Le document traite du pilotage social et du management des ressources humaines, en soulignant l'évolution de la fonction RH d'une simple administration à un rôle stratégique axé sur la performance et le développement des talents. Il décrit également l'importance des indicateurs clés de performance (KPI) et des tableaux de bord sociaux pour évaluer et piloter les fourchettes d'effectifs, de rémunérations, et de compétences, tout en intégrant un audit social pour garantir la conformité et l'efficacité des processus. La fonction RH est donc présentée comme un levier stratégique essentiel pour la création de valeur et l'adaptation aux changements sociaux et économiques.

1. PilotagePilotage
Social etSocial et
ManagementManagement
des RHdes RH

2. ● La Fonction RHLa Fonction RH
● Contrôle deContrôle de GestionGestion
Sociale et PilotageSociale et Pilotage
● Le Pilotage SocialLe Pilotage Social
● Domaines du PilotageDomaines du Pilotage
- Effectifs- Effectifs
- Rémunérations- Rémunérations
- Compétences- Compétences
- Climat Social- Climat Social
● Pilotage StratégiquePilotage Stratégique
- Performance RH- Performance RH
- Balanced Scorecard- Balanced Scorecard
- KPI- KPI
●● L'audit SocialL'audit Social
Conformité – Efficacité –Conformité – Efficacité –
StratégieStratégie

3. Il n'y a pasIl n'y a pas
de bonnede bonne
décisiondécision
sans bonnesans bonne
information.information.

4. La Fonction
Ressources
Humaines

5. 
La RH : Avant / Après
Les Ressources Humaines ont évolué
de l'administration à la gestion.
●
RH = ''Service Social''.
●
RH = ''empêcheurs de tourner
en rond''.
●
RH = lourdeurs administratives
●
RH= créateurs de contraintes
et d'entraves aux activités
rentables.
●
RH= assistance passive,
fonction support, non
productive.
●
RH = centre de coût, valeur
ajoutée discutable.
RH avant : RH à présent :
●
RH= Gestion des Ressources
Humaines, ou du Capital Humain.
●
RH= sécurise les process de
l'entreprise.
●
RH= dynamique de pilotage des 4
grandes variables des ressources
humaines.
●
RH= dynamique de changement
social.
●
RH= fonction Business Partner –
un levier d'action au service des
stratégies de l'entreprise.

6. 
RH : fonction stratégique
La RH n'est plus le ''bureau social'' d'antan, ou le
simple ''service d'administration du personnel''.
La RH est désormais une fonction au service du
développement de l'entreprise :
●
met son expertise au service de la stratégie de l'entreprise
(sécurité juridique, gestion, cadre budgétaire, adaptation ou
acquisition de compétences, de talents...).
●
vise à l'amélioration de sa propre performance (SIRH, services
rendus aux clients internes...)
●
ne se contente plus de constater l'état des ressources
humaines, mais exerce un pilotage de tout ce qui affecte les
ressources humaines (process et politiques RH).
●
Business partner de la Direction,maîtrise le cycle d'amélioration
continue (PDCA) : objectif- suivi- évaluation- ajustement.
●
inscrit son action dans une perspective stratégique de valeur
ajoutée pour l'organisation (ROI), une dynamique de pilotage et
de changement social (adaptation à l'environnement).

7. Différence entre
pilotage et
contrôle de
gestion sociale

8. Contrôle de
gestion sociale
''Le Contrôle de Gestion Sociale est le
pilotage socio-économique d'une
entreprise, c'est-à-dire le pilotage social
qui intéresse les ressources humaines,
et le pilotage économique, qui intéresse
les contrôleurs et les financiers''.
(Bernard MARTORY)
Ses 3 missions :
●
Pilotage des effectifs et de la masse
salariale (dimensionnement des
ressources aux besoins de l’entreprise -
prévisions + précises sur les indicateurs
sociaux).
●
Contrôle de l'efficacité des politiques
et processus RH (pertinence des actions
– satisfaction clients internes)
●
Maîtrise des coûts de la fonction RH
(mutualisation, centralisation, externalisation)

9. Pilotage social
Le pilotage social correspond à la
maîtrise du cycle :
objectif – suivi – évaluation
Il se caractérise par :
●
des objectifs mesurables, (tout ce qui
ne se mesure pas ne se gère pas)
●
des actions valorisées, dans un cadre
budgétaire
●
une évaluation via des indicateurs
rationnels.
Il s'applique surtout aux 4 grandes
variables des ressources humaines :
●
Les effectifs
●
Les rémunérations
●
Les compétences
●
Le climat social.

