مقياس أساسسيات الموارد البشرية

1. Mme HADJ SLIMANE Hind
Maitre de conférences
FSESCG- Université de TLEMCEN

2.  Les changements technologiques, les
besoins grandissants et changeants liés
aux emplois ainsi qu’un contexte
économique compétitif ne sont que
quelques raisons qui viennent appuyer le
besoin d’investir dans la formation et le
développement des compétences de ses
employés et gestionnaires.

3.  Définition de la formation
 la formation consiste à donner à tout
individu les connaissances théoriques et/ou
pratiques nécessaires à la réalisation des
objectifs qui lui sont assignés.
 C’est un processus de transformation de
l’individu et de le faire passer d’une
situation à une autre par le biais d’un
processus d’apprentissage quelconque.

4.  Types de formation
 la formation englobe plusieurs types:
-formation de base,
-formation de spécialisation,
-formation d’apprentissage,
-formation continue, etc.
chaque type de formation correspond à
une situation bien précise en fonction des
objectifs qui lui sont fixé.

5.  Définition de « compétence »: une combinaison
des
trois éléments suivants : le savoir (connaissances),
le savoir-faire (habiletés) et le savoir-être (qualités
personnelles).
 De plus, les connaissances peuvent être
considérées comme explicites (transmissibles
dans un langage formel et structuré, comme des
spécifications ou un manuel d’instructions), ou
tacites (plus difficiles à communiquer, plus
personnelles, comme les trucs du métier, les
intuitions, les actions routinières).

6.  FORMER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE SES EMPLOYÉS ET
GESTIONNAIRES, CELA PERMET DE :
 Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes –
lorsque l’employé perçoit que son employeur fait des efforts
pour développer ses compétences, il tend à rester plus
longtemps [Si et Li, 2012]
 Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent
permettre de préciser la mission de l’organisation, aidant ainsi
l’employé à évoluer et à y trouver sa place.
 Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage
permettent aux employés d’acquérir ou de développer les
compétences requises pour utiliser de nouvelles technologies,
ou pour faire face aux nouvelles orientations de l’entreprise.
 Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent
d’améliorer la performance et de stimuler la créativité et
l’innovation.
 Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent
être intégrées au programme de développement des hauts
potentiels, ou au programme de gestion de carrière.

7. 1- TENIR COMPTE DU CONTEXTE ET DE LA STRATÉGIE
GLOBALE DE L'ENTREPRISE
 Est-ce que la culture et le climat de travail favorisent
l’apprentissage ?
 Quelles ressources (financières ou autres) sont réservées
au développement des compétences des employés et des
gestionnaires ?
 Les politiques et processus RH de l’entreprise (ex. gestion
du rendement, politique de remboursement de frais,
temps alloué à la formation) favorisent-ils la formation et
le développement des compétences des employés, des
gestionnaires, des équipes de travail ?
 Est-ce que l’entreprise est à risque de voir des expertises
critiques quitter l’organisation et si oui, a-t-elle inclus cet
aspect dans sa stratégie ?

8. 3 TYPES DE BESOINS EXEMPLES D’OUTILS OU PRATIQUES
BESOINS ORGANISATIONNELS Diagnostic organisationnel,
analyse des objectifs à court et moyen termes
Analyse d’impacts des changements
au sein de l’organisation
Analyse des expertises critiques
BESOINS LIÉS À L’EMPLOI ET À
L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Analyse des tâches
Référentiels (ou profils) de compétences
BESOINS INDIVIDUELS Tests d’évaluation des connaissances
Évaluation de la performance
(multi-sources ou 360 degrés)
Évaluation psychométrique du potentiel
Évaluation du sentiment d’efficacité
personnelle
[Inspiré et adapté de : St-Onge, S.; Guerrero, S.; Haines, V.; Brun, J.P. (2013).

