tenant compte des compétences
nécessaires et existantes.
Étape 5
Définir l'équipe du BdP
Étape 5
Membres du BdP
Étape 5
Membres du BdP
Étape 5
Membres du BdP
Étape 5
Groupes des évaluateurs
Étape 5
Groupes des évaluateurs
Étape 5
Groupes des évaluateurs
Étape 5
Évaluateurs
Étape 5
Évaluateurs
Étape 5
Évaluateurs
Étape 5
Évaluation des compétences
Étape 5
Évaluation des compétences
Étape 5
Évaluation des compétences
Étape 5
Évaluation des compétences
Étape 5
Évaluation des compétences
Étape 5
Allocation de l'équipe
Étape 5
Répartition de la charge de travail
Étape 5
Base de données
ÉTAPE 6
COMMENT ÉVALUER LA MATURITÉ DU
PMO ET METTRE EN PLACE DES PLANS
D'ÉVOLUTION
• Être stratégique ou opérationnel n'est pas un signe de maturité, mais
une conséquence des besoins des parties prenantes.
• Il est important de rappeler que "maturité organisationnelle dans la
gestion de projet" et "maturité du BdP" sont des concepts différents.
• Le BdP mature offre des fonctions - uniquement les fonctions
nécessaires - avec un haut niveau de sophistication et, par
conséquent, peut générer une plus grande perception de la valeur.
• La méthodologie PMO VALUE RING offre un outil pour identifier les
niveaux de maturité du BdP et des recommandations pour son
évolution.
Étape 6
Identifier et faire évoluer la maturité du BdP
Étape 6
Évaluation de la maturité
Étape 6
Évaluation de la maturité
Étape 6
Résultats de l'évaluation de la maturité
Étape 6
Historique des évaluations de maturité
ÉTAPE 7
COMMENT ÉVALUER LE RETOUR SUR
INVESTISSEMENT DU BdP
• Le calcul du retour sur investissement d'un BdP est un défi, en particulier
lors de l'utilisation de modèles traditionnels, qui ne prennent pas en compte
la variabilité du phénomène de BdP.
• Le principe de base est qu'il existe des BdP pour réduire les pertes
observées dans le portefeuille d'une organisation.
• Chaque service a une probabilité de contribuer à la récupération des pertes
de portefeuille.
• Dans chaque organisation, différentes raisons peuvent entraîner des pertes
dans le portefeuille.
• La méthodologie PMO VALUE RING utilise l'expérience de la communauté
des professionnels du BdP afin d'estimer le potentiel de recouvrement des
pertes résultant des problèmes et fonctions signalés proposés par le BdP.
• Le potentiel de récupération dépend directement de la maturité de chaque
fonction du BdP et du niveau de compétence avec lequel chaque fonction
est proposée.
Étape 7
Calculer le ROI du BdP
Étape 7
Évaluation du ROI
Étape 7
Évaluation du ROI
Étape 7
Évaluation du ROI
Étape 7
Résultats de l'évaluation du ROI
Étape 7
Historique des évaluations du ROI
ÉTAPE 8
COMMENT ÉTABLIR UN TABLEAU DE
BORD STRATÉGIQUE POUR LE BdP
• Le suivi du portefeuille de projets stratégiques est une fonction et
pas nécessairement un objectif.
• Le suivi stratégique du BdP permet de suivre la manière dont il a
généré de la valeur pour l’organisation.
• Dans ce cas, le concept de valeur est beaucoup plus large qu'une
simple approche financière.
• Plusieurs facteurs influenceront la performance stratégique du BdP
et, par conséquent, sa capacité à générer de la valeur et à être
reconnu.
Étape 8
Définition du tableau de bord stratégique du BdP
La méthodologie PMO VALUE RING offre un tableau de bord stratégique
au BdP, avec des indicateurs de performance:
• Indicateur de maturité du BdP
• Indicateur d'adhésion aux compétences du BGP
• Indicateurs de performance pour chaque fonction du BdP
• Indicateur d’adhérence aux attentes des parties prenantes
• Indicateur d'équilibrage des fonctions du BdP
• Suivi du plan de développement des compétences
• Suivi du plan d'action pour l'évolution du BdP
• Indicateur de retour sur investissement du BdP
Étape 8
Suivi de la performance stratégique du BdP
Étape 8
Performance globale du BdP
Merci!
