Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
Depuis 2003 La Compagnie du Changement a réalisé plus de 100 missions d'accompagnement de dirigeants et d'entreprises dans des phases de transformation
Voici quelques enseignements que nous avons tiré sur la conduite du changement et que nous souhaitons partagé
Communications internes, levier pour faciliter le changement.PMI-Montréal
Description : En période de changement organisationnel, des enjeux de qualité du leadership, de compétences de gestion et de relations internes refont surface. La communication interne, partie intégrante d’une stratégie de gestion de changement, devient un pilier important pour faciliter le processus de transition.
Comment la gestion de changement peut-elle rendre une organisation agile?
Quels sont les bénéfices d’une stratégie de gestion de changement?
Comment l’entreprise peut-elle se préparer aux défis de l’avenir?
Magali Legault partagera les éléments clés pour une organisation prête à traverser les périodes de bouleversement.
Clin doeil sur la conduite du changement
Un numéro de la collection Clin d'oeil https://energetic.fr/clin-doeil/ conçu et imagé par alain.ducass@energeTIC.fr à partir d'un MOOC de l'Essec, et d'une présentation de David Autissier
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
Depuis 2003 La Compagnie du Changement a réalisé plus de 100 missions d'accompagnement de dirigeants et d'entreprises dans des phases de transformation
Voici quelques enseignements que nous avons tiré sur la conduite du changement et que nous souhaitons partagé
Communications internes, levier pour faciliter le changement.PMI-Montréal
Description : En période de changement organisationnel, des enjeux de qualité du leadership, de compétences de gestion et de relations internes refont surface. La communication interne, partie intégrante d’une stratégie de gestion de changement, devient un pilier important pour faciliter le processus de transition.
Comment la gestion de changement peut-elle rendre une organisation agile?
Quels sont les bénéfices d’une stratégie de gestion de changement?
Comment l’entreprise peut-elle se préparer aux défis de l’avenir?
Magali Legault partagera les éléments clés pour une organisation prête à traverser les périodes de bouleversement.
Clin doeil sur la conduite du changement
Un numéro de la collection Clin d'oeil https://energetic.fr/clin-doeil/ conçu et imagé par alain.ducass@energeTIC.fr à partir d'un MOOC de l'Essec, et d'une présentation de David Autissier
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreAgile Montréal
Sociocratie et Lean Change Method
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
À propos d'Étienne Laverdière
Étienne travaille dans le domaine IT depuis 18 ans, et coach maintenant des équipes et des managers tant en Europe qu'au Canada. D'abord scrum master puis coach agile, il est certifié SAFe 4.0 Program Consultant (SPC4), Certified Disciplined Agilist (DAD) et ICAgile Professional Coach.
Préalables à comprendre pour maîtriser la conduite du changement des personnes ou des groupes de personnes.
La compréhension de cette approche est fondamentale pour la thérapie, nécessaire pour le coaching ou le conseil et utile pour le manager
Cette présentation s'appuie sur 3 familles de travaux :
- Changements de type 1 et de type 2 (école de Palo Alto)
- Comportements DISC Moulton Marston
- 6 niveaux logiques de la pensée Robert Dilts
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Les compétences relationnelles et managériales du managerMariem SELLAMI
Pour assurer ses différents rôles, le manager doit se doter de qualités telles que l’intégrité, la maîtrise de soi et l’engagement.
Outre de posséder des compétences managériales, le manager doit aussi renforcer ses compétences relationnelles pour motiver et fidéliser ses collaborateurs.
Conduire le changement ou améliorer l'existant ?
Ou se situe exactement la réflexion sur la conduite du changement ?
> Voir au préalable le 6 niveaux logiques de la pensée
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Adoption du changement : êtes-vous prêts?PMI-Montréal
La littérature en gestion du changement a grandement évolué au cours des 30 dernières années. Durant ce temps, la prédisposition organisationnelle au changement ou « organizational readiness for change » a émergé comme un concept pouvant influencer le succès d’un projet. Lors de ce webinaire, nous allons explorer la définition du concept de prédisposition organisationnelle au changement, et les éléments pouvant influencer les perceptions des individus envers celui‑ci. Ceux-ci peuvent inclure les contextes environnemental, organisationnel, projet et individuel.
Nous allons complémenter en explorant l’application et l’évaluation de ce concept via des études de cas pratiques. Nous nous attarderons notamment sur les différents outils et approches de mesure de la prédisposition organisationnelle, et particulièrement l’importance d’évaluer continuellement l’évolution de celle-ci dans le temps.
Nous allons conclure en explorant l’impact d’imprévus sur la prédisposition organisationnelle au changement, par exemple, l’influence de la crise sanitaire et des mesures de confinement sur l’adoption de technologies numériques.
Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des changements.
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
La motivation est un sujet complexe dans le cadre du travail en entreprise. Les résultats de chacun dépendent très souvent de la motivation de tous.
Alors comment faire pour motiver l’individu ? Comment réussir à motiver son équipe ? Que doit-on mettre en place pour rendre pérenne cette motivation ? Est-ce qu'il existe des règles à suivre ? Des grimoires légendaires avec des remèdes et des formules magiques ?
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodEtienne Laverdière
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne LaverdièreAgile Montréal
Sociocratie et Lean Change Method
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
À propos d'Étienne Laverdière
Étienne travaille dans le domaine IT depuis 18 ans, et coach maintenant des équipes et des managers tant en Europe qu'au Canada. D'abord scrum master puis coach agile, il est certifié SAFe 4.0 Program Consultant (SPC4), Certified Disciplined Agilist (DAD) et ICAgile Professional Coach.
Préalables à comprendre pour maîtriser la conduite du changement des personnes ou des groupes de personnes.
La compréhension de cette approche est fondamentale pour la thérapie, nécessaire pour le coaching ou le conseil et utile pour le manager
Cette présentation s'appuie sur 3 familles de travaux :
- Changements de type 1 et de type 2 (école de Palo Alto)
- Comportements DISC Moulton Marston
- 6 niveaux logiques de la pensée Robert Dilts
Outils collaboratifs & conduite du changementLise Bourges
Présentation réalisée pour la soutenance de mon mémoire ayant pour problématique :
"En quoi les entreprises sont-elles confrontées à des résistances aux changements lors du déploiement d’outils collaboratifs ?"