10. Le pilotage
social

11. Pilotage : dynamique en 3 temps
Étape 1 :
Désignation des cibles
et assignation
des objectifs
Situation
actuelle
Étape 2 :
Cheminement vers la cible – Mesure
périodique des écarts – Ajustement
de la route suivie, en fonction des
modifications de l'environnement.
Étape 3 :
Mise en œuvre des
régulations et définition
des nouveaux objectifs.

12. 
Pilotage stratégique et

Pilotage opérationnel
Au service
d'objectifs
généraux à
moyen et long
terme
Pilotage stratégique Pilotage opérationnel
Principe
de
cohérence
Mise en œuvre
choix stratégiques
au quotidien des
Exemples :
Assurer l'évolution des métiers et les montées en
compétences
Restructurer le système de rémunérations
Développer les performances socio-économiques
Méthode :
● Segmentation et définition des objectifs
● Dans un cadre budgétaire
● Sur des horizons de temps allant de la
semaine, au mois, voire à l'année.

13. 
Système d'information sociale
Le pilotage social requiert un système
d'information sociale fiable et stable.
Il repose sur le SIRH et les Tableaux de bord
sociaux (TBS).
Tableaux de BordTableaux de Bord
Sociaux TBSSociaux TBS
InformationsInformations
socialessociales
SIRHSIRH
Système d'Information Ressources Humaines
SIRH : outil informatique gérant un ensemble de
briques logicielles permettant d'automatiser un
certain nombre de tâches liées à la gestion des
ressources humaines et d'en assurer un suivi.
Système d'information sociale :
L'ensemble des compétences et outils
permettant d'acquérir, de traiter, mémoriser,
communiquer, les informations sociales, en vue
de favoriser la prise de décision.
Tableau de bord social TBS :
La partie émergente du système d'information
sociale. Les données, après avoir été captées et
triées, sont mises en forme dans ces tableaux.

14. 
Tableaux de bord sociaux
À côté du reporting financier traditionnel, les TBS
permettent à la DRH de réaliser le reporting
social.
●
le tableau de bord est un système de mesure de la performance
qui facilite le pilotage des activités dans une organisation.
●
Les tableaux de bord sociaux, maillons essentiels du pilotage
social, se définissent comme :
un ensemble d'instruments, mis à la disposition des
responsables (dirigeants et managers), rassemblant et
présentant l'information en vue de favoriser la décision sociale,
et d'appuyer le pilotage social.
●
Les TBS, en proposant des indicateurs clés par grands domaines
de pilotage, ont un rôle primordial d'anticipation.

15. Objectif

Reporting social
Le reporting social est le processus qui fournit
aux responsables opérationnels et aux dirigeants
les informations sociales et socio-économiques
permettant de prendre des décisions éclairées.
Clients
L'objectif du reporting est double :
●
Approvisionner les responsables en
informations pertinentes
●
Et piloter, mobiliser les hommes et
les équipes, en diffusant les
orientations vers les collaborateurs.
●
Les clients internes du reporting
social ne sont pas des spécialistes
de l'information sociale.
●
L'information sociale délivrée à
chacun se doit donc d'être lisible,
pertinente et ciblée.
●
Elle doit aussi être fournie dans des
délais courts, compatibles avec le
temps de l'action des opérationnels.

16. 
Le quantitatif et l'humain
Différence notable avec l'information financière,
l'information sociale est à la fois constituée de
données quantitatives, et de données qualitatives,
portant sur des situations individuelles, et
collectives.
Données quantitatives :
Effectifs, âges,
temps, rémunérations...
Données qualitatives :
Potentiels individuels,
conditions de travail,
évaluation des formations...
Mais la mesure sociale ne doit pas autoriser à gérer du quantitatif
de manière déconnectée du contexte social.
Travailler avec un SIRH et des tableaux de bord ne doit pas
contribuer à rompre le lien humain entre les ressources humaines
et les salariés.
La fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une
proximité avec les salariés et dynamiser le lien social.

