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Culture organisationnelle, utilisation des connaissances et performance André Paccioni, Ph.D. consultant Lucien Albert, directeur de l’USI Colloque Ary Bordes  Haïti Mars 2011
Postulat
L’amélioration continue de la qualité ne peut se développer que dans un contexte de culture de la qualité dans lequel les administrateurs en santé ou dans d’autres domaines assimilent les fondements de la mission et la vision avec la culture organisationnelle (Orlikoff et Totten, 1991).  Changer les fondements permet de changer la culture (De Roche, 1994).
Le rôle des connaissances
Les connaissances ont le potentiel de permettre une expression différente des enjeux et des intérêts poursuivis ou valorisés par les différents acteurs et organisations. Le mouvement de la prise de décisions fondée sur les données probantes vise à renforcer le rôle des connaissances dans les choix stratégiques, la mise en place de nouveaux modes d’organisation et nouvelles pratiques (Boileau, 2011).
Typologie des connaissances
Deux formes de connaissances les  connaissances codifiées   ou explicites :  peuvent être  codifiées, faciles à communiquer et à transférer, générées  par déduction logique et acquises par l’étude formelle. les  connaissances tacites :  constituent une grande part de la connaissance humaine, particulièrement en ce qui a trait aux habiletés opérationnelles et le savoir-faire acquis à travers l’expérience pratique (Eraut, 2000).
Modes de conversion des connaissances tacites et explicites
Selon Nonaka (1994) la conversion se décline en :   Socialisation – Le savoir tacite est transmis d’individu à individu par les interactions sociales (tacite – tacite) Externalisation –  Permet de transformer le savoir tacite détenu par un individu en savoir explicite par le biais d’interactions mutuelles (tacite – explicite).  Combinaison – Utilisation des processus sociaux afin de mettre en commun différents savoirs explicites que possèdent les individus (explicite – explicite)  Internalisation : Conversion du savoir explicite en savoir tacite par la pratique (explicite – tacite).
La production des connaissances
Modèle de l’expert : connaissances scientifiques  produites dans le seul but de l’avancement du savoir académique  et utilisées automatiquement et sans ajustement  par les praticiens (Landry et al., 2001). Modèle de  résolution de problèmes  ou  données probantes : connaissances scientifiques utilisées par les praticiens uniquement si elles leur permettent de résoudre un problème (Amara, Ouimet, & Landry, 2004). Modèle de type interactionniste  ou  coconstruction : interaction entre les chercheurs et les utilisateurs potentiels à travers l’ensemble des étapes de production, dissémination et utilisation de la connaissance (Amara et al., 2004; Landry et al. 2001).  Approche  optimisée par le  capital relationnel  qui résulte des expériences de collaboration passées avec des chercheurs et des contacts personnels avec eux (Landry, Amara et Lamari, 2000) .
Qu’est-que la culture organisationnelle?
Selon Schein (1992) : La culture est un «  modèle de postulats, de valeurs fondamentales inventées, découvertes, ou développées par un groupe donné, au fur et à mesure qu’il a à faire face à ses problèmes d’adaptation externe (environnement) et d’intégration interne (relations réciproques) et qui ont été suffisamment longtemps et avec succès considérées comme valides et dignes d’être transmises aux nouveaux membres du groupe comme la manière juste de percevoir, de penser, de ressentir face à des problèmes  »
Le rôle de la culture organisationnelle
Les engagements personnels des acteurs à agir en fonction de valeurs et de principes moraux (faire quelque chose parce qu’on est convaincu que c’est bien) constituent de puissants déterminants des pratiques. L'existence de normes sociales partagées structure les engagements.
Culture organisationnelle et changement
La culture organisationnelle est un facteur clé pouvant faciliter ou entraver une réforme (p. ex. une culture de conflit bloque le changement).  Le changement d'une culture organisationnelle est difficile et exige de la collaboration à plusieurs niveaux (IRSC, 2008).
Les organisations éprouvent des difficultés à changer, précisément parce que la culture ne peut être manipulée directement. Le défi est d’arriver à de nouvelles perceptions partagées des croyances et de valeurs qui sont au cœur d’une organisation (Santé Canada, 2000).
Culture organisationnelle et utilisation des connaissances
Dans le domaine de l’intervention sociale, les données objectives sont actuellement toujours peu utilisées (Flynn et Bouchard, 2005). Le défi consiste à créer une culture organisationnelle de la prise de décision centrée sur l’efficacité des interventions (Trocmé et  al . 2009).
