SlideShare une entreprise Scribd logo
Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Traduit et résumé par Cécile Auret
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Objectif du document
 Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.
 Cette synthèse est
divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.
 Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Sommaire
 Introduction
 Vue 1 : Dynamiser les personnes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
 Vue 3 : Aligner les contraintes
 Vue 4 : Développer les compétences
 Vue 5 : Développer une structure
 Vue 6 : Améliorer le tout
 Conclusion
Vue 2 : Responsabiliser les
équipes
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Les fondamentaux de l’auto-organisation
 L’auto-organisation
 L’auto-organisation est le comportement par défaut des systèmes
dynamiques, en sciences, mais aussi dans les équipes
 Quelle que soit la manière dont l’équipe est organisée, il y aura de l’auto-
organisation pour tout ce qui n’est pas contraint par le management
 Le management de type « command and control »
 Les hommes ont inventé ce concept pour s’assurer que les employés /
équipes contribuaient bien aux résultats, et apportaient de la valeur
 Valeur selon les parties prenantes
 L’auto-organisation par rapport à l’anarchie
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Les fondamentaux de l’auto-organisation
 L’auto-organisation et l’émergence
 En science, lorsqu’une propriété d’un système composé ne peut plus être
attribuée à l’une de ses parties, on dit qu’elle est émergente.
 Souvent, la propriété disparait si on enlève une partie
 La propriété n’est pas un agrégat des propriétés individuelles des parties
 La propriété émergente peut également influencer le comportement des
parties
 L’émergence dans les équipes
 Prise de décision collective sans une planification centralisée
 Chaque équipier ne maîtrise pas la totalité du contexte.
 Pourtant, ensemble, ils peuvent identifier des plans d’actions efficaces
 Le tout est plus que la somme de ses parties.
 Le surplus est distribué au sein du tout et ne peut être attribué à l’une des
parties
 Les propriétés émergentes de l’équipe sont souvent imprévisibles
 Elles sont le résultat des interactions entre les équipiers
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Les fondamentaux de l’auto-organisation
 Le principe de l’obscurité
 Chaque élément d’un système ne peut connaître l’ensemble des
comportements de ce système
 Parallèlement, chaque membre de l’équipe ne peut avoir une vision complète
du projet
 C’est pourquoi les méthodes agiles proposent des rituels autour desquels les
équipiers peuvent agréger leurs vues et décider d’une approche commune.
 Les managers ressentent la perte de contrôle lorsque les équipes s’auto-
organisent…
 Et pourtant, l’auto-organisation permet d’augmenter le contrôle des
incertitudes auxquelles l’équipe doit faire face :
 C’est le micro-management qui est délégué à l’équipe
 Pour mieux contrôler l’ensemble d’un système complexe, il faut
prendre la majorité des décisions au niveau des sous-systèmes :
 Un bon manager va déléguer les décisions et les responsabilités au niveau
où la quantité d’information à synthétiser est moins importante et plus
précise
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
 Le manager est comme un jardinier :
 On ne construit pas des systèmes complexes,
on les fait grandir.
 Cela s’applique aux sociétés, aux
systèmes d’information, aux équipes…
 Lorsqu’un jardin n’est pas entretenu, il
continue de grandir, mais pas nécessairement
dans la bonne direction.
 C’est la même chose avec les logiciels et
les équipes
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
La responsabilisation
 La responsabilisation est un thème récurrent du management
 La raison pour laquelle un manager va responsabiliser ses équipes n’est pas
pour augmenter la motivation, mais plutôt pour augmenter la capacité à
gérer la complexité
 Ce n’est pas non plus pour faire plaisir aux collaborateurs qu’un manager
leur délègue des décisions, mais plutôt pour qu’ils prennent de meilleures
décisions que le manager (car ils sont mieux au fait du contexte)
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
 Eviter de créer une dette de motivation :
 Ne pas dire aux personnes quoi faire mais leur proposer et leur laisser
le choix
 Par rapport au travail à faire, éviter le micro-management
 Donner des orientations régulièrement
 S’intéresser à l’avancement
 Mettre en valeur les zones de risques sur le travail en cours
 Choisir la responsabilisation plutôt que la délégation
 Cela va plus loin, car cela inclut l’encouragement à la prise de risques,
le développement personnel des collaborateurs, le changement de
culture d’entreprise…
 Contrairement à ce que certains managers peuvent croire…
 Donner du pouvoir aux équipes ne diminue pas le pouvoir du manager.
 Au contraire, ça a tendance à l’augmenter
 Plus votre équipe réussit, plus vous êtes visible, et pour aider votre équipe à
s’améliorer, il faut lui donner du pouvoir.
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
 Pour encourager la prise de responsabilité des équipiers, tenir
compte de leur niveau de maturité et leur offrir des
responsabilités dans ce niveau :
 Faible maturité
 ex : créer des workshops internes, établir des règles de codage
 Maturité Moyenne
 ex : interviews de candidats, auto-organisation au sein d’une
équipe, horaires de travail flexibles, auto-formation, liberté de
choix d’outils de travail
 Maturité Elevée
 ex : détermination du salaire des employés, choix des projets sur
lesquels on travaille, pas de distinction de titre entre les
employés, choix du lieu de travail
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
 La responsabilisation n’est pas non plus un choix binaire.
 Il existe 7 niveaux de responsabilisation auquel on peut se
rapporter.
 Le manager doit choisir le bon niveau en fonction de la tâche et
du niveau de maturité du/des équipiers.
 Finalement, il faut décider si la tache en question nécessite de
responsabiliser une équipe ou un individu.
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
 Les 7 niveaux d’autorité possibles sur une tache sont :
Annoncer Le manager annonce les choix déjà faits – pas
de la responsabilisation !
Vendre Le manager essaye de convaincre que la
décision prise est la bonne
Consulter Le manager demande l’avis aux équipiers
avant de prendre la décision
Se mettre d’accord Le manager prend la décision avec les
équipiers
Conseiller Le manager donne son avis mais laisse les
équipiers décider
S’enquérir de la
décision
Le manager souhaite connaître la décision de
son équipe
Déléguer Le manager laisse l’équipe traiter le problème
sans lui demander de justifier ses choix
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
 Il existe une liste aide mémoire de délégation contenant 14 questions
à se poser lorsqu’on envisage la délégation de taches (cf
commentaires)
 Le manager doit résister à l’idée que « Les équipiers ne sont pas prêts
pour ça » et que « si on veut que quelque chose soit fait, il faut le
faire soi-même »
 La délégation est un investissement
 Le manager doit aussi résister à la pression de la hiérarchie, et se focaliser
sur la liste de délégation afin de justifier ses choix
 Si la tâche demandée n’est pas bien faite :
 La première question que le manager doit se poser est « qu’est ce que je
n’ai pas bien fait? »
 Voir également à la liste des 10 désirs intrinsèques des équipiers
 S’assurer que l’équipier ne rencontre pas des difficultés d’environnement
01/06/2014
Management 3.0 - Synthèse du
livre de Jurgen Appelo
 Pour que la responsabilisation se passe bien, il faut qu’il y ait
de la confiance et du respect.
 La confiance : Il faut développer les 4 types :
 Faire confiance à l’équipe
 Avoir la confiance des équipiers
 S’assurer que les équipiers se font confiance
 Se faire confiance
 Le respect
 Respecter les autres, leur demander du feedback en 3 questions :
 Qu’est-ce que je devrais arrêter de faire?
 Qu’est-ce que je devrais commencer à faire?
 Qu’est-ce que je devrais continuer à faire?
 Etre respecté, donner du feedback
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Comment faire?
Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Fin de la deuxième partie…
Revenez bientôt pour la suite…