Nos contacts
Americo Pinto
americopinto@pmoga.com
+55 (21) 99116-1277
www.pmovaluering.com
www.pmoga.com
www.wellingtone.co.uk
Hicham Rahali
rahicham@pmagp.com
+1 514 208 3706
www.pmagp.com
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  • 1. PMO-CP (PMO VALUE RING Certified Practitioner) Cours de Certification Développé par: Americo Pinto, Président, PMO Global Alliance Présenté par : Hicham Rahali, PMO-CC, L’Académie de gestion de projet
  • 3. PMO GLOBAL ALLIANCE Qui sommes-nous • PMO Global Alliance gère une communauté mondiale de professionnels du BdP comptant plus de 7 000 membres dans plusieurs pays. • Nos membres travaillent en collaboration dans différents projets internationaux, tels que des méthodologies, des outils, des articles, des conférences, des récompenses, etc. • Nos membres sont des dirigeants des BdP, des membres des BdP, des directeurs, des consultants, des enseignants, des étudiants, des gestionnaires de projets, entre autres, qui partagent expériences et connaissances, contribuant ainsi au développement de la communauté mondiale des BdP. • Notre mission est de soutenir le développement professionnel de nos membres par un soutien mutuel, des réseaux, des recherches avancées et un échange intensif d'expériences.
  • 4. Le modèle de cube de maturité PMO (actuellement à l’étape 6) a été présenté à la PMI Global Research Conference à Washington DC., États-Unis. Notre recherche internationale sur la valeur du BdP a été lancée. La communauté du PMO Global Alliance a commencé ses activités. Le gestionnaire de mix PMO, le PMO Tune et le modèle de performance PMO (actuellement les étapes 1, 2 et 4) ont été publiés. Le modèle de processus du BdP et le modèle de compétences du BdP (actuellement les étapes 3 et 5) ont été publiés. Les modèles PMO ROI et PMO Balanced Scorecard (étapes 7 et 8 actuellement) ont été publiés. Les huit modèles originaux ont été intégrés et consolidés dans la méthodologie PMO VALUE RING. Le logiciel PMO VALUE RING a été lancé avec les bases de données de référence. Les certifications PMO-CP et PMO- CC ont été publiées. PMO VALUE RING a déjà été présentée dans plus de 30 pays. La 1re édition des PMO Global Awards a été lancée. Notre communauté mondiale compte 7000 membres. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 PMO GLOBAL ALLIANCE Notre histoire
  • 5. VUE D'ENSEMBLE DE LA MÉTHODOLOGIE PMO VALUE RING
  • 6. PMO VALUE RING approche comparative Les cas de réussite dans les BdP sont à peine construits à partir d’expériences isolées, qui ont été influencées par des variables impossibles à identifier ou à reproduire. En outre, des expériences isolées ne tiennent pas compte du fait que les organisations ne sont pas toujours capables et désireuses de mettre en œuvre de bonnes pratiques. De cette manière, l’évaluation des pratiques utilisées dans les seules organisations ne représente pas toujours ce qui est vraiment le meilleur et le plus efficace. Notre benchmarking est basé sur des analyses statistiques, basées sur les expériences d'une communauté internationale formée de professionnels possédant l'expérience et les connaissances nécessaires au succès de leurs projets de BdP. Le consensus de ces professionnels sur les pratiques qui fonctionnent réellement (intelligence collective) dans différents scénarios organisationnels est le contenu de grande valeur qui sert de source aux recommandations proposées par PMO VALUE RING.
  • 7. PMO VALUE RING Caractéristiques principales Il s’agit d’une méthodologie développée par plus de 120 dirigeants de BdP performants. Elle est basée sur une étude approfondie consolidant l'expérience de professionnels expérimentés de différents pays. Elle prend en charge la configuration, l'évaluation et le fonctionnement du BdP, en mettant l'accent sur la création d'une valeur effective pour l'organisation. Elle fournit des recommandations et guide la configuration du BdP à partir d'expériences réussies, similaires à la situation réelle de l'organisation.
  • 8. PMO VALUE RING Faits • Plus de 5 000 utilisateurs dans plus de 65 pays. • Disponible en français, anglais, espagnol et portugais. • Toute l'essence de la méthodologie est disponible gratuitement pour la communauté. • Elle peut être utilisée par des professionnels, des consultants, des enseignants et des étudiants intéressés par le thème du BdP. • C'est une contribution à la communauté internationale des professionnels des BdP.
