Quel est le rôle du management dans une transformation agile? Comment peut-on engager une transformation agile décentralisée, tout en maintenant la cohérence des objectifs et des actions ? Dans cette présentation, nous ferons état des défis propres aux transformations agiles dans les grandes organisations. Nous vous présenterons les grands principes de conduite du changement basés sur la Sociocratie et le Lean Change Method. À l'issue de cette présentation, vous aurez un aperçu pratique d'un modèle de transformation agile permettant à la fois d'expérimenter, de viraliser et de gouverner le changement au sein de votre entreprise.

1. La gestion du changement participative
Sociocratie
& Lean Change Method
Agile Tour Montréal
16 novembre 2016

2. Présentateurs
Eren Faucon
• Expérience de plus de 11 ans dans le
domaine des technologies de
l’information et du conseil en
transformation digitale et agile des
organisations
• Conseil en organisation et
management : conduite de
changement et agilité d’entreprise
Etienne Laverdiere
• Expérience de plus de 19 ans dans le
domaine des technologies de
l’information
• Développement, Architecture,
Chef de projet, Scrum Master, puis
Coach Agile depuis 2012
• Conseil en agilité d’entreprise et en
transformation agile des grandes
entreprises
• Formateur SAFe
2

3. Sommaire
ØL’agilité d’entreprise
ØTrois écueils à une transformation
agile
ØLe pouvoir de prendre
conscience
ØRendre possible le changement
par l’expérimentation – Lean
Change Method
ØComment (auto)gouverner le
changement ? - La
décentralisation du changement
ØRetour d’expérience
3

4. L’agilité d’entreprise – un sujet d’actualité
4

5. L’agilité d’entreprise
• La capacité de l’organisation de
pouvoir se remodeler en continu
• Rôles & Leadership
• Processus, pratique
• Vision, raison d’être
• L’entreprise agile est portée par une
transformation continue. Elle est en
mesure de s’adapter et d’innover
perpétuellement.
• Cette transformation doit être
soutenable pour l’organisation
5

6. Agilité locale: l’hyper performance
• Une équipe
• Qui a conscience des enjeux
• Qui est en mesure de réadapter ses rôles ou
l’organisation du travail, voire leur processus en
fonction des enjeux
• Qualités et valeurs
• Auto-organisée et autogérée
• Intégrité et authenticité
• Collaboration et synergie
• Leadership situationnel
• La vision est incarnée par l’équipe et non
seulement par le Product Owner ou
responsable client
6

7. L’agilité globale…
• Politique interne et culture d’entreprise
• Manque de tolérance à l’expérience, et à
l’échec, à l’innovation
• Les silos empêchent de percevoir la
chaîne complète de production de valeur
• Stratégie désincarnée, figée
• Postures carriéristes
• Comportements individualistes
• La fonction ou le titre sont utilisés comme
un tremplin personnel de promotion
• Incapacité à changer
7

8. Transformer une entreprise c’est complexe
Stratégie produit
Vision
Local vs Global
Projet versus produit
Valeur livrée
Budget et finance
Stratégie de l’entrepriseArchitecture
d’entreprise
Plan directeur
Les chaînes de
valeur
Système et
organisation
Livraison & engagements
Qualité
les dates, contenu, prix
Gestion des compétences
Promotions
Recrutement
Exploitation
Objectifs individuels vs collectifs
Ecriture des besoins
Pratiques et
processus
Pratiques Agiles
Haut versus le Bas Rétribution
Organisation tacite - informelle
Innovation
Push versus Pull
Emotions
Droit à l’expérience
Décentralisation des décisions
Culture et
comportement
Valeurs de
l’entreprise
8

9. Trois écueils à une transformation agile
Perception partielle
Incapacité d’agir efficacement
Manque d’alignement
des initiatives
9

10. Le pouvoir de prendre conscience
Pouvoir de perception
• Percevoir le système
• Voir les enjeux globaux et
locaux
• Un problème est aussi une
opportunité Pouvoir d’agir
• Liberté d’expérimenter
• Expérimenter n’est pas échouer
• Rendre possible l’innovation
• Agir en toute conscience des enjeux
Pouvoir
d’alignement
• Co-alignement
• Faciliter et conduire
Cela ne se
décrète pas !!
10

11. Rendre possible le changement
par l’expérimentation
Lean Change Method
11

12. Acteurs
Bénéficiaire du
changement
Agents du
changement :
Urgence Etat Cible
Critères de
succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Faciliter le changement
Jeff Anderson
12

13. Percevoir
Acteurs
Bénéficiaire du
changement
Agents du
changement :
Urgence Etat Cible
Critères de
succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Livrer des
produits de
qualité de
façon
continue
- Trop de bugs en
production!
- Processus de
développement
peu efficace
Des équipes qui
pratiquent le
TDD
13

14. S’aligner
Acteurs
Bénéficiaire du
changement
Agents du
changement :
Urgence Etat Cible
Critères de
succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Livrer des
produits de
qualité de
façon
continue
Trop de bugs en
production!
- Processus de
développement
peu efficace
Dev, BA,
Coachs
Des équipes qui
pratiquent le
TDD
Des BA qui
pratiquent
l’agile
- Trop de bugs en
production!
- Écriture des
besoins non
alignée avec les
pratiques agiles
Dev, BA, Test,
Exploitation
14

