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10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
Vous connaissez sans
doute la richesse des
contributions de la
PSYCHOLOGIE au
MANAGEMENT et aux
Sciences de Gestion :10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Travaux sur la motivation
 Mécanisme de Flow
 Travaux sur le stress
 Tests psychotechniques
 Langage et cognition
 Psychologie des groupes
 etc.
 Mais pouvez-vous citer des
apports de la SOCIOLOGIE
au MANAGEMENT ?
10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
 Peut-être faites-vous de
la SOCIOLOGIE sans le
savoir ?
 Vous trouverez sans
doute avantage à
utiliser les outils
décrits ici.
« Faites en sorte
d'apprendre
tous les jours
UNE CHOSE
nouvelle dans
votre domaine
d'expertise. »
Robin Sharma
1O OUTILS
Gagnés de la
Sociologie
MANAGEMENT
DÉFINITION
SOCIOLOGIE
●
LES REPRÉSENTATIONS
(façons de penser) et
●
LES COMPORTEMENTS
humains (façons d'agir) .
La sociologie peut être définie comme
la branche des sciences humaines
qui cherche à comprendre et à
expliquer l'impact de la dimension
sociale sur :
Wikipedia
INTÉRÊT
POUR LE
MANAGEMENT
● Hommes au Travail.
● Psycho-Sociologie
des groupes.
● Relations sociales.
● Sociologie des
organisations.
Science des relations, la
sociologie rend compte des
phénomènes sociaux humains
sous plusieurs angles :
FOCUS OBJECTIVITÉ
Discours SUR
le monde social
Discours DEPUIS le
monde social
Objectivité Sociologie
idéal de scientificité
Jugement
de réalité
Provient d'une observation
de la réalité
Subjectivité
Point de vue
confrontation entre une
subjectivité et une situation
Jugement
de valeur
Provient d'une évaluation subjective
2 Types de discours :
« Les discours sur le monde social qui s’efforcent de séparer
l’observateur de ce qu’il observe et les discours depuis le
monde social qui impliquent l’observateur dans ce qu’il
observe. »
« Un discours objectif sur le monde social produit
idéalement une sociologie. » David Ledent.
Source : https://contextes.revues.org/5630
10
OUTILS
Gagnés de
la sociologie
MANAGEMENT
Analyse
stratégique
Outils
méthodologiques
Team BuildingSociogramme
de Projet
Pensée
Sociologique
Facteurs
Humains
Triangle
Sigaut
Entretiens
ou interviews
Négociation
Sources
de pouvoir
Analyse
Stratégique
Sociologie du Travail
Georges Friedmann définit la Sociologie du Travail comme :
«L’étude, sous leurs divers aspects, de toutes les collectivités
qui se constituent à l’occasion du travail. »
La sociologie du travail a pour but d'analyser les
rapports complexes que tissent les individus entre
eux et les groupes (collectifs de travail) dans le
milieu du travail.
Conflits, modes de résistances au changement, façons
effectives d'organiser le travail dans l'atelier souvent de
façon informelle et opératoire, pratiques de travail,
modes d'apprentissage et de qualification, etc.
L'analyse sociologique de
l'organisation permet :
● d'accéder à la compréhension
de l'activité réelle et quotidienne
de l'entreprise / service,
● de mieux prendre en compte les
relations humaines, les jeux
d'acteurs, les enjeux de pouvoir
et les stratégies*.
L'Analyse Sociologique
*Source : Analyse sociologique des organisations,
Laurence Fond-Harmant, École d'Ingénieurs du CESI
ANALYSE STRATÉGIQUE EN 5
POINTS :
- Éléments du contexte
- Problématique
- Description fonctionnement réel
- Analyse de la situation
- Préconisations
ANALYSE DE LA SITUATION :
- Sociogramme
- Grille de diagnostic
MATRICE SWOT :
- Forces / Faiblesses
- Risques / Opportunités
Analyse Stratégique 1/5
1) Éléments du contexte
● Caractéristiques de l'entreprise :
Activités, taille, volume d'activité (chiffre d'affaire, parts de
marché, volume de production...), organigramme, process ou
processus, statut juridique (filiale, entreprise indépendante,
association...), etc.
● Historique de l'unité :
Dates marquantes dans l'évolution de l'organisation ? Pourquoi ?
● Fonctionnement interne du service :
Missions, répartition des tâches, style de management,
caractéristiques du personnel (ancienneté, qualifications,
représentation syndicale...), atouts du service, problèmes ou
dysfonctionnements, projets éventuels.
Analyse Stratégique 2-3/5
2) Problématique :
● Formalisation des pratiques de travail : Quel est le
fonctionnement réel du service ?
● Existence de tensions : Comment expliquer l'existence
de relations conflictuelles ? De dysfonctionnements ?
● Gestion du changement : Comment gérer une
éventuelle gestion du changement au vu de l'existant ?
● Repérer les écarts entre le fonctionnement prévu et le
fonctionnement réel par : l'observation, la sollicitation
du point de vue des acteurs eux-mêmes, le rapport
d'étonnement.
● Définir : 1) les acteurs concernés 2) le travail (fiche de
fonction/ réalité des tâches) 3) les relations dans le
collectif 4) la perception des acteurs / leur service.