Les compétences relationnelles et managériales du managerMariem SELLAMI
Pour assurer ses différents rôles, le manager doit se doter de qualités telles que l’intégrité, la maîtrise de soi et l’engagement.
Outre de posséder des compétences managériales, le manager doit aussi renforcer ses compétences relationnelles pour motiver et fidéliser ses collaborateurs.
Conduire le changement ou améliorer l'existant ?
Ou se situe exactement la réflexion sur la conduite du changement ?
> Voir au préalable le 6 niveaux logiques de la pensée
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Adoption du changement : êtes-vous prêts?PMI-Montréal
La littérature en gestion du changement a grandement évolué au cours des 30 dernières années. Durant ce temps, la prédisposition organisationnelle au changement ou « organizational readiness for change » a émergé comme un concept pouvant influencer le succès d’un projet. Lors de ce webinaire, nous allons explorer la définition du concept de prédisposition organisationnelle au changement, et les éléments pouvant influencer les perceptions des individus envers celui‑ci. Ceux-ci peuvent inclure les contextes environnemental, organisationnel, projet et individuel.
Nous allons complémenter en explorant l’application et l’évaluation de ce concept via des études de cas pratiques. Nous nous attarderons notamment sur les différents outils et approches de mesure de la prédisposition organisationnelle, et particulièrement l’importance d’évaluer continuellement l’évolution de celle-ci dans le temps.
Nous allons conclure en explorant l’impact d’imprévus sur la prédisposition organisationnelle au changement, par exemple, l’influence de la crise sanitaire et des mesures de confinement sur l’adoption de technologies numériques.
Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des changements.
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
La motivation est un sujet complexe dans le cadre du travail en entreprise. Les résultats de chacun dépendent très souvent de la motivation de tous.
Alors comment faire pour motiver l’individu ? Comment réussir à motiver son équipe ? Que doit-on mettre en place pour rendre pérenne cette motivation ? Est-ce qu'il existe des règles à suivre ? Des grimoires légendaires avec des remèdes et des formules magiques ?
La gestion du changement participative - Sociocratie et Lean Change MethodEtienne Laverdière
Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.
En environnement complexe et à grande vitesse, les entreprises multiplient et superposent les initiatives de transformation, que cela soit pour :
* de nouvelles solutions digitales clients / internes,
* des projets stratégiques,
* transformer la culture,
* le management etc...
La compétence clé à acquérir devient alors la capacité à réussir les transformations, avec agilité.
Le contenu de cette présentation:
👉 Les Flops : facteurs d'échecs les plus fréquents observés lors d'initiatives de transformation ;
👉 Graines d'agilité : quelques inspirations sur la conduite des transformations, de la posture aux pratiques du quotidien jusqu'à la dynamique de changement ;
👉7 capacités organisationnelles stratégiques pour devenir une entreprise aux manettes de ses transformations.
Présentation sur l'agilité organisationnelle faite par Fréderic Moreau et Claude Emond pour lancer la communauté de pratique sur l'agilité organisationnelle d'Agile Montréal, le 11 février 2015
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Démarche de Transformation Lean, Digitale et AgileXL Groupe
L'objectif de cette présentation est de vous montrer en quoi une démarche de transformation Lean, Digitale et Agile peut vous aider à améliorer vos performances.
Nous nous interrogerons notamment sur le fait que la performance de l’entreprise n’est plus uniquement basée sur les 4 axes historiques du Lean (SQDC) mais qu’elle doit aussi répondre aux enjeux sociétaux et environnementaux actuels.
Sommaire de la présentation :
1. De nouveaux enjeux sociétaux
2. Le Lean et l’agilité
3. Mener une démarche de transformation Lean, agile et digitale
soft-shake.ch - Transition agile & Accompagnement au changementsoft-shake.ch
Romain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s’adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en œuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l’implication des hommes à tous les échelons. L’évolution des habitudes de travail doit être couplée à l’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l’agilité.
http://soft-shake.ch/2011/conference/sessions/agility/2011/08/31/transition-agile-et-accompagnement-au-changement.html
Nous montrerons en quoi la transition agile en grande entreprise implique une transformation culturelle de l’organisation. Nous verrons que l'agile est un mode organisationnel idéal pour gérer les domaines complexes, mais qu'il remet en cause plusieurs acquis structurels des organisations traditionnelles.
English version here: http://goo.gl/57ZDYG
Betaleadership, vous accompagner vers l'organisation agileSylvain Loubradou
Betaleadership vous accompagne pour réussir la transition vers une organisation plus agile et collaborative, pour mieux répondre aux challenges d'un monde complexe.
En utilisant les méthodes agiles et lean startup, vous serez capables de démarrer votre voyage avec un minimum de risques, mais pour apporter le plus possible de bénéfices à tous les acteurs (salariés, clients, management...)
Alors parlons-en.
Transition Organisationnelle et Accompagnement au ChangementRomain Couturier
Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s\’adapter et
développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L\’agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la
mise en oeuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l\’organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise.
Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l\’implication des hommes à tous les échelons. L\’évolution des
habitudes de travail doit être couplée à l\’évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Nous
vous proposons un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de
l\’agilité.
Web-conférence | Démarche de transformation LeanXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
- Présenter les ressemblances et les différences entre l'approche Agile et celle du PMI
- Souligner comment une entreprise peut passer à une méthode Agile
- Fournir des éléments de reflexion pour mettre en oeuvre des amélioratuibs dans vos projets
- Présenter les ressemblances et les différences entre l’approche Agile et celle du PMI
-Souligner comment une entreprise peut passer à une approche Agile
-Fournir des éléments de réflexion pour la mise en œuvre d'améliorations dans vos projets
Un résumé rapide des ateliers et présentations auxquels j'ai pu prendre part et un feedback pour partager le contenu de certains ateliers que j'ai trouvé intéressant mais qui pourraient ne pas être retranscrit en vidéo
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...PMI-Montréal
Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.
Jean-François Guay
Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.
Similaire à Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie (20)
La mobilisation des équipes de projets pour sortir gagnant de la crisePMI-Montréal
Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive.
Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.
This workshop discusses how to frame, design and structure change with the Change Canvas. The change canvas is a core component of the Lean Change Method, we will navigate together the sections of this effective and powerful tool to help you get started with approaching change using Lean Thinking!