Contenu connexe

Tendances

Le team building
Le team buildingLe team building
Le team buildingMouad Sahif
 
Travail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projetTravail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projet
ECAM Brussels Engineering School
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
HR SCOPE
 
ACSOE - Les rôles délégués
ACSOE - Les rôles déléguésACSOE - Les rôles délégués
ACSOE - Les rôles délégués
Sébastien GAUDIN
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
HR SCOPE
 
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
PMI-Montréal
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisation
HR SCOPE
 
Le travail en equipe
Le travail en equipe Le travail en equipe
Le travail en equipe
Signos
 
La conduite de reunion
La conduite de reunionLa conduite de reunion
La conduite de reunion
Signos
 
Les 5 Piliers
Les 5 Piliers Les 5 Piliers
Les 5 Piliers
Julie Gardez
 
Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadership
kkassifred
 
Fiche metiers du formateur tellen les rythmes d'apprentissage 2
Fiche metiers du formateur tellen   les rythmes d'apprentissage 2Fiche metiers du formateur tellen   les rythmes d'apprentissage 2
Fiche metiers du formateur tellen les rythmes d'apprentissage 2pedagoform pedago
 
Les styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.pptLes styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.ppt
nhoussali
 
2. leadership
2. leadership2. leadership
2. leadership
Antoine Thomassin
 
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADERFormation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Emmanuel Bocquet
 
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
SmartnSkilled
 

Tendances (20)

Le team building
Le team buildingLe team building
Le team building
 
Caractéristiques d'une équipe performante. les 4 rôles du manager. les styles...
Caractéristiques d'une équipe performante. les 4 rôles du manager. les styles...Caractéristiques d'une équipe performante. les 4 rôles du manager. les styles...
Caractéristiques d'une équipe performante. les 4 rôles du manager. les styles...
 
