La formation du personnel est un investissement crucial pour les entreprises, visant à améliorer les compétences, la productivité et la qualité des produits et services. Elle doit répondre à des objectifs stratégiques, tels que l'adaptation aux changements technologiques et le développement du capital de compétences. Une analyse précise des besoins et un suivi rigoureux de la formation sont essentiels pour assurer son efficacité et son impact sur la performance organisationnelle.

1. LA FORMATION DU PERSONNEL

2. INTRODUCTION

3. La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services.  Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.

4. 1- OBJECTIFS ET FINALITE DE LA FORMATION Une politique de formation se doit de répondre à un triple objectif : Mettre les salariés en état d’assurer avec compétences leurs fonctions actuelles ; Permettre d’adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte économique ;

5. Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le développement de l’entreprise. La politique de formation est indissociable de la politique de l’emploi et de la gestion des compétences. Elle contribue, elle aussi, à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Investir dans la formation est à la base de la plupart des améliorations de performance de l’entreprise.

6.  Elle est la condition de l’amélioration de la qualité du travail : c’est l’impact le plus évident de la formation que de contribuer à élever le niveau de connaissance et d’aptitude à la communication des salariés. Elle s’impose lors de la mise en œuvre de technologie, de changement dans les modes de production :c ‘est en effet l’amélioration de la technicité du personnel qui constitue la condition de l’intégration du progrès technique. Enfin, la formation permet d’améliorer l’organisation et la coordination des tâches en élevant le niveau des connaissances que le personnel a de son environnement.

7. L’enjeu fondamental de la formation est celui de la mise en œuvre aussi efficace que possible d’un « investissement carrefour de la performance », celui qui créera les seuls vrais avantages comparatifs de l’entreprise pour demain .  Cet enjeu va se traduire par un objectif essentiel, dont tout montre actuellement qu’il est une condition de survie de l’entreprise : le maintien et le développement du capital de compétences au sens large, c’est à dire les savoirs, les savoir-faire industriels, les relations avec l’environnement, les comportements… Cette stratégie va se traduire, dans les faits, autour de trois axes majeurs :

8. Tirer le meilleur parti des compétences de chacun, selon ses ambitions, c’est à dire lui proposer des affectations et une carrière qui optimisent ses attentes face aux besoins de l’organisation. Transmettre le capital de compétence de façon à procurer une accumulation permanente, ce qui va se traduire par la formation, la gestion de carrière, la maîtrise de flux d’entrée et de sortie. Développer les savoirs propres et les attitudes qui créent un avantage comparatif, c’est l’enjeu essentiel de la formation envisagée comme investissement dans l’intelligence collective de l’entreprise.

9. DEMARCHE 2 -

10. A N A L Y S E R les besoins et les attentes, le contexte de l'organisation, le public cible, Les acteurs.

11. E L A B O R E R  un cahier des charges définissant les conditions de réalisation du projet de formation.

12. C O N S T R U I R E  le programme et la stratégie pédagogique

13. O R G A N I S E R  le suivi de la formation : capitaliser et appliquer les connaissances dans son activité pour développer l'efficacité de la formation

14. E V A L U E R  le projet : définir les différents niveaux d'évaluation et les indicateurs associés afin de mesurer le retour sur investissement de la formation

15. POURQUOI CETTE DEMARCHE 3 -

16. La formation reste plus que jamais un atout stratégique du développement de l'entreprise.  La réussite et la qualité d'une formation passent de plus en plus par une analyse précise des besoins.

17. La formation ne peut pas se limiter seulement à l'expression de l'offre "catalogue". Comme tout investissement, la formation se programme.

18. 3- DÉFINITIONS CLÉS  COMPÉTENCE  Une capacité à combiner et à utiliser les Connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus.  Autrement dit, une compétence permet à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante .

19.  FORMATION  La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées.  Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel.  Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. .

20.  La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné

21. REMARQUES  La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être réalisée selon un plan préétabli et avec la participation des employés.  Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à l’avancement des projets : Il faut éviter les périodes de surcharge de travail.

22. L’analyse des besoins de formation vise à déterminer :  si les problèmes de performance identifiés peuvent être améliorés par une formation,  s’il s’agit de problèmes liés à :  l’organisation  la personne.

