La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.

1. Encore Agile …
Pourquoi pas ! • PMI - CDP GESTION ORGANISATIONNELLE
• Pierre Lelièvre – 14 janvier 2019

2. Je suis
Je ne suis pas
214 janvier 2019

3. • Contexte
• Retour sur les concepts Agiles
• Expérience de mise en place
314 janvier 2019

4. Contexte
414 janvier 2019

5. • Premier groupe financier coopératif au
Canada et 6ème au monde
• Actif de 275G$
• Plus important employeur privé au Québec
- 40 000 des 45 000 employés
• Plus de 320M$ retournés aux membres et
aux collectivités
514 janvier 2019

6. • Expérience membres et clients
• Transformation numérique
• Adaptabilité au marché, aux besoins
et aux nouvelles technologies
• Agilité et créativité
614 janvier 2019

7. Quelles sont les attentes de nos
membres et clients envers nous?
C’est simple
J’y ai accès
où je veux et
quand je veux
C’est rapide! Le service
est super!
714 janvier 2019

8. • Investissements importants en
projets
• Bureau de livraison de projets par
secteur d’affaires
• Approches de livraisons variées et
niveau de maturité variable
814 janvier 2019

9. • Agilité
• Mindset / concept vs métho / pratique
• Déploiement inégal
• TI vs affaires
• Mise en place d’un Centre d’Expertise
Agile Mouvement (CEAM)
914 janvier 2019

10. Une offre reposant sur deux piliers : l’Accompagnement et la Méthodologie au service de
l’évolution du Mouvement vers l’agilité.
Centre d’Expertise Agile Mouvement
1014 janvier 2019

11. TYPES DE LIVRAISON SUPPORTÉE
CHEZ DESJARDINS
5 BIZTECHOPS
1
2
3
4
CHAÎNE DE VALEUR /
PROGRAMME OU
PRODUIT AGILE
PROJET AGILE
HYBRIDE
CASCADE
Scrum
SAFe
Kanban
CADRES AGILES SOUTENANT LA CRÉATION DE
VALEUR
1114 janvier 2019

12. Retour sur les concepts
1214 janvier 2019

13. L’agilité, qu’est-ce que ça
veut dire pour vous?
1314 janvier 2019

14. Une démarche ‘Agile’ préconise de
livrer rapidement de la valeur au
client et ce, sur une base régulière. La
démarche s’appuie sur 4 valeurs, 12
principes et plusieurs pratiques et
outils
1414 janvier 2019

15. 15
CASCADE
AGILE
VALEUR
D’AFFAIRE
▪ Valeur d’affaire mis
en avant plan
▪ Livraisons
fréquentes pour
récupérer le ROI
rapidement
▪ Priorisation et
planification en
continue
RISQUE
• On attaque le
risque en premier
• Prototype de la
solution
• Boucle de
rétroaction en
continue ce qui fait
diminuer le risque
VISIBILITÉ
• Rencontres plus
fréquente laissant
place a une meilleure
communication
• Avancement de
projet visible pour
tous
• Résolution des
bloquants accru
ADAPTABILITÉ
• Boucle de
rétroaction en
continue ce qui
permet de
s’adapter selon les
contextes
changeants du
projet
14 janvier 2019

16. 16
Bien que les éléments de droite soient importants, ceux de gauche le sont encore plus
L’agilité: 4 valeurs simples
Les individus et leurs
interactions
les processus et les
outils
Une solution qui
fonctionne
une documentation
exhaustive
La collaboration avec
les parties prenantes
la négociation d’un
contrat
La réponse au
changement
le suivi d’un plan
14 janvier 2019
Manifeste Agile