Travail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projetTravail de groupe et gestion de projet
Travail de groupe et gestion de projet
 
leadership
leadershipleadership
leadership
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
 
ACSOE - Les rôles délégués
ACSOE - Les rôles déléguésACSOE - Les rôles délégués
ACSOE - Les rôles délégués
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
 
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
Travail d'équipe et communication : Comment concrètement cela a contribué à l...
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisation
 
Le travail en equipe
Le travail en equipe Le travail en equipe
Le travail en equipe
 
La conduite de reunion
La conduite de reunionLa conduite de reunion
La conduite de reunion
 
Les 5 Piliers
Les 5 Piliers Les 5 Piliers
Les 5 Piliers
 
Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadership
 
Fiche metiers du formateur tellen les rythmes d'apprentissage 2
Fiche metiers du formateur tellen   les rythmes d'apprentissage 2Fiche metiers du formateur tellen   les rythmes d'apprentissage 2
Fiche metiers du formateur tellen les rythmes d'apprentissage 2
 
Les styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.pptLes styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.ppt
 
Travail d quipe_a
Travail d quipe_aTravail d quipe_a
Travail d quipe_a
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
2. leadership
2. leadership2. leadership
2. leadership
 
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADERFormation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
 
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
 

Similaire à Management 3.0 synthèse en Français - Vue 2, Responsabiliser les équipes

Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Youssef Boubaddara
 
Article des-equipes-de-travail-efficaces-
Article des-equipes-de-travail-efficaces-Article des-equipes-de-travail-efficaces-
Article des-equipes-de-travail-efficaces-
Mariem Chaaben
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien ThouveninEntre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
Goood!
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_
Koffi KONAN
 
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdfLA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
BokoYAOAURLE
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
MSMCO
 
Management
ManagementManagement
Management
Arcadius TCHOKPODO
 
Dynamique Des Equipes Aout 08
Dynamique Des Equipes  Aout 08Dynamique Des Equipes  Aout 08
Dynamique Des Equipes Aout 08
Experts Visions
 
Apprendre pour la performance et le bien-être
Apprendre pour la performance et le bien-êtreApprendre pour la performance et le bien-être
Apprendre pour la performance et le bien-êtrePyxis Technologies
 
le management d_équipe.pptx
le management d_équipe.pptxle management d_équipe.pptx
le management d_équipe.pptx
HasnaGhersella
 
La motivation ppt
La motivation pptLa motivation ppt
La motivation pptNada Naji
 
Newsletter csm v1_novembre_2013
Newsletter csm v1_novembre_2013Newsletter csm v1_novembre_2013
Newsletter csm v1_novembre_2013community_csm
 
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdfchapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
hhmzo957
 
Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationnel
jeandenislys
 
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
MONA
 
FidLy - efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
FidLy -  efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipeFidLy -  efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
FidLy - efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
Jean-Pierre Conduché
 
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
Jean-Pierre Conduché
 
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer mone-coachin...
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer  mone-coachin...[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer  mone-coachin...
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer mone-coachin...
Dr Stephanie Dilliere-Brooks
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
Damien Thouvenin
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Damien Thouvenin
 

Similaire à Management 3.0 synthèse en Français - Vue 2, Responsabiliser les équipes (20)

Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humainesBoubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
Boubaddara Youssef: Leadership et management des ressources humaines
 
Article des-equipes-de-travail-efficaces-
Article des-equipes-de-travail-efficaces-Article des-equipes-de-travail-efficaces-
Article des-equipes-de-travail-efficaces-
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien ThouveninEntre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité : le manager par Damien Thouvenin
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_
 
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdfLA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
LA MOTIVATION AU TRAVAIL .pdf
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
 
Management
ManagementManagement
Management
 
Dynamique Des Equipes Aout 08
Dynamique Des Equipes  Aout 08Dynamique Des Equipes  Aout 08
Dynamique Des Equipes Aout 08
 
Apprendre pour la performance et le bien-être
Apprendre pour la performance et le bien-êtreApprendre pour la performance et le bien-être
Apprendre pour la performance et le bien-être
 
le management d_équipe.pptx
le management d_équipe.pptxle management d_équipe.pptx
le management d_équipe.pptx
 
La motivation ppt
La motivation pptLa motivation ppt
La motivation ppt
 
Newsletter csm v1_novembre_2013
Newsletter csm v1_novembre_2013Newsletter csm v1_novembre_2013
Newsletter csm v1_novembre_2013
 
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdfchapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
chapitre-1-management-definitions-evolutions (1).pdf
 
Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationnel
 
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une...
 