23.  La formation n’est pas le remède à tous les maux.  Il est essentiel que l’employé prenne conscience qu’il doit modifier ou développer de nouvelles compétences ou habiletés.

24. LA DETERMINATION DES BESOINS DE FORMATION I -

25.  La phase de détermination des besoins de formation permet de connaître :  les compétences  ou les comportements du personnel  qui devront être développés ou modifiés

26. Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut :  observer un écart entre une situation actuelle et une situation désirée,  et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences essentielles ou requises.

27. Quelle est la situation actuelle ? Quelle est la situation souhaitée ? Quels sont les objectifs à atteindre ? ECART SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE • Quel est le rendement Quels sont les améliorations ? des employés ? et les changements à venir ? ? Quels ont été les obstacles • Quels sont les résultats Rencontrés par l’employé souhaités dans la réalisation De ses tâche ou mission ? Quelles sont les compétences que devraient posséder les • Avec quels tâches ou employés ? activités l’employé éprouve- t-il des difficultés ?

28. METHIDE DE DETERMINATION DES BESOINS DE FORMATION 1 -

29. On peut distinguer 04 types de méthodes de détermination des besoins. 1- Les méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles  L’enquête auprès du personnel allie les entretiens (individuels et de groupe) et les questionnaires.  Le recours au seul questionnaire apparaît insuffisant. La qualité du questionnaire repose sur une phase préalable d’entretiens avec un échantillon du personnel.

30. Les questionnaires comportent souvent deux parties: • Une première partie permet de dégager les tendances et de définir les grandes lignes d’une politique de formation. Cette partie est anonyme. L’enquête fournit quelques précisions (âge, ancienneté, catégorie..) permettant d’affiner la politique. • une deuxième partie, précise les souhaits du salarié et les stages qu’il choisit de suivre.

31. Ces questionnaires sont préparés et traités : • soit par les services internes de formation, avec éventuellement l’aide d’une « commission formation » créée à cette fin. ; • soit par un organisme extérieur (privé ou public) spécialisé dans l’ingénierie de formation. Dans certaines entreprises, les services de formation profitent de l’entretien annuel que chaque responsable de département ,ou de service, a avec chacun des collaborateurs. Les problèmes de formation font l’objet d’un volet spécial du rapport d’entretien d’appréciation.

32. Ce volet renferme toutes les propositions et suggestions d’actions de formation. Ces rapports d’entretien sont centralisés au service de formation qui les analyse et élabore ensuite un programme de sessions de formation.  On peut considérer que la diffusion d’un catalogue de stages de formation s’apparente à celle d’un questionnaire. Cependant, le défaut principal de la démarche est que ceux qui se manifesteront ne sont pas nécessairement ceux qui en ont le plus besoin : ces derniers ne pouvant se manifester utilement que s’ils disposent des informations nécessaires sur les évolutions professionnelles susceptibles de les concerner.

33. 2- Les méthodes centrées sur les besoins de l’organisation Elles reposent sur l’identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences requis par une activité professionnelle et les ressources humaines disponibles. Les méthodes utilisées sont dérivées : A- des résultats de la gestion prévisionnel du personnel.

34.  Dans tous les cas où il existe une gestion prévisionnelle des effectifs, celle-ci constitue un outil privilégié de détermination des besoins de formation. Rappelons que la formation est un moyen de régulation à deux niveaux : Elle permet d’ajuster les ressources internes aux besoins : c’est l’hypothèse d’une formation d’adaptation et de reconversion. Elle permet d’ajuster les ressources externes (embauche, mutation au sein d’un groupe) aux besoins : c’est l’ hypothèse d’une formation à la prise de poste .

35. B- De l’analyse du poste : A partir des descriptions existantes, des informations sur les évolutions souhaitées et probables du contenu du poste, de l’opinion des personnes occupant le poste et ayant une expérience des conditions concrètes du travail, les compétences requises sont identifiées. Un grille d’analyse permet de :

36. • recueillir des informations sur la définition du poste, les activités exercées, les relations de travail, l’autonomie et l’initiative du titulaire, les incidences et erreurs pouvant survenir, les conditions de travail, les évolutions passées et futures du poste, et la formation, expériences et aptitudes requises Disposer d’une information systématique et organisée pour l’identification des besoins.