3) Description du fonctionnement réel :
Analyse Stratégique 4-5/5
4) Analyse de la situation :
consiste à comprendre la situation grâce aux éléments recueillis et se
formalise à travers 3 livrables :
● Sociogramme : Diagramme de relations entre les acteurs pertinents
pour l'analyse.
● Grille de diagnostic : ci-dessous.
● Matrice SWOT : Forces, Faiblesses, Risques, Opportunités (ci-après).
5) Préconisations :
Expliciter les actions susceptibles d'amener les acteurs à opter pour les
stratégies souhaitables afin de réduire ou supprimer les écarts entre
l'existant et l'objectif envisagé.
Matrice SWOT
FORCES
à exploiter
●
●
●
●
●
FAIBLESSES
à améliorer
●
●
●
●
●
OPPORTUNITES
à surveiller
●
●
●
●
●
MENACES
à supprimer
●
●
●
●
●
FACTEURS
INTERNES
FACTEURS
EXTERNES
Sources
d'influence
L'Organisation et le Pouvoir
« Les mécanismes du pouvoir sont
au cœur des organisations. La
sociologie s'est penchée sur les
acteurs et leurs jeux stratégiques.
Les sociologues américains J.P.
French et B. Raven, s'inspirant des
travaux de Max Weber, ont les
premiers, en 1959, fourni une
typologie du pouvoir en
organisation. »
L'organisation et le pouvoir (lien)
Les Sources de Pouvoir
French et Raven ont très tôt distingué 2 catégories de pouvoir : pouvoir
personnel et pouvoir de position, regroupant chacun 3 sources de pouvoir.
Le Leadership s'appuie principalement sur le pouvoir d'expertise et de
référence (incluant le charisme).
Article Cairn-info
Modèles de
Team-Building
Dynamique de groupe
Manager les hommes et les femmes nécessite de connaître la
DYNAMIQUE DE GROUPE :
« La dynamique de groupe est l'ensemble des phénomènes,
mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui
émergent et se développent dans les petits groupes sociaux
appelés aussi groupes restreints, de 4 à environ 20 individus
durant leur activité en commun. » Wikipedia
APPLICATIONS : team-building, équipe projet, cohésion, agilité,
engagement, apprentissage, changement, blocages,
rôle des meneurs, bouc-émissaires, conflit, agressivité...
Modèle de Tuckman 1/2
Bruce Wayne Tuckman, psycho-sociologue américain, a proposé un
modèle de construction de la cohésion d'un petit groupe (team-
building) en 4 étapes.
Selon son modèle appelé Forming - Storming - Norming - Performing
le processus se déroule comme suit :
● Formation : aller vers les autres ;
● Lancement : abaissement des barrières de
la politesse et tentative d'aller dans le vif du
sujet même si cela engendre quelques
altercations ;
● Régularisation : s'habituer à chacun, et
développer la confiance et la productivité ;
● Exécution : travailler dans un groupe avec
un but commun sur une base hautement
efficace et coopérative. Wikipedia
Modèle de Tuckman 2/2
2
STORMING
1
FORMING
3
NORMING
4
PERFORMING
Phase de formation de
l'équipe. Attention dès
que l'équipe évolue il
faut repasser par cette
phase.
Phase de crise où les
individualités s'expriment.
Mais aussi opportunité
pour s'améliorer : trouver
un objectif commun pour
permettre à l'amélioration
continue de commencer.
Source : The ScrumCoach
Un consensus est trouvé
pour travailler ensemble.
L'amélioration continue
du consensus permet
de performer.
Modèle de Lencioni
Depuis The 5 Dysfunctions of a Team Patrick Lencioni s'intéresse au teambuilding
et aux moyens de résoudre les dysfonctionnements internes ( The Five Behaviors
of a Cohesive Team), tout en conseillant le manager leader (The Role of the
Leader). Son modèle en pyramide présente 5 comportements que chacun des
membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne.
Construire la Confiance
Conflits productifs
Engagement
Responsabilité
Attention aux
Résultats
FiveBehaviors.com
Triangle
De Sigaut
TRIANGLE DE SIGAUT
Le triangle de Sigaut permet de comprendre certains
phénomènes de groupe et autres dysfonctionnements
organisationnels résultant de 3 types distincts d'aliénation au
travail.
Ego (le sujet) coupé de
la réalité objective et
d'autrui (les autres)
[délire, hallucinations]
Le sujet (Ego) n'est pas
coupé du réel , mais les
autres les sont et l'isolent
Tous sont coupés du réel et
s'accordent entre eux sur
une fiction
ANALYSER LES SITUATIONS
Seul un médecin peut porter un diagnostic clinique (''paranoïa'', aliénation
mentale). La responsabilité du manager c'est l'analyse de situations, et la
résolution de problèmes et de dysfonctionnements.
Le triangle de Sigaut peut vous aider à analyser les situations et
prendre les mesures adéquates :
Et pourtant elle tourne ! – Galilée (la terre).
Dr Semmelweiss et le lavage des mains (début).