Quel est le rôle de la culture organisationnelle dans l’utilisation  des connaissances ?
La culture organisationnelle et le climat sont des facteurs contextuels qui peuvent affecter l’acceptation de l’innovation parmi le personnel (Aarons & Sawitzky, 2006).
Le transfert des connaissances requiert la volonté d’un groupe ou d’un individu de travailler ensemble et de partager la connaissance pour le bénéfice mutuel de chaque partie. L’existence d’une forte culture de collaboration est un pré requis important. Une culture d’expérimentation et d’innovation encourage par ailleurs les employés à percevoir les problèmes comme un moyen d’améliorer l’organisation (Goh,2002).
Pourquoi améliorer la qualité?
L’amélioration continue de la qualité peut être opérationnellement décrite comme une philosophie de l’amélioration continue du processus associé à la délivrance d’un bon service qui satisfait ou surpasse les attentes du client (Shortell et  al ., 1998).
Les structures organisationnelles
Typologie de Mintzberg (2010) : Structure simple  ou non-structure : structure organique non élaborée, encadrement réduit, faible planification, décisions prises par le directeur général. Bureaucratie mécaniste  : tâches routinières et très spécialisées, procédures très formalisées, prolifération de règles, de régulations et de communication formalisée-  Limite l’innovation Bureaucratie professionnelle  : standardisation de qualification, formation et socialisation, latitude des professionnels dans le contrôle de leur propre travail, structure hautement décentralisée (universités, hôpitaux, établissements d’enseignement, organismes d’action sociale)-  Inhibe l’innovation L’adhocratie  : petites unités ou groupes de projet, équipes multidisciplinaires pour un projet ou une innovation spécifique-  Favorise l’innovation Structure divisionnalisée  : regroupement  en unités, divisions quasi-autonomes, structure décentralisée soumise à un contrôle des performances.
Comment comprendre la performance d’une organisation en vue de produire l’innovation ?
Tout système social ou organisation est structuré autour de quatre fonctions (Sicotte et  al.  1998, 1999; Parsons, 1977) : 1   Une interaction avec son environnement pour acquérir des ressources et  s’adapter 2   Une orientation  vers des  buts 3  Une intégration de  ses processus internes pour  produire 4   Un maintien de  valeurs  et normes qui facilitent et contraignent les trois fonctions précédentes
Le modèle d’Évaluation Globale Intégrée de la Performance des Systèmes de Santé  EGIPSS
 
Quel est le modèle conceptuel de la culture organisationnelle le mieux adapté aux quatre fonctions du modèle EGIPSS ?
Selon le  Competing Values Model  (Quinn et Rohrbaugh, 1983; Quinn et Kimberly, 1984) ,  la culture organisationnelle se décline en : Culture hiérarchique , associée au postulat de stabilité Culture rationnelle , associée à l’atteinte des résultats Culture de développement , associée au changement Culture de groupe , associée à l’affiliation humaine
La culture et la performance organisationnelle  Contrôle Flexibilité Individu Organisation Culture   hiérarchique Culture   rationnelle Culture de groupe Culture de développement 1   Adaptation 4   Maintien des valeurs  3   Production   2   Buts
Les organisations de santé qui mettent l’accent sur les caractéristiques culturelles de groupe et de développement encouragent davantage la promotion des efforts orientés vers la mise en œuvre de l’amélioration de la qualité (Shortell et  al ., 1996).