FidLy - efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
FidLy -  efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipeFidLy -  efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
FidLy - efficacité collective - méthode Belbin des rôles en équipe
 
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
FidLy - Offre de formation 2014 : cohésion d'équipe - Management de projet - ...
 
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer mone-coachin...
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer  mone-coachin...[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer  mone-coachin...
[Formation gratuite] manager, apprenez à déléguer pour respirer mone-coachin...
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité, le manager - conférence Agile Lyo...
 
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris) Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
Entre le marteau et l'enclume de l'agilité: le manager - ScrumDay 2015 (Paris)
 

Management 3.0 synthèse en Français - Vue 2, Responsabiliser les équipes

  • 1. Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Traduit et résumé par Cécile Auret Vue 2 : Responsabiliser les équipes
  • 2. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Objectif du document  Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.  Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.  Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.
  • 3. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Sommaire  Introduction  Vue 1 : Dynamiser les personnes  Vue 2 : Responsabiliser les équipes  Vue 3 : Aligner les contraintes  Vue 4 : Développer les compétences  Vue 5 : Développer une structure  Vue 6 : Améliorer le tout  Conclusion
  • 4. Vue 2 : Responsabiliser les équipes
  • 5. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Les fondamentaux de l’auto-organisation  L’auto-organisation  L’auto-organisation est le comportement par défaut des systèmes dynamiques, en sciences, mais aussi dans les équipes  Quelle que soit la manière dont l’équipe est organisée, il y aura de l’auto- organisation pour tout ce qui n’est pas contraint par le management  Le management de type « command and control »  Les hommes ont inventé ce concept pour s’assurer que les employés / équipes contribuaient bien aux résultats, et apportaient de la valeur  Valeur selon les parties prenantes  L’auto-organisation par rapport à l’anarchie
  • 6. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Les fondamentaux de l’auto-organisation  L’auto-organisation et l’émergence  En science, lorsqu’une propriété d’un système composé ne peut plus être attribuée à l’une de ses parties, on dit qu’elle est émergente.  Souvent, la propriété disparait si on enlève une partie  La propriété n’est pas un agrégat des propriétés individuelles des parties  La propriété émergente peut également influencer le comportement des parties  L’émergence dans les équipes  Prise de décision collective sans une planification centralisée  Chaque équipier ne maîtrise pas la totalité du contexte.  Pourtant, ensemble, ils peuvent identifier des plans d’actions efficaces  Le tout est plus que la somme de ses parties.  Le surplus est distribué au sein du tout et ne peut être attribué à l’une des parties  Les propriétés émergentes de l’équipe sont souvent imprévisibles  Elles sont le résultat des interactions entre les équipiers
  • 7. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Les fondamentaux de l’auto-organisation  Le principe de l’obscurité  Chaque élément d’un système ne peut connaître l’ensemble des comportements de ce système  Parallèlement, chaque membre de l’équipe ne peut avoir une vision complète du projet  C’est pourquoi les méthodes agiles proposent des rituels autour desquels les équipiers peuvent agréger leurs vues et décider d’une approche commune.  Les managers ressentent la perte de contrôle lorsque les équipes s’auto- organisent…  Et pourtant, l’auto-organisation permet d’augmenter le contrôle des incertitudes auxquelles l’équipe doit faire face :  C’est le micro-management qui est délégué à l’équipe  Pour mieux contrôler l’ensemble d’un système complexe, il faut prendre la majorité des décisions au niveau des sous-systèmes :  Un bon manager va déléguer les décisions et les responsabilités au niveau où la quantité d’information à synthétiser est moins importante et plus précise