Le sujet n'est pas coupé du réel (travail, dysfonctionnements)
mais il est le seul à avoir conscience de certaines choses, et il
se retrouve isolé des autres (isolement, rejet, voire plus).
Ego et autrui sont coupés du réel mais s'accordent entre eux
sur une fiction, une idéologie qui leur tient lieu de réel :
● Groupthink – Pensée de groupe décrite par Janis.
● Décisions absurdes – Morel.
● Dérives sectaires...
Aliénation
Sociale
Aliénation
Culturelle
Sociogramme
de Fauvet
● La SOCIODYNAMIQUE est l'aboutissement des travaux de
recherche en management menés par Jean-Christian Fauvet dans
les années 1970.
● Discipline de management, la sociodynamique (littéralement le
mouvement par les hommes) est aussi une méthode de conduite
du changement :
« La sociodynamique nous invite à considérer les organisations humaines
comme des champs d’énergie, pas toujours bien employée, et à en
comprendre les manifestations. C’est un langage de l’action qui aide les
dirigeants à rendre les femmes et les hommes de l’entreprise porteurs et
acteurs des projets de transformation. » ( lien : institut de la sociodynamique )
● La « stratégie des alliés » est le concept central de la
sociodynamique. Sa formalisation aboutit au SOCIOGRAMME, ou
carte sociodynamique, utilisée en conduite de projet et conduite du
changement.
Fauvet & la Sociodynamique
Cette matrice permet une typologie des acteurs impactés par un
projet. En dégageant les lignes de synergie et d'antagonisme, elle
permet d'identifier les leviers et les freins au changement.
● La synergie (axe vertical) reflète
le niveau de coopération et
d'implication d'un acteur vis-à-vis
du projet.
● L'antagonisme (axe horizontal)
permet de qualifier le degré
d'opposition des acteurs au
projet.
● Cela permet d'adapter les
stratégies de communication en
fonction du profil de coopération
des groupes d'acteurs en
présence.
Le sociogramme de projet
Source :
www.desenjeuxetdeshommes.com
Créer le sociogramme
Stratégies issues du Sociogramme
6 Principes
d'action de
la stratégie
des alliés
1- Identifier ses alliés :
Formuler le projet et le faire connaître
Produire et partager la carte des
partenaires (sociogramme)
2- Accepter ses alliés
tels qu'ils sont :
Fluctuations d'humeurs et
critiques à prendre en
considération.
3- Passer 2/3 (ou +)
du temps avec alliés
et hésitants :
Consacrer son temps et son
énergie pour consolider le
cercle des alliés.
Ne pas les gaspiller à
essayer de convaincre les
opposants.
4- Soutenir et valoriser ses alliés :
Leur accorder attention, reconnaissance, crédit d'intention.
Les pousser à l'initiative et leur donner des coups d'avance.
Organiser la communication entre eux.
5- S'appuyer sur ses
alliés :
Pour rallier les hésitants et
contenir l'opposition.
Pour obtenir de l'information
et du feedback.
Leur faire exprimer
publiquement leur soutien.
6- Stratégies :
Être participatif avec les
alliées : co-construction.
Négociateur avec les
hésitants (traiter leurs
conditions d'adhésion)
Imposant avec les
opposants (strict minimum)
Négociation
Négociation
La négociation est partout : dans le cadre familial, entre services, entre
collègues, entre N+1 et collaborateurs, dans la résolution de conflits, la
négociation collective, la conclusion de contrats...
La négociation se définit comme ''la recherche d'un accord, centrée sur
des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou
plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord
implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de
négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles
par un jeu de concessions mutuelles.'' (Wikipedia)
Nota : la négociation
s'inscrit dans le cadre de
la psychologie sociale.
6 Techniques de Négociation
LE JALONNEMENT :
aborder tous les sujets par touches
légères et successives
LE SALAMI :
succession de
marchandages
par la répétition
de ses positions
LE PIVOT FACTICE :
dans un premier temps
résistances et discussions
vives puis formulation d’une
proposition proche du
donnant / donnant.