  • 9. • La méthodologie PMO VALUE RING propose que le BdP soit considéré comme un "fournisseur de services". • En tant que tel, il a des "clients", ses parties prenantes, chacun ayant des besoins et des attentes spécifiques. • Répondre aux attentes des parties prenantes est le meilleur moyen de générer de la valeur perçue. • Pour ce faire, le BdP fournira des "services" (fonctions) de la meilleure façon possible. PMO VALUE RING État d'esprit LE BdP AXÉ SUR LES PARTIES PRENANTES
  • 10. BdP A BdP B DIFFÉRENTES FONCTIONS DIFFÉRENTS RÉSULTATS? DIFFÉRENT BdP PMO VALUE RING État d'esprit ATTENTES DES PARTIES PRENANTES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES MIX DES FONCTIONS MIX DES FONCTIONS BÉNÉFICES ET RÉSULTATS DU BdP BÉNÉFICES ET RÉSULTATS DU BdP
  • 11. • Ne jamais suivre les types de BdP prédéfinis. C'est le moyen le plus court d'échouer. • Le succès dépendra de la capacité de votre BdP à être suffisamment flexible pour s'adapter aux besoins des parties prenantes. • Il n'y a pas de droit ou de tort dans les BdP. Il n'y a que ce que vous devez faire pour que la valeur de votre BdP soit reconnue. • N'ayez pas peur - ou paresseux - de réévaluer ou de réinventer votre BdP si nécessaire. PMO VALUE RING État d'esprit
  • 12. PMO VALUE RING 8 étapes Découvrez quelles sont les fonctions les plus appropriées pour votre BdP, en fonction des besoins de vos parties prenantes Équilibrer l'ensemble des fonctions de votre BdP pour générer une perception de la valeur pour vos parties prenantes Concevez vos processus BdP en utilisant les meilleures pratiques et les recommandations Sélectionnez des indicateurs de performance, surveillez la qualité et montrez comment votre BdP génère de la valeur Évaluez la maturité de votre BdP et recevez des recommandations pour planifier votre évolution Définir comment la génération de valeur de votre BdP sera surveillée avec un tableau de bord avec des mesures stratégiques Découvrez le rendement financier de votre BdP, compte tenu de la réalité de votre entreprise Évaluez votre équipe, utilisez les recommandations pour définir la meilleure allocation et créez des plans de développement 1 2 3 4 5 6 7 8
  • 14. ÉTAPE 1 COLLECTER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES DU BdP
  • 15. • Il est de bon sens que la première étape consiste à définir le "type de BdP". • Cependant, la recherche universitaire n'a pas été en mesure de prouver l'existence de "types de BdP". • Ce n'est pas un hasard s’il n'y a pas de normes reconnues dans le monde. Il n'y a pas par exemple de PMOBOK. • La littérature offre de nombreuses options, selon l'auteur qui a écrit chaque livre, en général, des consultants: stratégique, support, centre d'excellence, etc. • Chacun de ces types limite le BdP à un ensemble spécifique de fonctions "idéales". Choix des types et des modèles de BdP Est-ce que ça fait du sens?
  • 16. • Choisir un "type" du BdP est le premier pas vers l'échec, car il incite l'organisation à suivre des modèles préétablis comme s'ils étaient la clé du succès. • La réalité montre que la flexibilité est la clé pour générer de la valeur. Il n'y a donc pas d’"idéal type" du BdP. • En fait, choisir un "type" est absolument inutile. Ce qui compte vraiment, c’est que le BdP propose des services (fonctions) qui répondent aux besoins de ses parties prenantes. • La combinaison de fonctions BdP peut donc être stratégique, de soutien, de centre de compétences ou plusieurs de ces types en même temps. Choix des types et des modèles de BdP Ce qui compte vraiment
