SlideShare une entreprise Scribd logo
Mme HADJ SLIMANE Hind
Maitre de conférences
FSESCG- Université de TLEMCEN
 Les changements technologiques, les
besoins grandissants et changeants liés
aux emplois ainsi qu’un contexte
économique compétitif ne sont que
quelques raisons qui viennent appuyer le
besoin d’investir dans la formation et le
développement des compétences de ses
employés et gestionnaires.
 Définition de la formation
 la formation consiste à donner à tout
individu les connaissances théoriques et/ou
pratiques nécessaires à la réalisation des
objectifs qui lui sont assignés.
 C’est un processus de transformation de
l’individu et de le faire passer d’une
situation à une autre par le biais d’un
processus d’apprentissage quelconque.
 Types de formation
 la formation englobe plusieurs types:
-formation de base,
-formation de spécialisation,
-formation d’apprentissage,
-formation continue, etc.
chaque type de formation correspond à
une situation bien précise en fonction des
objectifs qui lui sont fixé.
 Définition de « compétence »: une combinaison
des
trois éléments suivants : le savoir (connaissances),
le savoir-faire (habiletés) et le savoir-être (qualités
personnelles).
 De plus, les connaissances peuvent être
considérées comme explicites (transmissibles
dans un langage formel et structuré, comme des
spécifications ou un manuel d’instructions), ou
tacites (plus difficiles à communiquer, plus
personnelles, comme les trucs du métier, les
intuitions, les actions routinières).
 FORMER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE SES EMPLOYÉS ET
GESTIONNAIRES, CELA PERMET DE :
 Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes –
lorsque l’employé perçoit que son employeur fait des efforts
pour développer ses compétences, il tend à rester plus
longtemps [Si et Li, 2012]
 Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent
permettre de préciser la mission de l’organisation, aidant ainsi
l’employé à évoluer et à y trouver sa place.
 Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage
permettent aux employés d’acquérir ou de développer les
compétences requises pour utiliser de nouvelles technologies,
ou pour faire face aux nouvelles orientations de l’entreprise.
 Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent
d’améliorer la performance et de stimuler la créativité et
l’innovation.
 Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent
être intégrées au programme de développement des hauts
potentiels, ou au programme de gestion de carrière.
1- TENIR COMPTE DU CONTEXTE ET DE LA STRATÉGIE
GLOBALE DE L'ENTREPRISE
 Est-ce que la culture et le climat de travail favorisent
l’apprentissage ?
 Quelles ressources (financières ou autres) sont réservées
au développement des compétences des employés et des
gestionnaires ?
 Les politiques et processus RH de l’entreprise (ex. gestion
du rendement, politique de remboursement de frais,
temps alloué à la formation) favorisent-ils la formation et
le développement des compétences des employés, des
gestionnaires, des équipes de travail ?
 Est-ce que l’entreprise est à risque de voir des expertises
critiques quitter l’organisation et si oui, a-t-elle inclus cet
aspect dans sa stratégie ?
3 TYPES DE BESOINS EXEMPLES D’OUTILS OU PRATIQUES
BESOINS ORGANISATIONNELS Diagnostic organisationnel,
analyse des objectifs à court et moyen termes
Analyse d’impacts des changements
au sein de l’organisation
Analyse des expertises critiques
BESOINS LIÉS À L’EMPLOI ET À
L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Analyse des tâches
Référentiels (ou profils) de compétences
BESOINS INDIVIDUELS Tests d’évaluation des connaissances
Évaluation de la performance
(multi-sources ou 360 degrés)
Évaluation psychométrique du potentiel
Évaluation du sentiment d’efficacité
personnelle
[Inspiré et adapté de : St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013).
Formation ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT
1. Formation diplômante
2. Présentations orales
(exposé, conférence, déjeuner-
causerie,etc.)
3. Formation en ligne ou e-learning
4. Formation par alternance (entre
théorie et pratique)
5. Formation à but pratique
(études de cas, jeux de rôles,
simulations, etc.)
6. Apprentissage sur le lieu de travail
