Management 3.0 synthèse en Français - Vue 5, Développer les structures

Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Traduit et résumé par Cécile Auret
Vue 5 : Développer une structure

01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Objectif du document
 Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.
 Cette synthèse est
divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.
 Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.

Sommaire
 Introduction
 Vue 1 : Dynamiser les personnes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
 Vue 3 : Aligner les contraintes
 Vue 4 : Développer les compétences
 Vue 5 : Développer une structure
 Vue 6 : Améliorer le tout
 Conclusion

Vue 5 : Développer une
structure

Communication et feed-back
 La structure d'une organisation a un énorme effet sur la façon
dont les gens communiquent entre eux.
 Le manager va devoir définir quelle structure mettre en place
afin d'influencer la façon dont les personnes communiquent
et interagissent entre elles.
 La communication n'est pas seulement la
transmission d'une information d'une personne
vers une autre:
 La traduction de la pensée en mots passe par nos
repères internes du monde. Nous utilisons des
hypothèses dépendant du contexte et de la culture.
 Le message traverse ensuite un médium (air, réseau,
téléphone)
 A l'arrivée, ce qu'il reste du message passe par un
deuxième ensemble de repères pour matérialiser une
pensée qui peut grandement différer de la pensée
émise.
 Cette déformation du message peut amener à la
confusion et le conflit.

Communication et feed-back
 Un signal n'est pas une communication. Une information non
reçue est seulement une donnée.
 La vraie communication implique la vérification que la
compréhension du message est la même de chaque côté.
 C'est pourquoi les équipes Scrum ont des réunions en face à face:
pour vérifier leur compréhension réciproque.
 Est-ce une anomalie ou une évolution?
 Attention à l’effet de faux consensus :
 La maîtrise d'œuvre pense pour le client.
 Croyant bien faire, elle va ajouter une fonctionnalité qui ne sera pas
appréciée par le client
 L’équation de la communication est la suivante :
 Communication = information x relations x feed-back

La norme, ce sont les malentendus
 Quels que soient les efforts fournis pour améliorer la communication, les malentendus
semblent être la norme dans les entreprises.
 Pour identifier les compétences des communicateurs, on utilise la théorie des réseaux.
Une entreprise est un réseau qui suit le « phénomène du petit monde »
 Tout le monde est connecté au travers d'une ou deux personnes
 L'analyse des réseaux sociaux étudie la manière dont l'information traverse les réseaux
sociaux
 Stephenson définit 3 types de communicateurs :
 Plaques tournantes : ils récupèrent l'information et la diffusent aux autres. Ce sont eux qui
connaissent le plus de monde.
 Gardiens: ils sont experts du domaine et gèrent soigneusement l'information et sa
distribution. Ils connaissent les bonnes personnes
 Preneur de pouls: Ils sont d'excellents observateurs des personnes et des tendances. Ce
sont eux qui connaissent le plus de monde qui connaissent les bonnes personnes.
 Gladwell propose trois catégories différentes :
 Connecteurs: ils échangent de l'information avec beaucoup de monde mais n'ont pas de
relation approfondie avec eux
 Gourous: ils connaissent moins de monde, mais investissent plus de temps et les
connaissent mieux
 Vendeurs : ils sont experts de la communication interpersonnelle, arrivent à faire passer
des messages la où d'autres n'y arrivent pas