LE DONNANT / DONNANT :
jeu de concessions croisées par lequel
chacun combine l’exigence d’une
demande forte sur un point à sa
flexibilité conditionnelle sur l’autre
LA GLOBALISATION :
consiste à ne considérer la
négociation que dans la
totalité de son objet
L’ÉLARGISSEMENT :
introduction d’éléments
nouveaux plus ou
moins prévisibles en
cours de la négociation
6 Orientations de la Négociation
POUVOIR DE B SUR A
ENJEUX
Convergents
Équilibrés
Divergents
Faible Moyen Fort
SYNERGIE
Dilemme
ouverture/fermeture
Proposition
Démonstration
Séduction
COOPÉRATION
Transparence
Bonne foi
Écoute
Souplesse
Donnant/donnant
CONCILIATION
Tonus
Bonne foi
Écoute limitée
Fermeté
Globalisation
MÉFIANCE
Dissimulation
Patience
Pivot factice
Stratagèmes
CONFRONTATION
Affirmation de soi
Écoute réduite
Tension
« Salami »
Pivot factice
AFFRONTEMENT
Exigence
Menace
Escalade
Violence verbale
« Salami »
NÉGOCIATION
Styles de résolution de conflit
Thomas et Killman ont mis au point un questionnaire TKI (Thomas-Kilmann Conflict
Mode Instrument) ''qui identifie 5 modes de gestion des conflits distincts (modèle ci-
dessous) et fournit des solutions qui y sont liées. En aidant les gens à comprendre
leur approche privilégiée des conflits, il incite à examiner d'autres moyens de gérer
différentes situations.'' (opp.com)
COMPROMIS
Maintien de la relation
Minimum acceptable par tous
Coopération
= prise en compte des besoins de l'autre partie
Satisfaction
de ses
propres
besoins
COMPÉTITION
Résultat à somme nulle
Gagnant/Perdant
Affrontement
COLLABORATION
Satisfaction mutuelle
win-win
Solutions
durables
Diverges
aplanies
seulement
Pas de solutions sur le fond
ACCOMODATION
Élude le
Problème
Perdant -perdant
Neutralité. Fuite
ÉVITEMENT
4 Leviers
de la pensée
sociologique
La Pensée Sociologique
Dans son article What is a Sociologist doing in a School of
Management ? la sociologue Fernanda Duarte explique les apports
de la pensée sociologique aux sciences de gestion :
4 OUTILS CONCEPTUELS
de la pensée sociologique utiles au Management
CRITICAL
THINKING
REFLECTION
REFLEXIVITY
SOCIOLOGICAL
IMAGINATION
Accès article : lien
La pensée critique
● La pensée critique, ou esprit critique, permet
● les effets pervers de la pensée individuelle
(biais cognitifs)
● Les effets pervers de la délibération
collective : pensée de groupe (Groupthink,
Janis), erreurs de communication silencieuse
(le syndrome d’Abilène), paradigme de Asch,
pression du chef...
● La pensée critique est l'une des compétences
clés pour travailler et manager au 21° siècle (4°
révolution industrielle – cf The Future of Work).
● Le doute scientifique et le management par les
faits accompagnent également la pensée critique.
''Critique'' vient du grec kritikos : ''capable de discernement''.
d'éviter :
La réflexion
Processus cognitif consistant à examiner en détail ses expériences et
circonstances à la lueur de ce qui a été appris précédemment, la
réflexion permet au manager d'analyser la situation intégralement
( Big Picture, tenants et aboutissants) et de comprendre le sens des
phénomènes sociaux sous-jacents.
● La réflexion ne va pas de soi : elle nécessite
volonté et entraînement (face à la dictature de
l'urgence).
● Il faut décider d'être dans la réflexion (cortex)
plutôt que dans la réaction (cerveau limbique).
● La réflexion permet le deep learning, une
connaissance approfondie des choses.
● Elle nécessite de s'interroger (exploration) sur le
sens, les raisons, les conséquences, la qualité
de ses pratiques et de ses décisions.
La réflexivité
La réflexivité permet de remettre en question les évidences, et ce
que nous prenons pour des réalités objectives. La réflexivité consiste
à réinterroger continuellement le fait acquis, dans nos discours et nos
pratiques. La réflexivité permet de réaliser que :
● Manager n'est pas purement technique mais
comporte aussi une composante politique
(prescrire l'action d'autrui, influencer, persuader
d'atteindre certains objectifs).
● Ce qui apparaît comme neutre ou technique
peut induire des effets négatifs.
● Les managés ont leurs propres représentations
et sont capables de réflexion sur la fin et les
moyens de leurs actions.
● Le discours et les décisions managériales ont
besoin de clarté, d'équité et d'éthique.
L'imagination sociologique
L'imagination sociologique (d'après l'ouvrage du sociologue
américain C. Wright Mills ) permet à chaque individu de penser
sociologiquement, c'est-à-dire de voir le monde avec la focale
grand angle du sociologue en reliant :
● le présent avec l'histoire,
● l'individu avec le monde social auquel il appartient,
● le système microéconomique de l'organisation (entreprise) et
le macro-contexte (Big Picture, pensée systémique).
Exercice concret d'imagination sociologique : faire un brainstorming
autour d'un objet du quotidien et répondre à une trame de
questionnaire (P.Kaufman, 1997) :
● Description objective exhaustive
● Analyse locale (hexamètre quintilien quoi, qui, où, etc)
● Macro-analyse (Big Picture)
● Analyse historique.
Métarègles
de Morel
Métarègles de Morel
Christian Morel :
● Les décisions absurdes I.
Sociologie des erreurs radicales
et persistantes
● Les décisions absurdes II.
Comment les éviter
Facteurs Humains :
Les 10 Métarègles de Christian Morel
pour éviter les décisions absurdes prises collectivement
christian.morel5.perso.sfr.fr
Facteurs Humains : Partant de l'analyse de multiples
expériences critiques, Christian Morel a établi les principes
fondamentaux de la fiabilité  – 10 MÉTARÈGLES
transposables dans toutes les organisations.
Il existe 3 niveaux de fiabilité ( en aucun cas la fiabilité ne
résulte de l'application aveugle des ordres) :
1) La fiabilité peut être atteinte par le respect des règles.
2) Elle l’est ensuite via le développement d’outils de
renforcement de la qualité et de la sécurité.
