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Titre : Les pratiques de l'intelligence collective par les communautés de savoir Rencontres Diversité & RH Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Auteur : F. CREPLET – 12 mai 2009 – Version Finale - V 1.00
Présentation générale F. CREPLET Docteur ès Sciences de Gestion Directeur Associé, VOIRIN Consultants Professeur Associé, Univ. Louis Pasteur (Strasbourg) et HEC Montréal. Dernières publications (2006+2009)
Objectifs de la présentation Positionner les questions de  communautés de savoir  dans un contexte de développement d’intelligence collective. Définir quelles sont les  propriétés discriminantes  d’une communauté de savoir  Vous faire  bénéficier  de retours d’expériences tangibles.
Progression Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations Communautés or not communautés! Retours d’expériences sur des cas stylisés Conclusion – Bonnes pratiques / conduite du changement
Introduction (1/2) Présentation générale L’ intelligence collective   renvoie à de nombreux mécanismes humains placés au cœur des organisations (interactions, apprentissage organisationnel, partage de bonnes pratiques, aide à la décision, …). De nombreux  auteurs  et  disciplines  en stratégie d’entreprise et en management positionnent l’intelligence collective comme un facteur de différenciation, de développement des compétences fondamentales, de l’innovation…du facteur humain, etc.
Introduction (2/2) Présentation générale Une  posture  forte :  Les communautés de savoir sont l’un des vecteurs de l’intelligence collective. Elles sont influencées par le contexte de l’organisation, ses pratiques, ses usages, ses capacités en matière de partage d’information et de connaissance, … Elles l’influencent également. Elles doivent s’inscrire dans des contextes favorables. Elles s’inscrivent de manière générale dans le développement du travail collaboratif au sein des firmes.
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations Partie 1
Schéma d’ensemble Intelligence collective Performance de l’organisation Capital financier (tangible ressources) Capital intellectuel (intangible ressources) Capital humain Capital social
L’intelligence collective : un challenge Une approche plurielle de l’intelligence collective : Elle repose sur le  capital humain   (les collaborateurs et leurs compétences, connaissances) ainsi que sur le  capital social   (les interactions diverses, les groupes plus ou moins formels, la culture d’entreprise, …). Mais également sur un ensemble d’ information  et de  connaissances codifiées   : des documents, des plans, des bases de données, des bases de connaissances, des éléments multimédias, des annuaires, …
Schéma d’ensemble Intelligence collective Périmètre du changement Lien avec l’organisation, le(s) contexte(s) Lien avec les outils Performance de l’organisation Capital financier (tangible ressources) Capital intellectuel (intangible ressources) Capital humain Capital social
Intelligence collective et communautés de savoir Il est ainsi essentiel de prendre en considération de nombreux  phénomènes  à l’échelle des collaborateurs et de l’organisation :  Des principes de confiance et une volonté (ou non) de partager du tacite ;  Des principes de délégation et d’autonomie ;  Des principes d’adhésion et de capacité d’absorption quant aux nouveaux outils et aux nouvelles pratiques ; Du temps ;  Mais aussi :  Un terreau fertile (ou non) aux interactions ; Un retour sur investissement pour les collaborateurs et pour l’organisation, Un cadre de fonctionnement quant à l’utilisation d’outils de Travail Collaboratif.
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Communautés or not communautés! Partie 2
Les premiers exemples Le cas des réparateurs de photocopieurs:  les reps , Orr 1990 Le cas fondateur de  Linux
Définition – les principales propriétés (1/2) Les membres d’une communauté acceptent d’échanger volontairement et sur la base d’un  intérêt partagé  des connaissances appartenant à un champ particulier. Au travers d’une  fréquence  régulière d’échange, les membres développent une  identité  partagée. Les interactions entre les membres se produisent avec le développement d’une  confiance  et de  normes sociales  propres à la communauté. La communauté ne possède pas de  frontières  clairement définies. Il n’y a pas de  hiérarchie  visible ou explicite mais le respect de règles et de normes.
Définition – les principales propriétés (2/2) Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont basés sur la  passion  et  l'engagement  de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune.  La  validation  de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté.  Les communautés de savoir ont des  cycles de vie , de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort (Gongla et Rizzuto, 2001). A chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières.