17. SATISFACTION DU
CLIENT
ACCOMMODER LE
CHANGEMENT
LIVRAISON
FRÉQUENTE
INTERACTION AVEC
LE PO
MOTIVATION DISCUSSION /
COMMUNICATION
MESURE DU
PROGRÈS PAR LES
FONCTIONNALITÉS
LIVRÉS
RYTHME
SOUTENABLE
HAUTE QUALITÉ SIMPLICITÉ AUTO-
ORGANISATION
AJUSTEMENTS
CONSTANTS
17
L’agilité: 12 principes
14 janvier 2019
Manifeste Agile

18. JUSTE ASSEZ !
Aucun plan
Aucune architecture
Plan à haut
niveau, adaptatif
Architecture à haut
niveau, évolutive
Planification
détaillée
Architecture détaillée
Agilité
périlleuse
Agilité
disciplinée
Cascade
Real-life Agile Scaling - Henrik Kniberg's Opening Keynote at Agile Tour Bangkok 2015
1814 janvier 2019

19. À livraisons itératives et fréquentes
1914 janvier 2019

20. 2014 janvier 2019
MyAgile Partner

21. Minimal Viable Product (MVP) is
used to avoid cost and risk
associated with developing the
wrong product by testing a
hypothesis, reducing waste, or
increasing speed to customers for
feedback and adoption.
L’adoption d’une stratégie PMV consiste à privilégier
la vitesse de développement et les délais de mise en
marché (time to market) en sacrifiant certaines
fonctionnalités ou performances du produit ou
service considérées au départ comme non
indispensables à l’utilisateur – membre/client et le
déployant vers une population cible évolutive
Mécanisme de priorisation utilisé
pour définir la portée d’une
première version d’une solution, en
identifiant le plus petit nombre de
fonctionnalités qui livreront de la
valeur attendue par le client
Version of a new product which
allows a team to collect the
maximum amount of validated
learning about customers with the
least effort.
Produit qui offre de fonctionnalités
minimales pour satisfaire les
besoins du client et qui donne du
feedback pour le développement
du produit future

22. Cadre de référence

23. Démarche
Cadre de référence Scrum
Backlog du
produit
[priorisé]
Vision et feuille de
route
[priorisé]
Sprint backlog
[sécurisé]
Planification de
sprint
Revue de sprint
& Rétrospective
Groomings
& Ateliers
Produit fini
[logiciel fonctionnel]
Démarrage,
Sprint 0,
Zéro to go
Mêlée quotidienne
+ JIRA
2314 janvier 2019
Scrum Guide

24. 24
Le Carnet de Produit (Backlog)
Le Carnet Produit liste toutes les fonctionnalités,
les fonctions, les exigences, les améliorations et les
corrections qui constituent des modifications à
apporter au produit dans les versions futures.
Les éléments du backlog produit se composent
d'une description, d'un ordre, d'une estimation et
d'une valeur.
Les éléments du backlog produit incluent souvent
des descriptions du test qui prouveront leur
complétude lorsqu’ils sont « Finis ».
14 janvier 2019

25. L’estimation relative – Story Points
2514 janvier 2019

26. Kanban
26
RÉALISATION
EN
COURS
FAIT
ACCEPT.
ANALYSE
EN
COURS
FAIT
À
FAIRE
PRÊT MEP
②
②
③
Critères:
•Dossier fonctionnel MAJ
•Approuvé par l’architecte
•Approuvé par le P.O.
Critères:
•Revue de code effectuée
12/06/17
02/01/17
05/01/17
Règles de
priorité:
•Date visée la
plus proche
•Compétence
Règles
d’entrée :
•Date de
fin
estimée
Règles de sortie:
•Courriel de
l’exploitation
22/07/17
22/09/17
Classe 1
Classe 2
14 janvier 2019

27. Quatres Principes Kanban:
Visualiser le travail
pour augmenter la
communication et
la collaboration
Limiter le travail en
cours pour éviter
une chaine sans fin
de tâches non-
priorisées
Mesurer et
optimiser le flux,
accumuler les
métriques et
anticiper les
problèmes futurs
Viser l’amélioration
continue par
l’analyse
2714 janvier 2019