(ex. compagnonnage pour apprendre
les tâches liées à l'emploi)
7. Formation de cohésion d'équipe («
team-building »)
1.Mobilité (rotation des postes,
affectations temporaires,
mandats spéciaux)
2. Coaching
3. Mentorat
4. Communautés de pratique
5. Groupes de co développement
6. Séminaires d'entreprise (ex.
sur la planification stratégique)
7. Formation de cohésion
d'équipe (« team-building »
 Compte tenu des sommes investies en
formation et en développement des
compétences, il est normal que l’entreprise se
préoccupe de savoir si les objectifs ont été
atteints. En plus d’évaluer le ratio coûts-
bénéfices,quatre (4) critères pourront faire
partie des éléments à évaluer. [Kirkpatrick,
1998
1. DES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS
-Ex. Concernant l’intervenant, le matériel
pédagogique, le déroulement et la pertinence de
l’activité, etc.
2. DES CONNAISSANCES
-Ex. Par le biais d’un test, examen ou questionnaire.
3. DES COMPORTEMENTS ET COMPÉTENCES
-Ex. Par observation du comportement ou validation.
4. DES RÉSULTATS
-Amélioration des indicateurs de performance liés à la
productivité, à la qualité du service, à la qualité du
produit, et aux coûts.
- Ex. Meilleur taux de rétention, réduction des pertes.
1- La rémunération
- Les éléments de la rémunération
- Les formes de la rémunération
- La politique de rémunération
- Équilibrer la balance VA / Rémunération
Enjeux donc de répartition et de redistribution
2 – La motivation
- Par la rémunération
- Les autres moyens de motivation
 Le salaire (ou traitement pour les fonctionnaires
ou solde pour les militaires) rétribue le travail
fourni, en application du contrat de travail passé
entre l’employeur et l’employé.
 Il est à la fois un élément du coût de revient,
pour l’organisation, et un élément de motivation,
pour les travailleurs.
 Au salaire de base (mentionné dans le contrat
de travail) il faut ajouter les heures
supplémentaires et les primes (prime de
rendement, prime de pénibilité, prime
d’ancienneté, …) pour obtenir le salaire brut.
Du salaire brut seront retranchées les
cotisations sociales salariales pour obtenir le
salaire net.
salaire de base + heures supplémentaires +
primes = salaire brut - cotisations sociales =
salaire net
 Au salaire net peuvent s’ajouter les
remboursements de frais professionnels (frais
de repas, frais kilométriques, …) pour
constituer le salaire net à payer, c’est-à-dire
l’argent effectivement perçu par le salarié à
la fin du mois.
 salaire net + remboursements de frais
professionnels = salaire net à payer
 Le salaire brut, les avantages en nature
(voiture de fonction, logement de fonction,
…) et les salaires différés (participation,
intéressement, plan d’épargne entreprise, …)
forment la rémunération globale.
 La rémunération globale plus les cotisations
sociales patronales forment la masse
salariale, qui représente le coût du facteur
travail pour l’organisation
La rémunération peut-être fonction :
 Du temps de travail (nombre d’heures
effectuées pendant le mois) ;
 Du rendement (nombre de pièces réalisées,
chiffre d’affaires réalisé, …) ;
 De la réalisation des objectifs (pour les
cadres supérieurs notamment) ;
 D’une grille indiciaire (ex : fonction
publique, …).
 Pour les salariés, la rémunération est un
revenu dont dépend son niveau de vie et son
insertion dans la société.
 Pour l’entreprise, la rémunération est une
des composantes du coût de production,
qu’il cherche à minimiser afin d’augmenter
ses profits et/ou sa compétitivité.
La politique de rémunération doit :
 Respecter les contraintes légales (ex : salaire
minimum, égalité de rémunération entre les
hommes et les femmes, …) ;
 Respecter les minima fixés dans les conventions et
accords collectifs dont dépend l’organisation ;
 Etre compatible avec les ressources financières de
l’organisation ;
 Etre comparable à ce qui se pratique dans les
autres organisations pour conserver durablement
les employés ;
 Prendre en compte les différences de qualification
et les niveaux de responsabilité des employés.
EMPLOI RESSOURCE
Coût
Charge
Performance
Valeur Ajoutée
Investissement
CHARGES DE PERSONNEL
• Formation
• Recrutement
• Masse Salariale
• Avantages en nature
•etc...
PERFORMANCE DU PERSONNEL