15. Agir
Acteurs
Bénéficiaire du
changement
Agents du
changement :
Urgence Etat Cible
Critères de
succès
Vision Communication
Actions
Gains / bénéficesEngagement (moyens)
Dev va consacrer
10 heures de
formation à BA
Augmentation de la
qualité et de l’agilité
Dev-BA
100% rédaction
des besoins en
mode agile
• Préparation du
cours par Dev
• Formation BA
• Suivi coach
Livrer des
produits de
qualité de
façon
continue
Trop de bugs en
production!
- Urgence
d’améliorer notre
gestion des
besoins
Dev, BA, Test,
Exploitation
Dev, BA,
Coachs
Des équipes qui
pratiquent le
TDD
Des BA qui
pratiquent
l’agile
• Annoncer
une
formation BA
• Faire une
présentation
des résultats
- Trop de bugs en
production!
- Écriture des
besoins non
alignée avec les
pratiques agiles
15

16. Quelques canvas
16

17. 17
Un changement agile
Petit - MVC
Expérientiel
Expérimental
Itératif et
incrémental
« start-up »
Continu

18. Lancer des changements d’amélioration en continue
Etre conscient de
l’urgence / la raison
d’être
Co-créer, négocier le
changement
1
2
Engager les
changements3
Développer, ancrer le
changement4
18

19. Co-construire le canvas stratégique
V1.0 V1.5
V0.5 V1.0
GlobalLocal
Steering Canvas Stratégique
2 semaines
3/6 mois
3 semaines
amorce
19

20. Comment (auto)gouverner le changement ?
La décentralisation du changement
20

21. Sociocratie ou gouvernance dynamique
• Modèle de gouvernance adaptative (qui vise à
développer l’intelligence collective par l’auto-
organisation et les prises de décision distribuées)
• Cercle : Un groupe de personnes auto-organisé qui
agit sur le modèle opérationnel en ajustant en continu
ses modes de fonctionnement.
• Consentement : Toute proposition « good enough »
est acceptable. On émet des objections pour
améliorer.
• Double lien : La communication est bidirectionnelle.
Le représentant participe aux décisions politiques du
cercle supérieur.
• Election sans candidat : élire un candidat avec le
consentement
•La vision/la mission et les objectifs sont déclinés
dans tous les cercles…
•Toute tension est traitée
facilitateur
1er lien / lead
2nd lien / représentant
21
4 rôles de la sociocratie
Les membres

22. Un dispositif agile & dynamique
réunir lean change et sociocratie
Managers, collaborateurs
se réunissent dans les
cercles avec ses
instances agiles…
facilitation
Steering /
Core
sponsor
représentant
facilitateur
Les cercles se constituent de personnes motivées et engagées
Un canvas pour s’aligner sur les
enjeux de la transformation
22

23. Changer la culture par la transformation continue
Les managers vivent l’agilité
localement (avec rituels…)
Créer une vraie coalition de
managers et collaborateurs,
acteurs qui s’auto-gouvernent
Co-construction de la
transformation avec des
personnes motivées
Vision réajustée
en continu par les feedbacks
terrain
Ne remet pas en cause
l’organisation existante
Cibler toutes les strates
managériales en tant qu’agent
du changement
23

24. Entité Innovation d’un groupe de
télécommunication - 3000 personnes
• Une transformation en cours depuis plus de 2 ans avec une stratégie groupe
centrée sur l’humain et la digitalisation
• De nombreux enjeux à venir technologiques et humains : M2M, objets
connectés, informatisation, cloud, digitalisation, transformation des métiers (hard
vers soft),
• Des cellules de transformation transverses sur le cloud, informatisation, devops,
l’agilité mais non coordonnées localement
• Des projets/programmes déjà en mode agile avec une volonté de continuer le
déploiement sur les nouveaux projets…
• Une démarche de transformation managériale (posture, moyens…) pour faire
des managers des agents du changement, des intrapreneurs… et être des
véritables acteurs de cette transformation
24

25. 2 entités + 1 site
25
OLPS
M1 M2 TH TH1
dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6
TH
OLPS
M1 M2
dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6
TH TH1
TH OLPS
M1 M2
dpt1 dpt2 dpt3
TH
dpt
dpt
TH1
dpt dpt
TH
dpt
dpt
Support
transfo
Cercle
Steering
Cercle
Agilité
managér
iale
Cercle
promesse
client, UX
CX
Cercle
partage
Cercle
Innovation
Agile
Cercle
Animation
Technique
Cercle
Budget
agile
Relation
extérieure Genius
du
réseau
Show
room
Département
monitoring
Cercle
Transfo
Cercle
visibilité
Equipe
Datamining
Equipe
Automati
sation
Equipe
Devops
Store
Support
transfo
Support
transfo /
Core
Cercle
Rayonne
ment
Cercle
Recrute
ment Cercle
Core
Equipe PIME
Cercle
Steering
300 personnes 300 personnes 250 personnes
Cercle agilité
opérationnelle
Cercle
rayonnement
valorisation
Cercle
compétence
Stratégique
Nouveaux cercles
Départements / équipes

26. Devenir agile
Pouvoir de perception
• Redonner la capacité de voir
les changements systémiques
• Développer la vision à tous les
niveaux (locaux et globaux) en
continu Pouvoir d’agir
• Expérimenter dans un cadre sauf
• La solution est émergente
• Un problème est une opportunité
Pouvoir d’alignement
• Co-alignement des
canvas cadencé
• Auto-organisation des
cercles
• Communication
bidirectionnelle
26

27. BÉNÉFICES OBSERVÉS
• Des comités de direction, des équipes et des managers qui vivent l’agilité
• On limite les tensions politiques dans la transformation
• On réactive l’innovation à tous les niveaux
• L’organisation virtuelle expérimente en continu sur l’organisation formelle
• A terme on peut modifier la structure de l’organisation formelle
• Et introduire de nouvelles notions d’agilité d’entreprise (SAFe, DA, LeSS, etc.)
POINTS D’ATTENTION
• Leadership indispensable pour porter la transformation
Mot de la fin…
27

28. Merci!
Venez nous voir au stand
28