17. Tout ce quiTout ce qui
ne sene se
mesuremesure
pas ne sepas ne se
gère pas.gère pas.

18. Domaines de pilotage :
● effectifs
● rémunérations
● Compétences
● climat social

19. 
Pilotage des effectifs
Les tableaux de bord effectifs répondent à un
besoin de maîtrise des effectifs :
●
L'objectif est d'opérer une analyse démographique des
ressources humaines de l'entreprise pour préserver ou retrouver
les équilibres vitaux : ex rééquilibrer la pyramide des âges.
●
De plus en France les obligations de communication sur les
effectifs sont importantes : déclarations d'effectifs, DMMO, Bilan
Social...
Mesure des effectifsMesure des effectifs
● Effectif sous contrat (CDI-CDD) et effectif
externe
● Effectif instantané, moyen annuel,
théorique
● Effectif en ETP (équivalent temps plein)
● Entrées et sorties (DMMO)
● Mouvements internes : turnover interne,
changements d'affectation
Structure des effectifsStructure des effectifs
● Analyse des structures d'effectifs par : âge,
ancienneté, catégories, répartition hommes/
femmes, directs/indirects (productifs/stratifs)
● Pyramide des âges, des anciennetés
● Taux d'encadrement
● Promotions (cadres, globales)
● Turnover interne (identification des
immobiles...)

20. 
Pilotage des rémunérations
Une bonne maîtrise du système de rémunérations
est indispensable : la politique des salaires doit
faire l'objet de révisions périodiques, et les
ajustements doivent permettre de garder un
équilibre face aux évolutions de l'environnement.
Structure des rémunérations
●
Salaire moyen, salaire médian
● Hiérachie des rémunérations et
écarts hommes – femmes, par
catégorie et par sexe (fem/masc –
cadres, agents de maîtrise,
employés et techniciens)
● Répartition des rémunérations :
par catégorie, par site, par unité
budgétaire...
Facteurs explicatifs d'écarts
●
Effets mécaniques : report sur
augmentations générales /
individuelles / sur embauches/ sur
départs / Noria/ Ancienneté
●
Évolution d'activité et primes :
variation des primes, prime
annuelle, variation des heures
supplémentaires / précarité (CDD)
●
Effectifs : entrées, sorties
●
Augmentations : générales,
individuelles

21. 
Pilotage des compétences
L'acquisition et le développement des
compétences est pour l'entreprise un levier
de performance et d'adaptation.
Acquisition et
développement des
compétences
● % de masse salariale consacrée à
la formation
● % de couverture compétences
critiques
● % de salariés ayant bénéficié
d'une formation/ 3 ans/ 6 ans
● Équilibre démographique
● % de postes pourvus/ à pourvoir
● Longueur des recrutements
● % de postes pourvus en mobilité
interne
● % de périodes d'essai
satisfaisantes
Management
des Talents
● % de survie des talents recrutés à
1 an / 2 ans...
● Nombre de mobilités internes
(promotions) par an, par CSP, par
âge
● % de Hauts Potentiels, experts/
total effectif
● % de recrutés ayant suivi le cycle
d'intégration
● % d'entretiens annuels réalisés
● % d'entretiens suivis d'effets
(mobilité, formation...)
● % de salariés reçus en entretien
professionnel ( tous les 2 ans –
réforme 2014)
Performance et
motivation
● % de managers formés au
management / total managers
● % de managers formés SST et
conduite du changement
● % d'excellents professionnels /
total population
● Équité interne des rémunérations
● Compétitivité de la rémunération
(équité externe)
● Fiabilité des plans de succession
● Absentéisme
● Turnover des ressources
stratégiques ( hauts potentiels,
excellents professionnels,
experts)