• Compétences
• Motivation, Implication
•etc...
 Par la rémunération
La rémunération constitue un élément essentiel du système de
motivation des salariés. L’employeur peut avoir recours :
 A l’individualisation des salaires : le salaire sera composé d’une
part fixe et d’une part variable, qui sera fonction du rendement
et/ou de la réalisation d’objectifs. Ce système de rémunération
est souvent utilisé pour motiver les commerciaux.
 A des évolutions de carrière, qui se traduiront par des
augmentations de salaire.
 A la participation aux résultats : La participation aux bénéfices,
obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salariés, et
l’intéressement, facultatif, permettent de motiver les salariés en
les associant à la performance de l’entreprise.
 A la participation au capital : Associer les salariés au capital de
l’entreprise permet de motiver les salariés en les associant à la
performance de l’entreprise (augmentation de la valeur de l’action
et montant du dividende versé) et à sa pérennité (le salarié est
propriétaire d’une partie de l’entreprise).
 Les autres moyens de motivation
la motivation des salariés ne se fait pas qu’au travers de la
rémunération. Cela passe aussi :
 Par la reconnaissance : la reconnaissance du travail
effectué, qui peut se traduire par davantage de
responsabilités et/ou des promotions, permet de motiver le
salarié.
 Par l’amélioration des conditions de travail :
enrichissement des tâches, autonomie plus grande,
amélioration des conditions matérielles de travail, horaires
variables, …
 La participation aux décisions de gestion : management
participatif, délégation, …
 La formation professionnelle : l’augmentation des
connaissances et des compétences du salarié lui permettront
d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome,
d’être plus efficace, de savoir faire plus de choses, …
 Par des sanctions : suppression des primes, blâme, mutation,
 Les différends entre les personnes travaillant dans
le même groupe, constitue un obstacle majeur au
processus de production et de solidarité. Quoi
qu’il en soit, les conflits sont des moments de
vérité dans une relation, cependant, ce n’est pas
une »pratique » défavorable à l’évolution d’une
équipe de travail.
 Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement
cette gestion des conflits, en installant un climat
stable et propice à la communication, et un style
de management convenable.
La veille sociale est un système d’observation
de la vie d’une collectivité de travail, édifié dans
le but de détecter l’existence potentiels ou
réels de conflit et de réajuster les décisions de
Politique Sociale.
La veille sociale permet de créer:
 Un climat social sain afin de rendre agréable les
échanges au sein d’un groupe.
 De faciliter le traitement de problèmes internes.
 D’attirer l’attention sur les dangers de rupture à
éviter.
La veille sociale permet de
mettre en évidence
 les interventions capables de développer des
rapports constructifs.
 de gérer les conflits dans l’entreprise comme le
conflit industriel.
 Le conflit social est la traduction des
inadéquations difficilement évitables,
entre les attentes des détenteurs de
pouvoir interne (les dirigeants,
responsables hiérarchiques) et celles de
certains salariés.
Agir sur les conflits dans l’entreprise, necessite :
 Recueil et traitement de l’information sur les
situations globales de travail offertes aux salaries,
la conflictualité latente ,la conflictualité
collective ouvert.
 Diagnostic et contrôle des relations dans
l’entreprise
 L’intervention sur le corps social observé :
aménagement des situations globales de travail,
et des rapports directs et indirects du travail.
Les indicateurs proposés appartiennent à deux grandes familles :
A) Les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise
comme par exemple: vie des services, relations sociales et
professionnelles :
 temps de travail, posture, mouvements des salariés (T.O.),
mobilité, relations sociales et professionnelles, organisation
du travail, formation.
B) Les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés :
 les situations graves, les situations dégradées, les accidents
du travail, les causes des accidents du travail, les maladies
professionnelles.