3) Son niveau maximal peut être atteint via le développement
d’une CULTURE DE LA FIABILITÉ (aka culture de sûreté
dans le nucléaire).
Métarègles et culture de la fiabilité
Source : anvie (lien)
10 Métarègles de fiabilité
1) La collégialité
2) La délibération contradictoire
3) Le contrôle du consensus
4) La présence d’une communication intensive
5) Le contrôle des interstices
6) La non-punition des erreurs
7) La rigueur jurisprudentielle
8) Le renforcement linguistique et visuel
9) Le retour d’expérience
10) La formation aux facteurs humains
Source : anvie (lien)
De Christian Morel
10 Métarègles de fiabilité
1) La collégialité :
Les organisations hautement fiables laissent aux subordonnés
un grand pouvoir de décision, la collégialité et le
fonctionnement démocratique des équipes sont privilégiés :
● Priorité à l’opérationnel (sensitivity to operations)
● Prise en considération de l’expertise (deference to expertise)
● Réduction du gradient d’autorité (hiérarchie atténuée)
2) Gestion des interstices
L'interstice est une zone de coopération entre 2 organisations
ou fragments d’organisation. Multiplier les interstices
(complexité, division du travail) contribue à fragiliser le système
● Gérer l'interstice = structurer l'interstice
ex conception SUV Renault GM.
PRINCIPES STRUCTURELS
SourceChristianMorel
10 Métarègles de fiabilité
3) Le Débat contradictoire :
Les délibérations sont soumises à de nombreux effets pervers :
pensée de groupe (groupthink), erreurs de communication
silencieuse (syndrome d'Abilène), paradigme de Asch, pression du
chef...
● Rôle précis de l'avocat du diable
● Contrôle croisé
● Examen d'une contre-décision
4) Communications intensives latérales et verticales :
● Intensité des communications : en tous sens !
● Communications redoublent au moment des crises.
● Elles donnent du sens à ce qui se passe (sensemaking).
● Les formations sont mêlées aux opérations (pas de dichotomie).
● Briefings et débriefings.
PRINCIPES RELATIFS AUX INTERACTIONS
SourceChristianMorel
10 Métarègles de fiabilité
5) La Non Punition des Erreurs :
Savoir distinguer la faute (volontaire) de l'erreur afin d'apprendre du REX
retour d'expérience. Error Management et gestion des cas intermédiaires
entre erreur et faute.
6) La Résilience :
Capacité de l'organisation de s'enrichir de ses erreurs (capitalisation et
diffusion du REX) et à affronter des situations non prévues.
● Analyser et diffuser les erreurs pour éviter leur reproduction.
● Ne pas négliger les quasi-erreurs (near-miss, précurseurs).
● Prendre en compte les Facteurs Humains et Systémiques.
7) La Bureaucratie Positive :
Constat de l'inflation des règles visant le risque zéro, et produisant
complexité, contradictions, déresponsabilisation :
● Réduire le nombre et la complexité des règles.
● Développer l'autonomie et la compétence.
PRINCIPES DE REGULATION SOCIALE
SourceChristianMorel
10 Métarègles de fiabilité
8) Vision large, profonde et partagée de la réalité :
● Acceptation de la complexité (ex ne plus chercher de boucs-émissaires).
● Faire attention au signaux faibles.
● Vision élargie (contrôles croisés, compétences plus larges que le poste).
● Vision dynamique de la réalité (non statique → procédures)
9) Formation aux Facteurs Humains :
Formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs de
la décision et l’action collective (cas réalistes, simulations, coaching).
10) Renforcement Linguistique et Symbolique :
● Sécurisation des communications : checklists, épeler...
● Augmentation du visuel : montrer, maquette au lieu du numérique...
PRINCIPES COGNITIFS
SourceChristianMorel
Retour d'expérience et formation aux facteurs humains
High Reliability Organizations
Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables
1/2
Source : HRO.pole-risques.com
Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables
High Reliability Organizations
2/2
La culture en amont de la fiabilité
Accent sur les processus
Source : HRO.pole-risques.com
Outils
méthodologiques
Outils méthodologiques
Le sociologue utilise surtout :
● L'OBSERVATION, directe ou participante.
● L'INTERVIEW, ou entretien.
● LE QUESTIONNAIRE, sondage et techniques statistiques.
L'observation 1/2
Georges Granai distingue 7 techniques d'observation
(Techniques de l'enquête sociologique) :
1) L'observation directe libre.
2) L'observation directe méthodique.
3) Les procédés d'enregistrement.
4) L'observation clinique : étude des
cas particuliers.
5) L'observation indirecte méthodique :
avec analyse de contenu.
6) L'observation participante.
7) L'observation par l'intermédiaire d'un
informateur.
L'observation 2/2
Dans la pratique managériale, l'observation sur le terrain
est usuelle et évite le syndrome tour d'ivoire :
● Management by walking around.
● Visites managériales de sécurité (hors
CHSCT).
● Intégration par immersion initiale terrain.
● Reverse mentoring (opportunité).
● Management Go and See, Principe 12
Toyota Way (Genchi Genbutsu).
● Lean Management : analyses de
déroulement et des cartes de flux de
valeur (discussion avec les équipes de la
valeur ajoutée ou non de chaque tâche).
