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AGILE ET GESTION
DU CHANGEMENT -
AU-DELÀ DU MANIFESTE ET
DE LA MÉTHODOLOGIE
Mary Lambert
Conseillère exécutive,
Transformation et gestion du changement
16 avril 2020
Communauté de pratique en gestion du changement
Une discussion interactive à l’aide de Mentimeter
À l’aide de votre téléphone intelligent, tablette ou de votre ordinateur,
1. Connectez-vous à www.menti.com,
2. Entrez le code : 49 07 33
3. Cliquez sur « Submit »
4. Répondez à la première question
3
Agenda
Agile et gestion du changement – Alignement et contexte
Enjeux et défis du développement et de la livraison en mode Agile
La gestion du changement agile
4
AGILE ET GESTION DU CHANGEMENT
– ALIGNEMENT ET CONTEXTE
5
Quand le contexte se décline au rythme d’un monde dit VICA
6
Volatilité
Volatility
• Très grand degré
d’instabilité
• Changements plus
nombreux et plus
fréquents
• Impossible de
prédire l’avenir
Incertitude
Uncertainty
Complexité
Complexity
• Impacts
insoupçonnés des
actions sur une
multitude d’éléments
interconnectés
Ambiguïté
Ambiguity
• Incapable de
comprendre certains
événements
• Déficience dans
l’habilité à interpréter
les signaux et dans
les compétences
requises pour réagir
aux situations
• Beaucoup
d’inconnus
• Difficile de prédire
l’effets des actions
prises
• Difficile d’anticiper
les réactions des
individus
La course à l’agilité, un défi pour les organisations et les individus
7
Une organisation peut-elle être agile, si ses employés ne le sont pas ?
Être centré sur le client devient la norme
Nécessité de se réinventer et d’innover
Bouleversements liés à l’émergence de
nouveaux modèles d’affaires
Course à la performance s’accentue
ORGANISATIONS
L’essoufflement devient la norme
Pression pour le développement
de nouvelles compétences
Évolution du monde de l’emploi
Accélération du nombre et de
la fréquence des changements
INDIVIDUS
AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
Agile – Un langage commun pour se comprendre
Agile
Manifeste
et pratiques
agile
Posture mentale
et comportements
• Approche de
développement logiciel
• Méthodologie de projet
• Capacité d’adaptation
• Flexibilité
• Souplesse
• Plus grande rapidité
8
Au-delà du manifeste et de la méthodologie, l’agilité avec un petit a...
Adapté de Lena Ross, Hacking for Agile Change
L’agilité organisationnelle : Une compétence à développer
Pratiques
Agile
Comportements
Posture mentale
Agilité organisationnelle
9
- Ouverture aux idées nouvelles
- Adopter la mentalité d'un débutant
- Embrasser l'ambiguïté et l'incertitude
- Design thinking (Approche centrée sur
l’humain)
- Collaboration
- Capacité à faire face à l'ambiguïté
- Adaptabilité
- Honnêteté
- Ouverture à la rétroaction
- Volonté de partager les connaissances
- Mêlée quotidienne
- Canevas du changement
- Tableau Kanban
- « Lean coffee »
- Rétrospective
- Etc.
Ce que vous
faites ou livrez
Votre manière
d’agir
Votre manière
de penser
Traduction libre - Lena Ross, Hacking for Agile Change
Comment percevez-vous l'impact de cette course vers l'agilité dans votre quotidien ?
10
QUESTIONS ET RÉPONSES
11
ENJEUX ET DÉFIS LIÉS AU
DÉVELOPPEMENT ET À LA
LIVRAISON EN MODE AGILE
12
Enjeux et défis : un sommaire de vos réponses
§ La culture existante fait
obstacle à l’adoption du
mode Agile
o Agilité en tant que
compétence
§ Haut niveau de résistance au
mode Agile
o Perte des repères
connus et rejet de la
philosophie, des
processus ou des
méthodes
§ Contradictions entre les deux
mondes tant sur le plan de la
culture que de la méthode
13
§ Manque d’implication de la
haute direction qui ne donne
pas l’exemple
§ Gestionnaires n’assument
pas entièrement leur rôle de
leader du changement
§ Faible niveau de
collaboration des parties
prenantes
§ Disponibilité de ressources
dédiées au projet et leur
stabilité dans le temps
§ Mobilisation des employés
§ Manque d’expérience. Au-
delà du vocabulaire, les
équipes sont moins agiles
qu’elles ne le croient
§ Gestion de la vélocité
§ Gestion de portefeuille
o Alignement des projets
Agile et autres
o Revoir la priorisation des
échéanciers
§ La compréhension des*
impératifs commerciaux est
souvent déficiente
§ Convaincre de la nécessité
de la gestion du changement
en mode Agile
o Opérations
o Gestionnaires de projet
§ La gestion du changement
n’est pas adaptée au mode
Agile (livraisons répétitives)
§ La gestion du changement*
est souvent limitée à des
activités de nature tactique:
communication et formation
Choc culturel Du côté métier
Du côté de
l’équipe Agile
Gestion du
changement (GdC)
§ La livraison de nouvelles fonctionnalités fait souvent abstraction des impacts sur les processus opérationnels
§ La qualité des livrables est remise en question
§ Les changements s’accumulent et les problèmes aussi. La confusion s’installe chez les utilisateurs.
Perspective opérationnelle*
Une autre
catégorie
* Au-delà des réponses soumises par les participants, avant la rencontre, les éléments en bleus sont des ajouts basés sur mon expérience
À la recherche de solutions...
⭐ Comprendre les écarts
entre la culture existante
et l’adoption des principes
Agile
⭐ Offrir une formation sur les
pratiques Agile
⭐ Identifier les
comportements et la
posture mentale requis et
mettre en place le soutien
nécessaire, au-delà des
pratiques
⭐ Renforcer et mesurer la
progression
14
⭐ Accompagner dirigeants
et gestionnaires dans leur
rôle de leader du
changement
⭐ Définir une structure et
des mécanismes de
collaboration qui
répondront aux besoins
de tous
⭐ Clarifier le niveau et le
type de soutien requis de
la part des opérations
⭐ Créer un plan pour
développer les
compétences des
ressources assignées
⭐ Gérer les attentes des
utilisateurs en assurant
une bonne
compréhension de la
cadence et du contenu de
la livraison
⭐ Mesurer le niveau
d’adoption de chaque
livraison par les clients et
les utilisateurs internes
⭐ Coaching des équipes et
renforcement des
pratiques et
comportements à adopter
⭐ Cultiver une culture de
collaboration pour assurer
une meilleure
compréhension des
impératifs d’affaires
⭐ Une gestion de
portefeuille donnera une
vue d’ensemble de ce qui
s’en vient, sans pour
autant avoir un effet sur la
cadence. Elle permettra
de créer un contexte et
aidera à faire preuve
« d’empathie éclairée ».