28. Métriques

29. 29
Suivi d’avancement (Livraison)
Graphique Sunset
14 janvier 2019

30. Suivi d’avancement (Livraison)
Graphique Épopée
3014 janvier 2019

31. Expérience de mise en place
3114 janvier 2019

32. • Bureau de livraison de projets appuyant le secteur d’affaires ‘Gestion de patrimoine et
assurance de personnes’ (GPAP)
• Initiative démarrée à l’automne 2017
• Réalisée sur le modèle SCRUM
• Portée limitée aux employés du BLP dans un premier temps : CP, PCO et AA
• Approche terrain
• Découpée initialement en 4 catégories (épopées) : Accompagnement, formation, méthode
/ outils et arrimage
• Objectif initial : Augmenter le niveau de maturité des employés du BLP
• Support d’un coach Agile d’expérience
• Alignement sur les orientations du CEAM
3214 janvier 2019
Contexte

33. Et puis …
• Accompagnement des projets
• Plus exigeant que prévu
• La portée trop limitée au départ
• Emphase sur les pratiques au détriment du mindset / objectifs de l’agilité
• Très grande demande mais aussi très grandes attentes
• Transition du BLP parallèlement à la transition de l’organisation
• Manque d’uniformité des pratiques
3314 janvier 2019

34. Et puis …
• Gestion du changement
• Formation formelle (PSM, PSPO, Safe, Gestionnaire 3.0, etc…)
• Certification (PSM, PSPO, ACP, etc…)
• Session d’introduction (Agile 101)
• Ateliers pratiques
• Concept de référents
• Importance du savoir-être
• Expérimentation d’une approche de démarrage Agile
• Expérimentation du concept de co-création
• Mise en place du concept d’escouade / flux de valeur
• Standardisation et mise en place de métriques standards
3414 janvier 2019

35. Et puis …
• Transition vers …
• Faire confiance aux équipes. Miser sur la confiance, la compréhension et l’empowerment
• Fournir un cadre de travail efficace aux professionnels et éviter de suivre à tout prix un
processus
• Imputabilité au niveau de l’équipe et non au niveau des secteurs organisationnels
• Accepter un certain degré d’incertitude. Doit-on absolument avoir toutes les réponses avant
de prendre action?
• Valoriser la communication et la compréhension versus le suivi d’indicateurs et d’un plan rigide
• Et finalement …
3514 janvier 2019
… Juste assez, juste à temps

36. Les rôles

37. ▪Imputable de la santé du carnet de produit
•Représentant des clients et des utilisateurs
•Possède et transmet la vision du produit
•Prend les décisions importantes dans l'orientation du produit
•Souvent entouré d’une équipe d’experts
(ex : analyste d’affaires, expert métier, etc.)
Responsable de
produit
•Veille au respect des valeurs Agile
•Protège l’équipe des éléments perturbateurs extérieurs
•S’assure que l’équipe est fonctionnelle, productive et s’améliore en continu
•Accompagne le responsable de produit
•Produit les métriques d'avancements
Scrum master
•Multidisciplinaire et adopte une attitude agile
•Améliore ses pratiques et sa performance en continu
•Responsable de la qualité des incréments de produit réalisés
•Détermine son engagement et le travail à faire pour atteindre les objectifs qu'elle se fixe par
itération
Équipe
Les rôles

38. L’escouade
ÉQUIPIERS 1
RESPONSABLE DE
PRODUIT
ÉQUIPIERS DE
SOUTIEN 2
Un carnet de produit sur
une perspective d’au moins
14 à 24 mois
Équipe multidisciplinaire
Capacité fixe d’une équipe
stable pour un minimum de
14 à 24 mois
De 5 à 9 personnes
(multidisciplinaire affaires
et TI)
Équipe dédiée à 100% et
idéalement co-localisée
Présence d’un propriétaire
de produit et d’un Scrum
master
Présence de prérequis
technologiques
(si applicable)
Livraison de solutions en
continu en mode Agile
Promoteur exécutif du côté
affaires
1 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES EN TOUT TEMPS (DÉDIÉE À 100%) POUR RÉALISER LA SOLUTION
Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc.
2 ÉQUIPIERS DONT LES COMPÉTENCES SONT REQUISES À CERTAINS MOMENTS (NON DÉDIÉE) POUR RÉALISER LA SOLUTION
Exemple: architecture, analyse d’affaires, intégration, automatisation, essai, changement, communication, gestion de livraison, etc.
SCRUM
MASTER
3814 janvier 2019