Les questionnaires et sondages sont souvent utilisés par
l'entreprise :
● Enquête de satisfaction employés (RH, management)
● Enquête de satisfaction client, ou usagers (Direction, Qualité)
● Étude de marché / Sondage (Direction, Marketing)
● Bilan de compétences / Questionnaire d'évaluation (RH, formation)
● Enquête de satisfaction utilisateurs (expérience utilisateurs)
Les questionnaires sont facilement administrables en ligne,
avec traitement graphique des données collectées et fichier
tableur extractible :
● Google Form : sur Google Drive ( lien )
● Survey Monkey ( lien )
● Etc...
Outil Questionnaire
Entretiens
ou interviews
Entretien non directif :
Consigne de départ plus large.
Permet de pouvoir aborder des thèmes non répertoriés par avance.
L'enquêté peut déborder du cadre initial.
Entretien directif :
Proche du questionnaire.
Laisse moins d'initiative à l'enquêté.
Questions directes, abordées dans l'ordre.
Entretien semi-directif (intermédiaire) :
Recadre la personne interrogée pour rester dans le thème.
Guide d'entretien détaillé mais initiative plus grande que dans directif
(questions pas forcément posées dans l'ordre).
Source : Wikipedia.
Les différents types d'entretien
Les entretiens managériaux
L'entretien est l'outil phare du manager. Selon sa nature il est
plus ou moins formalisé (guide), et mérite en tous cas une
traçabilité (trame remplie, signée, compte-rendu) :
● Entretien de recrutement
● Entretien rapport d'étonnement
● Entretien d'étape (intégration)
● Entretien d'évaluation (RH, management)
● Entretien de recadrage
● Entretien d'arbitrage (conflit)
● Entretien de délégation
● Entretien de promotion
● Entretien de coaching, de reconnaissance
● Entretien de départ (fin contrat, retraite)
● Porte ouverte
Nous
façonnons
nos outils,
et ceux-ci,
à leur tour,
nous façonnent.
Marshall McLuhan
Sociologue et théoricien de la communication
Ressources
Le Socio Manager, coll. Dunod.
Les Décisions Aburdes, I et II,
Christian Morel, Gallimard.
Wikipedia Outils Méthodologiques
Méthodes et Outils de la
Sociologie, J-M Vigouroux.
Le pouvoir en entreprise : lien.
Leadership 12 outils : lien.
Tuckman Trifold – Accelerating
Team Development (Catalyst)
Analyse de données, R.Bachelet
Outils Sociologiques, B.Dantier

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Management : 10 Outils gagnés de la sociologie

  • 2. Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la PSYCHOLOGIE au MANAGEMENT et aux Sciences de Gestion :10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT  Travaux sur la motivation  Mécanisme de Flow  Travaux sur le stress  Tests psychotechniques  Langage et cognition  Psychologie des groupes  etc.
  • 3.  Mais pouvez-vous citer des apports de la SOCIOLOGIE au MANAGEMENT ? 10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT  Peut-être faites-vous de la SOCIOLOGIE sans le savoir ?  Vous trouverez sans doute avantage à utiliser les outils décrits ici.
  • 4. « Faites en sorte d'apprendre tous les jours UNE CHOSE nouvelle dans votre domaine d'expertise. » Robin Sharma 1O OUTILS Gagnés de la Sociologie MANAGEMENT
  • 5. DÉFINITION SOCIOLOGIE ● LES REPRÉSENTATIONS (façons de penser) et ● LES COMPORTEMENTS humains (façons d'agir) . La sociologie peut être définie comme la branche des sciences humaines qui cherche à comprendre et à expliquer l'impact de la dimension sociale sur : Wikipedia
  • 6. INTÉRÊT POUR LE MANAGEMENT ● Hommes au Travail. ● Psycho-Sociologie des groupes. ● Relations sociales. ● Sociologie des organisations. Science des relations, la sociologie rend compte des phénomènes sociaux humains sous plusieurs angles :
  • 7. FOCUS OBJECTIVITÉ Discours SUR le monde social Discours DEPUIS le monde social Objectivité Sociologie idéal de scientificité Jugement de réalité Provient d'une observation de la réalité Subjectivité Point de vue confrontation entre une subjectivité et une situation Jugement de valeur Provient d'une évaluation subjective 2 Types de discours : « Les discours sur le monde social qui s’efforcent de séparer l’observateur de ce qu’il observe et les discours depuis le monde social qui impliquent l’observateur dans ce qu’il observe. » « Un discours objectif sur le monde social produit idéalement une sociologie. » David Ledent. Source : https://contextes.revues.org/5630
  • 8. 10 OUTILS Gagnés de la sociologie MANAGEMENT Analyse stratégique Outils méthodologiques Team BuildingSociogramme de Projet Pensée Sociologique Facteurs Humains Triangle Sigaut Entretiens ou interviews Négociation Sources de pouvoir
  • 10. Sociologie du Travail Georges Friedmann définit la Sociologie du Travail comme : «L’étude, sous leurs divers aspects, de toutes les collectivités qui se constituent à l’occasion du travail. » La sociologie du travail a pour but d'analyser les rapports complexes que tissent les individus entre eux et les groupes (collectifs de travail) dans le milieu du travail. Conflits, modes de résistances au changement, façons effectives d'organiser le travail dans l'atelier souvent de façon informelle et opératoire, pratiques de travail, modes d'apprentissage et de qualification, etc.