Choc culturel Du côté métier
Perspective
opérationnelle
Du côté de
l’équipe Agile
Pour la gestion du changement, rendez-vous à la section suivante...
QUESTIONS ET RÉPONSES
15
LA GESTION DU CHANGEMENT
AGILE
16
Fondements de la gestion du changement selon Prosci
17
Peu importe l’approche, il ne suffit pas de livrer la solution pour crier victoire
Les organisations
ne changent pas,
les individus, oui
Sans adoption ou
utilisation, on
aboutit avec des
« solutions sans
résultats »
Les impacts
individuels du
changement sont
ce qui doit être
défini et peut être
géré
Un changement
individuel réussi est
la clé pour obtenir
des résultats
organisationnels
Traduction libre de “Integrating Agile and Change Management”. Prosci Webinar – www.prosci.com/webinars
Au-delà de la communication et de la formation...
Cinq axes d’intervention pour une gestion du changement réussi
18
Analyse
• Obtenir des données pour mieux évaluer
l'ampleur et la complexité du changement et
des risques pour l’organisation
Communication
• Trouver les meilleures approches et
canaux en fonction de l'objectif, du
calendrier et de la population
Mesure et renforcement
• Impossible d’améliorer ce que vous ne
mesurerez pas
• Évaluer l'état de préparation et l'adoption
pour cibler les actions
Formation
• La formation est essentielle, mais
insuffisante, en soi
Mobilisation et soutien
• Le soutien actif et visible des dirigeants et
superviseurs est le secret de l’adoption des
nouveaux comportements, processus et
outils, par les employés
Principes directeurs
• La stratégie de GdC repose sur ces cinq axes
d’intervention, mais le dosage variera en fonction
l’envergure des changements et des risques
• L’organisation et la structure des activités variera en
fonction du projet et du mode de livraison
La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (1/2)
Emphase sur les changements clés
liés à la création de valeur
• Analyse détaillée des impacts
• Documentation des changements et impacts dans un
fichier Excel
• GdC dirige le processus et assume la responsabilité de
créer les documents et de faire évoluer les documents
• Point focal : principaux changements générateurs de
valeur
• L’analyse des impacts est faite en mode atelier avec une
représentation métier plus grande
• Documentation des changements, impacts et actions à
l’aide de canevas
• Représentants métiers maîtrise le contenu
• GdC agit comme facilitateur
Emphase sur les activités à valeur ajoutée
• Plan détaillé de GdC, emphase sur les activités de nature
tactique
• Tendance à recopier les plans liés à des projets antérieurs
• Plan est approuvé par le promoteur ou son délégué, mais il
appartient à la GdC
• Alignement du plan de GdC avec les principaux
changements
• Activités plus ciblées en fonction de l’impact escompté
• Meilleure appropriation du plan développé en mode
cocréation
• Plus d’importance accordé à l’accompagnement
19
PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile
La cocréation, au cœur de l’approche
La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (2/2)
Mobilisation des gestionnaires
• La GdC explique aux gestionnaires leur rôles et allume des
lampions
• Les gestionnaires s’impliquent peu, malgré les essais répétés
• La GdC et le chef de projet se plaignent du manque d’engagement
des gestionnaires
• Au moment de la livraison, les gestionnaires découvrent les impacts
et s’en plaignent
• La GdC et le chef de projet travaillent de concert auprès des
dirigeants
• Établissement d’un dialogue en continue avec les gestionnaires
menant à une prise de conscience des risques humains
• Les gestionnaires développent des plans de mobilisation ciblés pour
leurs employés avec le soutien de la GdC
• Accompagnement mensuel / régulier de la part de la GdC
Formation ciblée
• Formation détaillée sur toutes les fonctionnalités et scénarios
possibles
• Formation souvent axée sur les outils
• Pression pour réduire le temps de formation en classe
• Les super-utilisateurs sont réintégrés au travail régulier, les
utilisateurs sont laissés avec un soutien insuffisant
• Les utilisateurs trouvent des mesurent de contournement
• Découpage de la formation basé sur la pertinence du moment et du
sujet
• Formation sur les processus, les aspects comportementaux et les
outils
• Session de formation plus courtes avec exercices pratiques
• Multiplication des moyens d’apprentissage
• Formalisation du rôle des super- utilisateurs avant, pendant et après
la mise en production pour soutenir l’adoption et l’évolution de la
solution
20
PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile
La cocréation, au cœur de l’approche
Enjeux et défis : La contribution de la gestion du changement
Impliquer la GdC dans la mobilisation des dirigeants dès
le début du processus
Aligner le cycle de la gestion du changement au rythme
des Sprint
Ajuster le type et le niveau des interventions en fonction
du mode Agile
Faire de la co-création le moteur de la GdC et un levier
pour le développement des nouvelles compétences
21
La gestion du changement en mode Agile
Mobilisation et
soutien
• Promoteur
o Comprendre
l’opportunité ou le
problème
o Saisir les résultats
escomptés, les
contraintes, les risques
o Évaluer sa
compréhension du
Agile, risques et
résistances
• Activité de lancement
o Atelier avec
participation multi-
fonctionnelle et niveaux
hiérarchiques variés
• Accompagnement
individuel des
gestionnaires
o Plan de mobilisation
o Suivi régulier
Analyse
• Démarrage
o Identification des
parties prenantes
o Nature des
changements et
impacts (haut niveau)
• Sprint
o Identification des
groupes et individus
touchés
o Analyse des impacts en
lien avec les récits
d’utilisateur et démos
• Plan de GdC
o Plan détaillé qui couvre
la totalité du projet fait
place à une approche
par sprint
o La mobilisation et la
gestion des résistances
se fait en continu
Communication
• Communication par le
promoteur
o Communication des
objectifs, de la vue
d’ensemble et des
attentes
• Communication sur les
principes et le mode Agile
• Communications ciblées
par sprint
o Capsule pour expliquer
la livraison à venir
o Démo menée par un
super utilisateur
o Annonce des livraisons
o Utilisation des réseaux
sociaux ou de
plateforme de
collaboration de
l’entreprise
Formation
• Formation pratique (type
atelier) sur sur l’agilité et
le Agile
• Stratégie de formation
o Approche par sprint
o Mode de livraison
• Alignement du matériel de
formation avec le
développement de la
fonctionnalité en vue des
tests
• Processus de rétroaction
permet l’ajustement du
matériel pour les
utilisateurs
• Livraison de la formation
en fonction de l’approche
retenue
Mesure et
renforcement
• Identification d’indicateurs
pour mesurer :
o Progression en matière
d’agilité
o Adoption des
fonctionnalités livrées
o Adoption des nouveaux
comportements
o Réalisation des
bénéfices
• Peut se faire par sprint et
globalement
• Permet de cibler les
actions de renforcement
22
À quoi cela peut-il ressembler?