Les autres composantes du diagnostic organisationnel induites par le  Competing Values Model (CVM)  : Le leadership Les pratiques de gestion de la qualité
Leadership Innovateur -  vivre avec le changement, pensée créatrice, gérer le changement Négociateur -  établir et maintenir le pouvoir, négociation, entente et implication, négociation et vente d’idées Leadership Mentor -  communication interpersonnelle, développement des subordonnés Facilitateur - bâtir une équipe, décision participative, gestion des conflits Leadership Moniteur-  recevoir et organiser l’information, évaluer  et répondre à l’information de routine Coordonnateur - planifier, coordonner, contrôler Leadership Producteur-  motivation et productivité personnelle, motiver les autres, gestion du temps et du stress Directeur - prendre des initiatives, fixer des buts, déléguer avec efficacité ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les huit rôles de leadership  (Quinn, 1991) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique
Le  CVM  permet de brosser un portrait de la culture organisationnelle et des styles de leadership induits
Portrait de la culture organisationnelle 0 10 20 30 40 50 60 70 Cult. De groupe Cult. De développement Cult. Rationnelle Cult. Hiérarchique Évaluation de la culture organisationnelle Hôpital Port-au-Prince Moyenne du groupe
Le  CVM  permet d’organiser les différents aspects de la gestion de la qualité
4-  Management de la qualité : développement des normes de qualité 2-  Utilisation des ressources humaines : éducation formation  des employés 3-  Planification stratégique : participation des employés à l’élaboration des objectifs de qualité 7-  Information et analyse : utilisation des données sur la qualité 5-  Résultats de la qualité : mise en œuvre des normes de qualité 6-  Satisfaction des usagers : répondre aux attentes des usagers ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les sept dimensions de la qualité  (Cameron et Quinn, 1999; Shortell, 2000) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique 1- Leadership des gestionnaires envers la qualité
Le  CVM  permet de brosser un portrait des pratiques de gestion de la qualité
Portrait des pratiques de gestion de la qualité Hôpital Port-au-Prince
Opérationnalisation du  CVM
Afrique du Sud : Livari et Huisman (2007) Australie : Prajogo et McDermott (2005) Brésil : Deshpandé et Farley (2007) Côte d’Ivoire : Winston et Dadzie (2007) Grande-Bretagne  : Davies et  al.  (2007) Hong Kong : Kwan et Walker (2004) Qatar : Al-Khalifa et Aspinwall (2001) Québec : Paccioni, Sicotte , Champagne (2008, 2009) Singapour : Yong et Pheng (2008) Slovénie : Skerlavaj et  al.  (2006)
Données comparatives internationales par secteurs d’activités
Culture organisationnelle et domaines d’activités (Cameron  et Quinn, 2006)
Le diagnostic organisationnel induit par le  CVM  est un outil d’aide à la décision susceptible d’optimiser les stratégies de transfert et d’utilisation des connaissances.
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Culture organisationnelle, utlisation des connaissances et performance

  • 1. Culture organisationnelle, utilisation des connaissances et performance André Paccioni, Ph.D. consultant Lucien Albert, directeur de l’USI Colloque Ary Bordes Haïti Mars 2011
  • 3. L’amélioration continue de la qualité ne peut se développer que dans un contexte de culture de la qualité dans lequel les administrateurs en santé ou dans d’autres domaines assimilent les fondements de la mission et la vision avec la culture organisationnelle (Orlikoff et Totten, 1991). Changer les fondements permet de changer la culture (De Roche, 1994).
  • 4. Le rôle des connaissances
  • 5. Les connaissances ont le potentiel de permettre une expression différente des enjeux et des intérêts poursuivis ou valorisés par les différents acteurs et organisations. Le mouvement de la prise de décisions fondée sur les données probantes vise à renforcer le rôle des connaissances dans les choix stratégiques, la mise en place de nouveaux modes d’organisation et nouvelles pratiques (Boileau, 2011).
  • 7. Deux formes de connaissances les connaissances codifiées ou explicites : peuvent être codifiées, faciles à communiquer et à transférer, générées par déduction logique et acquises par l’étude formelle. les connaissances tacites : constituent une grande part de la connaissance humaine, particulièrement en ce qui a trait aux habiletés opérationnelles et le savoir-faire acquis à travers l’expérience pratique (Eraut, 2000).
  • 8. Modes de conversion des connaissances tacites et explicites
  • 9. Selon Nonaka (1994) la conversion se décline en : Socialisation – Le savoir tacite est transmis d’individu à individu par les interactions sociales (tacite – tacite) Externalisation – Permet de transformer le savoir tacite détenu par un individu en savoir explicite par le biais d’interactions mutuelles (tacite – explicite). Combinaison – Utilisation des processus sociaux afin de mettre en commun différents savoirs explicites que possèdent les individus (explicite – explicite) Internalisation : Conversion du savoir explicite en savoir tacite par la pratique (explicite – tacite).