Contenu connexe

Tendances

Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdfCours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
yossracherkaoui
 
Atelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipeAtelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipe
EnactusFrance
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Aurélien EHLINGER
 
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competencesGpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Marah Yassine
 
Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)
Amine Bennis
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
NawalOuzellal1
 
Techniques de communication ppt
Techniques de communication pptTechniques de communication ppt
Techniques de communication ppt
056611678
 
Gpec sofitel
Gpec sofitelGpec sofitel
Gpec sofitel
Youssef Bensafi
 
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONSLe MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
sarah Benmerzouk
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
jamal yasser
 
Performance et gouvernance de l'entreprise
Performance et gouvernance de l'entreprise Performance et gouvernance de l'entreprise
Performance et gouvernance de l'entreprise
Conseil Economique Social et Environnemental
 
Savoir déléguer
Savoir déléguerSavoir déléguer
Savoir déléguer
Laurent Bourdin
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
HR SCOPE
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectives
HR SCOPE
 
Gestion du personnel
Gestion du personnelGestion du personnel
Gestion du personnel
KITEGI Mawunyo Simon pierre
 
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
MONA
 
Rémuneration
RémunerationRémuneration
Rémuneration
Majid CHADAD
 

Tendances (20)

Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdfCours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
Cours GRH PPT VF 2017 (1).pptx.pdf
 
Atelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipeAtelier cohésion d'équipe
Atelier cohésion d'équipe
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
 
Cours grh
Cours grhCours grh
Cours grh
 
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competencesGpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences
 
Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
 
Techniques de communication ppt
Techniques de communication pptTechniques de communication ppt
Techniques de communication ppt
 
Gpec sofitel
Gpec sofitelGpec sofitel
Gpec sofitel
 
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONSLe MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
Le MRH ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
 
Gestion de la carrière
Gestion de la carrièreGestion de la carrière
Gestion de la carrière
 
Performance et gouvernance de l'entreprise
Performance et gouvernance de l'entreprise Performance et gouvernance de l'entreprise
Performance et gouvernance de l'entreprise
 
Savoir déléguer
Savoir déléguerSavoir déléguer
Savoir déléguer
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectives
 
Devoir surveillé n°2
Devoir surveillé n°2Devoir surveillé n°2
Devoir surveillé n°2
 
Gestion du personnel
Gestion du personnelGestion du personnel
Gestion du personnel
 
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de touri...
 
Rémuneration
RémunerationRémuneration
Rémuneration
 

En vedette

Les ecoles du management
Les ecoles du managementLes ecoles du management
Les ecoles du management
Mustapha Ben Elhou
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Herman KOALA
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
Manon Cuylits
 
Les 8 principes du management de la qualité
Les 8 principes du management de la qualitéLes 8 principes du management de la qualité
Les 8 principes du management de la qualité
Ecoute & Qualité
 
Competencerh veille sociale
Competencerh veille socialeCompetencerh veille sociale
Competencerh veille sociale
Philippe Dion
 
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos CongésLe Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
LITTLE FISH
 
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsghM11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
bookeco
 
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENTLA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
ezzeddine
 
Développement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humainesDéveloppement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humaines
Nabil Gharib
 

En vedette (9)

Les ecoles du management
Les ecoles du managementLes ecoles du management
Les ecoles du management
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
 
Les 8 principes du management de la qualité
Les 8 principes du management de la qualitéLes 8 principes du management de la qualité
Les 8 principes du management de la qualité
 
Competencerh veille sociale
Competencerh veille socialeCompetencerh veille sociale
Competencerh veille sociale
 
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos CongésLe Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
Le Temps de Travail : Durée Organisation Repos Congés
 
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsghM11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
M11 gestion des_ressources_humaines_ht-tsgh
 
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENTLA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
LA COMPETENCE ET SON DEVELOPPEMENT
 
Développement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humainesDéveloppement de compétences des ressources humaines
Développement de compétences des ressources humaines
 

Similaire à Principes MAnagement ressources humaines 3 eme cours

26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
TarekDHAHRI3
 
la formation
la formationla formation
la formation
BOUJDI ZOUHEIR
 
26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh
Mamadou Gueye
 
Former le personnel
Former le personnelFormer le personnel
Former le personnel
Najoua Setti
 
Formation1
Formation1Formation1
Formation1
errhif imane
 
processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation
errhif imane
 
la formation
la formation la formation
la formation
AmeniBoubaker2
 
formation
formation formation
formation
AmeniBoubaker2
 
La politique de la rémunération
La politique de la rémunérationLa politique de la rémunération
La politique de la rémunération
BOUJDI ZOUHEIR
 
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelleEtude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
Apec
 
Formation : 6 Leviers du Succès
Formation : 6 Leviers du SuccèsFormation : 6 Leviers du Succès
Formation : 6 Leviers du Succès
LITTLE FISH
 
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
HR SCOPE
 
Le plan de formation.pptx
Le plan de formation.pptxLe plan de formation.pptx
Le plan de formation.pptx
EssadikAzeddine
 