  • 17. Mettre en place un BdP Fonctions potentielles d'un BdP 1 - Soutenir la planification de projet 14 - Promouvoir la gestion de projets au sein de l'organisation 2 - Exécuter des tâches spécialisées pour les gestionnaires de projet 15 - Fournir du mentorat aux gestionnaires de projet 3 - Gérer l'allocation des ressources entre les projets 16 - Offrir une formation et développer les compétences du projet 4 - Gérer les interfaces avec les clients des projets 17 - Fournir des outils de gestion de projet et des systèmes d'information 5 - Gérer les changements organisationnels 18 - Fournir une méthodologie de gestion de projet 6 - Gérer les personnes dans les projets 19 - Projets et programmes de surveillance et de contrôle 7 - Gérer des projets ou des programmes 20 - Fournir des rapports sur l'état des projets ou des programmes pour la gestion supérieure 8 - Gérer les parties prenantes dans les projets 21 - Fournir un tableau de bord du projet stratégique 9 - Effectuer un audit dans les projets 22 - Définition du portefeuille de projets de soutien 10 - Gérer la documentation du projet 23 - Gérer les avantages du projet ou du programme 11 - Gérer la base de données sur les leçons apprises 24 - Suivi de la performance du portefeuille de projets 12 - Effectuer une analyse comparative 25 - Participer à la planification stratégique 13 - Gérer les réunions de leçons apprises 26 - Fournir des conseils à la haute direction en matière de prise de décision
  • 18. BdP Partie prenante Quelles fonctions voulez-vous? Quels sont les avantages que j’attendus? Changer le paradigme Parler le bon langage
  • 19. Étape 1 Avantages potentiels d’un BdP 1 - Meilleure disponibilité des ressources avec des compétences en gestion de projet 16 - Une plus grande agilité dans la prise de décision en matière de gestion de projet 2 - Meilleure disponibilité des informations sur les leçons tirées d'expériences antérieures 17 - Meilleure allocation des ressources entre les projets 3 - Transfert efficace des connaissances en gestion de projet 18 - Réduction du cycle de vie des projets au sein de l'organisation 4 - Meilleure communication entre les domaines de l'organisation 19 - Réduction de l'exposition au risque 5 - Meilleure communication entre l'équipe du projet 20 - Plus grande intégration entre les domaines de l'organisation 6 - Meilleure communication avec le niveau supérieur 21 - Productivité accrue sur les projets 7 - Fiabilité améliorée des informations fournies 22 - Meilleure qualité des résultats des projets 8 - Estimations de temps et de coûts plus fiables 23 - Amélioration de la satisfaction des clients 9 - Amélioration de la disponibilité de l'information pour une meilleure prise de décision 24 - Mieux hiérarchiser les projets 10 - Meilleur contrôle des équipes de projet 25 - Visibilité accrue de la relation entre les projets et la stratégie 11 - Meilleur contrôle du temps et des coûts du projet 26 - Visibilité accrue de la relation entre les projets 12 - Meilleur contrôle des tiers et des sous-traitants 27 - Plus d'engagement de l'organisation envers les résultats 13 - Meilleur appui au projet de la haute direction 28 - Visibilité accrue de l'avancement du projet 14 - Motivation accrue et engagement individuel 29 - Visibilité accrue de la demande de ressources 15- Meilleure définition des rôles et des responsabilités 30 - Prévisibilité accrue pour la prise de décision
  • 20. • Afin de définir les fonctions du BGP, il est nécessaire d'identifier les avantages attendus des parties prenantes, en particulier du niveau exécutif. • À partir de ces attentes, définissez l’ensemble des fonctions permettant de maximiser les chances de répondre aux demandes identifiées. • Plus les attentes des parties prenantes sont respectées, plus la valeur créée pour l'organisation est grande. • À l'étape 1 de la méthodologie PMO VALUE RING, les avantages attendus sont collectés. • À partir des corrélations entre les attentes et les fonctions présentes dans la base de données d'analyse comparative, le système propose des recommandations de fonctions prioritaires pour répondre aux demandes. Étape 1 Définir les fonctions du BdP
  • 21. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40%
  • 22. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40% TOP 5 des bénéfices prioritaires