Leadership responsable : mettez votre masque d’oxygène en premier!PMI-Montréal
Les véritables leaders se révèlent en situation de crise. Une fois le choc passé, on comprend maintenant que les effets de la pandémie actuelle se feront sentir sur une longue période. Il est donc important de se mettre en mode « marathon » plutôt que d’adopter le rythme d’un sprinter afin de prévenir l’épuisement physique et psychologique. Qui prend soin de ceux qui prennent soin? La capacité à prendre soin de soi de façon responsable est à la base de l’intelligence émotionnelle. Elle permet d’être plus à l’écoute de l’autre et plus disponible pour agir efficacement en situation difficile.
Delegation Poker - Responsabilisez vos équipes et amenez-les vers une grande ...PMI-Montréal
Le but du Delegation Poker est de lancer une réflexion collective sur les différents niveaux de délégation sur des actions du quotidien et ce, via des discussions. Cela favorise la compréhension mutuelle et l'empathie La délégation aide les managers à transférer progressivement les responsabilités à une équipe. Le manager donne plus de pouvoir à l'équipe sans renoncer totalement à son implication. C'est une étape majeure vers des équipes auto-organisées.
Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise...PMI-Montréal
La crise de la COVID-19 a pour double effet d’accélérer certains changements antérieurs à cet évènement et de créer des ruptures radicales dans nos façons de travailler et de vivre. Ainsi, nous avons été contraints d’adapter nos comportements pour survivre en période de pandémie. Nous devrons les adapter à nouveau à la sortie de cette crise pour retrouver performance et bien-être dans nos vies.
Découvrez comment l’agilité comportementale permet de s’adapter dynamiquement aux nombreux bouleversements que nous vivons et que nous allons continuer à vivre au-delà cette crise.
Votre conférencier vous fera voyager dans l’univers des comportements agiles en illustrant son propos par des exemples concrets, une petite dose de théorie, le tout accompagné de nombreux échanges pour coller à votre réalité.
Le Design Thinking : Penser et agir autrement pour trouver des solutions diff...PMI-Montréal
Le Design Thinking est une approche de résolution de problème centrée sur les besoins et axée sur l’empathie, la collaboration et l’innovation. Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes et l’organisation. Cette approche est reconnue à l'international et enseignée dans les grandes universités comme Stanford, Harvard, Université de la Virginie, Rotman, etc.
COVID-19 et Télétravail - Comment garder votre équipe de projet productive et...PMI-Montréal
Le but de cette conférence est de sensibiliser les gestionnaires de projet sur le vécu et fonctionnement psychologique et neuropsychologique des employés en situation de pandémie, ainsi qu’à proposer des moyens de favoriser la santé individuelle et organisationnelle, afin de permettre l’avancement individuel et en groupe des divers projets à mener à terme en télétravail.
Matinee PMI-Montréal - Softskills, incontournable pour l'ingénieur en gestion...PMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
Matinée 11 février 2020 - Priorisation d'un portefeuille de projetPMI-Montréal
Les soft skills, un incontournable pour l’ingénieur en gestion de projet.
Dans un monde de travail de plus en plus mouvant et concurrentiel dont les règles des structures et de l’organisation du travail ont connu un profond bouleversement, les rôles des ingénieurs sont plus que jamais en train de se métamorphoser. En effet, la pratique professionnelle quotidienne actuelle de l’ingénierie nécessite non seulement des compétences techniques, mais également des soft skills dans l’interaction avec les divers interlocuteurs. Les organisations ont besoin d’ingénieurs capables d’interagir avec d’autres services et de communiquer efficacement avec des partenaires extérieures, tout en ayant un esprit d’initiative et d’équipe, une capacité d’adaptation au changement, du leadership, etc. C’est rendu aujourd’hui une évidence ! Quelle que soit sa position hiérarchique, l’ingénieur doit détenir en plus de son savoir-faire et de ses compétences techniques (ou hard skills) des compétences plus douces dites soft skills.
Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance des soft skills en gestion de projets, tout en ressortant celles qui sont les plus demandés par les employeurs.
Comment animer un atelier de gestion de risques?PMI-Montréal
La gestion de risques est un élément central dans les responsabilités du contrôleur de projet. Il se doit de valider son registre de risques afin de confirmer les impacts et les enjeux qui pourraient nuire au projet. Le PCO projet joue donc un rôle auprès de l'équipe projet et du gestionnaire de projet à titre de garant des informations. Comment s'y prend-t-il ? Quel est la limite entre son rôle et celui du gestionnaire de projet ?
À travers un atelier de réflexion sur la position entre le PM et le PCO, nous verrons également quelles sont les actions à prendre pour garantir une bonne gestion de risques et s'assurer un bon déroulement de projet.
Venez réfléchir avec nous et nous faire part de votre expérience !
Se réapproprier la gestion BIM avec annexesPMI-Montréal
Par les nombreuses initiatives de déploiement des clients publics comme privés, les projets BIM se multiplient dans le paysage québécois de la construction. Les gestionnaires de projet (qu'ils soient du côté des professionnels, donneurs d'ouvrage ou entrepreneurs), parfois impliqués pour la première fois sur ce type de projet, peuvent avoir le réflexe de déléguer toutes les tâches liées au BIM à leur équipe technique ou leur équipe de production, alors que les composantes les plus importantes du BIM sont directement et intimement liées à la gestion de projets.
La présentation survolera l’aspect gestion de projets BIM en faisant le pont entre les composantes BIM et les notions de gestion de projet pour familiariser les participant(e)s avec les aspects incontournables de la gestion des projets BIM.
MATINÉE - BÂTIR UN PROJET DE VILLE/DESTINATION INTELLIGENTE : ENTRE L'UTOPIE ...PMI-Montréal
Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum. Le concept de smart city a le vent dans les voiles et plusieurs villes à travers le monde se sont engagées dans des projets de ville intelligente dans la perspective d’améliorer les services rendus aux citoyens. À travers l’étude de cas de Montréal, les chercheurs tentent de comprendre comment les acteurs, et plus particulièrement touristiques, ont été mobilisés, ou pas, dans la construction du projet de ville intelligente de Montréal qui a été désigné en 2016 comme la communauté la plus intelligente au monde par l’Intelligent Community Forum.
La gestion de projet dans l'industrie 4.0PMI-Montréal
La gestion de projet dans l’Industrie 4.0
La conférence portera sur la gestion de projet dans l’aire technologique de l’industrie 4.0. La révolution de la collecte de données, de l’analyse de ces données et partage de ces données apporte de nouveaux défis pour les gestionnaires de projets. Que ce soit avant, pendant ou après le projet : les innovations technologiques sont une considération importante pour la livraison des projets du futur.