9. Formation ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT
1. Formation diplômante
2. Présentations orales
(exposé, conférence, déjeuner-
causerie,etc.)
3. Formation en ligne ou e-learning
4. Formation par alternance (entre
théorie et pratique)
5. Formation à but pratique
(études de cas, jeux de rôles,
simulations, etc.)
6. Apprentissage sur le lieu de travail
(ex. compagnonnage pour apprendre
les tâches liées à l'emploi)
7. Formation de cohésion d'équipe («
team-building »)
1.Mobilité (rotation des postes,
affectations temporaires,
mandats spéciaux)
2. Coaching
3. Mentorat
4. Communautés de pratique
5. Groupes de co développement
6. Séminaires d'entreprise (ex.
sur la planification stratégique)
7. Formation de cohésion
d'équipe (« team-building »

10.  Compte tenu des sommes investies en
formation et en développement des
compétences, il est normal que l’entreprise se
préoccupe de savoir si les objectifs ont été
atteints. En plus d’évaluer le ratio coûts-
bénéfices,quatre (4) critères pourront faire
partie des éléments à évaluer. [Kirkpatrick,
1998

11. 1. DES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS
-Ex. Concernant l’intervenant, le matériel
pédagogique, le déroulement et la pertinence de
l’activité, etc.
2. DES CONNAISSANCES
-Ex. Par le biais d’un test, examen ou questionnaire.
3. DES COMPORTEMENTS ET COMPÉTENCES
-Ex. Par observation du comportement ou validation.
4. DES RÉSULTATS
-Amélioration des indicateurs de performance liés à la
productivité, à la qualité du service, à la qualité du
produit, et aux coûts.
- Ex. Meilleur taux de rétention, réduction des pertes.

12. 1- La rémunération
- Les éléments de la rémunération
- Les formes de la rémunération
- La politique de rémunération
- Équilibrer la balance VA / Rémunération
Enjeux donc de répartition et de redistribution
2 – La motivation
- Par la rémunération
- Les autres moyens de motivation

13.  Le salaire (ou traitement pour les fonctionnaires
ou solde pour les militaires) rétribue le travail
fourni, en application du contrat de travail passé
entre l’employeur et l’employé.
 Il est à la fois un élément du coût de revient,
pour l’organisation, et un élément de motivation,
pour les travailleurs.

14.  Au salaire de base (mentionné dans le contrat
de travail) il faut ajouter les heures
supplémentaires et les primes (prime de
rendement, prime de pénibilité, prime
d’ancienneté, …) pour obtenir le salaire brut.
Du salaire brut seront retranchées les
cotisations sociales salariales pour obtenir le
salaire net.
salaire de base + heures supplémentaires +
primes = salaire brut - cotisations sociales =
salaire net

15.  Au salaire net peuvent s’ajouter les
remboursements de frais professionnels (frais
de repas, frais kilométriques, …) pour
constituer le salaire net à payer, c’est-à-dire
l’argent effectivement perçu par le salarié à
la fin du mois.
 salaire net + remboursements de frais
professionnels = salaire net à payer

16.  Le salaire brut, les avantages en nature
(voiture de fonction, logement de fonction,
…) et les salaires différés (participation,
intéressement, plan d’épargne entreprise, …)
forment la rémunération globale.
 La rémunération globale plus les cotisations
sociales patronales forment la masse
salariale, qui représente le coût du facteur
travail pour l’organisation

17. La rémunération peut-être fonction :
 Du temps de travail (nombre d’heures
effectuées pendant le mois) ;
 Du rendement (nombre de pièces réalisées,
chiffre d’affaires réalisé, …) ;
 De la réalisation des objectifs (pour les
cadres supérieurs notamment) ;
 D’une grille indiciaire (ex : fonction
publique, …).

18.  Pour les salariés, la rémunération est un
revenu dont dépend son niveau de vie et son
insertion dans la société.
 Pour l’entreprise, la rémunération est une
des composantes du coût de production,
qu’il cherche à minimiser afin d’augmenter
ses profits et/ou sa compétitivité.

19. La politique de rémunération doit :
 Respecter les contraintes légales (ex : salaire
minimum, égalité de rémunération entre les
hommes et les femmes, …) ;
 Respecter les minima fixés dans les conventions et
accords collectifs dont dépend l’organisation ;
 Etre compatible avec les ressources financières de
l’organisation ;
 Etre comparable à ce qui se pratique dans les
autres organisations pour conserver durablement
les employés ;
 Prendre en compte les différences de qualification
et les niveaux de responsabilité des employés.