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
Stéphane Jacquemart
 
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTIONREMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
LITTLE FISH
 
Profil RH : Recrutement - Formation - Conseil
Profil RH : Recrutement - Formation - ConseilProfil RH : Recrutement - Formation - Conseil
Profil RH : Recrutement - Formation - Conseil
British American Tobacco
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
HR SCOPE
 
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Moti Noman
 
plan de formation
plan de formation plan de formation
plan de formation
errhif imane
 

Similaire à Principes MAnagement ressources humaines 3 eme cours (20)

26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
26064588-Formation-Du-Personnel-GRH.ppt
 
la formation
la formationla formation
la formation
 
26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh26064588 formation-du-personnel-grh
26064588 formation-du-personnel-grh
 
Former le personnel
Former le personnelFormer le personnel
Former le personnel
 
Formation1
Formation1Formation1
Formation1
 
processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation processus d'élaboration d'un plan de formation
processus d'élaboration d'un plan de formation
 
la formation
la formation la formation
la formation
 
formation
formation formation
formation
 
La politique de la rémunération
La politique de la rémunérationLa politique de la rémunération
La politique de la rémunération
 
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelleEtude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
Etude Apec - Les cadres et la formation professionnelle
 
Formation : 6 Leviers du Succès
Formation : 6 Leviers du SuccèsFormation : 6 Leviers du Succès
Formation : 6 Leviers du Succès
 
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
10 Bénéfices insoupçonnés de la formation
 
Le plan de formation.pptx
Le plan de formation.pptxLe plan de formation.pptx
Le plan de formation.pptx
 
Profil Rh
Profil RhProfil Rh
Profil Rh
 
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
ROI de la formation. Mythe ou réalité?!
 
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTIONREMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
REMUNERATION RETRIBUTION CONTRIBUTION
 
Profil RH : Recrutement - Formation - Conseil
Profil RH : Recrutement - Formation - ConseilProfil RH : Recrutement - Formation - Conseil
Profil RH : Recrutement - Formation - Conseil
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
 
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
 
plan de formation
plan de formation plan de formation
plan de formation
 

Plus de MRH 3éme Année TLEMCEN

التوظيف
التوظيفالتوظيف
التوظيف
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات
التسيير التقديري  للوظائف و الكفاءاتالتسيير التقديري  للوظائف و الكفاءات
التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
تنمية وتطوير-الكفاءات
تنمية وتطوير-الكفاءاتتنمية وتطوير-الكفاءات
تنمية وتطوير-الكفاءات
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
التسيير التنبؤي للعمال
التسيير التنبؤي للعمالالتسيير التنبؤي للعمال
التسيير التنبؤي للعمال
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
Thème11
Thème11Thème11
Thème10
Thème10Thème10
Thème08 ( exposé 08)
Thème08 ( exposé 08)Thème08 ( exposé 08)
Thème08 ( exposé 08)
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
Thème07 ( exposé 07)
Thème07  ( exposé 07)Thème07  ( exposé 07)
Thème07 ( exposé 07)
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
Thème13
Thème13Thème13
Thème12
Thème12Thème12
Thème09
Thème09  Thème09
Thème06
Thème06Thème06
Thème04
Thème04Thème04
Thème05
Thème05 Thème05
Thème03
Thème03Thème03
Thème02
Thème02Thème02
Thème01
Thème01Thème01
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entrepriseMutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني :  تسيير الكفاءاتالبحث الثاني :  تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
MRH 3éme Année TLEMCEN
 
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسةالبحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
MRH 3éme Année TLEMCEN
 

Plus de MRH 3éme Année TLEMCEN (20)

التوظيف
التوظيفالتوظيف
التوظيف
 
التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات
التسيير التقديري  للوظائف و الكفاءاتالتسيير التقديري  للوظائف و الكفاءات
التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات
 
تنمية وتطوير-الكفاءات
تنمية وتطوير-الكفاءاتتنمية وتطوير-الكفاءات
تنمية وتطوير-الكفاءات
 
التسيير التنبؤي للعمال
التسيير التنبؤي للعمالالتسيير التنبؤي للعمال
التسيير التنبؤي للعمال
 