37. La méthode la plus répandue consiste à interroger l’encadrement sur les besoins de formation de son service à l’occasion de l’établissement du Plan de formation. Les résultats sont aléatoires, si l’encadrement n’y voit qu’une formalité administrative. Cette approche demande à être complétée. 3- Les méthodes de diagnostic individuel .  La décomposition des tâches est depuis longtemps considérée comme une aide à l’analyse des besoins d’apprentissage.

38. Mais il est important, aussi de pratiquer une étude symétrique et simultanée des aptitudes individuelles en face des différentes tâches à accomplir. Ces aptitudes individuelles seront estimées à travers les résultats des tests individuels, des réponses aux questions personnelles, de l’appréciation de la hiérarchie, du comportement dans le travail. La comparaison des besoins et des moyens conduits à déterminer les domaines sur lesquels peut porter la formation.

39. 4- L’utilisation des indicateurs statistiques d’alerte Certaines données peuvent témoigner de l’existence d’un malaise au sein du personnel sans toutefois être significatives d’un seul besoin de formation : généralement, toute dégradation des conditions de travail (absolue ou relative) provoque des effets voisins. Parmi les indicateurs significatifs, citons par exemple : Les fluctuations du niveau de production en rapport avec l’évolution des coûts;  Le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées ;

40. Le nombre d’accidents du travail ; Le degré de turnover, d’absentéisme, de retard ; Le niveau des réclamations, des actions disciplinaires… Pour conclure ce point, il faut noter : L’investissement en formation a comme conséquence principale, de rendre les travailleurs plus attentifs à la stratégie de l’entreprise et les conduits à solliciter plus d’informations sur celle-ci. C’est en fonction de leur perception de l’évolution de l’entreprise qui les emploie, et des opportunités qu’elle présente, que les salariés cherchent à augmenter leurs connaissances et leurs compétences.

41. GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION D’UN(E) EMPLOYÉ(E) (à remplir par le supérieur immédiat) Nom de l’employé(e) : Service : Date : I. POSTE DE TRAVAIL Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir le travail ? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Dans l’ensemble des tâches, quelles sont celles avec lesquelles l’employé(e) est le plus à l’aise ? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Quelles sont les tâches pour lesquelles l’employé(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ? ………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………

42. II. FORMATION Décrivez des occasions où la performance a été affectée par un manque de formation ? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Quels seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé(e) ? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employé(e)s et au contexte de travail ? ………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………

43. Cette première grille permet l'analyse du travail de chaque employé par le supérieur immédiat afin d'identifier les forces et les aspects à améliorer dans la réalisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problématique en organisant une rencontre avec l'employé concerné.

44. GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES (à remplir par la direction) Nom du gestionnaire : Service : Date : ENJEUX MAJEURS DE L’ENTREPRISE Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ? Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois prochaines années ?

45. II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS RESSOURCES HUMAINES Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l’égard de la formation des ressources humaines dans l’entreprise et à propos desquelles il faudrait intervenir. Généralement, les entreprises de notre branche requièrent de la formation suite à des préoccupations : a. l’accroissement de l’efficacité opérationnelle b. l’augmentation des ventes c. l’amélioration des compétences techniques en utilisation de logiciels. Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation .

46. 3. Compétences techniques 2. Ventes Formations Préoccupations 1. Efficacité opérationnelle Autres formations

47.  La deuxième grille doit être complétée par le dirigeant de l'entreprise. Il s'en servira pour identifier les changements, les orientations et les priorités de l'organisation, ainsi que les besoins de formation qui en découlent.

48. Planification et conception de la formation

49. La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois. Voici deux exemples de priorités :  Priorité no1 Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les échéanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.  Priorité no2 Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail d'équipe dans notre entreprise.

50. L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction.

51. PLAN GLOBAL DE FORMATION 3-management d’équipe 2-Travail d’équipe ÉCHÉANCIER Février à mars DURÉE 16 heures COÛT Xdh/heure FORMATEUR XYZ Groupe personnes conseil PARTICIPANTS Un groupe de six personnes Analystes en TI et développeurs web FORMATIONS 1- Gestion de projet