Définition - structure Browsers Regular members Core members (Kernel)
Définition – les types de communauté Principales activités de connaissances Type de communautés Accumuler de la connaissance dans une pratique donnée Communauté de pratique Création/production de nouvelles connaissances Communauté épistémique Résolution de problèmes. Communauté d’experts Accumulation de connaissances dans un domaine donné Communauté d’intérêt Mise à jour régulière de connaissances dans un domaine professionnel Communautés de professionnels
Définition – les différences avec d’autres structures Objectif Agents Activité cognitive Mode de recrutement Mode d’apprentissage dominant Raison de la cohésion de la structure Groupe fonctionnel Assurer une fonction particulière Homogènes Spécialisation disciplinaire Par la hiérarchie « Learning by doing » involontaire Education et définitions de postes Equipe projet Réaliser une tâche donnée Hétérogènes Intégration de connaissances fonctionnelles Par le chef de projet Apprentissage involontaire par interaction  Mission de l’équipe et assignation des tâches Réseau de connaissances Accéder à des ressources cognitives complémentaires Hétérogènes Echange de connaissances Choix stratégique de coopération Apprentissage par échange Respects des règles en vigueur Communauté de connaissances Produire et maintenir des connaissances Hétérogènes Création, accumulation, circulation de connaissances Sélection par les autres membres Apprentissage dans la pratique et/ou exploration volontaire Respects de normes communément acceptées
Définition – les bénéfices pluriels possibles Les communautés : Supportent (à un coût négligeable) les  coûts fixes  de la construction et l’accumulation de la connaissance dans un domaine donné (langage commun, méthodes, modèles, etc..). Diffusent et transfèrent rapidement les  meilleures pratiques .  Cross-fertilisent  les idées et accroissent les opportunités d’innovation Aident la stratégie à construire des  compétences de base  (local units of competence). Apportent constamment des  idées nouvelles  du monde extérieur (units of absorptive capabilities). Aident à développer, recruter et retenir les  talents .  Aident certains collaborateurs à  rester « à jour » .
Premières conclusions – le cycle de vie Émergence Construction Engagement Phase Active Adaptation Définition Une communauté  prend forme La communauté se définit et formalise ses principes d’opération La communauté exécute et améliore ses processus La communauté démontre les bénéfices de la gestion du savoir et du travail collectif de la communauté La communauté et ses organisations de soutien utilisent la connaissance comme un avantage compétitif
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Des exemples ! Partie 3
Introduction Présentation générale Le  Conseil Général du Bas-Rhin . Une organisation de 3 500 agents ; une direction générale ; un Président élu ; une assemblée d’élus Un territoire. Domaine de Compétences : social ; éducation ; développement économique ; transports ; routes ; culture et sport. Environ 100 sites distants. La  force vive   : les ressources humaines & compétences ! Un projet stratégique ‘des Hommes & des Territoires – 2001 - 2007 Quel projet pour un territoire et ses habitants usagers. Qualification de projets structurants. Un alignement stratégique de l’administration : au travers d’un projet d’entreprise.
Un challenge Une approche  duale Déployer progressivement la stratégie et mesurer les atteinte d’objectifs d’une part ; Développer une organisation performante avec des principes traditionnels d’autre part : De définition d’objectifs et de feuilles de route ;  D’amélioration continue ;  De motivation ;  De développement de la fonction d’encadrant et d’encadrant intermédiaire (au sens de relais) ;  De mise à disposition d’outils facilitateurs.
Un challenge Et en complément, Le développement de méthodologies projet et des pratiques associées (intra activité et inter activité ; avec des partenaires (public / public ; privé / public). La volonté de  favoriser  les pratiques  communautaires  (‘termes employés dès 2002/2003 par le management!’) et ce de plusieurs manières : Par l’initiative ;  un collaborateur peut proposer un sujet de communauté ;  Par l’incitation ;  la hiérarchie peut proposer un sujet à un ou plusieurs collaborateurs .
Un challenge Les principes poursuivis –  1 ère  série La direction générale (ie le directeur général au premier chef) souhaite que des groupes puissent de manière  a hiérarchique  : Partager des bonnes pratiques ; Les capitaliser ;  Développer des principes d’amélioration continue sur des sujets donnés ; Être force de proposition sur des thématiques clés ou structurantes ; Être en mesure dans certains cas de proposer des modélisations, aménagements, … Être en proximité avec des enjeux clients usagers internes et externes.
Un challenge Les principes poursuivis –  2ème série Et de manière plus précise encore : De combiner dans l’organisation – une structuration divisionnelle classique d’une part et des communautés d’autre part ! Que les résultats des travaux de communautés soient partagés en partie ; Qu’ils soient capitalisés et qualifiés (metadonnées).