  • 10. La production des connaissances
  • 11. Modèle de l’expert : connaissances scientifiques produites dans le seul but de l’avancement du savoir académique et utilisées automatiquement et sans ajustement par les praticiens (Landry et al., 2001). Modèle de résolution de problèmes ou données probantes : connaissances scientifiques utilisées par les praticiens uniquement si elles leur permettent de résoudre un problème (Amara, Ouimet, & Landry, 2004). Modèle de type interactionniste ou coconstruction : interaction entre les chercheurs et les utilisateurs potentiels à travers l’ensemble des étapes de production, dissémination et utilisation de la connaissance (Amara et al., 2004; Landry et al. 2001). Approche optimisée par le capital relationnel qui résulte des expériences de collaboration passées avec des chercheurs et des contacts personnels avec eux (Landry, Amara et Lamari, 2000) .
  • 12. Qu’est-que la culture organisationnelle?
  • 13. Selon Schein (1992) : La culture est un «  modèle de postulats, de valeurs fondamentales inventées, découvertes, ou développées par un groupe donné, au fur et à mesure qu’il a à faire face à ses problèmes d’adaptation externe (environnement) et d’intégration interne (relations réciproques) et qui ont été suffisamment longtemps et avec succès considérées comme valides et dignes d’être transmises aux nouveaux membres du groupe comme la manière juste de percevoir, de penser, de ressentir face à des problèmes »
  • 14. Le rôle de la culture organisationnelle
  • 15. Les engagements personnels des acteurs à agir en fonction de valeurs et de principes moraux (faire quelque chose parce qu’on est convaincu que c’est bien) constituent de puissants déterminants des pratiques. L'existence de normes sociales partagées structure les engagements.
  • 17. La culture organisationnelle est un facteur clé pouvant faciliter ou entraver une réforme (p. ex. une culture de conflit bloque le changement). Le changement d'une culture organisationnelle est difficile et exige de la collaboration à plusieurs niveaux (IRSC, 2008).
  • 18. Les organisations éprouvent des difficultés à changer, précisément parce que la culture ne peut être manipulée directement. Le défi est d’arriver à de nouvelles perceptions partagées des croyances et de valeurs qui sont au cœur d’une organisation (Santé Canada, 2000).
  • 19. Culture organisationnelle et utilisation des connaissances
  • 20. Dans le domaine de l’intervention sociale, les données objectives sont actuellement toujours peu utilisées (Flynn et Bouchard, 2005). Le défi consiste à créer une culture organisationnelle de la prise de décision centrée sur l’efficacité des interventions (Trocmé et al . 2009).
  • 21. Quel est le rôle de la culture organisationnelle dans l’utilisation des connaissances ?
  • 22. La culture organisationnelle et le climat sont des facteurs contextuels qui peuvent affecter l’acceptation de l’innovation parmi le personnel (Aarons & Sawitzky, 2006).
  • 23. Le transfert des connaissances requiert la volonté d’un groupe ou d’un individu de travailler ensemble et de partager la connaissance pour le bénéfice mutuel de chaque partie. L’existence d’une forte culture de collaboration est un pré requis important. Une culture d’expérimentation et d’innovation encourage par ailleurs les employés à percevoir les problèmes comme un moyen d’améliorer l’organisation (Goh,2002).
  • 25. L’amélioration continue de la qualité peut être opérationnellement décrite comme une philosophie de l’amélioration continue du processus associé à la délivrance d’un bon service qui satisfait ou surpasse les attentes du client (Shortell et al ., 1998).
  • 27. Typologie de Mintzberg (2010) : Structure simple ou non-structure : structure organique non élaborée, encadrement réduit, faible planification, décisions prises par le directeur général. Bureaucratie mécaniste : tâches routinières et très spécialisées, procédures très formalisées, prolifération de règles, de régulations et de communication formalisée- Limite l’innovation Bureaucratie professionnelle : standardisation de qualification, formation et socialisation, latitude des professionnels dans le contrôle de leur propre travail, structure hautement décentralisée (universités, hôpitaux, établissements d’enseignement, organismes d’action sociale)- Inhibe l’innovation L’adhocratie : petites unités ou groupes de projet, équipes multidisciplinaires pour un projet ou une innovation spécifique- Favorise l’innovation Structure divisionnalisée : regroupement en unités, divisions quasi-autonomes, structure décentralisée soumise à un contrôle des performances.
  • 28. Comment comprendre la performance d’une organisation en vue de produire l’innovation ?