  • 23. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40% TOP 5 des bénéfices prioritaires B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5 B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4 B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3 B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2 B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1
  • 24. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40% TOP 3 des bénéfices prioritaires B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5 B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4 B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3 B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2 B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1 BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 … B30
  • 25. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40% TOP 3 des bénéfices prioritaires B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5 B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4 B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3 B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2 B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1 BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260 B2 (60 x 4) + (40 x 3) = 360 B3 (60 x 0) + (40 x 1) = 40 B4 (60 x 3) + (40 x 0) = 180 B5 (60 x 0) + (40 x 2) = 80 B6 (60 x 5) + (40 x 0) = 300 B7 (60 x 2) + (40 x 0) = 120 B8 (60 x 0) + (40 x 4) = 160 B9 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 … … = 0 B30 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 TOTAL = 1,500
  • 26. GROUPES DE PARTIES PRENANTES Les directeurs Pertinence 60% Les gestionnaires de projet Pertinence 40% TOP 3 des bénéfices prioritaires B6 – Poids: 5 B1 – Poids: 5 B2 – Poids: 4 B8 – Poids: 4 B4 – Poids: 3 B2 – Poids: 3 B7 – Poids: 2 B5 – Poids: 2 B1 – Poids: 1 B3 – Poids: 1 BÉNÉFICES CALCUL % PERTINENCE B1 (60 x 1) + (40 x 5) = 260 17.3% B2 (60 x 4) + (40 x 3) = 360 24% B3 (60 x 0) + (40 x 1) = 40 2.7% B4 (60 x 3) + (40 x 0) = 180 12% B5 (60 x 0) + (40 x 2) = 80 5.3% B6 (60 x 5) + (40 x 0) = 300 20% B7 (60 x 2) + (40 x 0) = 120 8% B8 (60 x 0) + (40 x 4) = 160 10.7% B9 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 0% … … = 0 0% B30 (60 x 0) + (40 x 0) = 0 0% TOTAL = 1,500 100%
  • 27. 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 … B30
  • 28. % PERTINENCE 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% B2 24% B3 2.7% B4 12% B5 5.3% B6 20% B7 8% B8 10.7% B9 0% … … B30 0%
  • 29. % PERTINENCE 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% 100% 0% 50% 50% 0% 5% … 0% B2 24% 30% 100% 0% 0% 100% 10% … 0% B3 2.7% 10% 50% 100% 100% 10% 0% … 0% B4 12% 0% 20% 50% 50% 0% 0% … 100% B5 5.3% 100% 40% 20% 0% 0% 50% … 50% B6 20% 50% 0% 40% 100% 50% 20% … 20% B7 8% 20% 0% 50% 50% 0% 40% … 40% B8 10.7% 40% 0% 20% 20% 100% 10% … 50% B9 0% 80% 50% 40% 40% 50% 100% … 30% … … … .. … … … … … … B30 0% 50% 30% 100% 20% 40% 0% … 0%
  • 30. % PERTINENCE 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% 100% (0,173) 0% (0) 50% (0.087) 50% (0.087) 0% (0) 5% (0.009) … (x) 0% (0) B2 24% 30% (0.072) 100% (0.24) 0% (0) 0% (0) 100% (0.24) 10% (0.024) … (x) 0% (0) B3 2.7% 10% (0.003) 50% (0.014) 100% (0.027) 100% (0.027) 10% (0.003) 0% (0) … (x) 0% (0) B4 12% 0% (0) 20% (0.024) 50% (0.06) 50% (0.06) 0% (0) 0% (0) … (x) 100% (0.12) B5 5.3% 100% (0.053) 40% (0.021) 20% (0.011) 0% (0) 0% (0) 50% (0.027) … (x) 50% (0.027) B6 20% 50% (0.1) 0% (0) 40% (0.08) 100% (0.2) 50% (0.1) 20% (0.04) … (x) 20% (0.04) B7 8% 20% (0.016) 0% (0) 50% (0.04) 50% (0.04) 0% (0) 40% (0,032) … (x) 40% (0.032) B8 10.7% 40% (0.043) 0% (0) 20% (0.021) 20% (0.022) 100% (0.107) 10% (0.012) … (x) 50% (0.054) B9 0% 80% (0) 50% (0) 40% (0) 40% (0) 50% (0) 100% (0) … (x) 30% (0) … … … (0) .. (0) … (0) … (0) … (0) … (0) … (x) … (0) B30 0% 50% (0) 30% (0) 100% (0) 20% (0) 40% (0) 0% (0) … (x) 0% (0)