La mauvaise communication est la norme
 Un réseau social est un système constitué de personnes qui communiquent avec
différents niveaux de capacité dans chacune de ces 9 catégories.
 Ces capacités peuvent évoluer au cours du temps pour chaque personne et fluctuer
en fonction de leurs centres d'intérêt.
 Le réseau social est donc un système complexe.
 Selon Jurgen, il existe 9 capacités de communicateurs :
 connectivité : Capacité à créer des connexions avec d'autres
personnes
 filtrage: capacité à écouter activement les autres et à transférer
les informations pertinentes
 empathie : association émotionnelle aux informations
communiquées
 compréhension: capacité à comprendre ce qui est dit
 développement : capacité à développer de nouvelles
informations à partir de ce que l'on sait déjà et de ce que l'on
apprend avant de les transférer aux autres
 gestion: capacité à gérer l'information et à décider à qui la
distribuer ou non
 diffusion: capacité à répandre l'information à tous ceux qui
veulent le recevoir, sans distinction
 influence : capacité à influencer ses collègues, ils diffusent à
moins de personnes mais ont plus d'impact
 dialoguant: capacité à communiquer, échanger des idées en
direct

Les effets des réseaux
 La recherche sur la théorie des réseaux et l'analyse des
réseaux sociaux fait apparaître un nombre de
phénomènes intéressants:
 Le point de basculement
 Comme en physique, c'est le point qui marque le passage
soudain d'un état à un autre pour un système (ex: un buzz)
 La force des liens faibles:
 Incite à passer par des collections faibles plutôt que des fortes
 La longue queue :
 La somme des petits éléments est supérieure à celle des gros
éléments
 L'effet d'homogénéisation (ou contagion sociale) :
 Ce qui est populaire devient encore plus populaire
 Selon la recherche, cet effet se perd au delà de 3 degrés
d'écart dans un réseau social

Réglage de la connectivité
 La connectivité dans un système complexe doit être réglée si on veut que
les éléments puissent atteindre des performances importantes:
 Le niveau moyen de communication (dans les deux sens) entre les agents d'un
système complexe est globalement constant.
 La quantité d'information n'est pas un problème. La ressource rare est
l'attention.
 Notre cerveau est entraîné à ignorer une grande partie de l'information qu'il reçoit.
 Le vrai problème, c'est lorsque la capacité de filtrage des personnes n'est pas
suffisamment bien entrainée à écouter les bonnes choses et ignorer l’inutile.
 Les systèmes complexes sont capables de trouver seuls leur point
optimum de communication, sans gouvernance.
 Le manager peut influencer:
 la quantité d'information disponible
 les types de connexion qui sont formées entre les équipiers
 l'apprentissage du filtrage
 Les équipes ont besoin de temps pour apprendre à travailler ensemble et
filtrer l'information disponible.
 Il faut donc éviter de réorganiser fréquemment les équipes.

Compétition et collaboration
 Coopération égoïste ou altruisme réciproque :
 Cela revient à comparer les coûts et bénéfices de la collaboration.
 Les hommes sont égoïstes et les cellules aussi. Cela ne les empêche
pas de se regrouper pour atteindre des objectifs impossibles à
atteindre en solo.
 Les personnes égoïstes les plus futées ont bien compris qu’elles ont
intérêt à travailler avec les autres.
 Se référer à la stratégie de survie "un prêté pour un rendu" de Robert
Axelrod qui préconise de rester agréable avec ses concurrents tant qu'ils
restent agréables avec vous.
 Le comportement coopératif ne vient pas automatiquement.
 Certaines personnes n’apprendront jamais.
 Ces personnes ne réussiront pas beaucoup, dans la vie comme au travail.
 Les personnes qui réussissent le mieux dans ce monde ont appris
le pouvoir de la « coopétition » : la compétition avec une
coopération sélective.

Les groupes et leurs frontières
 Lorsque des personnes travaillent ensemble dans un système
complexe, elles forment des sous-ensembles : c’est la modularité.
 Il y a 4 moyens de former des groupes :
 par une force externe ou interne,
 de manière planifiée ou émergente
Force externe Force interne
Planifiés Groupes composés
(ex : équipes créées par les managers)
Groupes fondés
(ex : association de personnes autour d’un
projet)
Emergents Groupes de circonstance
(ex : personnes bloquées dans un
ascenseur)
Groupes auto-organisés
(ex : les personnes de l’entreprise actives
sur twitter essayent de promouvoir le réseau
social en ligne)
 Pour qu’un groupe devienne une équipe, il faut:
 Un objectif commun
 Une définition claire des frontières du groupe
 Frontière spatiale, temporelle ou psychologique
 Ne laissant pas d’ambiguïté sur l’appartenance