22. 
Pilotage du climat social
Il s'agit du pilotage des dysfonctionnements
sociaux. Ce risque, défini comme une
perturbation affectant le fonctionnement de
l'organisation, gagne à être géré et anticipé.
Absentéisme
● % d'absentéisme : heures
d'absence de la période / heures
théoriques de travail sur la période
● Durée moyenne des absences
● Fréquence des absences
● % de micro-absentéisme : nombre
d'heures de petites absences (2 ou
3 jours) / nombre d'heures de
travail théorique
Climat social
● Satisfaction des collaborateurs :
augmentation de la rétribution
globale sur 3 ans / turnover par
démissions / résultats enquêtes de
satisfaction / moyennes des 5 ou
10% des salaires les + faibles / SMIC
● Dialogue social et conflictualité :
nombre d'accords signés avec +
de N syndicats représentatifs /
nombre et coûts contentieux
(prud'hommes) / Litiges sur
discrimination, RPS, harcèlement /
Taux de conflits
● Attractivité de l'entreprise : Nbr de
candidatures par poste / emplois
offerts sur emplois acceptés/
durée de recrutement / % de départ
des nouveaux entrants (2 ans).
Turnover
● % de turnover : Nbr de salariés
partis dans l'année N x 100 / Nbr
moyen de salariés sur l'année N.
● À analyser par sexe, métier,
ancienneté, service...
● Ratio de survie des embauchés.
Sinistralité
● Nombre d'accidents du travail,
d'accidents avec arrêt (1 jour au
moins), accidents graves, décès.
● Nombre de passages à l'infirmerie
● % de fréquence : Nbr d'accidents
avec arrêt par million d'heures de
travail
● % de gravité : nombre de journées
perdues pour 1000 heures de
travail + indice de gravité
Pilotage et réduction
1. Mesurer : mettre en place les
cadrans pour suivre et analyser le
phénomène
2. Analyser : identifier les populations
à risque, et les situations abusives
( absentéisme compressible/
incompressible)
3. Agir : mettre en place des actions
concertées de limitation des risques

23. Le pilotage stratégique :
● TB stratégiques
● BSC Balanced Scorecard
● KPI RH : Key Performance
indicators

24. Tableaux de bord
stratégiques
Partant du principe que les hommes et
les équipes d'aujourd'hui font les
performances de demain, les TBS
visent à piloter le développement
socio- économique de l'entreprise.
Leur objectif est d'apprécier la
présence effective et la mobilisation
des hommes et des collectifs de travail
en vue d'une création de valeur dans
l'entreprise, dans la durée, ie dans une
perspective DD (de développement
durable), et de RSE (éthique,
responsabilité sociale d'entreprise).

25. 
Balanced Scorecard
Ce modèle développé par Kaplan et Norton
met en lumière les racines sociales
(humaines) des performances économiques.
La BSC, ou tableau de bord prospectif, est un outil stratégique
qui en plus des indicateurs financiers classiques place le
capital humain au centre des processus.
http://jnchaintreuil.com/le-balanced-scorecard-rh-
pour-une-gestion-efficace-des-collaborateurs/
Les indicateurs financiers sont donc
complétés par des indicateurs à
composante sociale :
●
Qualité des salariés (compétences,
motivation)
●
Qualité des processus (délais, fonction
d'apprentissage)
●
Place privilégiée des investissements
en Ressources Humaines (et ROI).

26. KPI : Key Performance indicators
Les KPI RH sont les indicateurs clés de
performance ressources humaines.
Les KPI RH sont des indicateurs stratégiques mesurant les
progrès de la contribution des ressources humaines à la
création de valeur pour l'entreprise.
Indicateurs DG
●
Indicateurs de productivité : chiffre
d'affaires/ ETP ou masse salariale chargée
● Indicateurs de développement des
performances à long terme : % de
rétribution des performances indiv. & collect. /
rétribution globale, % de mobilité interne, %
d'actionnariat salarié
● Indicateurs d'attractivité de l'entreprise :
Nbr de candidatures/poste, % départ des
nouveaux entrants, % de maintien du
personnel.
Indicateurs RSE - DD
Comportement éthique
et rapport à l'environnement
● Social : indicateurs SST, standards sociaux
( équité salariale interne/externe) Principe
d'égalité professionnelle H/F, Diversité (âges,
origines sociales et ethniques)
● Environnement : consommation des
ressources (recyclage, pollutions, gaspillages),
% d'unités auditées, % de carrières pourvues
sur plan de restructuration...