  • 31. % PERTINENCE 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% 100% (0,173) 0% (0) 50% (0.087) 50% (0.087) 0% (0) 5% (0.009) … (x) 0% (0) B2 24% 30% (0.072) 100% (0.24) 0% (0) 0% (0) 100% (0.24) 10% (0.024) … (x) 0% (0) B3 2.7% 10% (0.003) 50% (0.014) 100% (0.027) 100% (0.027) 10% (0.003) 0% (0) … (x) 0% (0) B4 12% 0% (0) 20% (0.024) 50% (0.06) 50% (0.06) 0% (0) 0% (0) … (x) 100% (0.12) B5 5.3% 100% (0.053) 40% (0.021) 20% (0.011) 0% (0) 0% (0) 50% (0.027) … (x) 50% (0.027) B6 20% 50% (0.1) 0% (0) 40% (0.08) 100% (0.2) 50% (0.1) 20% (0.04) … (x) 20% (0.04) B7 8% 20% (0.016) 0% (0) 50% (0.04) 50% (0.04) 0% (0) 40% (0,032) … (x) 40% (0.032) B8 10.7% 40% (0.043) 0% (0) 20% (0.021) 20% (0.022) 100% (0.107) 10% (0.012) … (x) 50% (0.054) B9 0% 80% (0) 50% (0) 40% (0) 40% (0) 50% (0) 100% (0) … (x) 30% (0) … … … (0) .. (0) … (0) … (0) … (0) … (0) … (x) … (0) B30 0% 50% (0) 30% (0) 100% (0) 20% (0) 40% (0) 0% (0) … (x) 0% (0) TOTAL: 0.46 0.30 0.33 0,43 0,35 0.14 (x) 0.27 3.9
  • 32. % PERTINENCE 26 FONCTIONS F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% 100% (0,173) 0% (0) 50% (0.087) 50% (0.087) 0% (0) 5% (0.009) … (x) 0% (0) B2 24% 30% (0.072) 100% (0.24) 0% (0) 0% (0) 100% (0.24) 10% (0.024) … (x) 0% (0) B3 2.7% 10% (0.003) 50% (0.014) 100% (0.027) 100% (0.027) 10% (0.003) 0% (0) … (x) 0% (0) B4 12% 0% (0) 20% (0.024) 50% (0.06) 50% (0.06) 0% (0) 0% (0) … (x) 100% (0.12) B5 5.3% 100% (0.053) 40% (0.021) 20% (0.011) 0% (0) 0% (0) 50% (0.027) … (x) 50% (0.027) B6 20% 50% (0.1) 0% (0) 40% (0.08) 100% (0.2) 50% (0.1) 20% (0.04) … (x) 20% (0.04) B7 8% 20% (0.016) 0% (0) 50% (0.04) 50% (0.04) 0% (0) 40% (0,032) … (x) 40% (0.032) B8 10.7% 40% (0.043) 0% (0) 20% (0.021) 20% (0.022) 100% (0.107) 10% (0.012) … (x) 50% (0.054) B9 0% 80% (0) 50% (0) 40% (0) 40% (0) 50% (0) 100% (0) … (x) 30% (0) … … … (0) .. (0) … (0) … (0) … (0) … (0) … (x) … (0) B30 0% 50% (0) 30% (0) 100% (0) 20% (0) 40% (0) 0% (0) … (x) 0% (0) TOTAL: 0.46 0.30 0.33 0,43 0,35 0.14 (x) 0.27 3.9 % TOTAL: 11.8% 7.7% 8.5% 11% 9% 3.6% (x) 6.9% 100%
  • 33. % PERTINENCE FONCTIONS POTENTIELLES F1 11.8% F4 11% F5 9% F3 8.5% F2 7.7% F26 6.9% … … F11 0,5%
  • 34. % PERTINENCE % PERTINENCE ACCUMULÉE FONCTIONS POTENTIELLES F1 11.8% 11.8% F4 11% 22.8% F5 9% 31.8% F3 8.5% 40.3% F2 7.7% 48% F26 6.9% 54.9% … … … F11 0,5% 100% …
  • 35. % PERTINENCE % PERTINENCE ACCUMULÉE FONCTIONS POTENTIELLES F1 11.8% 11.8% F4 11% 22.8% F5 9% 31.8% F3 8.5% 40.3% F2 7.7% 48% F26 6.9% 54.9% … … … F11 0,5% 100% … F1 F4 F5 F3 F2 F26 F11 11.8% 22.8% 31.8% … 100% 26 fonctions potentielles
  • 36. Étape 1 Attentes des parties prenantes
  • 37. Étape 1 Attentes des parties prenantes
  • 38. ÉTAPE 2 DÉFINIR LE MIX DE FONCTIONS DU BdP
  • 39. • Des attentes différentes doivent être satisfaites par un ensemble de fonctions différentes. • Par conséquent, il n'y a pas de défaut pour les BdP. Chacun devrait fournir un mélange spécifique de fonctions. • Cette capacité d'adaptation aux attentes est ce qui contribue au succès du BdP. • Il est courant d'imaginer que certaines fonctions "devraient" être nécessairement offertes par un BdP. • En fait, chaque fonction doit offrir des avantages répondant aux attentes des parties prenantes. Étape 2 Le mix des fonctions du BdP
  • 40. IAA Indicateur d'Adhérence aux Attentes Équilibrage du mix des fonctions IAB Indicateur d’Adhésion aux Bénéfices Comment définir le mix de fonctions du BdP Indicateurs
  • 41. % PERTINENCE FONCTIONS POTENTIELLES F1 11.8% F4 11% F5 9% F3 8.5% F2 7.7% F26 6.9% … … F11 0,5% IAA = INDICATEUR D’ADHÉRENCE AUX ATTENTES Il montre comment la combinaison de fonctions sélectionnée pour le BdP est adéquate pour répondre à l'ensemble des attentes des parties prenantes. EAI = 11.8% EAI = 20.8% EAI = 29.3% IAA = 36.2% MAXIMISEZ-LE!
  • 42. IABx =Indicateur d’Adhésion aux Bénéfices Il montre combien chaque avantage est traité par la combinaison de fonctions sélectionnées pour le BdP.