  • 8. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo  Le manager est comme un jardinier :  On ne construit pas des systèmes complexes, on les fait grandir.  Cela s’applique aux sociétés, aux systèmes d’information, aux équipes…  Lorsqu’un jardin n’est pas entretenu, il continue de grandir, mais pas nécessairement dans la bonne direction.  C’est la même chose avec les logiciels et les équipes Vue 2 : Responsabiliser les équipes La responsabilisation  La responsabilisation est un thème récurrent du management  La raison pour laquelle un manager va responsabiliser ses équipes n’est pas pour augmenter la motivation, mais plutôt pour augmenter la capacité à gérer la complexité  Ce n’est pas non plus pour faire plaisir aux collaborateurs qu’un manager leur délègue des décisions, mais plutôt pour qu’ils prennent de meilleures décisions que le manager (car ils sont mieux au fait du contexte)
  • 9. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?  Eviter de créer une dette de motivation :  Ne pas dire aux personnes quoi faire mais leur proposer et leur laisser le choix  Par rapport au travail à faire, éviter le micro-management  Donner des orientations régulièrement  S’intéresser à l’avancement  Mettre en valeur les zones de risques sur le travail en cours  Choisir la responsabilisation plutôt que la délégation  Cela va plus loin, car cela inclut l’encouragement à la prise de risques, le développement personnel des collaborateurs, le changement de culture d’entreprise…  Contrairement à ce que certains managers peuvent croire…  Donner du pouvoir aux équipes ne diminue pas le pouvoir du manager.  Au contraire, ça a tendance à l’augmenter  Plus votre équipe réussit, plus vous êtes visible, et pour aider votre équipe à s’améliorer, il faut lui donner du pouvoir.
  • 10. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?  Pour encourager la prise de responsabilité des équipiers, tenir compte de leur niveau de maturité et leur offrir des responsabilités dans ce niveau :  Faible maturité  ex : créer des workshops internes, établir des règles de codage  Maturité Moyenne  ex : interviews de candidats, auto-organisation au sein d’une équipe, horaires de travail flexibles, auto-formation, liberté de choix d’outils de travail  Maturité Elevée  ex : détermination du salaire des employés, choix des projets sur lesquels on travaille, pas de distinction de titre entre les employés, choix du lieu de travail
  • 11. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?  La responsabilisation n’est pas non plus un choix binaire.  Il existe 7 niveaux de responsabilisation auquel on peut se rapporter.  Le manager doit choisir le bon niveau en fonction de la tâche et du niveau de maturité du/des équipiers.  Finalement, il faut décider si la tache en question nécessite de responsabiliser une équipe ou un individu.
  • 12. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?  Les 7 niveaux d’autorité possibles sur une tache sont : Annoncer Le manager annonce les choix déjà faits – pas de la responsabilisation ! Vendre Le manager essaye de convaincre que la décision prise est la bonne Consulter Le manager demande l’avis aux équipiers avant de prendre la décision Se mettre d’accord Le manager prend la décision avec les équipiers Conseiller Le manager donne son avis mais laisse les équipiers décider S’enquérir de la décision Le manager souhaite connaître la décision de son équipe Déléguer Le manager laisse l’équipe traiter le problème sans lui demander de justifier ses choix
  • 13. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?  Il existe une liste aide mémoire de délégation contenant 14 questions à se poser lorsqu’on envisage la délégation de taches (cf commentaires)  Le manager doit résister à l’idée que « Les équipiers ne sont pas prêts pour ça » et que « si on veut que quelque chose soit fait, il faut le faire soi-même »  La délégation est un investissement  Le manager doit aussi résister à la pression de la hiérarchie, et se focaliser sur la liste de délégation afin de justifier ses choix  Si la tâche demandée n’est pas bien faite :  La première question que le manager doit se poser est « qu’est ce que je n’ai pas bien fait? »  Voir également à la liste des 10 désirs intrinsèques des équipiers  S’assurer que l’équipier ne rencontre pas des difficultés d’environnement
  • 14. 01/06/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo  Pour que la responsabilisation se passe bien, il faut qu’il y ait de la confiance et du respect.  La confiance : Il faut développer les 4 types :  Faire confiance à l’équipe  Avoir la confiance des équipiers  S’assurer que les équipiers se font confiance  Se faire confiance  Le respect  Respecter les autres, leur demander du feedback en 3 questions :  Qu’est-ce que je devrais arrêter de faire?  Qu’est-ce que je devrais commencer à faire?  Qu’est-ce que je devrais continuer à faire?  Etre respecté, donner du feedback Vue 2 : Responsabiliser les équipes Comment faire?
  • 15. Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Fin de la deuxième partie… Revenez bientôt pour la suite…

Notes de l'éditeur

  1. Cf page 132 du livre.
  2. Cf page 132 du livre.