Matinée PMI - De gestionnaire de projet à producteur exécutif!PMI-Montréal
Vous êtes passionné par le cinéma, la télévision, les spectacles, le théâtre, la musique, les grands événements, les festivals ou encore les jeux vidéo? Venez découvrir comment vous pouvez mettre à profit vos compétences en gestion de projets dans le secteur des industries créatives et ainsi fusionner vos deux passions.
Le Québec au fil des ans est devenu un centre mondial de développement de contenu créatif à tous les niveaux. Nos entreprises créatives exportent leur savoir-faire partout sur la planète et de ce fait, ont grandement besoins de producteurs capables de gérer des grands projets de création et production. La compétence en production exécutive permet de développer le côté affaire d’une création libérant ou renforçant le producteur qui doit s ‘assurer du succès de son contenu créatif avant tout.
PMI-Montréal - protection des données conformité gouvernance 2019 06 PMI-Montréal
Conférencier : Vincent Bureau, PMP, CIPP, MGP, MSc, MoP, Managing Benefits, PRINCE2
Expert en protection des données personnelles, Vincent est Project Management Professional & Certified Information Privacy Professional. Il est spécialisé dans l’opérationnalisation de la protection des données en conformité avec les lois RGPD, ePrivacy, PIPEDA. Son expérience comme Data Protection Officer et comme gestionnaire des programmes technologiques lui permettent une approche pratique de la conformité. Il intervient à l'ÉTS et dans le cadre de conférences sectorielle ou technologique. Vincent est diplômé en Maîtrise gestion de projet de l'ESG, en télécom et en droit public.
Symposium 2019 : Quand l'industrie des technologies se mobilisePMI-Montréal
L’industrie des technologies contribue énormément à l’économie du Québec et au bienêtre de ses citoyens. Toutefois, comment réussir à valoriser davantage les carrières en TI et les programmes d’enseignement y conduisant?
De façon plus générale, comment valoriser les entrepreneurs, les entreprises et leurs innovations? Cette conférence, destinée à tous les acteurs directs et indirects de l’industrie des technologies, portera sur les nombreux défis et sur les opportunités à saisir dans les prochaines années.
Stéphane Ricoul
Stéphane Ricoul possède 25 ans d’expérience en tant qu'entrepreneur et gestionnaire d'entreprises, d'équipes, de projets et de relation avec les clients. Il a travaillé auprès d'industries aussi variées que le manufacturier, le commerce de détail, le financier ou encore le service, et dans des secteurs tels que le marketing, le numérique, le business intelligence, les technologies de l'information et l'événementiel. Depuis plus de 15 ans, la carrière de Stéphane est consacrée à la compréhension de l'économie numérique et au marketing événementiel, afin de placer l'acquisition de notoriété, au coeur de la stratégie de nos entreprises, qui désormais oeuvrent dans un marché en profonde mutation.
Symposium 2019 : Gestion de projet en Intelligence ArtificiellePMI-Montréal
L’objectif d’un projet impliquant l’intelligence artificielle est d’accélérer la prise de décision, voir même, d’automatiser les actions qui doivent être effectuées dans le cadre d’une tache. La principale difficulté est qu’il n’est pas possible de savoir à l’avance quelle méthode d’AI permettra d’atteindre l’objectif. La gestion du projet est souvent atypique et nécessite d’être flexible en respectant toutefois des contraintes de budget. Pour cette raison une approche waterfall est à éviter. Toutefois, nous allons voir qu’elle peut être exploitée dans certaines phases du projet.
Lors de cette présentation, nous allons voir les trois phases du projet : prototypage de la solution, mise en production, ainsi que les stratégies de maintien à plus long terme de la solution.
Dr. Nathanael Weill
Symposium 2019 : Planification stratégique et gestion de projet : l'évolutionPMI-Montréal
Le cycle de planification stratégique des entreprises est en pleine évolution. L’émergence croissante de nouveaux acteurs, la perturbation continue des marchés et l’accès de plus en plus rapide à l’information force les entreprises à faire preuve d’agilité et d’innovation pour atteindre leurs stratégies d’affaires.
En ce contexte commercial en perpétuel changement, comment les outils et bonnes pratiques de la gestion de projet peuvent-il contribuer à la mise en œuvre d’une stratégie réussie?
Sylvain Beaudry
Sylvain Beaudry détient un parcours solide et éprouvé dans le domaine de la gestion de programme et mise en œuvre de bureaux de gestion de projet. Il s'est joint à CAE Santé en février 2017 à titre de directeur gestion de produit, comptant plus de 20 ans d’expérience en gestion organisationnelle dans de multiples rôles et entreprises telles que CAE, Sandoz Pharmaceutiques, Bombardier Aérospatiale et Honeywell Aerospatiale. Sylvain possède une Maitrise en Gestion de Projet (MGP) de l’ESG-UQAM et est le récipiendaire du prix MGP carrière à la Soirée Élixir 2018. Il détient également un Baccalauréat en ingénierie Mécanique de l’École Polytechnique de Montréal. Il est également chargé de cours à l’Université McGill de Montréal.
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
Impact des Critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les...mrelmejri
J'ai réalisé ce projet pour obtenir mon diplôme en licence en sciences de gestion, spécialité management, à l'ISCAE Manouba. Au cours de mon stage chez Attijari Bank, j'ai été particulièrement intéressé par l'impact des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les décisions d'investissement dans le secteur bancaire. Cette étude explore comment ces critères influencent les stratégies et les choix d'investissement des banques.