39. • Il n’y a pas formellement de rôle d’analyste d’affaires en agile (Scrum) mais
les activités d’analyse d’affaires doivent quand même se réaliser
• Il faut voir chaque sprint comme un petit projet avec un objectif, des
exigences et un produit à réaliser. Le besoin en analyse d’affaires peut
varier d’un sprint à un autre
• L’analyse d’affaires est en principe réalisée par le PO qui, dans notre cas,
s’appuie sur l’analyste d’affaire et les experts métiers
• Dans certains cas, l’analyste d’affaire joue le rôle de PO et vice versa
• L’implication de l’analyste d’affaire étant variable, un grand niveau
d’adaptabilité est requis
• Peu de rôles sont clairement campés en agile, ce qui offre aux analystes
d'affaires une excellente opportunité de se positionner comme expert
affaire auprès du PO et de l’équipe
Analyste d’affaires
3914 janvier 2019

40. • Nos analystes d’affaires ont déterminé, par expérience, leur niveau
d’intervention aux projets en fonction principalement de la
complexité de ce dernier et du profil du PO responsable. Certains de
nos analystes jouent également le rôle combiné PO / AA.
• Pour faciliter le virage agile, l’analyste d’affaires doit :
• Avoir une très bonne compréhension de la démarche agile
• Développer et maintenir une excellente relation avec le PO, l’analyste
fonctionnel et les experts métiers
• Posséder une grande capacité d’adaptation
• Accepter positivement le changement
Analyste d’affaire
4014 janvier 2019

41. • Rôle peu présent en agile (littérature) mais définitivement essentiel
• Pendant que le scrum master s’occupe des activités quotidiennes de
développement des systèmes, le CP doit
• Gérer les activités externes aux développements ex. gestion des fournisseurs et des
contrats, statut de projet, suivi budgétaire, gestion des risques et enjeux, gestion des
parties prenantes
• Bien comprendre les métriques Agile et les communiquer aux principaux intéressés
• S’assurer que la collaboration est mise de l’avant
• Motiver et supporter l’ensemble de l’équipe projet et les principales parties
prenantes
• Établir une excellente relation avec le ou les scrum masters
• Protéger l’équipe des perturbations et supporter l’ensemble des membres de
l’équipe
Chef de projet
4114 janvier 2019

42. • Le chef de projet peut également
• Jouer le rôle de scrum master
• Jouer le rôle de PO lorsqu’il est très familier au domaine d’affaires
• Encadrer plusieurs équipes scrum
• Jouer le rôle de Leader Agile dans un contexte Safe
• Nos chefs de projets continuent de jouer leur rôle auprès des promoteurs et des
responsables de portefeuilles tout en étant moins impliqués dans les activités
quotidiennes. Toujours un bon nombre de projets ‘cascade’ ou ‘hybride’.
• Pour faciliter le virage agile, le chef de projet doit :
• Avoir une très bonne compréhension de la démarche Agile
• Développer et maintenir une excellente relation avec l’ensemble des membres de l’équipe
mais particulièrement avec le scrum master
• Passer d’un mode ‘command-and-control’ à un mode de facilitateur (coaching).
• Accepter positivement le changement
Chef de projet
4214 janvier 2019

43. Après plus d’un an …
De À
… c’est un peu exagéré mais pas trop loin de la réalité
4314 janvier 2019

44. 4414 janvier 2019