Thème11
Thème11Thème11
Thème11
 
Thème10
Thème10Thème10
Thème10
 
Thème08 ( exposé 08)
Thème08 ( exposé 08)Thème08 ( exposé 08)
Thème08 ( exposé 08)
 
Thème07 ( exposé 07)
Thème07  ( exposé 07)Thème07  ( exposé 07)
Thème07 ( exposé 07)
 
Thème13
Thème13Thème13
Thème13
 
Thème12
Thème12Thème12
Thème12
 
Thème09
Thème09  Thème09
Thème09
 
Thème06
Thème06Thème06
Thème06
 
Thème04
Thème04Thème04
Thème04
 
Thème05
Thème05 Thème05
Thème05
 
Thème03
Thème03Thème03
Thème03
 
Thème02
Thème02Thème02
Thème02
 
Thème01
Thème01Thème01
Thème01
 
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entrepriseMutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
Mutations socioéconomiques-et-management-du-changement-en-entreprise
 
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
البحث الثاني :  تسيير الكفاءاتالبحث الثاني :  تسيير الكفاءات
البحث الثاني : تسيير الكفاءات
 
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسةالبحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
البحث الأول : الكفاءة في المؤسسة
 

Principes MAnagement ressources humaines 3 eme cours

  • 1. Mme HADJ SLIMANE Hind Maitre de conférences FSESCG- Université de TLEMCEN
  • 2.  Les changements technologiques, les besoins grandissants et changeants liés aux emplois ainsi qu’un contexte économique compétitif ne sont que quelques raisons qui viennent appuyer le besoin d’investir dans la formation et le développement des compétences de ses employés et gestionnaires.
  • 3.  Définition de la formation  la formation consiste à donner à tout individu les connaissances théoriques et/ou pratiques nécessaires à la réalisation des objectifs qui lui sont assignés.  C’est un processus de transformation de l’individu et de le faire passer d’une situation à une autre par le biais d’un processus d’apprentissage quelconque.
  • 4.  Types de formation  la formation englobe plusieurs types: -formation de base, -formation de spécialisation, -formation d’apprentissage, -formation continue, etc. chaque type de formation correspond à une situation bien précise en fonction des objectifs qui lui sont fixé.
  • 5.  Définition de « compétence »: une combinaison des trois éléments suivants : le savoir (connaissances), le savoir-faire (habiletés) et le savoir-être (qualités personnelles).  De plus, les connaissances peuvent être considérées comme explicites (transmissibles dans un langage formel et structuré, comme des spécifications ou un manuel d’instructions), ou tacites (plus difficiles à communiquer, plus personnelles, comme les trucs du métier, les intuitions, les actions routinières).
  • 6.  FORMER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE SES EMPLOYÉS ET GESTIONNAIRES, CELA PERMET DE :  Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes – lorsque l’employé perçoit que son employeur fait des efforts pour développer ses compétences, il tend à rester plus longtemps [Si et Li, 2012]  Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent permettre de préciser la mission de l’organisation, aidant ainsi l’employé à évoluer et à y trouver sa place.  Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage permettent aux employés d’acquérir ou de développer les compétences requises pour utiliser de nouvelles technologies, ou pour faire face aux nouvelles orientations de l’entreprise.  Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent d’améliorer la performance et de stimuler la créativité et l’innovation.  Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent être intégrées au programme de développement des hauts potentiels, ou au programme de gestion de carrière.
  • 7. 1- TENIR COMPTE DU CONTEXTE ET DE LA STRATÉGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE  Est-ce que la culture et le climat de travail favorisent l’apprentissage ?  Quelles ressources (financières ou autres) sont réservées au développement des compétences des employés et des gestionnaires ?  Les politiques et processus RH de l’entreprise (ex. gestion du rendement, politique de remboursement de frais, temps alloué à la formation) favorisent-ils la formation et le développement des compétences des employés, des gestionnaires, des équipes de travail ?  Est-ce que l’entreprise est à risque de voir des expertises critiques quitter l’organisation et si oui, a-t-elle inclus cet aspect dans sa stratégie ?