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
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2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
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Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie
1. AGILE ET GESTION
DU CHANGEMENT -
AU-DELÀ DU MANIFESTE ET
DE LA MÉTHODOLOGIE
Mary Lambert
Conseillère exécutive,
Transformation et gestion du changement
16 avril 2020
Communauté de pratique en gestion du changement
2. Une discussion interactive à l’aide de Mentimeter
À l’aide de votre téléphone intelligent, tablette ou de votre ordinateur,
1. Connectez-vous à www.menti.com,
2. Entrez le code : 49 07 33
3. Cliquez sur « Submit »
4. Répondez à la première question
4. Agenda
Agile et gestion du changement – Alignement et contexte
Enjeux et défis du développement et de la livraison en mode Agile
La gestion du changement agile
4
6. Quand le contexte se décline au rythme d’un monde dit VICA
6
Volatilité
Volatility
• Très grand degré
d’instabilité
• Changements plus
nombreux et plus
fréquents
• Impossible de
prédire l’avenir
Incertitude
Uncertainty
Complexité
Complexity
• Impacts
insoupçonnés des
actions sur une
multitude d’éléments
interconnectés
Ambiguïté
Ambiguity
• Incapable de
comprendre certains
événements
• Déficience dans
l’habilité à interpréter
les signaux et dans
les compétences
requises pour réagir
aux situations
• Beaucoup
d’inconnus
• Difficile de prédire
l’effets des actions
prises
• Difficile d’anticiper
les réactions des
individus
7. La course à l’agilité, un défi pour les organisations et les individus
7
Une organisation peut-elle être agile, si ses employés ne le sont pas ?
Être centré sur le client devient la norme
Nécessité de se réinventer et d’innover
Bouleversements liés à l’émergence de
nouveaux modèles d’affaires
Course à la performance s’accentue
ORGANISATIONS
L’essoufflement devient la norme
Pression pour le développement
de nouvelles compétences
Évolution du monde de l’emploi
Accélération du nombre et de
la fréquence des changements
INDIVIDUS
AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
8. Agile – Un langage commun pour se comprendre
Agile
Manifeste
et pratiques
agile
Posture mentale
et comportements
• Approche de
développement logiciel
• Méthodologie de projet
• Capacité d’adaptation
• Flexibilité
• Souplesse
• Plus grande rapidité
8
Au-delà du manifeste et de la méthodologie, l’agilité avec un petit a...
Adapté de Lena Ross, Hacking for Agile Change
9. L’agilité organisationnelle : Une compétence à développer
Pratiques
Agile
Comportements
Posture mentale
Agilité organisationnelle
9
- Ouverture aux idées nouvelles
- Adopter la mentalité d'un débutant
- Embrasser l'ambiguïté et l'incertitude
- Design thinking (Approche centrée sur
l’humain)
- Collaboration
- Capacité à faire face à l'ambiguïté
- Adaptabilité
- Honnêteté
- Ouverture à la rétroaction
- Volonté de partager les connaissances
- Mêlée quotidienne
- Canevas du changement
- Tableau Kanban
- « Lean coffee »
- Rétrospective
- Etc.
Ce que vous
faites ou livrez
Votre manière
d’agir
Votre manière
de penser
Traduction libre - Lena Ross, Hacking for Agile Change
Comment percevez-vous l'impact de cette course vers l'agilité dans votre quotidien ?
12. ENJEUX ET DÉFIS LIÉS AU
DÉVELOPPEMENT ET À LA
LIVRAISON EN MODE AGILE
12
13. Enjeux et défis : un sommaire de vos réponses
§ La culture existante fait
obstacle à l’adoption du
mode Agile
o Agilité en tant que
compétence
§ Haut niveau de résistance au
mode Agile
o Perte des repères
connus et rejet de la
philosophie, des
processus ou des
méthodes
§ Contradictions entre les deux
mondes tant sur le plan de la
culture que de la méthode
13
§ Manque d’implication de la
haute direction qui ne donne
pas l’exemple
§ Gestionnaires n’assument
pas entièrement leur rôle de
leader du changement
§ Faible niveau de
collaboration des parties
prenantes
§ Disponibilité de ressources
dédiées au projet et leur
stabilité dans le temps
§ Mobilisation des employés
§ Manque d’expérience. Au-
delà du vocabulaire, les
équipes sont moins agiles
qu’elles ne le croient
§ Gestion de la vélocité
§ Gestion de portefeuille
o Alignement des projets
Agile et autres
o Revoir la priorisation des
échéanciers
§ La compréhension des*
impératifs commerciaux est
souvent déficiente
§ Convaincre de la nécessité
de la gestion du changement
en mode Agile
o Opérations
o Gestionnaires de projet
§ La gestion du changement
n’est pas adaptée au mode
Agile (livraisons répétitives)
§ La gestion du changement*
est souvent limitée à des
activités de nature tactique:
communication et formation
Choc culturel Du côté métier
Du côté de
l’équipe Agile
Gestion du
changement (GdC)
§ La livraison de nouvelles fonctionnalités fait souvent abstraction des impacts sur les processus opérationnels
§ La qualité des livrables est remise en question
§ Les changements s’accumulent et les problèmes aussi. La confusion s’installe chez les utilisateurs.
Perspective opérationnelle*
Une autre
catégorie
* Au-delà des réponses soumises par les participants, avant la rencontre, les éléments en bleus sont des ajouts basés sur mon expérience
14. À la recherche de solutions...
⭐ Comprendre les écarts
entre la culture existante
et l’adoption des principes
Agile
⭐ Offrir une formation sur les
pratiques Agile
⭐ Identifier les
comportements et la
posture mentale requis et
mettre en place le soutien
nécessaire, au-delà des
pratiques
⭐ Renforcer et mesurer la
progression
14
⭐ Accompagner dirigeants
et gestionnaires dans leur
rôle de leader du
changement
⭐ Définir une structure et
des mécanismes de
collaboration qui
répondront aux besoins
de tous
⭐ Clarifier le niveau et le
type de soutien requis de
la part des opérations
⭐ Créer un plan pour
développer les
compétences des
ressources assignées
⭐ Gérer les attentes des
utilisateurs en assurant
une bonne
compréhension de la
cadence et du contenu de
la livraison
⭐ Mesurer le niveau
d’adoption de chaque
livraison par les clients et
les utilisateurs internes
⭐ Coaching des équipes et
renforcement des
pratiques et
comportements à adopter
⭐ Cultiver une culture de
collaboration pour assurer
une meilleure
compréhension des
impératifs d’affaires
⭐ Une gestion de
portefeuille donnera une
vue d’ensemble de ce qui
s’en vient, sans pour
autant avoir un effet sur la
cadence. Elle permettra
de créer un contexte et
aidera à faire preuve
« d’empathie éclairée ».
Choc culturel Du côté métier
Perspective
opérationnelle
Du côté de
l’équipe Agile
Pour la gestion du changement, rendez-vous à la section suivante...