Hyper-productivité et autocatalyse
 Seules les frontières peuvent permettre à un système de
s’auto-organiser
 Les facteurs qui permettent d’atteindre l’hyper-productivité
sont:
 L’autocatalyse: les éléments du système se renforcent et
accélèrent leur productivité les uns les autres
 C’est une réaction en chaine
 Cette réaction est mathématiquement quasiment inévitable lorsqu’on
augmente la diversité et la connectivité dans un réseau
 Lorsque des personnes diverses rejoignent l’équipe, l’hétérogénéité
augmente
 Ces nouveaux membres peuvent alors catalyser le travail d’autres
personnes jusqu’au point où tout le travail de l’équipe est catalysé
 La collaboration et la compétence
 La coordination implicite, ou la capacité de chaque membre à
anticiper les besoins des autres sans avoir à communiquer de
manière explicite

La formation de pattern
 Les flocons de neige sont un bel
exemple de formation de pattern de
manière auto-organisée.
 Les patterns existent dans toutes
les organisations.
 Pour que les patterns aient un
objectif, les managers doivent les
encourager au travers de l’auto-
organisation
 De toutes façons, manager les
équipes pour qu’elles cristallisent, et
orchestrer les équipiers pour qu’ils
clignent des yeux ensemble est trop
compliqué à faire pour un manager

Petits et grands patterns inspirés des
fractales
 Les fractales sont des patterns que l’on
retrouve quelle que soit l’échelle du système
observé :
 Cela implique une récursivité dans les patterns
 Une structure complexe peut donc être
constituée en utilisant de simples règles
mathématiques
 Efficacité et productivité à petite échelle
peuvent être répliquées à grande échelle
 Pour qu’un gros système fonctionne bien, on
peut éventuellement le faire ressembler à un
petit système qui marche bien
 Un système complexe qui fonctionne est
invariablement une évolution d’un système
simple qui fonctionne

Comment agrandir un système?
 Répliquer
 Reproduire le système, la taille du système initial reste la
même mais le système grandit en se reproduisant
 Le système fait des économies d’échelle
 Elargir
 Faire grossit le système avec le temps
 Devenir plus gros permet de réduire sa vulnérabilité, mais
alourdit le système et son adaptabilité
 Répliquer est plus facile à réaliser qu’élargir :
 Un groupe de petits systèmes nombreux est plus
adaptable et moins exposé à l’extinction qu’un groupe de
quelques systèmes énormes

La structure idéale n’existe pas
 Aucune structure idéale n’existe pour répondre de manière
systématique aux besoins des organisations et garantir
une efficacité globale optimisée
 Les organisations doivent développer la capacité à se
restructurer en continu
 Dans les systèmes complexes, la structure émerge
seule
 En tant que responsable de la direction dans laquelle va aller
le système auto-organisé, le manager doit reconnaître que
certaines structures sont mieux que d’autres
 Le niveau de pilotage et d’intervention du manager va
dépendre de la maturité et de la compétence des équipiers
 Les temps changent avec de nouveaux concurrents, des
nouveaux produits, des nouveaux employés et managers, les
entreprises doivent réagir à ces changements.

