L'essentiel d'une conférence sur la mobilisation en lien avec l'engagement

2. 1
Cadre de référence
2
Pratiques de gestion
mobilisantes
3
Facteurs de mobilisation
4
Comportements
attribuables aux
gens mobilisés

3. 1- Un cadre de référence

4. Adaptation de Patricia Soldati: Purposeful
Work, Employee engagement: What exactly is
it?, 08 Mar 2007
Adaptation de Michel Tremblay et Thierry
Wills, Gestion , été 2005, HÉC Montréal

5.  Connexion
émotive
 Une masse critique d’employés et non un
seul
 Pour une organisation ou une œuvre, et non
pour soi
 Pour le bien-être de l’organisation ou des
autres
 L’effort est discrétionnaire, volontaire
En somme, on parle
de la même chose !

6. C’est un état d’esprit --
Ou même un état d’âme
Qui témoigne d’un environnement de
travail dans lequel les personnes
trouvent des raisons de mieux faire les
choses
Pour la réussite collective
Ce qui n’empêchera pas toutefois de
programmer l’implantation des pratiques de
gestion pertinentes

7. “C’est certainement
pour cette raison
qu’on ne mobilise pas
les employés…
…mais ce sont plutôt
les employés qui
décident eux-mêmes
de se mobiliser.”
Inspiré de Wills, Labelle Guérin et Tremblay
dans Mobilisation des personnes au travail

8. 
Événementielles…






Action militaire, action
sociale, action syndicale
Un objectif prévu, une cause
Le fruit d’une action
extérieure à soi
Débute à un moment fixé
dans le temps
Obéit souvent à un discours
encourageant
La démobilisation est prévue
dans le temps

Au travail, une
mobilisation de
fond…longue haleine







N’a rien à voir avec un
événement en particulier
Aucun objectif définit…sauf
celui de bien faire
Le fruit d’un choix personnel
en raison de la présence
d’un contexte engageant
Le moment du début n’est
pas fixé
La démobilisation n’est ni
prévue ni voulue
Obéit à une volonté
naturelle
Est collective

9. 3- Des pratiques de gestion

10. Leadership engageant
Outils et processus
performants
Une GRH+
PiA2R

11. Des pratiques de
gestion
Des façons de faire
Un climat de travail
Un environnement
Des valeurs
Une culture…
…qui mènent à
la mobilisation,
qui la suscitent
Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993

12. On n’insiste pas assez souvent sur l’importance de la
culture comme ingrédient essentiel à la capacité de
changer.
On arrivera à un engagement significatif dans un
environnement de travail que lorsqu’on aura fait le
nécessaire, petit à petit, pour faire évoluer la culture.
C’est par l’introduction de pratiques de travail appropriées
qu’on créera un environnement engageant.
« La culture SST est l’ensemble des
valeurs, des croyances, des perceptions,
et des comportements des employés en
SST…quand personne n’est autour. »

13. 
Faire comprendre l’entreprise:





Faire comprendre l’unité de travail:





Ce qu’il est
Son apport à l’unité
Les liens entre le succès de l’unité et son succès
Faire que la personne soit comprise:




Le rôle et l’apport de l’unité dans le global
Les problèmes et les succès de l’unité
Faire comprendre le rôle de la personne:


Ses besoins
Ses priorités
Ses projets
Ses opportunités et ses difficultés
Ses besoins, ses aspirations
Son opinion
Être écoutée, être partie aux discussions, être
véritablement entendue
Maintenir des canaux de communication ouverts


Que les occasions de communication soient permanentes
Que les responsables hiérarchiques soient capables de
bien communiquer

14. 
Créer et partager la vision

Articuler et partager la mission

Co-gérer et co-créer les valeurs


Assurer leur respect par l’entreprise et les
collègues
L’entreprise a des projets mais est-elle
un projet ?






Pour servir quelle finalité ?
Stimulant, inspirant, dynamisant
Significatif
Unique, distinctif
Qui fait une place utile à la personne
Qui stimule la fierté et l’appartenance

15. 

Faire en sorte que je sente que
l’entreprise vit par mon apport, mon
implication, mon travail
Comment ?