Dans cette course à l’agilité :
23
Le partenariat entre la gestion de projet et la gestion du
changement est plus important que jamais pour mobiliser
les ressources qui permettront de surmonter les obstacles
à l’atteinte des objectifs et à la réalisation des bénéfices.
QUESTIONS ET RÉPONSES
24
25
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (1/4)
1. Quelles compétences en gestion du changement un gestionnaire de projet chevronné devrait-il maitriser?
• Bonne question. Je ne saurais me prononcer sur le sujet. Toutefois, mon souhait le plus sincère c’est que la gestion du changement ne soit plus considérée
comme accessoire. L’adoption est un processus qui doit prendre racine au tout début du projet, mais qui se poursuit jusqu’à la réalisation des objectifs sur le plan
humain et financier. La contribution de la gestion du changement dans ce contexte est d’aider l’organisation à poursuivre le processus d’adoption au-delà de la
date de mise en production et soutien aux utilisateurs. Un gestionnaire de projet chevronné devrait croire dans cette approche et la soutenir par ses actions.
2. Comment gérer les attentes d'un client dans une organisation plus ou moins agile alors qu'une bonne partie de la gestion du changement ne concrétise pas par un
livrable tangible dans l'immédiat (ex. : interventions, formation justement sur les pratiques Agile, coaching...)? Souvent, un client s'attend à un livrable concret (ex. :
une stratégie globale de gestion du changement alors qu'un seul programme majeur de transformation est commencé et que les 3 autres ne sont même pas à l'étape
de l'étude d'opportunité de projet…
• J’aurais tendance à croire que l’enjeu réside dans le positionnement de la gestion du changement. Une gestion du changement plus tactique accordera plus
d’importance aux livrables qu’aux résultats. Inversement, si l’adoption se mesure en termes d’adoption des processus et de comportements, d’utilisation des
solutions et de réalisation des bénéfices, il devient plus facile de démontrer la valeur ajoutée des interventions de type accompagnement et coaching.
Évidemment, cela sera tributaire de la manière dont on mesure le succès du projet: livraison vs. résultats.
• Je ne prétends pas que cette éducation des clients soit simple ou facile à faire, mais par expérience, je peux affirmer qu’on ne peut amener les parties prenantes
à modifier des comportements ou même adopter les nouveaux processus en publiant un bulletin mensuel.
• J’ai bataillé longuement pour assurer que la gestion du changement ait un rôle clé dans l’étude d’opportunité de projet. Je menais, en collaboration avec la
personne responsable de cette phase, la définition des objectifs de transformation. Par cet exercice, on cherchait à définir le plus concrètement possible les
résultats recherchés. On assurait ainsi que la conversation ne tourne pas uniquement au niveau du quoi, On prenait, dès cette étape, la mesure du changement
(à haut niveau) et des risques organisationnels.
3. Pouvez-vous répéter la référence sur la gestion de portefeuille?
• Il s’agit de Melanie Franklin. Elle aborde le sujet de l’interdépendance des changements dans sa réponse à une question : “How do you see Agile change
management impacting programmatic change and change acceptance curve”. Voici la référence exacte : Agile Change Management with Melanie Franklin -
Change Management Review Podcast - Recorded in 2018
26
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (2/4)
4. Dans les organismes publics, la culture de l'organisation est souvent, lourde et difficile à accepter l'approche Agile pour livrer les projets. Avez vous une expérience
de gestion de changements combinée à des projets agiles dans une entreprise public qui a réussi?
• Bien que j’aie œuvré dans le secteur public, ce n’était pas dans un contexte de gestion de projet Agile. Ce que je constate, par ailleurs, c’est que la transition
vers les projets Agile constitue un défi de taille pour toutes les organisations. Il s’agit d’un changement de paradigme fondamental. Sans vouloir être cynique, je
crois qu’une organisation, quelle qu’elle soit, qui a de la difficulté à réussir ses projets en mode « Waterfall », ne peut s’attendre à ce que le mode Agile règle les
enjeux d’engagement et de résistance existants.
5. Selon votre expérience, comment avez-vous vécu les transformations de gestion de projets du mode traditionnel (Waterfall) vers le mode Agile (Scrum/Kanban) à
travers différentes organisations?
• Ayant œuvré au sein de la même organisation durant 14 ans, je ne peux vous offrir une telle perspective. Mais même au sein d’une même organisation
d’envergure internationale, chaque région ou unité d’affaires offre des éléments de différenciation importants.
• Dans un premier projet (2012-2013), l’intégrateur (firme conseil) est arrivé et a expliqué aux parties prenantes et à l’équipe de projet interne, le nouveau mode de
fonctionnement en mode Agile. On ne s’est jamais préoccupé de comprendre comment cela avait été reçu. Cela a donné lieu à de nombreuses confrontations
entre l’intégrateur et les autres joueurs. Cela a créé beaucoup de frustrations et de cynisme et a rendu l’adoption difficile, au-delà des fonctionnalités livrées.
• À partir de 2016, le démarrage de projet en mode Agile a été accompagné de d’atelier de formation ou les équipes TI et les représentants métier sont exposés à
la méthodologie et pratiques Agile et ont l’occasion de pratiquer. Bien que extrêmement utile, cette formation ne règle pas tout. Elle permet une dissémination
des pratiques. De par sa nature, le mode Agile promet un résultat rapide sous forme de livraisons successives. Dans certains cas, les efforts sont ralentis par la
complexité et l’interdépendance des solutions existantes. À moins de partir de la page blanche et de développer quelque chose de complètement autonome,
l’écosystème risque d’être une source de complexité.