La structure idéale n’existe pas
 La meilleure structure organisationnelle dépend de
nombreux facteurs :
 L’environnement dans lequel elle doit survivre (comme
pour les espèces): le contexte, mais aussi le temps
 Le type de produit (selon la loi de Conway)
 Sa taille, pour être optimisée
 Les personnes qui la constituent
 Lorsque l’un des facteurs évolue, la structure doit
évoluer aussi :
 Si des structures existantes ne sont pas abandonnées,
elles vont continuer à se créer du travail parce qu’elles
ont la capacité pour le réaliser
 Il ne faut pas changer pour changer, mais il ne faut
pas non plus figer pour une question de stabilité

Quelques modèles d’adaptation des structures
 Attacher d’abord de l’importance à la spécialisation :
 Les équipes de spécialistes sont plus productives que des
équipes de généralistes
 La spécialisation amène une productivité et une prospérité
plus importantes (cf Adam Smith)
 Plus une organisation est importante, plus des personnes vont
pouvoir se spécialiser dans les domaines sur lesquels elles
excellent le plus
 Tenir compte ensuite de la généralisation :
 La spécialisation amène la création de goulots d’étranglement
 Idéalement, dans les équipes, on veut avoir des spécialistes
généralistes, c’est-à-dire qui:
 Possèdent une ou plusieurs spécialités technique
 Ont une connaissance globale du développement logiciel
 Ont une connaissance dans le domaine d’affaire dans lequel ils
travaillent
 Recherchent activement à enrichir leur connaissance

Elargir les intitulés de poste
 Pour améliorer la capacité de l’organisation à adapter sa
structure, il faut éviter d’enfermer les responsabilités des
équipiers dans un intitulé de poste
 Il faut dissocier les intitulés de poste du rôle endossé tous
les jours
 Lorsqu’un rôle disparaît, on peut affecter la personne à un autre rôle.
 Si c’est un poste, on a moins de flexibilité dans la suppression du
poste et/ou dans la réaffectation de la personne
 L’intitulé du poste peut être utilisé pour délimiter les
frontières des différents rôles :
 Utiliser un petit nombre d’intitulés de poste
 Y assortir quelques règles et bonnes pratiques sur les rôles pouvant
être assumés par une personne dans un poste
 Dans Scrum, il n’y a que des équipiers.
 Cela sous-entend que chaque personne de l’équipe doit être flexible et faire
tout ce qui est nécessaire à la réalisation du produit, quel que soit son
intitulé de poste

Cultiver le leadership informel
 Il faut dissocier la responsabilité
hiérarchique du leadership
 Lorsqu’on travaille avec des spécialistes
généralistes, les équipiers prennent des
responsabilités naturellement en fonction
de leur zone de compétence
 C’est du leadership informel
 Beaucoup d’équipes ont tendance à
patauger lorsqu’elles manquent de
leadership à l’intérieur
 Le leadership informel est complètement
dissocié du management hiérarchique et
ajoute donc de la flexibilité dans la
structure organisationnelle
 Le manager peut stimuler le
leadership informel dans ses équipes :
 En promouvant les émergences de
leadership
 En évitant d’attribuer ces positions lui-
même

Surveiller les frontières de l’équipe
 La gestion des frontières des équipes fait partie des
responsabilités du manager.
 Il y a 3 aspects à gérer:
 La façon dont les équipes sont constituées
 Dans les organisations dans lesquelles on pratique les plus hauts niveaux de
délégation, les équipiers choisissent leurs équipes/projets (auto-sélection).
 C’est très rare
 La relation entre les individus et les équipes
 C’est en général déconseillé de laisser une personne appartenir à plusieurs
équipes
 Il faut que les équipes puissent s’entraider au travers de taches faites en
commun mais une personne devrait toujours savoir à quelle équipe elle
appartient.
 L’évolution des équipes dans le temps
 La performance des équipes est meilleure lorsqu’elles restent longtemps
ensemble
 Les canaux de communication, les règles, l’apprentissage de ce qui est
important ou pas pour l’équipe: tout ceci prend du temps à se mettre en
place et à porter ses fruits