Un challenge Les règles Respect d’une charte déontologique sur le fonctionnement en communauté (principalement pour des questions de temps alloués et d’usage de l’Intranet). Formation à l’outil communautaire sur l’Intranet. Production de synthèse des travaux de la communauté sur la vue publique de la communauté. Le fait de retenir 2 types de communautés :  Sur une thématique, Ou sur un métier donné.
Un challenge Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service Infos RH  Liens utiles A la Une Mon espace Mon Pôle, ma Direction, mon Service Infos RH  A la Une Mon espace Liens utiles Mes communautés Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques Actualités de mon pôle, ma direction et mon service Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines Affichage du nombre d’alertes, de mails et de documents à valider Liens pour accéder d’un clic à des pages ou sites utiles Affichage des communautés vues publique & privée
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Introduction 3 cas ont été étudiés : 2 cas de communautés métiers ; 1 cas de communauté thématique. Caractéristiques communes : Communautés transversales à l’organisation. Utilisation commune de l’outil IRIS. Démarches communes de progrès. Travaux réalisés avec O. Dupouët; Bordeaux Business School
Présentation des cas - Objectifs Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue CS Métier CS Métier CS Th.
Présentation des cas - Objectifs Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, … 2/ Développer un socle commun de missions fondamentales 3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration structurelles 1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques) 2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs 3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...) 1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers 2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours, communication, base de données, traitement) 3/ Développer une base de connaissance 4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue CS Métier CS Métier CS Th. Objectifs Objectifs Objectifs
Présentation des cas – Modes de fonctionnement Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  Fonctionnement par itérations ;  Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ; Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploitation Fonctionnement par itérations ;  Autonomie Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploitation Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’;  Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ; Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploration Recrutement dans les 3 cas par cooptation Un noyau dur CS Métier CS Métier CS Th. Modus Modus Modus
Présentation des cas – Productions Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  Définition principes métiers (missions & attributions) Qualification nouvelle fonction ; Répertoires d’outils communs ; Bases de connaissances Évolution de procédures existantes Partage outils communs (souvent bureautiques) Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ;  Qualification axes tangibles d’amélioration ;  Besoins de dispositifs ;  Premières modélisations organisationnelles et outils Productions mises en ligne en vue privée ;  Actualité de la CS en vue publique CS Métier CS Métier CS Th. Output Output Output
Présentation des cas – Effets induits Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  Identité et sentiment d’appartenance ;  Plus de poids par rapport à la hiérarchie !  Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ;  Changement de processus ;  Décloisonnement ;  Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés) Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation  Plus grande capacité à gérer la complexité ;  Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ;  Des solutions bien souvent pragmatiques ! Effets tangibles & intangibles ! - Apprentissage organisationnel - CS Métier CS Métier CS Th. Effets Effets Effets
Présentation des cas – Évaluation Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics  Communauté Gestion relation usagers  Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ; Cycle de vie dorénavant dynamique ;  Un enjeu néanmoins de pérennité et de fidélité Un  nouvel enjeu  à ce jour sur le management de l’information ! Une atteinte sur la production d’un référentiel ! Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’ Poursuite de la communauté dans une logique d’ amélioration continue Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation + relations hiérarchie et organisation Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a pas été remis en cause. Effets tangibles & intangibles ! - Apprentissage organisationnel - CS Métier CS Métier CS Th. Synthèse Synthèse Synthèse
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Conclusion & perspectives Partie 4
Conclusion Les communautés de savoir sont des  vecteurs d’innovation  (dont managériales) et des  places fertiles  pour la créativité.
Conclusion Elles se positionnent au-delà de  l’organisation … Organisation 2 Organisation 1 Organisation 3 Communauté de savoir  virtuelle  interorganisationnelle Comm. de Savoir Communauté virtuelle
Conclusion En savoir plus: Le CEFRIO :  http://www.cefrio.qc.ca/fr/documents/publications/Travailler-apprendre-et-collaborer-en-reseau.html Un nouvel ouvrage collectif:
Conclusion Lien sur la présentation: Dès ce soir :  http://blog.numeric-ecosystem.com

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Conducteur Bis 091205 Fc Community

  • 1. Titre : Les pratiques de l'intelligence collective par les communautés de savoir Rencontres Diversité & RH Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Auteur : F. CREPLET – 12 mai 2009 – Version Finale - V 1.00
  • 2. Présentation générale F. CREPLET Docteur ès Sciences de Gestion Directeur Associé, VOIRIN Consultants Professeur Associé, Univ. Louis Pasteur (Strasbourg) et HEC Montréal. Dernières publications (2006+2009)
  • 3. Objectifs de la présentation Positionner les questions de communautés de savoir dans un contexte de développement d’intelligence collective. Définir quelles sont les propriétés discriminantes d’une communauté de savoir Vous faire bénéficier de retours d’expériences tangibles.