6. Pensez-vous que le modèle de Lewin serait une bonne approche? Merci
• Les modèles de gestion du changement ont largement été développés à partir des écrits d’auteurs tels Van Gennep, Lewin, Beckhard et Bridges. Ces auteurs se
sont intéressés à la façon dont les individus et les systèmes vivent le changement.
• Je ne crois pas qu’un modèle, quel qu’il soit, peut à lui seul apporter toutes les réponses. Il faut peut-être déterminer quel serait l’objectif que vous poursuivez.
Personnellement, j’ai utilisé ce modèle et celui de Bridges à la fin des années 80, dans mon mémoire de maîtrise. Mais à cette époque, la gestion du
changement, en tant que discipline en était à ses premiers balbutiements.
27
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (3/4)
7. Quel rôle joue ou doit jouer le service RH dans la gestion du changement? Ou est-on aujourd'hui au Canada/ à Montréal
• La gestion du changement ne peut-être l’apanage d’un seul groupe. Dans un monde où les changements sont de plus en plus fréquents et rapides, les
spécialistes des RH doivent eux aussi développer ce type de compétences.
• Je constate que les programmes de développement du leadership et de la gestion de la performance visent de plus en plus le développement de compétences
qui personnelles qui sont nécessaires pour le monde dans lequel on vit. À titre d’exemple, on parle de plus en plus d’esprit de croissance.
8. Avez-vous des recommandations pour des outils alternatifs à Excel et solutions en télétravail? Je suis d’accord avec votre point mais dans ce contexte avec la
distanciation je cherche des outils faciles et sécuritaires qui remplaceraient les tableaux Kanban en salle.
• Je ne suis pas une experte sur les outils en ligne, mais tous ces outils existent en version collaboration. J’irais même jusqu’à dire qu’il en a des nouveaux
toujours plus performants qui font leur apparition. Un appel à votre communauté à partir de LinkedIn ou autres moyens de communication que vous utilisez et
vous aurez l’embarras du choix.
9.
Donc la GDc sera l’affaire de tous gestionnaires, charges de projet et expert contenu ... est ce que nous aurons à les habiliter ou la cocreation suffi ?
• Selon les organisations, il est parfois difficile d’obtenir des budgets pour donner des formations formelles. Quand cela est possible, certaines sociétés de conseils
ont des programmes destinés aux dirigeants ou aux gestionnaires. Dans la plupart des cas, ces budgets sont difficiles à obtenir, surtout si on doit les financer à
même les budgets de projets. On peut par ailleurs, intégrer des capsules de formation ciblées dans les ateliers de cocréation. L’accompagnement des
gestionnaires tout au long du parcours est une manière de les aider à s’engager et de le demeurer. Encore une fois, la culture organisationnelle peut agir comme
frein dans certaines organisations.
10.Dans un contexte où un fournisseur livre un grand projet à un donneur d'ouvrage public, est-il possible d'utiliser la GdC pour influencer le donneur d'ouvrage
• De base, je ne vois pas pourquoi cela ne serait pas possible. Un des obstacles rencontrés est souvent la crédibilité accordée à la gestion du changement. Si la
gestion du changement est légitimée au plus haut niveau, il aura plus de moyen pour agir. Si la gestion du changement est utilisée de manière tactique, elle sera
limitée dans son action et dans son influence.
28
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (4/4)
11.Pour vous, a quel moment d'un projet/programme est il pertinent de faire démarrer l'équipe de gestion du changement ? Parfois, ces équipes sont vraiment
impliquées dans la précipitation a quelques mois de la livraison du projet (ouverture aux utilisateurs)
• Le plus tôt possible, au tout début du projet et même à la phase d’évaluation d’opportunité.
12.Comment minimiser les écarts dans une organisation publique soumise à toute sorte de lois contraignantes et une gouvernance très rigide? Tantôt vous avez posé la
question " Est ce que les organisations peuvent être agiles si les employées ne le sont pas? Mais le contraire? Les employés sont ou veulent être agiles mais c'est
l'organisation qui ne l'est pas, malgré tous les efforts?
• On doit mesurer les écarts entre la situation actuelle et la solution désirée. Il importe donc de bien définir la cible et dans le cas précis de l’agilité, la définir en
précisant les comportements désirés. Même quand il est question d’agilité, toutes les organisations n’ont pas les mêmes aspirations.
• Chaque individu est à la fois libre et responsable de son propre développement. Les individus qui sauront faire preuve d’agilité se rende extrêmement attrayant
sur le marché de l’emploi. L’organisation qui tarde à embarquer dans le bateau risque de perdre des joueurs de grande valeur.
13.Parmi toutes les initiatives lancées par l’équipe de GdC, comment prioriser pour ne garder que les actions les plus efficace ? Comment peut mesurer le succès des
actions ? (mise en place de métriques pour mesurer l'engagement utilisateur et des partie prenantes)
• La priorisation des activités doit se faire en fonction des objectifs visés. Cela met beaucoup de pression sur la nécessité de bien définir les dits objectifs. Si on
applique ici le principe de la cocréation, on pourrait impliquer des des ressources clé (ex. Super utilisateurs, champions du changement, gestionnaires, etc.) dans
la meilleure manière d’atteindre l’objectif visé.
• Si on parle d’engagement, on doit préciser comment il se manifestera à quelle étape.
• Prenons un exemple concret. Si mon but est de m’assurer que les utilisateurs comprennent les changements et impacts de la prochaine livraison
• Nommer ce que les utilisateurs doivent comprendre en des termes extrêmement concret (Avant on faisait x et maintenant on va devoir faire y, parce que… Si on
déroge au nouveau processus, voici les impacts pour X)
• On peut alors déterminer la meilleure manière de vérifier : quizz en ligne avec compétition entre les équipes, etc.)
• La créativité n’a pas de limite et ce n’est pas obligé d’être compliqué.
14.quand elle dit laisser le fichier Excel, ça veut dire de laisser les approches linéaires ? comme le waterfall ?
• Même dans un projet Waterfall, on peut adopter de la gestion du changement agile. Le principe de cocréation (faire participer les acteurs métier) et le fait de
mettre l’emphase sur les changements clés est un bon moyen pour favoriser l’appropriation du changement.
CODE PDU :
C019TB3PYB
1. DASHBOARD PMI GLOBAL
2. REPORT PDUS
3. PDU CLAIM CODE
Références
Ross, Lena (July 7, 2017). Hacking for Agile Change: with an agile mindset, behaviours & practices. Printed in the USA, 228
pages.
Kazandjian, Olivier (April 2, 2018). Agile Change: How Change Management can adapt to an Agile world. Printed in the USA :
Independently published, 186 pages.