52. FORMATION : GESTION DE PROJET Aujourd’hui, les changements et les transformations sont devenus des normes à l’intérieur de nos vies. Pour réussir ces transformations, la gestion de projet constitue un atout tant au niveau personnel que professionnel. Dans la réalisation d’un projet, une gestion efficace permet d’atteindre les objectifs établis dans chacune de ces dimensions : la technique, les coûts et les délais. Objectifs de formation À la fin de la formation, les participants devraient être aptes à : • Utiliser le logiciel MS Project tout au long du processus de gestion de projet • Identifier les facteurs de réussite d’un projet • Approfondir chaque étape de la gestion d’un projet Développer des compétences pour la planification, l’organisation et le suivi d’un projet • Prendre conscience du rôle déterminant du rendement de l’équipe de projet. Contenu et durée 16 heures Cette activité de formation dynamique est une occasion d’évaluer les habiletés du participant et de mettre en pratique les techniques abordées. Les thèmes suivants y sont approfondis : • Le processus de gestion de projet • La sélection et l’analyse de faisabilité du projet • La planification structurelle du projet • La planification opérationnelle du projet • La réalisation du projet • La gestion de l’équipe de projet • Le contrôle du projet. Format La formation est offerte par une ressource externe, XYZ Groupe-Conseil. Ces sessions théoriques et pratiques (50 /50) sont composées de courts exposés, d’activités pratiques, de simulations, de discussions et d’exercices d’application pratique. Personnel visé • Un groupe de six personnes (analystes et programmeurs-analystes).

53. LA MISE EN OEUVRE D'UN PLAN DE FORMATION

54. I- Distinction du plan et du budget de formation 1- Qu’est ce qu’un plan de formation Le plan de formation est la mise en œuvre de la politique de formation définie dans le cadre d’objectifs à atteindre pour l’entreprise et le personnel. Exemples objectifs Réussir l’implantation de l’informatique dans les services administratifs. Assurer le remplacement des départs à la retraite

55. Diminuer les stocks . Le plan de formation se présente sous la forme d’un document écrit qui liste des titres de stages regroupés selon des critères propres à l’entreprise : L’objectif de chaque action de formation. Le contenu du stage.  Les effectifs concernés avec leur caractéristiques (service, catégorie professionnelle, métier…).

56. L’opérateur de formation. La période de réalisation de l’action, sa durée, le lieu et la modalité sa réalisation (formation interne, formation inter-entreprise, formation intra-entreprise). Le coût de l’action. Le plan de formation est un document contractuel entre le responsable de la formation d’une part, la direction, les responsables hiérarchiques, et les collaborateurs futurs stagiaires d’autre part.

57. Bien que très précis, le plan de formation doit rester souple et capable d’intégrer en cours d’années des besoins de formation conjoncturels non prévus et qu’il faut satisfaire rapidement pour assurer l’efficacité de l’entreprise. L’évaluation du plan de formation se fait par l’identification des changements apportés du fait de la formation et de l’atteinte des objectifs identifiés au préalable.

58. 2- Les modes d’organisation de la formation A- La formation interne L’entreprise peut disposer, selon ses moyens, et sa structure, d’un potentiel d’animateurs internes à temps pleins, ou à temps partiels. Dans ce cas le corps des animateurs internes peut être composé de cadres, techniciens ou agents de maîtrise. Les animateurs internes doivent :

59. Posséder parfaitement le savoir et le savoir-faire des thèmes de la formation ; Avoir le goût et le sens de l’animation ; Connaître les méthodes pédagogiques (une formation des formateur est utile) et les utiliser ; B- La formation inter-entreprise Les salariés de l’entreprise partent se former à l’extérieur dans le cadre d’un organisme de formation. Ils rencontrent des salariés d’autres entreprises.

60. Le responsable de la formation fera son choix à partir de l’examen des programmes des catalogues. Il n’a aucune marge de négociation : il prend ou il ne prend pas. Le réseau de relations du chargé de formation peut jouer un rôle important pour lui permettre d’avoir un jugement motivé sur la qualité du stage. Pour les domaines techniques, il aura tout intérêt à s’adjoindre les conseils d’un spécialiste dans l’entreprise pour analyser le contenu du programme.

61. C- La formation intra-entreprise Un formateur extérieur vient dans l’entreprise assurer la formation pour les seuls salariés de l’entreprise. Le responsable de formation peut faire appel directement à un animateur qu’il connaît, avec lequel il mettra au point le déroulement du stage, ou bien lancer un appel d’offre. C’est une formule très riche mais assez longue et difficile : le responsable de formation définit avec précision son cahier de charges et l’envoie à quatre ou cinq organismes de formation parmi lesquels il choisira selon les critères :

62. Renommée de l’organisme de formation ; Qualité du programme pédagogique proposé ; Compétences et expertises de l’intervenant formateur ; Coût, etc. Le responsable se donne ainsi l’opportunité d’enrichir son projet par les suggestions qu’il reçoit des organismes de formation.