  • 8. 3 TYPES DE BESOINS EXEMPLES D’OUTILS OU PRATIQUES BESOINS ORGANISATIONNELS Diagnostic organisationnel, analyse des objectifs à court et moyen termes Analyse d’impacts des changements au sein de l’organisation Analyse des expertises critiques BESOINS LIÉS À L’EMPLOI ET À L’ORGANISATION DU TRAVAIL Analyse des tâches Référentiels (ou profils) de compétences BESOINS INDIVIDUELS Tests d’évaluation des connaissances Évaluation de la performance (multi-sources ou 360 degrés) Évaluation psychométrique du potentiel Évaluation du sentiment d’efficacité personnelle [Inspiré et adapté de : St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013).
  • 9. Formation ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT 1. Formation diplômante 2. Présentations orales (exposé, conférence, déjeuner- causerie,etc.) 3. Formation en ligne ou e-learning 4. Formation par alternance (entre théorie et pratique) 5. Formation à but pratique (études de cas, jeux de rôles, simulations, etc.) 6. Apprentissage sur le lieu de travail (ex. compagnonnage pour apprendre les tâches liées à l'emploi) 7. Formation de cohésion d'équipe (« team-building ») 1.Mobilité (rotation des postes, affectations temporaires, mandats spéciaux) 2. Coaching 3. Mentorat 4. Communautés de pratique 5. Groupes de co développement 6. Séminaires d'entreprise (ex. sur la planification stratégique) 7. Formation de cohésion d'équipe (« team-building »
  • 10.  Compte tenu des sommes investies en formation et en développement des compétences, il est normal que l’entreprise se préoccupe de savoir si les objectifs ont été atteints. En plus d’évaluer le ratio coûts- bénéfices,quatre (4) critères pourront faire partie des éléments à évaluer. [Kirkpatrick, 1998
  • 11. 1. DES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS -Ex. Concernant l’intervenant, le matériel pédagogique, le déroulement et la pertinence de l’activité, etc. 2. DES CONNAISSANCES -Ex. Par le biais d’un test, examen ou questionnaire. 3. DES COMPORTEMENTS ET COMPÉTENCES -Ex. Par observation du comportement ou validation. 4. DES RÉSULTATS -Amélioration des indicateurs de performance liés à la productivité, à la qualité du service, à la qualité du produit, et aux coûts. - Ex. Meilleur taux de rétention, réduction des pertes.
  • 12. 1- La rémunération - Les éléments de la rémunération - Les formes de la rémunération - La politique de rémunération - Équilibrer la balance VA / Rémunération Enjeux donc de répartition et de redistribution 2 – La motivation - Par la rémunération - Les autres moyens de motivation
  • 13.  Le salaire (ou traitement pour les fonctionnaires ou solde pour les militaires) rétribue le travail fourni, en application du contrat de travail passé entre l’employeur et l’employé.  Il est à la fois un élément du coût de revient, pour l’organisation, et un élément de motivation, pour les travailleurs.
  • 14.  Au salaire de base (mentionné dans le contrat de travail) il faut ajouter les heures supplémentaires et les primes (prime de rendement, prime de pénibilité, prime d’ancienneté, …) pour obtenir le salaire brut. Du salaire brut seront retranchées les cotisations sociales salariales pour obtenir le salaire net. salaire de base + heures supplémentaires + primes = salaire brut - cotisations sociales = salaire net
  • 15.  Au salaire net peuvent s’ajouter les remboursements de frais professionnels (frais de repas, frais kilométriques, …) pour constituer le salaire net à payer, c’est-à-dire l’argent effectivement perçu par le salarié à la fin du mois.  salaire net + remboursements de frais professionnels = salaire net à payer
  • 16.  Le salaire brut, les avantages en nature (voiture de fonction, logement de fonction, …) et les salaires différés (participation, intéressement, plan d’épargne entreprise, …) forment la rémunération globale.  La rémunération globale plus les cotisations sociales patronales forment la masse salariale, qui représente le coût du facteur travail pour l’organisation
  • 17. La rémunération peut-être fonction :  Du temps de travail (nombre d’heures effectuées pendant le mois) ;  Du rendement (nombre de pièces réalisées, chiffre d’affaires réalisé, …) ;  De la réalisation des objectifs (pour les cadres supérieurs notamment) ;  D’une grille indiciaire (ex : fonction publique, …).
  • 18.  Pour les salariés, la rémunération est un revenu dont dépend son niveau de vie et son insertion dans la société.  Pour l’entreprise, la rémunération est une des composantes du coût de production, qu’il cherche à minimiser afin d’augmenter ses profits et/ou sa compétitivité.
  • 19. La politique de rémunération doit :  Respecter les contraintes légales (ex : salaire minimum, égalité de rémunération entre les hommes et les femmes, …) ;  Respecter les minima fixés dans les conventions et accords collectifs dont dépend l’organisation ;  Etre compatible avec les ressources financières de l’organisation ;  Etre comparable à ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver durablement les employés ;  Prendre en compte les différences de qualification et les niveaux de responsabilité des employés.