  • 43. % PERTINENCE 26 FONCTIONS IABx F1 F2 F3 F4 F5 F6 … F26 30 BÉNÉFICES B1 17.3% 100% 0% 50% 50% 0% 5% … 0% B2 24% 30% 100% 0% 0% 100% 10% … 0% B3 2.7% 10% 50% 100% 100% 10% 0% … 0% B4 12% 0% 20% 50% 50% 0% 0% … 100% B5 5.3% 100% 40% 20% 0% 0% 50% … 50% B6 20% 50% 0% 40% 100% 50% 20% … 20% B7 8% 20% 0% 50% 50% 0% 40% … 40% B8 10.7% 40% 0% 20% 20% 100% 10% … 50% B9 0% 80% 50% 40% 40% 50% 100% … 30% … … … .. … … … … … … B30 0% 50% 30% 100% 20% 40% 0% … 0% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 50% 100% 80% … 100% TOP 4 Bénéfices B2 + B6 + B1 + B4 = 73.3% IABAVG = 100+100+100+50 = 87.5%
  • 44. • Chaque fonction proposée par le BdP a la capacité de générer une perception de la valeur au fil du temps. • Le "compte rendu au niveau de la direction" est capable de générer une perception de la valeur à court terme, car les cadres, jusque-là, n'avaient pas accès à l'information pour la prise de décision. • "Fournir une méthodologie et des outils" est en mesure d’établir la base nécessaire à la maturation de l’organisation, mais la perception de la valeur par rapport à ces résultats, en général, n’est que sur le long terme. Étape 2 L'équilibrage du mix des fonctions du BdP
  • 45. • Une concentration excessive sur les fonctions qui génèrent une perception de la valeur à court terme fait que le BdP perd son soutien et son parrainage au fil du temps, car les bases nécessaires à l’évolution de la maturité organisationnelle ne sont pas bien établies. • Une focalisation excessive sur les fonctions qui génèrent une perception de la valeur à long terme fait que le BdP perd son soutien et son parrainage avant de commencer à générer des résultats efficaces. • La solution consiste à équilibrer le mix du BdP avec des fonctions capables de générer une perception de la valeur à court et à long terme. Étape 2 L’ajustement de l’équilibre du mix des fonctions
  • 46. POTENTIEL DE GÉNÉRATION DE PERCEPTION DE VALEUR COURT TERME (jusqu’à 3 mois) MOYEN TERME (3 à 9 mois) LONG TERME (9 à 18 mois) FONCTIONS POTENTIELLES F1 90% 5% 5% F5 10% 40% 50% F3 5% 10% 85% F26 10% 80% 10% MOY. 28.8% 33.7% 37.5% Équilibrage du mix des fonctions Il montre le potentiel de génération de la perception de la valeur dans le temps du mélange de fonctions sélectionné L’ÉQUILIBRE 33.3%
  • 47. ÉTAPE 3 DÉFINITION DES PROCESSUS DU BdP
  • 48. • Souvent, les BdP sont construits contrairement à ce qui serait recommandé. Tout d'abord, ils établissent l'équipe BdP, puis ce que fera le BdP. • Il est conseillé de définir préalablement le processus pour chaque fonction de BdP. • Par exemple: comment le BdP a-t-il l'intention d'offrir du mentorat? Quel est le processus pour cela? • La méthodologie PMO VALUE RING offre des recommandations, des documents et des meilleures pratiques en matière de processus. • De cette façon, il est possible d'aligner les attentes avec les parties prenantes, augmentant ainsi les chances de faire reconnaître la valeur du BdP. Étape 3 Définir les processus du BdP
  • 50. ÉTAPE 4 DÉFINITION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DU BdP
  • 51. • Le succès du projet n’est pas toujours indicatif du succès du BdP. Tout dépendra des fonctions fournies par le cabinet du premier ministre. Certains peuvent être mesurés de cette manière, d'autres non. • La performance du BdP en ce qui concerne chaque fonction devrait être mesurée à partir d’indicateurs spécifiques. • La méthodologie PMO VALUE RING fournit des indicateurs de performance pour chaque fonction sélectionnée pour le BdP, avec les détails nécessaires à sa mesure. • Un exemple: "Fournir une méthodologie" peut être mesuré par le respect de la méthodologie utilisée (% de projets utilisant cette méthodologie) et par une correction de son utilisation (% de projets l'utilisant sans problème). Étape 4 Mesurer les performances du BdP
  • 52. Étape 4 Indicateurs de performance
  • 53. Étape 4 Indicateurs de performance
  • 54. Étape 4 Surveiller les performances du BdP
  • 55. ÉTAPE 5 COMMENT ÉVALUER LES COMPÉTENCES DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE BdP ET ÉTABLIR DES PLANS D’AMÉLIORATION
