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Encore Agile... Pourquoi pas!
Le document aborde l'adoption de méthodes agiles au sein d'un grand groupe financier coopératif au Canada, mettant en avant les processus de transformation numérique et d'adaptabilité aux attentes des membres et clients. Il détaille l'importance de l'agilité, tant au niveau méthodologique qu'en termes d'état d'esprit, et les défis rencontrés lors de sa mise en place, y compris la nécessité d'une gestion du changement. Finalement, il décrit les rôles dans des équipes agiles, incluant ceux des chefs de projet et analystes d'affaires, et les ajustements nécessaires pour réussir cette transition.
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- 15. 15 CASCADE AGILE VALEUR D’AFFAIRE ▪ Valeur d’affairemis en avant plan ▪ Livraisons fréquentes pour récupérer le ROI rapidement ▪ Priorisation et planification en continue RISQUE • On attaque le risque en premier • Prototype de la solution • Boucle de rétroaction en continue ce qui fait diminuer le risque VISIBILITÉ • Rencontres plus fréquente laissant place a une meilleure communication • Avancement de projet visible pour tous • Résolution des bloquants accru ADAPTABILITÉ • Boucle de rétroaction en continue ce qui permet de s’adapter selon les contextes changeants du projet 14 janvier 2019
- 16. 16 Bien que leséléments de droite soient importants, ceux de gauche le sont encore plus L’agilité: 4 valeurs simples Les individus et leurs interactions les processus et les outils Une solution qui fonctionne une documentation exhaustive La collaboration avec les parties prenantes la négociation d’un contrat La réponse au changement le suivi d’un plan 14 janvier 2019 Manifeste Agile
- 17. SATISFACTION DU CLIENT ACCOMMODER LE CHANGEMENT LIVRAISON FRÉQUENTE INTERACTIONAVEC LE PO MOTIVATION DISCUSSION / COMMUNICATION MESURE DU PROGRÈS PAR LES FONCTIONNALITÉS LIVRÉS RYTHME SOUTENABLE HAUTE QUALITÉ SIMPLICITÉ AUTO- ORGANISATION AJUSTEMENTS CONSTANTS 17 L’agilité: 12 principes 14 janvier 2019 Manifeste Agile
- 18. JUSTE ASSEZ ! Aucunplan Aucune architecture Plan à haut niveau, adaptatif Architecture à haut niveau, évolutive Planification détaillée Architecture détaillée Agilité périlleuse Agilité disciplinée Cascade Real-life Agile Scaling - Henrik Kniberg's Opening Keynote at Agile Tour Bangkok 2015 1814 janvier 2019
- 19. À livraisons itérativeset fréquentes 1914 janvier 2019
- 20. 2014 janvier 2019 MyAgilePartner
- 21. Minimal Viable Product(MVP) is used to avoid cost and risk associated with developing the wrong product by testing a hypothesis, reducing waste, or increasing speed to customers for feedback and adoption. L’adoption d’une stratégie PMV consiste à privilégier la vitesse de développement et les délais de mise en marché (time to market) en sacrifiant certaines fonctionnalités ou performances du produit ou service considérées au départ comme non indispensables à l’utilisateur – membre/client et le déployant vers une population cible évolutive Mécanisme de priorisation utilisé pour définir la portée d’une première version d’une solution, en identifiant le plus petit nombre de fonctionnalités qui livreront de la valeur attendue par le client Version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort. Produit qui offre de fonctionnalités minimales pour satisfaire les besoins du client et qui donne du feedback pour le développement du produit future
- 22.