La taille idéale d’une équipe
 Différentes recherches amènent à conclure que 5 est la taille
idéale pour une équipe
 Le niveau de communication d’une équipe est fonction de sa
personnalité et de l’environnement
 La taille optimale pour une équipe est donc fonction de l’ensemble des
personnalités des équipiers et de l’environnement
 Sans imposer une taille d’équipe, le
manager doit s’assurer que certaines
contraintes sont respectées:
 Pas plus de 20 personnes
 Si possible, 5 personnes +/- 2
 Laisser l’auto-organisation faire le
reste
 Suggérer à l’équipe de reconsidérer
l’organisation lorsque
l’environnement ou les personnalités
des équipiers change

Equipes fonctionnelles vs équipes projets
 Pour choisir le mode de
fonctionnement le plus adapté, il
faut se focaliser sur le besoin en
communication.
 Les personnes qui travaillent sur
le même projet ont généralement
plus besoin de communiquer
entre-elles que de communiquer
avec des personnes qui ont la
même fonction.
 Le regroupement en équipes fonctionnelles (développeurs,
testeurs, chefs de projet…) à pour objectif:
 L’efficacité
 Le partage de la connaissance de la fonction
 Le regroupement en équipes projets a pour objectif:
 L’apport d’une valeur métier spécifique

Equipes fonctionnelles vs équipes projets
 Dans les entreprises qui fonctionnent en silos fonctionnels, il y a
trop de dépendances entre les équipes.
 Le coût des interactions est très élevé.
 Les équipes projets ont des coûts de différente nature :
 Sous-optimisation au niveau du projet
 Inefficacités dues au manque de communication entre les projets
 Expertise réduite à cause du manque de partage au niveau des
spécialistes
 Il faut donc investir sur la synchronisation des standards, normes
et méthodes sur chaque discipline fonctionnelle
 Le coût de synchronisation des équipes projet est moins
important que le coût des interactions dans les équipes
fonctionnelles et présente des bénéfices supplémentaires:
 Décisions de conception meilleures
 Réduction du gaspillage lors des passages de relais
 Vitesse accrue
 Meilleure adaptabilité
 Meilleur focus sur l’apport de valeur

2 principes d’organisation de la coordination
 Principe 1 : Un manager
coordonne les équipes
 Les décisions relatives aux
choses partagées entre les
équipes sont prises
 Soit par le niveau N+1
 Soit par un manager en
charge du domaine
concerné
 Les équipes n’ont pas
d’influence sur la décision
prise
 Ce principe devrait être
utilisé seulement lorsque le
principe 2 ne fonctionne pas.
 Principe 2 : Les équipes se
coordonnent entre-elles
 Les équipes doivent négocier
entre-elles pour se mettre
d’accord sur les règles et prendre
les décisions.
 Elles peuvent notamment
décider de déléguer le sujet à
un membre de l’équipe
 Il faut toutefois éviter la
culture du consensus
impliquant des discussions
sans fin
 Les équipes ont l’autorité de
prise de décision

Choisir son style organisationnel
Style Structure Principe Description
1 Fonctionnell
e
P1 Les managers coordonnent les équipes
fonctionnelles
2 Fonctionnell
e
P2 Les équipes fonctionnelles se coordonnent
entre-elles
3 Projet P1 Les équipes projets sont coordonnées par un
chef de projet ou une autorité supérieure à
l’équipe
4 Projet P2 Les équipes projets se coordonnent entre-
elles (ex: scrum de scrum)
 Le fonctionnement en équipes projets est bénéfique, mais n’est
pas systématiquement la meilleure solution.
 On associe à tord:
 l’organisation fonctionnelle avec un management hiérarchique
 L’organisation en mode projet avec un réseau organique

 Il ne faut pas systématiquement
appliquer le style 4.
 Par exemple:
 Avec des équipes
inexpérimentées, le style 3
permet de faire les bons choix
 Il faut parfois constituer des
équipes de spécialistes
responsables de modules trop
risqués pour être distribués dans
plusieurs équipes, et ce type
d’équipes est assez expérimenté
pour se coordonner sans
l’intervention d’un manager
 Quel que soit le style organisationnel choisi, il faut s’assurer
que chaque équipe apporte de la valeur métier à ses
clients.