  • 11. L'analyse sociologique de l'organisation permet : ● d'accéder à la compréhension de l'activité réelle et quotidienne de l'entreprise / service, ● de mieux prendre en compte les relations humaines, les jeux d'acteurs, les enjeux de pouvoir et les stratégies*. L'Analyse Sociologique *Source : Analyse sociologique des organisations, Laurence Fond-Harmant, École d'Ingénieurs du CESI ANALYSE STRATÉGIQUE EN 5 POINTS : - Éléments du contexte - Problématique - Description fonctionnement réel - Analyse de la situation - Préconisations ANALYSE DE LA SITUATION : - Sociogramme - Grille de diagnostic MATRICE SWOT : - Forces / Faiblesses - Risques / Opportunités
  • 12. Analyse Stratégique 1/5 1) Éléments du contexte ● Caractéristiques de l'entreprise : Activités, taille, volume d'activité (chiffre d'affaire, parts de marché, volume de production...), organigramme, process ou processus, statut juridique (filiale, entreprise indépendante, association...), etc. ● Historique de l'unité : Dates marquantes dans l'évolution de l'organisation ? Pourquoi ? ● Fonctionnement interne du service : Missions, répartition des tâches, style de management, caractéristiques du personnel (ancienneté, qualifications, représentation syndicale...), atouts du service, problèmes ou dysfonctionnements, projets éventuels.
  • 13. Analyse Stratégique 2-3/5 2) Problématique : ● Formalisation des pratiques de travail : Quel est le fonctionnement réel du service ? ● Existence de tensions : Comment expliquer l'existence de relations conflictuelles ? De dysfonctionnements ? ● Gestion du changement : Comment gérer une éventuelle gestion du changement au vu de l'existant ? ● Repérer les écarts entre le fonctionnement prévu et le fonctionnement réel par : l'observation, la sollicitation du point de vue des acteurs eux-mêmes, le rapport d'étonnement. ● Définir : 1) les acteurs concernés 2) le travail (fiche de fonction/ réalité des tâches) 3) les relations dans le collectif 4) la perception des acteurs / leur service. 3) Description du fonctionnement réel :
  • 14. Analyse Stratégique 4-5/5 4) Analyse de la situation : consiste à comprendre la situation grâce aux éléments recueillis et se formalise à travers 3 livrables : ● Sociogramme : Diagramme de relations entre les acteurs pertinents pour l'analyse. ● Grille de diagnostic : ci-dessous. ● Matrice SWOT : Forces, Faiblesses, Risques, Opportunités (ci-après). 5) Préconisations : Expliciter les actions susceptibles d'amener les acteurs à opter pour les stratégies souhaitables afin de réduire ou supprimer les écarts entre l'existant et l'objectif envisagé.
  • 15. Matrice SWOT FORCES à exploiter ● ● ● ● ● FAIBLESSES à améliorer ● ● ● ● ● OPPORTUNITES à surveiller ● ● ● ● ● MENACES à supprimer ● ● ● ● ● FACTEURS INTERNES FACTEURS EXTERNES
  • 17. L'Organisation et le Pouvoir « Les mécanismes du pouvoir sont au cœur des organisations. La sociologie s'est penchée sur les acteurs et leurs jeux stratégiques. Les sociologues américains J.P. French et B. Raven, s'inspirant des travaux de Max Weber, ont les premiers, en 1959, fourni une typologie du pouvoir en organisation. » L'organisation et le pouvoir (lien)
  • 18. Les Sources de Pouvoir French et Raven ont très tôt distingué 2 catégories de pouvoir : pouvoir personnel et pouvoir de position, regroupant chacun 3 sources de pouvoir. Le Leadership s'appuie principalement sur le pouvoir d'expertise et de référence (incluant le charisme). Article Cairn-info
  • 20. Dynamique de groupe Manager les hommes et les femmes nécessite de connaître la DYNAMIQUE DE GROUPE : « La dynamique de groupe est l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux appelés aussi groupes restreints, de 4 à environ 20 individus durant leur activité en commun. » Wikipedia APPLICATIONS : team-building, équipe projet, cohésion, agilité, engagement, apprentissage, changement, blocages, rôle des meneurs, bouc-émissaires, conflit, agressivité...
  • 21. Modèle de Tuckman 1/2 Bruce Wayne Tuckman, psycho-sociologue américain, a proposé un modèle de construction de la cohésion d'un petit groupe (team- building) en 4 étapes. Selon son modèle appelé Forming - Storming - Norming - Performing le processus se déroule comme suit : ● Formation : aller vers les autres ; ● Lancement : abaissement des barrières de la politesse et tentative d'aller dans le vif du sujet même si cela engendre quelques altercations ; ● Régularisation : s'habituer à chacun, et développer la confiance et la productivité ; ● Exécution : travailler dans un groupe avec un but commun sur une base hautement efficace et coopérative. Wikipedia
  • 22. Modèle de Tuckman 2/2 2 STORMING 1 FORMING 3 NORMING 4 PERFORMING Phase de formation de l'équipe. Attention dès que l'équipe évolue il faut repasser par cette phase. Phase de crise où les individualités s'expriment. Mais aussi opportunité pour s'améliorer : trouver un objectif commun pour permettre à l'amélioration continue de commencer. Source : The ScrumCoach Un consensus est trouvé pour travailler ensemble. L'amélioration continue du consensus permet de performer.