- 23. Démarche Cadre de référenceScrum Backlog du produit [priorisé] Vision et feuille de route [priorisé] Sprint backlog [sécurisé] Planification de sprint Revue de sprint & Rétrospective Groomings & Ateliers Produit fini [logiciel fonctionnel] Démarrage, Sprint 0, Zéro to go Mêlée quotidienne + JIRA 2314 janvier 2019 Scrum Guide
- 24. 24 Le Carnet deProduit (Backlog) Le Carnet Produit liste toutes les fonctionnalités, les fonctions, les exigences, les améliorations et les corrections qui constituent des modifications à apporter au produit dans les versions futures. Les éléments du backlog produit se composent d'une description, d'un ordre, d'une estimation et d'une valeur. Les éléments du backlog produit incluent souvent des descriptions du test qui prouveront leur complétude lorsqu’ils sont « Finis ». 14 janvier 2019
- 25. L’estimation relative –Story Points 2514 janvier 2019
- 26. Kanban 26 RÉALISATION EN COURS FAIT ACCEPT. ANALYSE EN COURS FAIT À FAIRE PRÊT MEP ② ② ③ Critères: •Dossier fonctionnelMAJ •Approuvé par l’architecte •Approuvé par le P.O. Critères: •Revue de code effectuée 12/06/17 02/01/17 05/01/17 Règles de priorité: •Date visée la plus proche •Compétence Règles d’entrée : •Date de fin estimée Règles de sortie: •Courriel de l’exploitation 22/07/17 22/09/17 Classe 1 Classe 2 14 janvier 2019
- 27. Quatres Principes Kanban: Visualiserle travail pour augmenter la communication et la collaboration Limiter le travail en cours pour éviter une chaine sans fin de tâches non- priorisées Mesurer et optimiser le flux, accumuler les métriques et anticiper les problèmes futurs Viser l’amélioration continue par l’analyse 2714 janvier 2019
- 28.
- 29. 29 Suivi d’avancement (Livraison) GraphiqueSunset 14 janvier 2019
- 30. Suivi d’avancement (Livraison) GraphiqueÉpopée 3014 janvier 2019
- 31. Expérience de miseen place 3114 janvier 2019
- 32. • Bureau delivraison de projets appuyant le secteur d’affaires ‘Gestion de patrimoine et assurance de personnes’ (GPAP) • Initiative démarrée à l’automne 2017 • Réalisée sur le modèle SCRUM • Portée limitée aux employés du BLP dans un premier temps : CP, PCO et AA • Approche terrain • Découpée initialement en 4 catégories (épopées) : Accompagnement, formation, méthode / outils et arrimage • Objectif initial : Augmenter le niveau de maturité des employés du BLP • Support d’un coach Agile d’expérience • Alignement sur les orientations du CEAM 3214 janvier 2019 Contexte
- 33. Et puis … •Accompagnement des projets • Plus exigeant que prévu • La portée trop limitée au départ • Emphase sur les pratiques au détriment du mindset / objectifs de l’agilité • Très grande demande mais aussi très grandes attentes • Transition du BLP parallèlement à la transition de l’organisation • Manque d’uniformité des pratiques 3314 janvier 2019
- 34. Et puis … •Gestion du changement • Formation formelle (PSM, PSPO, Safe, Gestionnaire 3.0, etc…) • Certification (PSM, PSPO, ACP, etc…) • Session d’introduction (Agile 101) • Ateliers pratiques • Concept de référents • Importance du savoir-être • Expérimentation d’une approche de démarrage Agile • Expérimentation du concept de co-création • Mise en place du concept d’escouade / flux de valeur • Standardisation et mise en place de métriques standards 3414 janvier 2019
- 35. Et puis … •Transition vers … • Faire confiance aux équipes. Miser sur la confiance, la compréhension et l’empowerment • Fournir un cadre de travail efficace aux professionnels et éviter de suivre à tout prix un processus • Imputabilité au niveau de l’équipe et non au niveau des secteurs organisationnels • Accepter un certain degré d’incertitude. Doit-on absolument avoir toutes les réponses avant de prendre action? • Valoriser la communication et la compréhension versus le suivi d’indicateurs et d’un plan rigide • Et finalement … 3514 janvier 2019 … Juste assez, juste à temps
- 36.