 Dans certains contextes, il est mieux de créer des équipes
fonctionnelles
 Par exemple, lorsque des spécialistes ont plus besoin de communiquer entre
eux qu’avec les autres personnes du projet
 Lorsqu’on crée des équipes fonctionnelles, il faut être vigilant sur 5
points :
 Chaque équipe projet a besoin d’une interface de communication avec
l’équipe de spécialistes
 Ex: participation d’un spécialiste à la mêlée, un représentant du projet est
intégré à l’équipe de spécialiste…
 Les équipes de spécialistes doivent considérer les équipes projets
comme leurs clients, essayer de les servir au mieux et pas de les
contrôler
 Les équipes projet devraient décider si l’équipe fonctionnelle apporte
réellement de la valeur
 Les équipes et leurs managers doivent décider combien de points de
contacts entre les équipes sont nécessaires: trop ou trop peu nuit à
l’adaptabilité de l’organisation
 Les équipes de spécialistes peuvent être virtuelles, cela s’appelle des
communautés de pratiques ou, lorsque c’est plus formalisé, des centres
d’excellence

 S’il existe une équipe de
PMO, elle devrait être au
service des équipes projet et
leur livrer des éléments que
les équipes et leurs clients
peuvent utiliser.
 Une équipe de PMO ne doit
pas être là pour contrôler.
 Il est probablement préférable que la création d’équipes
de spécialistes soit le résultat de l’auto-organisation
 Les équipes de spécialistes devraient être dissoutes dès
que le besoin pour leurs services disparaît

La place de la hiérarchie
 L’objectif de l’organisation est de réduire la quantité de
communication et de coordination nécessaire.
 On a besoin de hiérarchie pour l’autorisation :
 La structuration hiérarchique existe pour faciliter le flux et la division
de l’autorité. La responsabilité et ressemble donc à un arbre
 Elle s’appuie sur le principe qu’une personne ne peut pas servir 2
maitres
 On a besoin de réseau pour la communication
 La structure de communication n’est pas aussi restrictive, elle
ressemble à un réseau
 Le management doit admettre que
l’information circule au travers du
réseau plutôt que de la ligne
hiérarchique :
 Cela ne peut être ni bloqué, ni contrôlé
 Au contraire, cela doit être encouragé

La place de la hiérarchie
 Un niveau hiérarchique doit être justifié par la valeur ajoutée qu’il
apporte.
 Il doit s’occuper de choses que les niveaux en dessous n’ont pas
le temps de traiter:
 Selon Jaques, on pourrait séparer les responsabilités en s’appuyant
sur l’horizon temporel concerné:
 une équipe s’occupe de tout ce qui peut être fait entre 1j et 3
mois
 Le N+1 s’occupe des sujets prenant entre 3 et 12 mois
 Le N+2 entre 1 et 3 ans…
 Le nombre de managers nécessaires dans une organisation va
dépendre de l’organisation mise en place.
 Dans la littérature, on trouve entre 1 par équipe et 1 pour 100
personnes
 Il faut avoir un nombre suffisant de managers permettant de
mettre en place des structures favorisant le développement
d’excellentes équipes.

Créer une organisation hybride
 Une organisation hybride est le mélange entre :
 Des équipes projet et des équipes fonctionnelles
 Des hiérarchies et des réseaux
 Une organisation hybride est parfois appelée organisation
matricielle
 Ce terme est abusé et mal interprété
 On y rencontre des conflits d’autorité entre les managers
hiérarchiques et les chefs de projet
 Hors il ne doit y avoir qu’une seule ligne d’autorité
 Les chefs de projet existent pour servir les équipes et pas pour les
contrôler.
 Ils doivent gérer des projets, et pas des personnes.
 Leur rôle se rapproche plus de celui d’architecte applicatif ou de
responsable de la qualité
 Une organisation hybride aura donc plusieurs dimensions:
 Une seule ligne managériale
 Plusieurs lignes transverses