20. EMPLOI RESSOURCE
Coût
Charge
Performance
Valeur Ajoutée
Investissement
CHARGES DE PERSONNEL
• Formation
• Recrutement
• Masse Salariale
• Avantages en nature
•etc...
PERFORMANCE DU PERSONNEL
• Compétences
• Motivation, Implication
•etc...

21.  Par la rémunération
La rémunération constitue un élément essentiel du système de
motivation des salariés. L’employeur peut avoir recours :
 A l’individualisation des salaires : le salaire sera composé d’une
part fixe et d’une part variable, qui sera fonction du rendement
et/ou de la réalisation d’objectifs. Ce système de rémunération
est souvent utilisé pour motiver les commerciaux.
 A des évolutions de carrière, qui se traduiront par des
augmentations de salaire.
 A la participation aux résultats : La participation aux bénéfices,
obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salariés, et
l’intéressement, facultatif, permettent de motiver les salariés en
les associant à la performance de l’entreprise.
 A la participation au capital : Associer les salariés au capital de
l’entreprise permet de motiver les salariés en les associant à la
performance de l’entreprise (augmentation de la valeur de l’action
et montant du dividende versé) et à sa pérennité (le salarié est
propriétaire d’une partie de l’entreprise).

22.  Les autres moyens de motivation
la motivation des salariés ne se fait pas qu’au travers de la
rémunération. Cela passe aussi :
 Par la reconnaissance : la reconnaissance du travail
effectué, qui peut se traduire par davantage de
responsabilités et/ou des promotions, permet de motiver le
salarié.
 Par l’amélioration des conditions de travail :
enrichissement des tâches, autonomie plus grande,
amélioration des conditions matérielles de travail, horaires
variables, …
 La participation aux décisions de gestion : management
participatif, délégation, …
 La formation professionnelle : l’augmentation des
connaissances et des compétences du salarié lui permettront
d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome,
d’être plus efficace, de savoir faire plus de choses, …
 Par des sanctions : suppression des primes, blâme, mutation,

23.  Les différends entre les personnes travaillant dans
le même groupe, constitue un obstacle majeur au
processus de production et de solidarité. Quoi
qu’il en soit, les conflits sont des moments de
vérité dans une relation, cependant, ce n’est pas
une »pratique » défavorable à l’évolution d’une
équipe de travail.
 Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement
cette gestion des conflits, en installant un climat
stable et propice à la communication, et un style
de management convenable.

24. La veille sociale est un système d’observation
de la vie d’une collectivité de travail, édifié dans
le but de détecter l’existence potentiels ou
réels de conflit et de réajuster les décisions de
Politique Sociale.

25. La veille sociale permet de créer:
 Un climat social sain afin de rendre agréable les
échanges au sein d’un groupe.
 De faciliter le traitement de problèmes internes.
 D’attirer l’attention sur les dangers de rupture à
éviter.

26. La veille sociale permet de
mettre en évidence
 les interventions capables de développer des
rapports constructifs.
 de gérer les conflits dans l’entreprise comme le
conflit industriel.

27.  Le conflit social est la traduction des
inadéquations difficilement évitables,
entre les attentes des détenteurs de
pouvoir interne (les dirigeants,
responsables hiérarchiques) et celles de
certains salariés.

28. Agir sur les conflits dans l’entreprise, necessite :
 Recueil et traitement de l’information sur les
situations globales de travail offertes aux salaries,
la conflictualité latente ,la conflictualité
collective ouvert.
 Diagnostic et contrôle des relations dans
l’entreprise
 L’intervention sur le corps social observé :
aménagement des situations globales de travail,
et des rapports directs et indirects du travail.

29. Les indicateurs proposés appartiennent à deux grandes familles :
A) Les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise
comme par exemple: vie des services, relations sociales et
professionnelles :
 temps de travail, posture, mouvements des salariés (T.O.),
mobilité, relations sociales et professionnelles, organisation
du travail, formation.
B) Les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés :
 les situations graves, les situations dégradées, les accidents
du travail, les causes des accidents du travail, les maladies
professionnelles.