  • 4. Progression Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations Communautés or not communautés! Retours d’expériences sur des cas stylisés Conclusion – Bonnes pratiques / conduite du changement
  • 5. Introduction (1/2) Présentation générale L’ intelligence collective renvoie à de nombreux mécanismes humains placés au cœur des organisations (interactions, apprentissage organisationnel, partage de bonnes pratiques, aide à la décision, …). De nombreux auteurs et disciplines en stratégie d’entreprise et en management positionnent l’intelligence collective comme un facteur de différenciation, de développement des compétences fondamentales, de l’innovation…du facteur humain, etc.
  • 6. Introduction (2/2) Présentation générale Une posture forte : Les communautés de savoir sont l’un des vecteurs de l’intelligence collective. Elles sont influencées par le contexte de l’organisation, ses pratiques, ses usages, ses capacités en matière de partage d’information et de connaissance, … Elles l’influencent également. Elles doivent s’inscrire dans des contextes favorables. Elles s’inscrivent de manière générale dans le développement du travail collaboratif au sein des firmes.
  • 7. Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations Partie 1
  • 8. Schéma d’ensemble Intelligence collective Performance de l’organisation Capital financier (tangible ressources) Capital intellectuel (intangible ressources) Capital humain Capital social
  • 9. L’intelligence collective : un challenge Une approche plurielle de l’intelligence collective : Elle repose sur le capital humain (les collaborateurs et leurs compétences, connaissances) ainsi que sur le capital social (les interactions diverses, les groupes plus ou moins formels, la culture d’entreprise, …). Mais également sur un ensemble d’ information et de connaissances codifiées : des documents, des plans, des bases de données, des bases de connaissances, des éléments multimédias, des annuaires, …
  • 10. Schéma d’ensemble Intelligence collective Périmètre du changement Lien avec l’organisation, le(s) contexte(s) Lien avec les outils Performance de l’organisation Capital financier (tangible ressources) Capital intellectuel (intangible ressources) Capital humain Capital social
  • 11. Intelligence collective et communautés de savoir Il est ainsi essentiel de prendre en considération de nombreux phénomènes à l’échelle des collaborateurs et de l’organisation : Des principes de confiance et une volonté (ou non) de partager du tacite ; Des principes de délégation et d’autonomie ; Des principes d’adhésion et de capacité d’absorption quant aux nouveaux outils et aux nouvelles pratiques ; Du temps ; Mais aussi : Un terreau fertile (ou non) aux interactions ; Un retour sur investissement pour les collaborateurs et pour l’organisation, Un cadre de fonctionnement quant à l’utilisation d’outils de Travail Collaboratif.
  • 12. Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Communautés or not communautés! Partie 2
  • 13. Les premiers exemples Le cas des réparateurs de photocopieurs: les reps , Orr 1990 Le cas fondateur de Linux
  • 14. Définition – les principales propriétés (1/2) Les membres d’une communauté acceptent d’échanger volontairement et sur la base d’un intérêt partagé des connaissances appartenant à un champ particulier. Au travers d’une fréquence régulière d’échange, les membres développent une identité partagée. Les interactions entre les membres se produisent avec le développement d’une confiance et de normes sociales propres à la communauté. La communauté ne possède pas de frontières clairement définies. Il n’y a pas de hiérarchie visible ou explicite mais le respect de règles et de normes.
  • 15. Définition – les principales propriétés (2/2) Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont basés sur la passion et l'engagement de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune. La validation de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté. Les communautés de savoir ont des cycles de vie , de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort (Gongla et Rizzuto, 2001). A chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières.