17. Fondements de la gestion du changement selon Prosci
17
Peu importe l’approche, il ne suffit pas de livrer la solution pour crier victoire
Les organisations
ne changent pas,
les individus, oui
Sans adoption ou
utilisation, on
aboutit avec des
« solutions sans
résultats »
Les impacts
individuels du
changement sont
ce qui doit être
défini et peut être
géré
Un changement
individuel réussi est
la clé pour obtenir
des résultats
organisationnels
Traduction libre de “Integrating Agile and Change Management”. Prosci Webinar – www.prosci.com/webinars
18. Au-delà de la communication et de la formation...
Cinq axes d’intervention pour une gestion du changement réussi
18
Analyse
• Obtenir des données pour mieux évaluer
l'ampleur et la complexité du changement et
des risques pour l’organisation
Communication
• Trouver les meilleures approches et
canaux en fonction de l'objectif, du
calendrier et de la population
Mesure et renforcement
• Impossible d’améliorer ce que vous ne
mesurerez pas
• Évaluer l'état de préparation et l'adoption
pour cibler les actions
Formation
• La formation est essentielle, mais
insuffisante, en soi
Mobilisation et soutien
• Le soutien actif et visible des dirigeants et
superviseurs est le secret de l’adoption des
nouveaux comportements, processus et
outils, par les employés
Principes directeurs
• La stratégie de GdC repose sur ces cinq axes
d’intervention, mais le dosage variera en fonction
l’envergure des changements et des risques
• L’organisation et la structure des activités variera en
fonction du projet et du mode de livraison
19. La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (1/2)
Emphase sur les changements clés
liés à la création de valeur
• Analyse détaillée des impacts
• Documentation des changements et impacts dans un
fichier Excel
• GdC dirige le processus et assume la responsabilité de
créer les documents et de faire évoluer les documents
• Point focal : principaux changements générateurs de
valeur
• L’analyse des impacts est faite en mode atelier avec une
représentation métier plus grande
• Documentation des changements, impacts et actions à
l’aide de canevas
• Représentants métiers maîtrise le contenu
• GdC agit comme facilitateur
Emphase sur les activités à valeur ajoutée
• Plan détaillé de GdC, emphase sur les activités de nature
tactique
• Tendance à recopier les plans liés à des projets antérieurs
• Plan est approuvé par le promoteur ou son délégué, mais il
appartient à la GdC
• Alignement du plan de GdC avec les principaux
changements
• Activités plus ciblées en fonction de l’impact escompté
• Meilleure appropriation du plan développé en mode
cocréation
• Plus d’importance accordé à l’accompagnement
19
PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile
La cocréation, au cœur de l’approche
20. La gestion du changement agile – Une nécessité en tout temps (2/2)
Mobilisation des gestionnaires
• La GdC explique aux gestionnaires leur rôles et allume des
lampions
• Les gestionnaires s’impliquent peu, malgré les essais répétés
• La GdC et le chef de projet se plaignent du manque d’engagement
des gestionnaires
• Au moment de la livraison, les gestionnaires découvrent les impacts
et s’en plaignent
• La GdC et le chef de projet travaillent de concert auprès des
dirigeants
• Établissement d’un dialogue en continue avec les gestionnaires
menant à une prise de conscience des risques humains
• Les gestionnaires développent des plans de mobilisation ciblés pour
leurs employés avec le soutien de la GdC
• Accompagnement mensuel / régulier de la part de la GdC
Formation ciblée
• Formation détaillée sur toutes les fonctionnalités et scénarios
possibles
• Formation souvent axée sur les outils
• Pression pour réduire le temps de formation en classe
• Les super-utilisateurs sont réintégrés au travail régulier, les
utilisateurs sont laissés avec un soutien insuffisant
• Les utilisateurs trouvent des mesurent de contournement
• Découpage de la formation basé sur la pertinence du moment et du
sujet
• Formation sur les processus, les aspects comportementaux et les
outils
• Session de formation plus courtes avec exercices pratiques
• Multiplication des moyens d’apprentissage
• Formalisation du rôle des super- utilisateurs avant, pendant et après
la mise en production pour soutenir l’adoption et l’évolution de la
solution
20
PrincipeApprochetraditionnelleApprocheAgile
La cocréation, au cœur de l’approche
21. Enjeux et défis : La contribution de la gestion du changement
Impliquer la GdC dans la mobilisation des dirigeants dès
le début du processus
Aligner le cycle de la gestion du changement au rythme
des Sprint
Ajuster le type et le niveau des interventions en fonction
du mode Agile
Faire de la co-création le moteur de la GdC et un levier
pour le développement des nouvelles compétences
21
22. La gestion du changement en mode Agile
Mobilisation et
soutien
• Promoteur
o Comprendre
l’opportunité ou le
problème
o Saisir les résultats
escomptés, les
contraintes, les risques
o Évaluer sa
compréhension du
Agile, risques et
résistances
• Activité de lancement
o Atelier avec
participation multi-
fonctionnelle et niveaux
hiérarchiques variés
• Accompagnement
individuel des
gestionnaires
o Plan de mobilisation
o Suivi régulier
Analyse
• Démarrage
o Identification des
parties prenantes
o Nature des
changements et
impacts (haut niveau)
• Sprint
o Identification des
groupes et individus
touchés
o Analyse des impacts en
lien avec les récits
d’utilisateur et démos
• Plan de GdC
o Plan détaillé qui couvre
la totalité du projet fait
place à une approche
par sprint
o La mobilisation et la
gestion des résistances
se fait en continu
Communication
• Communication par le
promoteur
o Communication des
objectifs, de la vue
d’ensemble et des
attentes
• Communication sur les
principes et le mode Agile
• Communications ciblées
par sprint
o Capsule pour expliquer
la livraison à venir
o Démo menée par un
super utilisateur
o Annonce des livraisons
o Utilisation des réseaux
sociaux ou de
plateforme de
collaboration de
l’entreprise
Formation
• Formation pratique (type
atelier) sur sur l’agilité et
le Agile
• Stratégie de formation
o Approche par sprint
o Mode de livraison
• Alignement du matériel de
formation avec le
développement de la
fonctionnalité en vue des
tests
• Processus de rétroaction
permet l’ajustement du
matériel pour les
utilisateurs
• Livraison de la formation
en fonction de l’approche
retenue
Mesure et
renforcement
• Identification d’indicateurs
pour mesurer :
o Progression en matière
d’agilité
o Adoption des
fonctionnalités livrées
o Adoption des nouveaux
comportements
o Réalisation des
bénéfices
• Peut se faire par sprint et
globalement
• Permet de cibler les
actions de renforcement
22
À quoi cela peut-il ressembler?