Falkenberg, Puk (September 9, 2019). Understanding: Volatility, Uncertainty, Complexity And Ambiguity. Bloch & Oestergaard:
https://blochoestergaard.com/were-living-in-a-vuca-world-and-so-what/
Prosci. Thought leadership: The History and Future of Change Management, https://www.prosci.com/resources/articles/change-
management-history-and-future
The Change Management Review. Podcast: Agile Change Management with Melanie Franklin (2018).
The Change Management Review. Franklin, Melanie (2019). Webinar : Agile Change Management.
30

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Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie

  • 1. AGILE ET GESTION DU CHANGEMENT - AU-DELÀ DU MANIFESTE ET DE LA MÉTHODOLOGIE Mary Lambert Conseillère exécutive, Transformation et gestion du changement 16 avril 2020 Communauté de pratique en gestion du changement
  • 2. Une discussion interactive à l’aide de Mentimeter À l’aide de votre téléphone intelligent, tablette ou de votre ordinateur, 1. Connectez-vous à www.menti.com, 2. Entrez le code : 49 07 33 3. Cliquez sur « Submit » 4. Répondez à la première question
  • 3. 3
  • 4. Agenda Agile et gestion du changement – Alignement et contexte Enjeux et défis du développement et de la livraison en mode Agile La gestion du changement agile 4
  • 5. AGILE ET GESTION DU CHANGEMENT – ALIGNEMENT ET CONTEXTE 5
  • 6. Quand le contexte se décline au rythme d’un monde dit VICA 6 Volatilité Volatility • Très grand degré d’instabilité • Changements plus nombreux et plus fréquents • Impossible de prédire l’avenir Incertitude Uncertainty Complexité Complexity • Impacts insoupçonnés des actions sur une multitude d’éléments interconnectés Ambiguïté Ambiguity • Incapable de comprendre certains événements • Déficience dans l’habilité à interpréter les signaux et dans les compétences requises pour réagir aux situations • Beaucoup d’inconnus • Difficile de prédire l’effets des actions prises • Difficile d’anticiper les réactions des individus
  • 7. La course à l’agilité, un défi pour les organisations et les individus 7 Une organisation peut-elle être agile, si ses employés ne le sont pas ? Être centré sur le client devient la norme Nécessité de se réinventer et d’innover Bouleversements liés à l’émergence de nouveaux modèles d’affaires Course à la performance s’accentue ORGANISATIONS L’essoufflement devient la norme Pression pour le développement de nouvelles compétences Évolution du monde de l’emploi Accélération du nombre et de la fréquence des changements INDIVIDUS AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
  • 8. Agile – Un langage commun pour se comprendre Agile Manifeste et pratiques agile Posture mentale et comportements • Approche de développement logiciel • Méthodologie de projet • Capacité d’adaptation • Flexibilité • Souplesse • Plus grande rapidité 8 Au-delà du manifeste et de la méthodologie, l’agilité avec un petit a... Adapté de Lena Ross, Hacking for Agile Change
  • 9. L’agilité organisationnelle : Une compétence à développer Pratiques Agile Comportements Posture mentale Agilité organisationnelle 9 - Ouverture aux idées nouvelles - Adopter la mentalité d'un débutant - Embrasser l'ambiguïté et l'incertitude - Design thinking (Approche centrée sur l’humain) - Collaboration - Capacité à faire face à l'ambiguïté - Adaptabilité - Honnêteté - Ouverture à la rétroaction - Volonté de partager les connaissances - Mêlée quotidienne - Canevas du changement - Tableau Kanban - « Lean coffee » - Rétrospective - Etc. Ce que vous faites ou livrez Votre manière d’agir Votre manière de penser Traduction libre - Lena Ross, Hacking for Agile Change Comment percevez-vous l'impact de cette course vers l'agilité dans votre quotidien ?
  • 10. 10
  • 12. ENJEUX ET DÉFIS LIÉS AU DÉVELOPPEMENT ET À LA LIVRAISON EN MODE AGILE 12
  • 13. Enjeux et défis : un sommaire de vos réponses § La culture existante fait obstacle à l’adoption du mode Agile o Agilité en tant que compétence § Haut niveau de résistance au mode Agile o Perte des repères connus et rejet de la philosophie, des processus ou des méthodes § Contradictions entre les deux mondes tant sur le plan de la culture que de la méthode 13 § Manque d’implication de la haute direction qui ne donne pas l’exemple § Gestionnaires n’assument pas entièrement leur rôle de leader du changement § Faible niveau de collaboration des parties prenantes § Disponibilité de ressources dédiées au projet et leur stabilité dans le temps § Mobilisation des employés § Manque d’expérience. Au- delà du vocabulaire, les équipes sont moins agiles qu’elles ne le croient § Gestion de la vélocité § Gestion de portefeuille o Alignement des projets Agile et autres o Revoir la priorisation des échéanciers § La compréhension des* impératifs commerciaux est souvent déficiente § Convaincre de la nécessité de la gestion du changement en mode Agile o Opérations o Gestionnaires de projet § La gestion du changement n’est pas adaptée au mode Agile (livraisons répétitives) § La gestion du changement* est souvent limitée à des activités de nature tactique: communication et formation Choc culturel Du côté métier Du côté de l’équipe Agile Gestion du changement (GdC) § La livraison de nouvelles fonctionnalités fait souvent abstraction des impacts sur les processus opérationnels § La qualité des livrables est remise en question § Les changements s’accumulent et les problèmes aussi. La confusion s’installe chez les utilisateurs. Perspective opérationnelle* Une autre catégorie * Au-delà des réponses soumises par les participants, avant la rencontre, les éléments en bleus sont des ajouts basés sur mon expérience
  • 14. À la recherche de solutions... ⭐ Comprendre les écarts entre la culture existante et l’adoption des principes Agile ⭐ Offrir une formation sur les pratiques Agile ⭐ Identifier les comportements et la posture mentale requis et mettre en place le soutien nécessaire, au-delà des pratiques ⭐ Renforcer et mesurer la progression 14 ⭐ Accompagner dirigeants et gestionnaires dans leur rôle de leader du changement ⭐ Définir une structure et des mécanismes de collaboration qui répondront aux besoins de tous ⭐ Clarifier le niveau et le type de soutien requis de la part des opérations ⭐ Créer un plan pour développer les compétences des ressources assignées ⭐ Gérer les attentes des utilisateurs en assurant une bonne compréhension de la cadence et du contenu de la livraison ⭐ Mesurer le niveau d’adoption de chaque livraison par les clients et les utilisateurs internes ⭐ Coaching des équipes et renforcement des pratiques et comportements à adopter ⭐ Cultiver une culture de collaboration pour assurer une meilleure compréhension des impératifs d’affaires ⭐ Une gestion de portefeuille donnera une vue d’ensemble de ce qui s’en vient, sans pour autant avoir un effet sur la cadence. Elle permettra de créer un contexte et aidera à faire preuve « d’empathie éclairée ». Choc culturel Du côté métier Perspective opérationnelle Du côté de l’équipe Agile Pour la gestion du changement, rendez-vous à la section suivante...