  • 16. Définition - structure Browsers Regular members Core members (Kernel)
  • 17. Définition – les types de communauté Principales activités de connaissances Type de communautés Accumuler de la connaissance dans une pratique donnée Communauté de pratique Création/production de nouvelles connaissances Communauté épistémique Résolution de problèmes. Communauté d’experts Accumulation de connaissances dans un domaine donné Communauté d’intérêt Mise à jour régulière de connaissances dans un domaine professionnel Communautés de professionnels
  • 18. Définition – les différences avec d’autres structures Objectif Agents Activité cognitive Mode de recrutement Mode d’apprentissage dominant Raison de la cohésion de la structure Groupe fonctionnel Assurer une fonction particulière Homogènes Spécialisation disciplinaire Par la hiérarchie « Learning by doing » involontaire Education et définitions de postes Equipe projet Réaliser une tâche donnée Hétérogènes Intégration de connaissances fonctionnelles Par le chef de projet Apprentissage involontaire par interaction Mission de l’équipe et assignation des tâches Réseau de connaissances Accéder à des ressources cognitives complémentaires Hétérogènes Echange de connaissances Choix stratégique de coopération Apprentissage par échange Respects des règles en vigueur Communauté de connaissances Produire et maintenir des connaissances Hétérogènes Création, accumulation, circulation de connaissances Sélection par les autres membres Apprentissage dans la pratique et/ou exploration volontaire Respects de normes communément acceptées
  • 19. Définition – les bénéfices pluriels possibles Les communautés : Supportent (à un coût négligeable) les coûts fixes de la construction et l’accumulation de la connaissance dans un domaine donné (langage commun, méthodes, modèles, etc..). Diffusent et transfèrent rapidement les meilleures pratiques . Cross-fertilisent les idées et accroissent les opportunités d’innovation Aident la stratégie à construire des compétences de base (local units of competence). Apportent constamment des idées nouvelles du monde extérieur (units of absorptive capabilities). Aident à développer, recruter et retenir les talents . Aident certains collaborateurs à rester « à jour » .
  • 20. Premières conclusions – le cycle de vie Émergence Construction Engagement Phase Active Adaptation Définition Une communauté prend forme La communauté se définit et formalise ses principes d’opération La communauté exécute et améliore ses processus La communauté démontre les bénéfices de la gestion du savoir et du travail collectif de la communauté La communauté et ses organisations de soutien utilisent la connaissance comme un avantage compétitif
  • 21. Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Des exemples ! Partie 3
  • 22. Introduction Présentation générale Le Conseil Général du Bas-Rhin . Une organisation de 3 500 agents ; une direction générale ; un Président élu ; une assemblée d’élus Un territoire. Domaine de Compétences : social ; éducation ; développement économique ; transports ; routes ; culture et sport. Environ 100 sites distants. La force vive : les ressources humaines & compétences ! Un projet stratégique ‘des Hommes & des Territoires – 2001 - 2007 Quel projet pour un territoire et ses habitants usagers. Qualification de projets structurants. Un alignement stratégique de l’administration : au travers d’un projet d’entreprise.
  • 23. Un challenge Une approche duale Déployer progressivement la stratégie et mesurer les atteinte d’objectifs d’une part ; Développer une organisation performante avec des principes traditionnels d’autre part : De définition d’objectifs et de feuilles de route ; D’amélioration continue ; De motivation ; De développement de la fonction d’encadrant et d’encadrant intermédiaire (au sens de relais) ; De mise à disposition d’outils facilitateurs.
  • 24. Un challenge Et en complément, Le développement de méthodologies projet et des pratiques associées (intra activité et inter activité ; avec des partenaires (public / public ; privé / public). La volonté de favoriser les pratiques communautaires (‘termes employés dès 2002/2003 par le management!’) et ce de plusieurs manières : Par l’initiative ; un collaborateur peut proposer un sujet de communauté ; Par l’incitation ; la hiérarchie peut proposer un sujet à un ou plusieurs collaborateurs .
  • 25. Un challenge Les principes poursuivis – 1 ère série La direction générale (ie le directeur général au premier chef) souhaite que des groupes puissent de manière a hiérarchique : Partager des bonnes pratiques ; Les capitaliser ; Développer des principes d’amélioration continue sur des sujets donnés ; Être force de proposition sur des thématiques clés ou structurantes ; Être en mesure dans certains cas de proposer des modélisations, aménagements, … Être en proximité avec des enjeux clients usagers internes et externes.
  • 26. Un challenge Les principes poursuivis – 2ème série Et de manière plus précise encore : De combiner dans l’organisation – une structuration divisionnelle classique d’une part et des communautés d’autre part ! Que les résultats des travaux de communautés soient partagés en partie ; Qu’ils soient capitalisés et qualifiés (metadonnées).
  • 27. Un challenge Les règles Respect d’une charte déontologique sur le fonctionnement en communauté (principalement pour des questions de temps alloués et d’usage de l’Intranet). Formation à l’outil communautaire sur l’Intranet. Production de synthèse des travaux de la communauté sur la vue publique de la communauté. Le fait de retenir 2 types de communautés : Sur une thématique, Ou sur un métier donné.