  • 20. EMPLOI RESSOURCE Coût Charge Performance Valeur Ajoutée Investissement CHARGES DE PERSONNEL • Formation • Recrutement • Masse Salariale • Avantages en nature •etc... PERFORMANCE DU PERSONNEL • Compétences • Motivation, Implication •etc...
  • 21.  Par la rémunération La rémunération constitue un élément essentiel du système de motivation des salariés. L’employeur peut avoir recours :  A l’individualisation des salaires : le salaire sera composé d’une part fixe et d’une part variable, qui sera fonction du rendement et/ou de la réalisation d’objectifs. Ce système de rémunération est souvent utilisé pour motiver les commerciaux.  A des évolutions de carrière, qui se traduiront par des augmentations de salaire.  A la participation aux résultats : La participation aux bénéfices, obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salariés, et l’intéressement, facultatif, permettent de motiver les salariés en les associant à la performance de l’entreprise.  A la participation au capital : Associer les salariés au capital de l’entreprise permet de motiver les salariés en les associant à la performance de l’entreprise (augmentation de la valeur de l’action et montant du dividende versé) et à sa pérennité (le salarié est propriétaire d’une partie de l’entreprise).
  • 22.  Les autres moyens de motivation la motivation des salariés ne se fait pas qu’au travers de la rémunération. Cela passe aussi :  Par la reconnaissance : la reconnaissance du travail effectué, qui peut se traduire par davantage de responsabilités et/ou des promotions, permet de motiver le salarié.  Par l’amélioration des conditions de travail : enrichissement des tâches, autonomie plus grande, amélioration des conditions matérielles de travail, horaires variables, …  La participation aux décisions de gestion : management participatif, délégation, …  La formation professionnelle : l’augmentation des connaissances et des compétences du salarié lui permettront d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome, d’être plus efficace, de savoir faire plus de choses, …  Par des sanctions : suppression des primes, blâme, mutation,
  • 23.  Les différends entre les personnes travaillant dans le même groupe, constitue un obstacle majeur au processus de production et de solidarité. Quoi qu’il en soit, les conflits sont des moments de vérité dans une relation, cependant, ce n’est pas une »pratique » défavorable à l’évolution d’une équipe de travail.  Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits, en installant un climat stable et propice à la communication, et un style de management convenable.
  • 24. La veille sociale est un système d’observation de la vie d’une collectivité de travail, édifié dans le but de détecter l’existence potentiels ou réels de conflit et de réajuster les décisions de Politique Sociale.
  • 25. La veille sociale permet de créer:  Un climat social sain afin de rendre agréable les échanges au sein d’un groupe.  De faciliter le traitement de problèmes internes.  D’attirer l’attention sur les dangers de rupture à éviter.
  • 26. La veille sociale permet de mettre en évidence  les interventions capables de développer des rapports constructifs.  de gérer les conflits dans l’entreprise comme le conflit industriel.
  • 27.  Le conflit social est la traduction des inadéquations difficilement évitables, entre les attentes des détenteurs de pouvoir interne (les dirigeants, responsables hiérarchiques) et celles de certains salariés.
  • 28. Agir sur les conflits dans l’entreprise, necessite :  Recueil et traitement de l’information sur les situations globales de travail offertes aux salaries, la conflictualité latente ,la conflictualité collective ouvert.  Diagnostic et contrôle des relations dans l’entreprise  L’intervention sur le corps social observé : aménagement des situations globales de travail, et des rapports directs et indirects du travail.
  • 29. Les indicateurs proposés appartiennent à deux grandes familles : A) Les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise comme par exemple: vie des services, relations sociales et professionnelles :  temps de travail, posture, mouvements des salariés (T.O.), mobilité, relations sociales et professionnelles, organisation du travail, formation. B) Les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés :  les situations graves, les situations dégradées, les accidents du travail, les causes des accidents du travail, les maladies professionnelles.