  • 16. LA GESTION DU CHANGEMENT AGILE 16
  • 17. Fondements de la gestion du changement selon Prosci 17 Peu importe l’approche, il ne suffit pas de livrer la solution pour crier victoire Les organisations ne changent pas, les individus, oui Sans adoption ou utilisation, on aboutit avec des « solutions sans résultats » Les impacts individuels du changement sont ce qui doit être défini et peut être géré Un changement individuel réussi est la clé pour obtenir des résultats organisationnels Traduction libre de “Integrating Agile and Change Management”. Prosci Webinar – www.prosci.com/webinars
  • 18. Au-delà de la communication et de la formation... Cinq axes d’intervention pour une gestion du changement réussi 18 Analyse • Obtenir des données pour mieux évaluer l'ampleur et la complexité du changement et des risques pour l’organisation Communication • Trouver les meilleures approches et canaux en fonction de l'objectif, du calendrier et de la population Mesure et renforcement • Impossible d’améliorer ce que vous ne mesurerez pas • Évaluer l'état de préparation et l'adoption pour cibler les actions Formation • La formation est essentielle, mais insuffisante, en soi Mobilisation et soutien • Le soutien actif et visible des dirigeants et superviseurs est le secret de l’adoption des nouveaux comportements, processus et outils, par les employés Principes directeurs • La stratégie de GdC repose sur ces cinq axes d’intervention, mais le dosage variera en fonction l’envergure des changements et des risques • L’organisation et la structure des activités variera en fonction du projet et du mode de livraison
  • 19. La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (1/2) Emphase sur les changements clés liés à la création de valeur • Analyse détaillée des impacts • Documentation des changements et impacts dans un fichier Excel • GdC dirige le processus et assume la responsabilité de créer les documents et de faire évoluer les documents • Point focal : principaux changements générateurs de valeur • L’analyse des impacts est faite en mode atelier avec une représentation métier plus grande • Documentation des changements, impacts et actions à l’aide de canevas • Représentants métiers maîtrise le contenu • GdC agit comme facilitateur Emphase sur les activités à valeur ajoutée • Plan détaillé de GdC, emphase sur les activités de nature tactique • Tendance à recopier les plans liés à des projets antérieurs • Plan est approuvé par le promoteur ou son délégué, mais il appartient à la GdC • Alignement du plan de GdC avec les principaux changements • Activités plus ciblées en fonction de l’impact escompté • Meilleure appropriation du plan développé en mode cocréation • Plus d’importance accordé à l’accompagnement 19 PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile La cocréation, au cœur de l’approche
  • 20. La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (2/2) Mobilisation des gestionnaires • La GdC explique aux gestionnaires leur rôles et allume des lampions • Les gestionnaires s’impliquent peu, malgré les essais répétés • La GdC et le chef de projet se plaignent du manque d’engagement des gestionnaires • Au moment de la livraison, les gestionnaires découvrent les impacts et s’en plaignent • La GdC et le chef de projet travaillent de concert auprès des dirigeants • Établissement d’un dialogue en continue avec les gestionnaires menant à une prise de conscience des risques humains • Les gestionnaires développent des plans de mobilisation ciblés pour leurs employés avec le soutien de la GdC • Accompagnement mensuel / régulier de la part de la GdC Formation ciblée • Formation détaillée sur toutes les fonctionnalités et scénarios possibles • Formation souvent axée sur les outils • Pression pour réduire le temps de formation en classe • Les super-utilisateurs sont réintégrés au travail régulier, les utilisateurs sont laissés avec un soutien insuffisant • Les utilisateurs trouvent des mesurent de contournement • Découpage de la formation basé sur la pertinence du moment et du sujet • Formation sur les processus, les aspects comportementaux et les outils • Session de formation plus courtes avec exercices pratiques • Multiplication des moyens d’apprentissage • Formalisation du rôle des super- utilisateurs avant, pendant et après la mise en production pour soutenir l’adoption et l’évolution de la solution 20 PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile La cocréation, au cœur de l’approche
  • 21. Enjeux et défis : La contribution de la gestion du changement Impliquer la GdC dans la mobilisation des dirigeants dès le début du processus Aligner le cycle de la gestion du changement au rythme des Sprint Ajuster le type et le niveau des interventions en fonction du mode Agile Faire de la co-création le moteur de la GdC et un levier pour le développement des nouvelles compétences 21
  • 22. La gestion du changement en mode Agile Mobilisation et soutien • Promoteur o Comprendre l’opportunité ou le problème o Saisir les résultats escomptés, les contraintes, les risques o Évaluer sa compréhension du Agile, risques et résistances • Activité de lancement o Atelier avec participation multi- fonctionnelle et niveaux hiérarchiques variés • Accompagnement individuel des gestionnaires o Plan de mobilisation o Suivi régulier Analyse • Démarrage o Identification des parties prenantes o Nature des changements et impacts (haut niveau) • Sprint o Identification des groupes et individus touchés o Analyse des impacts en lien avec les récits d’utilisateur et démos • Plan de GdC o Plan détaillé qui couvre la totalité du projet fait place à une approche par sprint o La mobilisation et la gestion des résistances se fait en continu Communication • Communication par le promoteur o Communication des objectifs, de la vue d’ensemble et des attentes • Communication sur les principes et le mode Agile • Communications ciblées par sprint o Capsule pour expliquer la livraison à venir o Démo menée par un super utilisateur o Annonce des livraisons o Utilisation des réseaux sociaux ou de plateforme de collaboration de l’entreprise Formation • Formation pratique (type atelier) sur sur l’agilité et le Agile • Stratégie de formation o Approche par sprint o Mode de livraison • Alignement du matériel de formation avec le développement de la fonctionnalité en vue des tests • Processus de rétroaction permet l’ajustement du matériel pour les utilisateurs • Livraison de la formation en fonction de l’approche retenue Mesure et renforcement • Identification d’indicateurs pour mesurer : o Progression en matière d’agilité o Adoption des fonctionnalités livrées o Adoption des nouveaux comportements o Réalisation des bénéfices • Peut se faire par sprint et globalement • Permet de cibler les actions de renforcement 22 À quoi cela peut-il ressembler?