  • 56. • Les compétences d’un chef de projet ne sont pas nécessairement les mêmes que celles d’un professionnel du Cabinet de projet. • Les compétences requises dépendront des fonctions offertes aux parties prenantes. • Les professionnels qui répondent le mieux aux compétences requises pour chaque fonction doivent être affectés. • Plus les compétences requises sont respectées, plus la valeur générée est grande. • La méthodologie PMO VALUE RING offre un outil de rétroaction à 360 ° pour cartographier les compétences existantes. • Elle offre également un outil pour identifier les professionnels le plus approprié pour exécuter chaque fonction, en tenant compte des compétences nécessaires et existantes. Étape 5 Définir l'équipe du BdP
  • 60. Étape 5 Groupes des évaluateurs
  • 61. Étape 5 Groupes des évaluateurs
  • 62. Étape 5 Groupes des évaluateurs
  • 66. Étape 5 Évaluation des compétences
  • 67. Étape 5 Évaluation des compétences
  • 68. Étape 5 Évaluation des compétences
  • 69. Étape 5 Évaluation des compétences
  • 70. Étape 5 Évaluation des compétences
  • 72. Étape 5 Répartition de la charge de travail
  • 73. Étape 5 Base de données
  • 74. ÉTAPE 6 COMMENT ÉVALUER LA MATURITÉ DU PMO ET METTRE EN PLACE DES PLANS D'ÉVOLUTION
  • 75. • Être stratégique ou opérationnel n'est pas un signe de maturité, mais une conséquence des besoins des parties prenantes. • Il est important de rappeler que "maturité organisationnelle dans la gestion de projet" et "maturité du BdP" sont des concepts différents. • Le BdP mature offre des fonctions - uniquement les fonctions nécessaires - avec un haut niveau de sophistication et, par conséquent, peut générer une plus grande perception de la valeur. • La méthodologie PMO VALUE RING offre un outil pour identifier les niveaux de maturité du BdP et des recommandations pour son évolution. Étape 6 Identifier et faire évoluer la maturité du BdP
  • 76. Étape 6 Évaluation de la maturité
  • 77. Étape 6 Évaluation de la maturité
  • 78. Étape 6 Résultats de l'évaluation de la maturité
  • 79. Étape 6 Historique des évaluations de maturité
  • 80. ÉTAPE 7 COMMENT ÉVALUER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT DU BdP
  • 81. • Le calcul du retour sur investissement d'un BdP est un défi, en particulier lors de l'utilisation de modèles traditionnels, qui ne prennent pas en compte la variabilité du phénomène de BdP. • Le principe de base est qu'il existe des BdP pour réduire les pertes observées dans le portefeuille d'une organisation. • Chaque service a une probabilité de contribuer à la récupération des pertes de portefeuille. • Dans chaque organisation, différentes raisons peuvent entraîner des pertes dans le portefeuille. • La méthodologie PMO VALUE RING utilise l'expérience de la communauté des professionnels du BdP afin d'estimer le potentiel de recouvrement des pertes résultant des problèmes et fonctions signalés proposés par le BdP. • Le potentiel de récupération dépend directement de la maturité de chaque fonction du BdP et du niveau de compétence avec lequel chaque fonction est proposée. Étape 7 Calculer le ROI du BdP
  • 85. Étape 7 Résultats de l'évaluation du ROI
  • 86. Étape 7 Historique des évaluations du ROI
  • 87. ÉTAPE 8 COMMENT ÉTABLIR UN TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE POUR LE BdP
  • 88. • Le suivi du portefeuille de projets stratégiques est une fonction et pas nécessairement un objectif. • Le suivi stratégique du BdP permet de suivre la manière dont il a généré de la valeur pour l’organisation. • Dans ce cas, le concept de valeur est beaucoup plus large qu'une simple approche financière. • Plusieurs facteurs influenceront la performance stratégique du BdP et, par conséquent, sa capacité à générer de la valeur et à être reconnu. Étape 8 Définition du tableau de bord stratégique du BdP
  • 89. La méthodologie PMO VALUE RING offre un tableau de bord stratégique au BdP, avec des indicateurs de performance: • Indicateur de maturité du BdP • Indicateur d'adhésion aux compétences du BGP • Indicateurs de performance pour chaque fonction du BdP • Indicateur d’adhérence aux attentes des parties prenantes • Indicateur d'équilibrage des fonctions du BdP • Suivi du plan de développement des compétences • Suivi du plan d'action pour l'évolution du BdP • Indicateur de retour sur investissement du BdP Étape 8 Suivi de la performance stratégique du BdP
  • 91. Merci! Nos contacts Americo Pinto americopinto@pmoga.com +55 (21) 99116-1277 www.pmovaluering.com www.pmoga.com www.wellingtone.co.uk Hicham Rahali rahicham@pmagp.com +1 514 208 3706 www.pmagp.com www.pmovaluering.com www.pmoga.com