Exprimer clairement que la direction s’attend
à ce que tous soient responsables de bien faire
les choses et même de les améliorer
Proposer et maintenir des objectifs clairs,
mesurables et atteignables et mesurés d’une
manière juste et équitable
Outiller le personnel: formation de base,
formation complémentaire, coaching, groupe
de discussion
Faire faire l’apprentissage de certains outils
de base: comptabilité, mesure de l’efficacité,
interprétation des résultats (comme les taux
de fréquence et de sévérité des accidents),
travail d’équipe
Décentraliser la prise de décision: créer un
espace pour que les personnes exercent des
choix autonomes

16. 

Célébrer les progrès, les victoires
Reconnaître:
La personne – son existence
 Sa contribution – pratique de travail
 Son implication – dans le travail
 Ses résultats – les bons coups


Partager la richesse pour susciter
l’atteinte des résultats
organisationnels

Le résultat (profit) étant obtenu par
l’effort collectif, il faut le partager
avec la collectivité
Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

17. Key drivers:
• Trust and integrity
• Nature of the job (Stimulating)
• Connection : employee performance and company performance
• Understanding contribution to the company's performance
• Career growth opportunities
• Pride about the company
• Coworkers/team members’ influence
• Employee development
• Relationship with one's manager

18. 4- Des facteurs de mobilisation

19. Sentiment d’utilité
Sentiment de contribution
Sentiment d’autonomie
Sachant ce que
ressentent les
gens mobilisés,
une organisation
a avantage à
faire le
nécessaire pour
recréer
l’environnement
propice à
permettre
l’éclosion de tels
sentiments
Sentiment d’utiliser ses compétences, ses ressources
Sentiment d’avoir la possibilité d’apprendre
Sentiment élevé de responsabilité (confiance)
Sentiment d’être responsabilisé
Sentiment de solidarité ou de travail d’équipe, synergie
Sentiment de soutien
Sentiment d’appartenance
Sentiment d’avoir droit à l’erreur
Sentiment de pouvoir bien faire son travail
Sentiment de relever un défi
Sentiment d’aller vers un objectif, de réaliser une mission
Sentiment de pouvoir envisager des résultats, des succès
Sentiment de pouvoir lâcher prise
Sentiment de donner un sens
Sentiment d’être reconnu (reconnaissance)
Sentiment d’authenticité, de vérité
Sentiment de faire face à un vrai problème
Sentiment que mes limites sont acceptées

20. 5- Des comportements attribuables aux
gens mobilisés

21. … par la conformité aux exigences
normales de rendement
La personne fait bien son travail,
tel qu’il lui est prescrit
Elle fait le nécessaire pour
maintenir ses compétences à
jour
…par l’éthique et la
conscience professionnelle
La personne évite les
comportements préjudiciables à
l’effort d’engagement des autres
(absences, pertes de temps…)
Valorisation de l’effort et du
travail
Valorise un équilibre dans la
répartition des contributions

22. Le dévouement personnel dans
le poste de travail – ou dans
les tâches prescrites
Les personnes dévouées
acceptent d’assumer des tâches
supplémentaires ou des
affectations spéciales
Ces individus font plus, ils
apportent une valeur ajoutée à
leur poste
Le développement professionnel –
ou d’amélioration de ses
compétences
Ces personnes prennent action
en vue de l’augmentation de
leurs compétences
Elles se documentent sur les
produits et services
Elles peuvent assumer de
nouveaux rôles et de
nouvelles tâches
Elles sont à même d’aider les
autres, d’être sollicitées pour
résoudre des problèmes

23. Aide apportée aux
autres
Cherche à rendre les autres plus performants en
partageant connaissances et compétences
Facilitation
interpersonnelle
Écoute, encourage, félicite et soutient les
autres
Coordination avec les
autres
Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les
autres
Esprit sportif
Accepte les contraintes, les règles et les
procédures
Amélioration continue
Suggère des solutions constructives
Participation à la vie
civique interne
Assiste aux réunions et participe aux activités
sociales
Loyauté
organisationnelle
Défend l’organisation et promeut les produits et
services
Orientation vers les
clients
Fournit un service exemplaire et cherche à
l’améliorer

24. La mobilisation des personnes au travail
témoigne clairement :
d’une organisation qui met en place, maintient et
fait vivre des pratiques de gestions propres à susciter
cet engagement dans un contexte où le leadership
est ouvert et engageant;
d’un environnement où les processus et les outils de
travail sont cohérents et efficaces;
d’un style de gestion où la direction des personnes et
la gestion des ressources humaines sont le reflet
d’une saine préoccupation pour l’humain,
responsable et redevable en fin de compte du succès
de l’entreprise.

26. Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 – Recueil de
plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay
Quelques uns des auteurs :
Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy
Lauzon
RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie
d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport
du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences
administratives du Canada, 1993
TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des
ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue
WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?,
EC Montréal, Gestion, été 1998
Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource
Professionals, 1998.
LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences
culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, SeptembreOctobre 2010, vol 13, #4

27. «Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent
des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose
à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1
«Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la
philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le
savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2
«En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail
classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent
bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en
leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3
«On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est
un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise
partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils
seront fiers de s'identifier.»4
1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources
humaines chez Adecco Québec
2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel
Claveau.

28. LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1
DIMENSIONS
Le respect du
contrat de travail
par la conformité
aux exigences
normales de
rendement
Commentaires et exemples de comportements



Le respect du
contrat de travail
par l’éthique et la
conscience
professionnelle


Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder
toutes les compétences requises pour le poste) est une condition
essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux
autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle
important dans l’équipe
La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder
toutes les compétences nécessaires et les garder à jour
En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé
mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de
mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles,
pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc.
Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la
performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer
le service à la clientèle etc.
Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la
création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail
sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions
et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe.
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources
humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion,
été 2005, p. 37-49

29. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1
DIMENSIONS
Commentaires et exemples de comportements

Le dévouement
personnel dans le poste
de travail – ou dans les

tâches prescrites





Le développement
professionnel – ou
d’amélioration de ses
compétences


(1)
Les personnes dévouées acceptent :
o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales
o De faire des efforts supérieurs à la normale
o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires
o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes
Ces individus en font plus
Ils apportent une valeur ajoutée
L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires  motivation
individuelle
Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de
leurs connaissances dans leur domaine d’expertise.
Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans
l’organisation.
Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile
et instable
Elles fournissent :
o De l’employabilité supérieure à l’interne
o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel
o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe)
o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor)
o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la
coordination)
Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre
des problèmes et proposer des alternatives
Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une
stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

30. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1
DIMENSIONS
Commentaires et exemples de comportements

La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment
en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel
employé ou en dépannant un collègue débordé

La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit
d’équipe
Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes
Aide apportée aux autres
La facilitation
interpersonnelle



La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions
sur les autres
Elle coordonne ses actions avec celles des autres



La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures
Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés
Elle est solidaire avec les autres

La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en
propose, en implante

La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux
activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social
La loyauté
organisationnelle



La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique
Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe
Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation
L’orientation vers les
clients


La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé
Elle améliore les services offerts aux clients
La coordination avec les
autres
L’esprit sportif
L’amélioration continue
La participation à la vie
civique interne
(1)
Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de
rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

31. Employee engagement: What exactly is it?
08 Mar 2007
For several years now, 'employee engagement' has been a hot topic in corporate circles. It's a buzz
phrase that has captured the attention of workplace observers and HR managers, as well as the
executive suite. And it's a topic that employers and employees alike think they understand, yet can't
articulate very easily.
No wonder. It turns out that all that employee engagement research undertaken over the past few years has
defined the term differently, and as a result, came up with different key drivers and implications.
The Conference Board, a prestigious, non-profit business membership and research organization located in the
U.S. This group provides its members — top executives and industry leaders from the most respected
corporations in the United States and around the world — with vital business intelligence and forward-looking
best practices.
In 2006, The Conference Board published "Employee Engagement, A Review of Current Research and Its
Implications". According to this report, twelve major studies on employee engagement had been published over
the prior four years by top research firms such as Gallup, Towers Perrin, Blessing White, the Corporate
Leadership Council and others.
Each of the studies used different definitions and, collectively, came up with 26 key drivers of engagement. For
example, some studies emphasized the underlying cognitive issues, others on the underlying emotional issues.
The Conference Board looked across this mass of data and came up with a blended definition and key themes
that crossed all of the studies. They define employee engagement as "a heightened emotional connection that
an employee feels for his or her organization, that influences him or her to exert greater discretionary effort to
his or her work".
At least four of the studies agreed on these eight key drivers.
•Trust and integrity – how well managers communicate and 'walk the talk'.
•Nature of the job –Is it mentally stimulating day-to-day?
•Line of sight between employee performance and company performance – Does the employee
understand how their work contributes to the company's performance?
•Career Growth opportunities –Are there future opportunities for growth?
•Pride about the company – How much self-esteem does the employee feel by being associated with
their company?
•Coworkers/team members – significantly influence one's level of engagement
•Employee development – Is the company making an effort to develop the employee's skills?
•Relationship with one's manager – Does the employee value his or her relationship with his or her
manager?