  • 23. Dans cette course à l’agilité : 23 Le partenariat entre la gestion de projet et la gestion du changement est plus important que jamais pour mobiliser les ressources qui permettront de surmonter les obstacles à l’atteinte des objectifs et à la réalisation des bénéfices.
  • 25. 25 Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (1/4) 1. Quelles compétences en gestion du changement un gestionnaire de projet chevronné devrait-il maitriser? • Bonne question. Je ne saurais me prononcer sur le sujet. Toutefois, mon souhait le plus sincère c’est que la gestion du changement ne soit plus considérée comme accessoire. L’adoption est un processus qui doit prendre racine au tout début du projet, mais qui se poursuit jusqu’à la réalisation des objectifs sur le plan humain et financier. La contribution de la gestion du changement dans ce contexte est d’aider l’organisation à poursuivre le processus d’adoption au-delà de la date de mise en production et soutien aux utilisateurs. Un gestionnaire de projet chevronné devrait croire dans cette approche et la soutenir par ses actions. 2. Comment gérer les attentes d'un client dans une organisation plus ou moins agile alors qu'une bonne partie de la gestion du changement ne concrétise pas par un livrable tangible dans l'immédiat (ex. : interventions, formation justement sur les pratiques Agile, coaching...)? Souvent, un client s'attend à un livrable concret (ex. : une stratégie globale de gestion du changement alors qu'un seul programme majeur de transformation est commencé et que les 3 autres ne sont même pas à l'étape de l'étude d'opportunité de projet… • J’aurais tendance à croire que l’enjeu réside dans le positionnement de la gestion du changement. Une gestion du changement plus tactique accordera plus d’importance aux livrables qu’aux résultats. Inversement, si l’adoption se mesure en termes d’adoption des processus et de comportements, d’utilisation des solutions et de réalisation des bénéfices, il devient plus facile de démontrer la valeur ajoutée des interventions de type accompagnement et coaching. Évidemment, cela sera tributaire de la manière dont on mesure le succès du projet: livraison vs. résultats. • Je ne prétends pas que cette éducation des clients soit simple ou facile à faire, mais par expérience, je peux affirmer qu’on ne peut amener les parties prenantes à modifier des comportements ou même adopter les nouveaux processus en publiant un bulletin mensuel. • J’ai bataillé longuement pour assurer que la gestion du changement ait un rôle clé dans l’étude d’opportunité de projet. Je menais, en collaboration avec la personne responsable de cette phase, la définition des objectifs de transformation. Par cet exercice, on cherchait à définir le plus concrètement possible les résultats recherchés. On assurait ainsi que la conversation ne tourne pas uniquement au niveau du quoi, On prenait, dès cette étape, la mesure du changement (à haut niveau) et des risques organisationnels. 3. Pouvez-vous répéter la référence sur la gestion de portefeuille? • Il s’agit de Melanie Franklin. Elle aborde le sujet de l’interdépendance des changements dans sa réponse à une question : “How do you see Agile change management impacting programmatic change and change acceptance curve”. Voici la référence exacte : Agile Change Management with Melanie Franklin - Change Management Review Podcast - Recorded in 2018
  • 26. 26 Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (2/4) 4. Dans les organismes publics, la culture de l'organisation est souvent, lourde et difficile à accepter l'approche Agile pour livrer les projets. Avez vous une expérience de gestion de changements combinée à des projets agiles dans une entreprise public qui a réussi? • Bien que j’aie œuvré dans le secteur public, ce n’était pas dans un contexte de gestion de projet Agile. Ce que je constate, par ailleurs, c’est que la transition vers les projets Agile constitue un défi de taille pour toutes les organisations. Il s’agit d’un changement de paradigme fondamental. Sans vouloir être cynique, je crois qu’une organisation, quelle qu’elle soit, qui a de la difficulté à réussir ses projets en mode « Waterfall », ne peut s’attendre à ce que le mode Agile règle les enjeux d’engagement et de résistance existants. 5. Selon votre expérience, comment avez-vous vécu les transformations de gestion de projets du mode traditionnel (Waterfall) vers le mode Agile (Scrum/Kanban) à travers différentes organisations? • Ayant œuvré au sein de la même organisation durant 14 ans, je ne peux vous offrir une telle perspective. Mais même au sein d’une même organisation d’envergure internationale, chaque région ou unité d’affaires offre des éléments de différenciation importants. • Dans un premier projet (2012-2013), l’intégrateur (firme conseil) est arrivé et a expliqué aux parties prenantes et à l’équipe de projet interne, le nouveau mode de fonctionnement en mode Agile. On ne s’est jamais préoccupé de comprendre comment cela avait été reçu. Cela a donné lieu à de nombreuses confrontations entre l’intégrateur et les autres joueurs. Cela a créé beaucoup de frustrations et de cynisme et a rendu l’adoption difficile, au-delà des fonctionnalités livrées. • À partir de 2016, le démarrage de projet en mode Agile a été accompagné de d’atelier de formation ou les équipes TI et les représentants métier sont exposés à la méthodologie et pratiques Agile et ont l’occasion de pratiquer. Bien que extrêmement utile, cette formation ne règle pas tout. Elle permet une dissémination des pratiques. De par sa nature, le mode Agile promet un résultat rapide sous forme de livraisons successives. Dans certains cas, les efforts sont ralentis par la complexité et l’interdépendance des solutions existantes. À moins de partir de la page blanche et de développer quelque chose de complètement autonome, l’écosystème risque d’être une source de complexité. 6. Pensez-vous que le modèle de Lewin serait une bonne approche? Merci • Les modèles de gestion du changement ont largement été développés à partir des écrits d’auteurs tels Van Gennep, Lewin, Beckhard et Bridges. Ces auteurs se sont intéressés à la façon dont les individus et les systèmes vivent le changement. • Je ne crois pas qu’un modèle, quel qu’il soit, peut à lui seul apporter toutes les réponses. Il faut peut-être déterminer quel serait l’objectif que vous poursuivez. Personnellement, j’ai utilisé ce modèle et celui de Bridges à la fin des années 80, dans mon mémoire de maîtrise. Mais à cette époque, la gestion du changement, en tant que discipline en était à ses premiers balbutiements.