23. Dans cette course à l’agilité :
23
Le partenariat entre la gestion de projet et la gestion du
changement est plus important que jamais pour mobiliser
les ressources qui permettront de surmonter les obstacles
à l’atteinte des objectifs et à la réalisation des bénéfices.
25. 25
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (1/4)
1. Quelles compétences en gestion du changement un gestionnaire de projet chevronné devrait-il maitriser?
• Bonne question. Je ne saurais me prononcer sur le sujet. Toutefois, mon souhait le plus sincère c’est que la gestion du changement ne soit plus considérée
comme accessoire. L’adoption est un processus qui doit prendre racine au tout début du projet, mais qui se poursuit jusqu’à la réalisation des objectifs sur le plan
humain et financier. La contribution de la gestion du changement dans ce contexte est d’aider l’organisation à poursuivre le processus d’adoption au-delà de la
date de mise en production et soutien aux utilisateurs. Un gestionnaire de projet chevronné devrait croire dans cette approche et la soutenir par ses actions.
2. Comment gérer les attentes d'un client dans une organisation plus ou moins agile alors qu'une bonne partie de la gestion du changement ne concrétise pas par un
livrable tangible dans l'immédiat (ex. : interventions, formation justement sur les pratiques Agile, coaching...)? Souvent, un client s'attend à un livrable concret (ex. :
une stratégie globale de gestion du changement alors qu'un seul programme majeur de transformation est commencé et que les 3 autres ne sont même pas à l'étape
de l'étude d'opportunité de projet…
• J’aurais tendance à croire que l’enjeu réside dans le positionnement de la gestion du changement. Une gestion du changement plus tactique accordera plus
d’importance aux livrables qu’aux résultats. Inversement, si l’adoption se mesure en termes d’adoption des processus et de comportements, d’utilisation des
solutions et de réalisation des bénéfices, il devient plus facile de démontrer la valeur ajoutée des interventions de type accompagnement et coaching.
Évidemment, cela sera tributaire de la manière dont on mesure le succès du projet: livraison vs. résultats.
• Je ne prétends pas que cette éducation des clients soit simple ou facile à faire, mais par expérience, je peux affirmer qu’on ne peut amener les parties prenantes
à modifier des comportements ou même adopter les nouveaux processus en publiant un bulletin mensuel.
• J’ai bataillé longuement pour assurer que la gestion du changement ait un rôle clé dans l’étude d’opportunité de projet. Je menais, en collaboration avec la
personne responsable de cette phase, la définition des objectifs de transformation. Par cet exercice, on cherchait à définir le plus concrètement possible les
résultats recherchés. On assurait ainsi que la conversation ne tourne pas uniquement au niveau du quoi, On prenait, dès cette étape, la mesure du changement
(à haut niveau) et des risques organisationnels.
3. Pouvez-vous répéter la référence sur la gestion de portefeuille?
• Il s’agit de Melanie Franklin. Elle aborde le sujet de l’interdépendance des changements dans sa réponse à une question : “How do you see Agile change
management impacting programmatic change and change acceptance curve”. Voici la référence exacte : Agile Change Management with Melanie Franklin -
Change Management Review Podcast - Recorded in 2018
26. 26
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (2/4)
4. Dans les organismes publics, la culture de l'organisation est souvent, lourde et difficile à accepter l'approche Agile pour livrer les projets. Avez vous une expérience
de gestion de changements combinée à des projets agiles dans une entreprise public qui a réussi?
• Bien que j’aie œuvré dans le secteur public, ce n’était pas dans un contexte de gestion de projet Agile. Ce que je constate, par ailleurs, c’est que la transition
vers les projets Agile constitue un défi de taille pour toutes les organisations. Il s’agit d’un changement de paradigme fondamental. Sans vouloir être cynique, je
crois qu’une organisation, quelle qu’elle soit, qui a de la difficulté à réussir ses projets en mode « Waterfall », ne peut s’attendre à ce que le mode Agile règle les
enjeux d’engagement et de résistance existants.
5. Selon votre expérience, comment avez-vous vécu les transformations de gestion de projets du mode traditionnel (Waterfall) vers le mode Agile (Scrum/Kanban) à
travers différentes organisations?
• Ayant œuvré au sein de la même organisation durant 14 ans, je ne peux vous offrir une telle perspective. Mais même au sein d’une même organisation
d’envergure internationale, chaque région ou unité d’affaires offre des éléments de différenciation importants.
• Dans un premier projet (2012-2013), l’intégrateur (firme conseil) est arrivé et a expliqué aux parties prenantes et à l’équipe de projet interne, le nouveau mode de
fonctionnement en mode Agile. On ne s’est jamais préoccupé de comprendre comment cela avait été reçu. Cela a donné lieu à de nombreuses confrontations
entre l’intégrateur et les autres joueurs. Cela a créé beaucoup de frustrations et de cynisme et a rendu l’adoption difficile, au-delà des fonctionnalités livrées.
• À partir de 2016, le démarrage de projet en mode Agile a été accompagné de d’atelier de formation ou les équipes TI et les représentants métier sont exposés à
la méthodologie et pratiques Agile et ont l’occasion de pratiquer. Bien que extrêmement utile, cette formation ne règle pas tout. Elle permet une dissémination
des pratiques. De par sa nature, le mode Agile promet un résultat rapide sous forme de livraisons successives. Dans certains cas, les efforts sont ralentis par la
complexité et l’interdépendance des solutions existantes. À moins de partir de la page blanche et de développer quelque chose de complètement autonome,
l’écosystème risque d’être une source de complexité.
6. Pensez-vous que le modèle de Lewin serait une bonne approche? Merci
• Les modèles de gestion du changement ont largement été développés à partir des écrits d’auteurs tels Van Gennep, Lewin, Beckhard et Bridges. Ces auteurs se
sont intéressés à la façon dont les individus et les systèmes vivent le changement.
• Je ne crois pas qu’un modèle, quel qu’il soit, peut à lui seul apporter toutes les réponses. Il faut peut-être déterminer quel serait l’objectif que vous poursuivez.
Personnellement, j’ai utilisé ce modèle et celui de Bridges à la fin des années 80, dans mon mémoire de maîtrise. Mais à cette époque, la gestion du
changement, en tant que discipline en était à ses premiers balbutiements.