  • 28. Un challenge Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service Infos RH Liens utiles A la Une Mon espace Mon Pôle, ma Direction, mon Service Infos RH A la Une Mon espace Liens utiles Mes communautés Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques Actualités de mon pôle, ma direction et mon service Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines Affichage du nombre d’alertes, de mails et de documents à valider Liens pour accéder d’un clic à des pages ou sites utiles Affichage des communautés vues publique & privée
  • 29. Un challenge Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service Infos RH Liens utiles A la Une Mon espace Mon Pôle, ma Direction, mon Service Infos RH A la Une Mon espace Liens utiles Mes communautés Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques Actualités de mon pôle, ma direction et mon service Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines Affichage du nombre d’alertes, de mails et de documents à valider Liens pour accéder d’un clic à des pages ou sites utiles Affichage des communautés vues publique & privée
  • 30. Introduction 3 cas ont été étudiés : 2 cas de communautés métiers ; 1 cas de communauté thématique. Caractéristiques communes : Communautés transversales à l’organisation. Utilisation commune de l’outil IRIS. Démarches communes de progrès. Travaux réalisés avec O. Dupouët; Bordeaux Business School
  • 31. Présentation des cas - Objectifs Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue CS Métier CS Métier CS Th.
  • 32. Présentation des cas - Objectifs Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers 1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, … 2/ Développer un socle commun de missions fondamentales 3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration structurelles 1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques) 2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs 3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...) 1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers 2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours, communication, base de données, traitement) 3/ Développer une base de connaissance 4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue CS Métier CS Métier CS Th. Objectifs Objectifs Objectifs
  • 33. Présentation des cas – Modes de fonctionnement Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers Fonctionnement par itérations ; Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ; Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploitation Fonctionnement par itérations ; Autonomie Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploitation Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’; Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ; Cycle de vie : dépend de l’engagement Activité cognitive : exploration Recrutement dans les 3 cas par cooptation Un noyau dur CS Métier CS Métier CS Th. Modus Modus Modus
  • 34. Présentation des cas – Productions Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers Définition principes métiers (missions & attributions) Qualification nouvelle fonction ; Répertoires d’outils communs ; Bases de connaissances Évolution de procédures existantes Partage outils communs (souvent bureautiques) Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ; Qualification axes tangibles d’amélioration ; Besoins de dispositifs ; Premières modélisations organisationnelles et outils Productions mises en ligne en vue privée ; Actualité de la CS en vue publique CS Métier CS Métier CS Th. Output Output Output
  • 35. Présentation des cas – Effets induits Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers Identité et sentiment d’appartenance ; Plus de poids par rapport à la hiérarchie ! Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ; Changement de processus ; Décloisonnement ; Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés) Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation Plus grande capacité à gérer la complexité ; Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ; Des solutions bien souvent pragmatiques ! Effets tangibles & intangibles ! - Apprentissage organisationnel - CS Métier CS Métier CS Th. Effets Effets Effets
  • 36. Présentation des cas – Évaluation Communauté Assistantes de direction Communauté Responsables Achats & Marchés Publics Communauté Gestion relation usagers Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ; Cycle de vie dorénavant dynamique ; Un enjeu néanmoins de pérennité et de fidélité Un nouvel enjeu à ce jour sur le management de l’information ! Une atteinte sur la production d’un référentiel ! Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’ Poursuite de la communauté dans une logique d’ amélioration continue Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation + relations hiérarchie et organisation Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a pas été remis en cause. Effets tangibles & intangibles ! - Apprentissage organisationnel - CS Métier CS Métier CS Th. Synthèse Synthèse Synthèse
  • 37. Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité Conclusion & perspectives Partie 4
  • 38. Conclusion Les communautés de savoir sont des vecteurs d’innovation (dont managériales) et des places fertiles pour la créativité.
  • 39. Conclusion Elles se positionnent au-delà de l’organisation … Organisation 2 Organisation 1 Organisation 3 Communauté de savoir virtuelle interorganisationnelle Comm. de Savoir Communauté virtuelle
  • 40. Conclusion En savoir plus: Le CEFRIO : http://www.cefrio.qc.ca/fr/documents/publications/Travailler-apprendre-et-collaborer-en-reseau.html Un nouvel ouvrage collectif:
  • 41. Conclusion Lien sur la présentation: Dès ce soir : http://blog.numeric-ecosystem.com