  • 27. 27 Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (3/4) 7. Quel rôle joue ou doit jouer le service RH dans la gestion du changement? Ou est-on aujourd'hui au Canada/ à Montréal • La gestion du changement ne peut-être l’apanage d’un seul groupe. Dans un monde où les changements sont de plus en plus fréquents et rapides, les spécialistes des RH doivent eux aussi développer ce type de compétences. • Je constate que les programmes de développement du leadership et de la gestion de la performance visent de plus en plus le développement de compétences qui personnelles qui sont nécessaires pour le monde dans lequel on vit. À titre d’exemple, on parle de plus en plus d’esprit de croissance. 8. Avez-vous des recommandations pour des outils alternatifs à Excel et solutions en télétravail? Je suis d’accord avec votre point mais dans ce contexte avec la distanciation je cherche des outils faciles et sécuritaires qui remplaceraient les tableaux Kanban en salle. • Je ne suis pas une experte sur les outils en ligne, mais tous ces outils existent en version collaboration. J’irais même jusqu’à dire qu’il en a des nouveaux toujours plus performants qui font leur apparition. Un appel à votre communauté à partir de LinkedIn ou autres moyens de communication que vous utilisez et vous aurez l’embarras du choix. 9. Donc la GDc sera l’affaire de tous gestionnaires, charges de projet et expert contenu ... est ce que nous aurons à les habiliter ou la cocreation suffi ? • Selon les organisations, il est parfois difficile d’obtenir des budgets pour donner des formations formelles. Quand cela est possible, certaines sociétés de conseils ont des programmes destinés aux dirigeants ou aux gestionnaires. Dans la plupart des cas, ces budgets sont difficiles à obtenir, surtout si on doit les financer à même les budgets de projets. On peut par ailleurs, intégrer des capsules de formation ciblées dans les ateliers de cocréation. L’accompagnement des gestionnaires tout au long du parcours est une manière de les aider à s’engager et de le demeurer. Encore une fois, la culture organisationnelle peut agir comme frein dans certaines organisations. 10.Dans un contexte où un fournisseur livre un grand projet à un donneur d'ouvrage public, est-il possible d'utiliser la GdC pour influencer le donneur d'ouvrage • De base, je ne vois pas pourquoi cela ne serait pas possible. Un des obstacles rencontrés est souvent la crédibilité accordée à la gestion du changement. Si la gestion du changement est légitimée au plus haut niveau, il aura plus de moyen pour agir. Si la gestion du changement est utilisée de manière tactique, elle sera limitée dans son action et dans son influence.
  • 28. 28 Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (4/4) 11.Pour vous, a quel moment d'un projet/programme est il pertinent de faire démarrer l'équipe de gestion du changement ? Parfois, ces équipes sont vraiment impliquées dans la précipitation a quelques mois de la livraison du projet (ouverture aux utilisateurs) • Le plus tôt possible, au tout début du projet et même à la phase d’évaluation d’opportunité. 12.Comment minimiser les écarts dans une organisation publique soumise à toute sorte de lois contraignantes et une gouvernance très rigide? Tantôt vous avez posé la question " Est ce que les organisations peuvent être agiles si les employées ne le sont pas? Mais le contraire? Les employés sont ou veulent être agiles mais c'est l'organisation qui ne l'est pas, malgré tous les efforts? • On doit mesurer les écarts entre la situation actuelle et la solution désirée. Il importe donc de bien définir la cible et dans le cas précis de l’agilité, la définir en précisant les comportements désirés. Même quand il est question d’agilité, toutes les organisations n’ont pas les mêmes aspirations. • Chaque individu est à la fois libre et responsable de son propre développement. Les individus qui sauront faire preuve d’agilité se rende extrêmement attrayant sur le marché de l’emploi. L’organisation qui tarde à embarquer dans le bateau risque de perdre des joueurs de grande valeur. 13.Parmi toutes les initiatives lancées par l’équipe de GdC, comment prioriser pour ne garder que les actions les plus efficace ? Comment peut mesurer le succès des actions ? (mise en place de métriques pour mesurer l'engagement utilisateur et des partie prenantes) • La priorisation des activités doit se faire en fonction des objectifs visés. Cela met beaucoup de pression sur la nécessité de bien définir les dits objectifs. Si on applique ici le principe de la cocréation, on pourrait impliquer des des ressources clé (ex. Super utilisateurs, champions du changement, gestionnaires, etc.) dans la meilleure manière d’atteindre l’objectif visé. • Si on parle d’engagement, on doit préciser comment il se manifestera à quelle étape. • Prenons un exemple concret. Si mon but est de m’assurer que les utilisateurs comprennent les changements et impacts de la prochaine livraison • Nommer ce que les utilisateurs doivent comprendre en des termes extrêmement concret (Avant on faisait x et maintenant on va devoir faire y, parce que… Si on déroge au nouveau processus, voici les impacts pour X) • On peut alors déterminer la meilleure manière de vérifier : quizz en ligne avec compétition entre les équipes, etc.) • La créativité n’a pas de limite et ce n’est pas obligé d’être compliqué. 14.quand elle dit laisser le fichier Excel, ça veut dire de laisser les approches linéaires ? comme le waterfall ? • Même dans un projet Waterfall, on peut adopter de la gestion du changement agile. Le principe de cocréation (faire participer les acteurs métier) et le fait de mettre l’emphase sur les changements clés est un bon moyen pour favoriser l’appropriation du changement.
  • 29. CODE PDU : C019TB3PYB 1. DASHBOARD PMI GLOBAL 2. REPORT PDUS 3. PDU CLAIM CODE
  • 30. Références Ross, Lena (July 7, 2017). Hacking for Agile Change: with an agile mindset, behaviours & practices. Printed in the USA, 228 pages. Kazandjian, Olivier (April 2, 2018). Agile Change: How Change Management can adapt to an Agile world. Printed in the USA : Independently published, 186 pages. Falkenberg, Puk (September 9, 2019). Understanding: Volatility, Uncertainty, Complexity And Ambiguity. Bloch & Oestergaard: https://blochoestergaard.com/were-living-in-a-vuca-world-and-so-what/ Prosci. Thought leadership: The History and Future of Change Management, https://www.prosci.com/resources/articles/change- management-history-and-future The Change Management Review. Podcast: Agile Change Management with Melanie Franklin (2018). The Change Management Review. Franklin, Melanie (2019). Webinar : Agile Change Management. 30