32. Other key findings include the fact that larger companies are more challenged to engage employees than
are smaller companies, while employee age drives a clear difference in the importance of certain drivers.
For example, employees under age 44 rank "challenging environment/career growth opportunities" much
higher than do older employees, who value "recognition and reward for their contributions".
But all studies, all locations and all ages agreed that the direct relationship with one's manager is the
strongest of all drivers.
In the final analysis, one wonders whether employee engagement is just another trendy concept, or really
a big deal?
According the report, employee engagement is a very big deal. There is clear and mounting evidence that
high levels of employee engagement keenly correlates to individual, group and corporate performance in
areas such as retention, turnover, productivity, customer service and loyalty.
And this is not just by small margins. While differences varied from study to study, highly engaged
employees outperform their disengaged counterparts by a whopping 20 – 28 percentage points!
Finally, there is some evidence that companies are responding to this employee engagement challenge - by
flattening their chains of command, providing training for first-line managers and with better internal
communications. Changes won't happen overnight, but with such significant upside to the bottom line they might happen more quickly than you think

33. Why Are Organizations So Bad at Employee Engagement?
If employee engagement is so critically important to an organization’s success, why do
organizations pursue it so ineffectively? The answer to the question is that incorporating a
business strategy such as employee engagement is hard work - work that many employers
cannot see affecting their bottom line immediately.
A succession of such strategies have garnered the attention of managers and organizations
over the past twenty years. Employee involvement, employee empowerment, continuous
improvement, management by objectives - I am sure that you can think of many more - have
all had the same fatal flaw in implementation. Most organizations implemented them as a
program that was ancillary to the actual business. By thinking about employee engagement,
as a planned business strategy with expected and measured business results, perhaps it can
escape the onus of just another HR program.
With this in mind, employee engagement takes effective managers who are committed to:




measuring employee performance and holding employees accountable,
providing the communication necessary to align each employee’s actions with the
organization’s overall business goals,
pursuing the employee development necessary to ensure success, and
making a commitment (time, tools, attention, reinforcement, training, and so forth)
to keeping employees engaged over the long haul because they fundamentally believe
and understand that no other strategy will produce as much success – for both the
business and the employees.

34. Additional Critical Factors to Ensure Employee Engagement
These factors also influence the willingness of employees to stay engaged and contributing.





An effective recognition and reward system: in a recognition system that promotes employee
engagement, recognition is available, frequent, and recognizes actions that are truly worthy of
recognition. Effective recognition always involves verbal or written acknowledgement from the
employee's manager in addition to any physical reward supplied.
Frequent feedback: the downside of the standard employee performance appraisal is that it is a onetime deal. Effective performance feedback takes place every day, minimally, weekly for employees who need
less interaction with their manager. Effective feedback focuses on what the employee is doing well and
what needs improvement. It is clear and specific and reinforces the actions that the manager wants to
see the employee regularly perform.
Shared values and guiding principles: engaged employees thrive in an environment that reinforces
their most deeply held values and beliefs. Employees are most successful in an organization in which
their personal values are in sync with the organization's stated values and guiding principles.
Demonstrated respect, trust, and emotional intelligence on the part of the employee's direct supervisor:
managers who relate effectively with employees, who demonstrate that they are personally
interested in and care about their employees, and who elicit employee input and opinions, are golden.
Positive relationships with coworkers: engaged employees need to work, not just with nice people,
but with coworkers who are equivalently engaged. Coworkers who demonstrate integrity, team work, a
passion for quality and serving customers, and who are passionate about what they do at work, make
ideal coworkers in a workplace that fosters employee engagement.
Employee engagement is fostered by a work environment that exhibits these characteristics. Want to make
progress? Start work in each of these areas. Your success is ensured.
By Susan M. Heathfield, About.com Guide