  • 29. Tout système social ou organisation est structuré autour de quatre fonctions (Sicotte et al. 1998, 1999; Parsons, 1977) : 1 Une interaction avec son environnement pour acquérir des ressources et s’adapter 2 Une orientation vers des buts 3 Une intégration de ses processus internes pour produire 4 Un maintien de valeurs et normes qui facilitent et contraignent les trois fonctions précédentes
  • 30. Le modèle d’Évaluation Globale Intégrée de la Performance des Systèmes de Santé EGIPSS
  • 31.  
  • 32. Quel est le modèle conceptuel de la culture organisationnelle le mieux adapté aux quatre fonctions du modèle EGIPSS ?
  • 33. Selon le Competing Values Model (Quinn et Rohrbaugh, 1983; Quinn et Kimberly, 1984) , la culture organisationnelle se décline en : Culture hiérarchique , associée au postulat de stabilité Culture rationnelle , associée à l’atteinte des résultats Culture de développement , associée au changement Culture de groupe , associée à l’affiliation humaine
  • 34. La culture et la performance organisationnelle Contrôle Flexibilité Individu Organisation Culture hiérarchique Culture rationnelle Culture de groupe Culture de développement 1 Adaptation 4 Maintien des valeurs 3 Production 2 Buts
  • 35. Les organisations de santé qui mettent l’accent sur les caractéristiques culturelles de groupe et de développement encouragent davantage la promotion des efforts orientés vers la mise en œuvre de l’amélioration de la qualité (Shortell et al ., 1996).
  • 36. Les autres composantes du diagnostic organisationnel induites par le Competing Values Model (CVM) : Le leadership Les pratiques de gestion de la qualité
  • 37. Leadership Innovateur - vivre avec le changement, pensée créatrice, gérer le changement Négociateur - établir et maintenir le pouvoir, négociation, entente et implication, négociation et vente d’idées Leadership Mentor - communication interpersonnelle, développement des subordonnés Facilitateur - bâtir une équipe, décision participative, gestion des conflits Leadership Moniteur- recevoir et organiser l’information, évaluer et répondre à l’information de routine Coordonnateur - planifier, coordonner, contrôler Leadership Producteur- motivation et productivité personnelle, motiver les autres, gestion du temps et du stress Directeur - prendre des initiatives, fixer des buts, déléguer avec efficacité ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les huit rôles de leadership (Quinn, 1991) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique
  • 38. Le CVM permet de brosser un portrait de la culture organisationnelle et des styles de leadership induits
  • 39. Portrait de la culture organisationnelle 0 10 20 30 40 50 60 70 Cult. De groupe Cult. De développement Cult. Rationnelle Cult. Hiérarchique Évaluation de la culture organisationnelle Hôpital Port-au-Prince Moyenne du groupe
  • 40. Le CVM permet d’organiser les différents aspects de la gestion de la qualité
  • 41. 4- Management de la qualité : développement des normes de qualité 2- Utilisation des ressources humaines : éducation formation des employés 3- Planification stratégique : participation des employés à l’élaboration des objectifs de qualité 7- Information et analyse : utilisation des données sur la qualité 5- Résultats de la qualité : mise en œuvre des normes de qualité 6- Satisfaction des usagers : répondre aux attentes des usagers ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les sept dimensions de la qualité (Cameron et Quinn, 1999; Shortell, 2000) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique 1- Leadership des gestionnaires envers la qualité
  • 42. Le CVM permet de brosser un portrait des pratiques de gestion de la qualité
  • 43. Portrait des pratiques de gestion de la qualité Hôpital Port-au-Prince
  • 45. Afrique du Sud : Livari et Huisman (2007) Australie : Prajogo et McDermott (2005) Brésil : Deshpandé et Farley (2007) Côte d’Ivoire : Winston et Dadzie (2007) Grande-Bretagne : Davies et al. (2007) Hong Kong : Kwan et Walker (2004) Qatar : Al-Khalifa et Aspinwall (2001) Québec : Paccioni, Sicotte , Champagne (2008, 2009) Singapour : Yong et Pheng (2008) Slovénie : Skerlavaj et al. (2006)
  • 46. Données comparatives internationales par secteurs d’activités
  • 47. Culture organisationnelle et domaines d’activités (Cameron et Quinn, 2006)
  • 48. Le diagnostic organisationnel induit par le CVM est un outil d’aide à la décision susceptible d’optimiser les stratégies de transfert et d’utilisation des connaissances.