63. Avantages et inconvénients des 3 formules d’organisation de la formation Très bonne adaptation si la formation a été bien préparée. L’entreprise peut demander à l’animateur des éléments de diagnostic. Ouverture aux expériences des autres entreprises. Permet de profiter des experts les plus pointus en la matière Renforce le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Formation action centrée sur le problème à résoudre pour l’entreprise Adéquation aux objectifs de la formation Bonne adaptation si une étude préalable est effectuée par l’animateur pour utiliser les documents de l’entreprise et comprendre la situation spécifique du milieu Aucune, sauf à titre éventuel de conseil individualisé pendant le stage Tout à fait : prise en compte des valeurs –culture de l’entreprise Adaptation à l’entreprise Formation en intra Formation en inter Formation interne Critère

64. Avantages et inconvénients des 3 formules d’organisation de la formation (suite) Coût intermédiaire selon le prix de l’animateur. éviter de le surcharger pour « amortir » Coûteuse en prix de revient journée/stagiaire +frais de déplacement et hébergement éventuels Faible en période de croisière. Investissement temps de préparation de l’animateur interne à ne pas sous estimer Coût Apport d’un regard extérieur pour dynamiser et réguler le groupe. Facilite la résolution de certains blocages, particulièrement en matière de communication et de relations humaines Inconvénient : auto-censure des stagiaires Climat du groupe Formation en intra Formation en inter Formation interne Critère

65. Avantages et inconvénients des 3 formules d’organisation de la formation (suite) Formation en intra Formation interne Formation interne Critère Peut être une action unique ou répétitive Possibilité d’une seule formation L’action doit se répéter pour amortir l’investissement de préparation Répétition de la formation Au moins 6 stagiaires par groupe. Formation individualisée. S’impose lorsqu’elle concerne un petit nombre de personnes de l’entreprise (-4) Il faut au moins 5/6 stagiaires Peur s’adresser à toute une population Effectif

66. Avantages et inconvénients des 3 formules d’organisation de la formation (suite) Moyenne selon disponibilité de l’animateur Moyenne : choix entre plusieurs sessions excellente Souplesse de planning Moyen (selon disponibilité de l’animateur) Rapide (selon le calendrier des organismes) Long Délai de mise en place Formation en intra Formation interne Formation interne Critère

67. Avantages et inconvénients des 3 formules d’organisation de la formation (suite) Généralement bonne car formation démultipliée et suivie par l’animateur externe Selon le pouvoir de décision du stagiaire et la capacité de la structure à accepter le changement Formation démultipliée, volonté de changement. Efficacité pour résoudre les problèmes Retombées opérationnelles pour l’entreprise Sélection longue et difficile, puis délégation partielle Délégation complète Le service de formation accompagne toute la démarche : investissement important Difficulté de mise en œuvre Pour le sce formation Formation en intra Formation interne Formation interne Critère

68. 3- Qu’est ce qu’un budget de formation  C’est l’effort financier consenti par l’entreprise pour réaliser la politique de formation. Sa base est l’obligation légale de consacrer à la taxe de la formation professionnelle chaque mois 1,6 % de la masse salariale (que l’entreprise réalise ou ne réalise pas d’actions de formation). En principe, c’est la partie récupérée par l’entreprise auprès de l’OFPPT qui constitue la partie principale du budget de formation, soit :  70 % en cas d’actions de formation planifiées (présentation à l’OFPPT un plan de formation annuel).

69.  Ou 40 % en cas d’actions de formation non planifiée.  Selon l’intérêt donné à la formation par l’entreprise, le budget de formation peut déborder la partie des dépenses récupérée auprès de l’OFPPT.

70. Les composantes du budget Partie des dépenses récupérée auprès de l’OFPPT Salaires stagiaires Frais de transport et hébergement Dépenses d’équipements (matériel et locaux) affectés exclusivement à la formation Rallonge du budget en cours d’année pour besoin conjoncturel non prévu