- 37. ▪Imputable de lasanté du carnet de produit •Représentant des clients et des utilisateurs •Possède et transmet la vision du produit •Prend les décisions importantes dans l'orientation du produit •Souvent entouré d’une équipe d’experts (ex : analyste d’affaires, expert métier, etc.) Responsable de produit •Veille au respect des valeurs Agile •Protège l’équipe des éléments perturbateurs extérieurs •S’assure que l’équipe est fonctionnelle, productive et s’améliore en continu •Accompagne le responsable de produit •Produit les métriques d'avancements Scrum master •Multidisciplinaire et adopte une attitude agile •Améliore ses pratiques et sa performance en continu •Responsable de la qualité des incréments de produit réalisés •Détermine son engagement et le travail à faire pour atteindre les objectifs qu'elle se fixe par itération Équipe Les rôles
- 38. L’escouade ÉQUIPIERS 1 RESPONSABLE DE PRODUIT ÉQUIPIERSDE SOUTIEN 2 Un carnet de produit sur une perspective d’au moins 14 à 24 mois Équipe multidisciplinaire Capacité fixe d’une équipe stable pour un minimum de 14 à 24 mois De 5 à 9 personnes (multidisciplinaire affaires et TI) Équipe dédiée à 100% et idéalement co-localisée Présence d’un propriétaire de produit et d’un Scrum master Présence de prérequis technologiques (si applicable) Livraison de solutions en continu en mode Agile Promoteur exécutif du côté affaires 1 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES EN TOUT TEMPS (DÉDIÉE À 100%) POUR RÉALISER LA SOLUTION Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc. 2 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES À CERTAINS MOMENTS (NON DÉDIÉE) POUR RÉALISER LA SOLUTION Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc. SCRUM MASTER 3814 janvier 2019
- 39. • Il n’ya pas formellement de rôle d’analyste d’affaires en agile (Scrum) mais les activités d’analyse d’affaires doivent quand même se réaliser • Il faut voir chaque sprint comme un petit projet avec un objectif, des exigences et un produit à réaliser. Le besoin en analyse d’affaires peut varier d’un sprint à un autre • L’analyse d’affaires est en principe réalisée par le PO qui, dans notre cas, s’appuie sur l’analyste d’affaire et les experts métiers • Dans certains cas, l’analyste d’affaire joue le rôle de PO et vice versa • L’implication de l’analyste d’affaire étant variable, un grand niveau d’adaptabilité est requis • Peu de rôles sont clairement campés en agile, ce qui offre aux analystes d'affaires une excellente opportunité de se positionner comme expert affaire auprès du PO et de l’équipe Analyste d’affaires 3914 janvier 2019
- 40. • Nos analystesd’affaires ont déterminé, par expérience, leur niveau d’intervention aux projets en fonction principalement de la complexité de ce dernier et du profil du PO responsable. Certains de nos analystes jouent également le rôle combiné PO / AA. • Pour faciliter le virage agile, l’analyste d’affaires doit : • Avoir une très bonne compréhension de la démarche agile • Développer et maintenir une excellente relation avec le PO, l’analyste fonctionnel et les experts métiers • Posséder une grande capacité d’adaptation • Accepter positivement le changement Analyste d’affaire 4014 janvier 2019
- 41. • Rôle peuprésent en agile (littérature) mais définitivement essentiel • Pendant que le scrum master s’occupe des activités quotidiennes de développement des systèmes, le CP doit • Gérer les activités externes aux développements ex. gestion des fournisseurs et des contrats, statut de projet, suivi budgétaire, gestion des risques et enjeux, gestion des parties prenantes • Bien comprendre les métriques Agile et les communiquer aux principaux intéressés • S’assurer que la collaboration est mise de l’avant • Motiver et supporter l’ensemble de l’équipe projet et les principales parties prenantes • Établir une excellente relation avec le ou les scrum masters • Protéger l’équipe des perturbations et supporter l’ensemble des membres de l’équipe Chef de projet 4114 janvier 2019
- 42. • Le chefde projet peut également • Jouer le rôle de scrum master • Jouer le rôle de PO lorsqu’il est très familier au domaine d’affaires • Encadrer plusieurs équipes scrum • Jouer le rôle de Leader Agile dans un contexte Safe • Nos chefs de projets continuent de jouer leur rôle auprès des promoteurs et des responsables de portefeuilles tout en étant moins impliqués dans les activités quotidiennes. Toujours un bon nombre de projets ‘cascade’ ou ‘hybride’. • Pour faciliter le virage agile, le chef de projet doit : • Avoir une très bonne compréhension de la démarche Agile • Développer et maintenir une excellente relation avec l’ensemble des membres de l’équipe mais particulièrement avec le scrum master • Passer d’un mode ‘command-and-control’ à un mode de facilitateur (coaching). • Accepter positivement le changement Chef de projet 4214 janvier 2019
- 43. Après plus d’unan … De À … c’est un peu exagéré mais pas trop loin de la réalité 4314 janvier 2019
- 44.