27. L'audit social :
● Audit de conformité
● Audit d'efficacité
● Audit stratégique

28. L'audit social
L'audit social est une forme
d'observation qui tend à vérifier qu'une
organisation a effectivement réalisé ce
qu'elle dit avoir fait, qu'elle utilise au
mieux ses moyens, qu'elle conserve
son autonomie et son patrimoine,
qu'elle est capable de réaliser ce
qu'elle dit vouloir faire, qu'elle
respecte les règles de l'art et sait
évaluer les risques qu'elle court
( définition IAS ).
L'audit social peut être externe ou
interne (réalisé par des auditeurs
salariés), et il s'exerce à 3 niveaux :
●
Audit de conformité
●
Audit d'efficacité
●
Audit stratégique

29. 
Audit de conformité
Ce niveau d'audit concerne le respect des
règles de l'art de la fonction.
●
Les règles de l'art : c'est l'ensemble des règles qui régissent et
encadrent la gestion des RH – Droit international et
communautaire, Droit du Travail, circulaires,droit des conventions
collectives, accords d'entreprises, contrats de travail, règlement
intérieur, directives de la DG, de la DRH.
●
L'audit de conformité (compliance audit) : consiste à recenser
l'ensemble des règles applicables, à vérifier si elles sont
effectivement appliquées par la GRH auditée, et si elles ne le sont
pas, à évaluer les risques encourus par l'entreprise.
●
Les risques liés à la non conformité : le non respect du droit du
travail fait courir des risques juridiques, des risques de
dégradation du dialogue social, des risques de réputation.

30. 
Audit d'efficacité
Le contrôle de gestion surveille en permanence
l'exécution des budgets, tandis que l'audit est
ponctuel et concerne à la fois : les budgets,
l'efficacité, et l'efficience des politiques sociales.
●
Analyse de la qualité de l'information : l'auditeur social vérifie la
qualité des informations délivrées aux institutions
sociales ( URSSAF, caisses de retraite, inspection du travail), à la
DG, aux managers opérationnels, aux IRP – instances
représentatives du personnel, l'exactitude du bilan social (effectif
+ 300 salariés).
●
Analyse des écarts aux référentiels : l'auditeur social met en
évidence les écarts aux objectifs fixés, et les écarts aux
référentiels de chaque niveau - Norme (SA8000, OHSAS 18001,
etc), procédures mises en place (recrutement, intégration...),
objectifs ciblés (zéro accident). L'auditeur évalue l'impact en
termes de risques pour l'entreprise.

31. 
Audit stratégique
Il concerne la contribution des RH à la
préservation du patrimoine de l'entreprise, et la
réalisation de son projet (cf définition IAS).
Au niveau stratégique, l'audit social consiste à évaluer la
capacité de la fonction RH (ses politiques, ses résultats) à
préserver les ressources de l'entreprise (ressources non
gaspillées, efficience, ROI des actions RH), et à l'aider dans
l'accomplissement de son projet (contribution aux objectifs,
effet de levier).
Ainsi, les politiques RH ne doivent pas seulement être conformes
au droit et aux bonnes pratiques, mais aussi et surtout à ce niveau
apporter une aide réelle aux opérationnels, favoriser le
développement. C'est ce que l'auditeur social s'emploie à vérifier
ici.

32. Les hommes
et les équipes
d'aujourd'hui font
les performances
de demain.

33. ●
Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale
Bernard MartoryBernard Martory
●
Les tableaux de bord RHLes tableaux de bord RH
Joëlle ImbertJoëlle Imbert
●
Les tableaux de bord de la gestionLes tableaux de bord de la gestion
socialesociale
Jean-Pierre TaïebJean-Pierre Taïeb
●
Tableaux de bord sociauxTableaux de bord sociaux
Mark Huselid, Brian Becker, RichardMark Huselid, Brian Becker, Richard
BeattyBeatty
Pour aller plus loinPour aller plus loinPour aller plus loinPour aller plus loin
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