La panarchie
 Une organisation agile s’adapte au travers d’une croissance du bas
vers le haut, par opposition à la bureaucratie qui fonctionne par une
planification de haut en bas.
 La panarchie est un système de réseaux de collaboration et d’autorité qui
se superposent.
 Il y a de nombreuses sources d’autorité dans le monde et chaque individu choisi
de se soumettre aux règles et normes des groupes auxquels il souhaite appartenir.
 Les organisations agiles sont des panarchies
 Elles sont des réseaux de valeur.
 Il y existe plusieurs sources d’autorité (ex: architecture, ergonomie, infrastructure,
gestion de projet)
 Chaque unité de valeur choisit ou pas de se soumettre aux règles et normes des
groupes de spécialistes
 La seule chose que les équipes ne choisissent pas est leur management
hiérarchique.
 Un réseau de valeur développe une approche organique de la conception
des organisations qui se matérialise par
 une structure de petites hiérarchies semblables à une fractale et qui se
superposent dans un grand réseau.
 Comme elle préfère se répliquer plutôt que s’élargir, elle peut croitre à l’infini.

Ne pas avoir de secret
 Pour faire passer la communication au sein de la structure organisationnelle mise
en place, on a besoin de:
 Bonne information
 Bonnes relations
 Bon feedback
 Dans beaucoup d’organisations, la bonne information est difficile à trouver:
 On estime l’avancement du projet quand on n’a pas d’information précise
 On fait des hypothèses sur l’avancement des autres équipes
 On invente les contributions des autres collaborateurs dont on ne comprend pas le
rôle
 On colporte des ragots à propos de la vie personnelle des managers
 Pour éviter ces problèmes, il faut rendre l’information disponible et accessible:
 Donner l’accès à tous (internet, répertoires réseau, systèmes de gestion des
données projet, système de versionning)
 Mettre à disposition des livres et des magazines
 Promouvoir l’intranet et y publier des informations sur les projets et l’organisation
 Ne pas penser que certaines informations n’intéressent personne
 Un manque d’information laisse un vide qui sera comblé par de la
« désinformation »

Rendre les choses visibles et connecter
 Les personnes talentueuses ont besoin d’entendre la vérité à propos
d’elles-mêmes et de l’entreprise
 Lorsque l’environnement économique n’est pas bon, il faut continuer à
communiquer sur la performance financière de l’entreprise.
 Seuls les employés qui se préoccupent des chiffres vont réfléchir aux moyens de
les améliorer
 Il faut rendre les choses visibles
 C’est la recette pour encourager les gens à suivre les bonnes pratiques !
 Parfois les gens copient le comportement des autres par simple mimétisme
 En tant que manager, on peut utiliser le mimétisme et encourager les bonnes
pratiques en les rendant visibles
 Connecter les gens entre eux
 Un manager doit créer et maintenir des relations enrichissantes avec et entre les
employés.
 Lorsque les personnes entretiennent de bonnes relations et que l’information
circule librement et sans distorsion, l’organisation n’en est que plus résiliente et
innovante.
 Le manager doit s’assurer que les gens prennent plaisir à travailler ensemble.

Visez l’adaptabilité
 Il n’y a pas de structure idéale pour une organisation
 Le manager doit aider l’organisation à apprendre à
changer.
 Par exemple, cela devrait être normal que des équipes de
spécialistes soient créées pour régler des problèmes
spécifiques, puis dissoutes lorsque les difficultés sont
surmontées.
 Pour y parvenir, il faut éviter de documenter trop en
détail les organisations, afin de laisser la place aux
changements
 On peut conclure que l’adaptabilité organisationnelle
est atteinte lorsque les employés arrêtent de se
plaindre des réorganisations et commencent à suggérer
de nouveaux changements structurels.

Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Fin de la cinquième partie…
Revenez bientôt pour la suite… et fin!

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