27. 27
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (3/4)
7. Quel rôle joue ou doit jouer le service RH dans la gestion du changement? Ou est-on aujourd'hui au Canada/ à Montréal
• La gestion du changement ne peut-être l’apanage d’un seul groupe. Dans un monde où les changements sont de plus en plus fréquents et rapides, les
spécialistes des RH doivent eux aussi développer ce type de compétences.
• Je constate que les programmes de développement du leadership et de la gestion de la performance visent de plus en plus le développement de compétences
qui personnelles qui sont nécessaires pour le monde dans lequel on vit. À titre d’exemple, on parle de plus en plus d’esprit de croissance.
8. Avez-vous des recommandations pour des outils alternatifs à Excel et solutions en télétravail? Je suis d’accord avec votre point mais dans ce contexte avec la
distanciation je cherche des outils faciles et sécuritaires qui remplaceraient les tableaux Kanban en salle.
• Je ne suis pas une experte sur les outils en ligne, mais tous ces outils existent en version collaboration. J’irais même jusqu’à dire qu’il en a des nouveaux
toujours plus performants qui font leur apparition. Un appel à votre communauté à partir de LinkedIn ou autres moyens de communication que vous utilisez et
vous aurez l’embarras du choix.
9.
Donc la GDc sera l’affaire de tous gestionnaires, charges de projet et expert contenu ... est ce que nous aurons à les habiliter ou la cocreation suffi ?
• Selon les organisations, il est parfois difficile d’obtenir des budgets pour donner des formations formelles. Quand cela est possible, certaines sociétés de conseils
ont des programmes destinés aux dirigeants ou aux gestionnaires. Dans la plupart des cas, ces budgets sont difficiles à obtenir, surtout si on doit les financer à
même les budgets de projets. On peut par ailleurs, intégrer des capsules de formation ciblées dans les ateliers de cocréation. L’accompagnement des
gestionnaires tout au long du parcours est une manière de les aider à s’engager et de le demeurer. Encore une fois, la culture organisationnelle peut agir comme
frein dans certaines organisations.
10.Dans un contexte où un fournisseur livre un grand projet à un donneur d'ouvrage public, est-il possible d'utiliser la GdC pour influencer le donneur d'ouvrage
• De base, je ne vois pas pourquoi cela ne serait pas possible. Un des obstacles rencontrés est souvent la crédibilité accordée à la gestion du changement. Si la
gestion du changement est légitimée au plus haut niveau, il aura plus de moyen pour agir. Si la gestion du changement est utilisée de manière tactique, elle sera
limitée dans son action et dans son influence.
28. 28
Questions extraites de la plateforme Zoom à la fin du Webinaire (4/4)
11.Pour vous, a quel moment d'un projet/programme est il pertinent de faire démarrer l'équipe de gestion du changement ? Parfois, ces équipes sont vraiment
impliquées dans la précipitation a quelques mois de la livraison du projet (ouverture aux utilisateurs)
• Le plus tôt possible, au tout début du projet et même à la phase d’évaluation d’opportunité.
12.Comment minimiser les écarts dans une organisation publique soumise à toute sorte de lois contraignantes et une gouvernance très rigide? Tantôt vous avez posé la
question " Est ce que les organisations peuvent être agiles si les employées ne le sont pas? Mais le contraire? Les employés sont ou veulent être agiles mais c'est
l'organisation qui ne l'est pas, malgré tous les efforts?
• On doit mesurer les écarts entre la situation actuelle et la solution désirée. Il importe donc de bien définir la cible et dans le cas précis de l’agilité, la définir en
précisant les comportements désirés. Même quand il est question d’agilité, toutes les organisations n’ont pas les mêmes aspirations.
• Chaque individu est à la fois libre et responsable de son propre développement. Les individus qui sauront faire preuve d’agilité se rende extrêmement attrayant
sur le marché de l’emploi. L’organisation qui tarde à embarquer dans le bateau risque de perdre des joueurs de grande valeur.
13.Parmi toutes les initiatives lancées par l’équipe de GdC, comment prioriser pour ne garder que les actions les plus efficace ? Comment peut mesurer le succès des
actions ? (mise en place de métriques pour mesurer l'engagement utilisateur et des partie prenantes)
• La priorisation des activités doit se faire en fonction des objectifs visés. Cela met beaucoup de pression sur la nécessité de bien définir les dits objectifs. Si on
applique ici le principe de la cocréation, on pourrait impliquer des des ressources clé (ex. Super utilisateurs, champions du changement, gestionnaires, etc.) dans
la meilleure manière d’atteindre l’objectif visé.
• Si on parle d’engagement, on doit préciser comment il se manifestera à quelle étape.
• Prenons un exemple concret. Si mon but est de m’assurer que les utilisateurs comprennent les changements et impacts de la prochaine livraison
• Nommer ce que les utilisateurs doivent comprendre en des termes extrêmement concret (Avant on faisait x et maintenant on va devoir faire y, parce que… Si on
déroge au nouveau processus, voici les impacts pour X)
• On peut alors déterminer la meilleure manière de vérifier : quizz en ligne avec compétition entre les équipes, etc.)
• La créativité n’a pas de limite et ce n’est pas obligé d’être compliqué.
14.quand elle dit laisser le fichier Excel, ça veut dire de laisser les approches linéaires ? comme le waterfall ?
• Même dans un projet Waterfall, on peut adopter de la gestion du changement agile. Le principe de cocréation (faire participer les acteurs métier) et le fait de
mettre l’emphase sur les changements clés est un bon moyen pour favoriser l’appropriation du changement.
30. Références
Ross, Lena (July 7, 2017). Hacking for Agile Change: with an agile mindset, behaviours & practices. Printed in the USA, 228
pages.
Kazandjian, Olivier (April 2, 2018). Agile Change: How Change Management can adapt to an Agile world. Printed in the USA :
Independently published, 186 pages.
Falkenberg, Puk (September 9, 2019). Understanding: Volatility, Uncertainty, Complexity And Ambiguity. Bloch & Oestergaard:
https://blochoestergaard.com/were-living-in-a-vuca-world-and-so-what/
Prosci. Thought leadership: The History and Future of Change Management, https://www.prosci.com/resources/articles/change-
management-history-and-future
The Change Management Review. Podcast: Agile Change Management with Melanie Franklin (2018).
The Change Management Review. Franklin, Melanie (2019). Webinar : Agile Change Management.
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