  • 23. Modèle de Lencioni Depuis The 5 Dysfunctions of a Team Patrick Lencioni s'intéresse au teambuilding et aux moyens de résoudre les dysfonctionnements internes ( The Five Behaviors of a Cohesive Team), tout en conseillant le manager leader (The Role of the Leader). Son modèle en pyramide présente 5 comportements que chacun des membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne. Construire la Confiance Conflits productifs Engagement Responsabilité Attention aux Résultats FiveBehaviors.com
  • 25. TRIANGLE DE SIGAUT Le triangle de Sigaut permet de comprendre certains phénomènes de groupe et autres dysfonctionnements organisationnels résultant de 3 types distincts d'aliénation au travail. Ego (le sujet) coupé de la réalité objective et d'autrui (les autres) [délire, hallucinations] Le sujet (Ego) n'est pas coupé du réel , mais les autres les sont et l'isolent Tous sont coupés du réel et s'accordent entre eux sur une fiction
  • 26. ANALYSER LES SITUATIONS Seul un médecin peut porter un diagnostic clinique (''paranoïa'', aliénation mentale). La responsabilité du manager c'est l'analyse de situations, et la résolution de problèmes et de dysfonctionnements. Le triangle de Sigaut peut vous aider à analyser les situations et prendre les mesures adéquates : Et pourtant elle tourne ! – Galilée (la terre). Dr Semmelweiss et le lavage des mains (début). Le sujet n'est pas coupé du réel (travail, dysfonctionnements) mais il est le seul à avoir conscience de certaines choses, et il se retrouve isolé des autres (isolement, rejet, voire plus). Ego et autrui sont coupés du réel mais s'accordent entre eux sur une fiction, une idéologie qui leur tient lieu de réel : ● Groupthink – Pensée de groupe décrite par Janis. ● Décisions absurdes – Morel. ● Dérives sectaires... Aliénation Sociale Aliénation Culturelle
  • 28. ● La SOCIODYNAMIQUE est l'aboutissement des travaux de recherche en management menés par Jean-Christian Fauvet dans les années 1970. ● Discipline de management, la sociodynamique (littéralement le mouvement par les hommes) est aussi une méthode de conduite du changement : « La sociodynamique nous invite à considérer les organisations humaines comme des champs d’énergie, pas toujours bien employée, et à en comprendre les manifestations. C’est un langage de l’action qui aide les dirigeants à rendre les femmes et les hommes de l’entreprise porteurs et acteurs des projets de transformation. » ( lien : institut de la sociodynamique ) ● La « stratégie des alliés » est le concept central de la sociodynamique. Sa formalisation aboutit au SOCIOGRAMME, ou carte sociodynamique, utilisée en conduite de projet et conduite du changement. Fauvet & la Sociodynamique
  • 29. Cette matrice permet une typologie des acteurs impactés par un projet. En dégageant les lignes de synergie et d'antagonisme, elle permet d'identifier les leviers et les freins au changement. ● La synergie (axe vertical) reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet. ● L'antagonisme (axe horizontal) permet de qualifier le degré d'opposition des acteurs au projet. ● Cela permet d'adapter les stratégies de communication en fonction du profil de coopération des groupes d'acteurs en présence. Le sociogramme de projet
  • 31. Stratégies issues du Sociogramme 6 Principes d'action de la stratégie des alliés 1- Identifier ses alliés : Formuler le projet et le faire connaître Produire et partager la carte des partenaires (sociogramme) 2- Accepter ses alliés tels qu'ils sont : Fluctuations d'humeurs et critiques à prendre en considération. 3- Passer 2/3 (ou +) du temps avec alliés et hésitants : Consacrer son temps et son énergie pour consolider le cercle des alliés. Ne pas les gaspiller à essayer de convaincre les opposants. 4- Soutenir et valoriser ses alliés : Leur accorder attention, reconnaissance, crédit d'intention. Les pousser à l'initiative et leur donner des coups d'avance. Organiser la communication entre eux. 5- S'appuyer sur ses alliés : Pour rallier les hésitants et contenir l'opposition. Pour obtenir de l'information et du feedback. Leur faire exprimer publiquement leur soutien. 6- Stratégies : Être participatif avec les alliées : co-construction. Négociateur avec les hésitants (traiter leurs conditions d'adhésion) Imposant avec les opposants (strict minimum)
  • 33. Négociation La négociation est partout : dans le cadre familial, entre services, entre collègues, entre N+1 et collaborateurs, dans la résolution de conflits, la négociation collective, la conclusion de contrats... La négociation se définit comme ''la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. Cette recherche d'accord implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles.'' (Wikipedia) Nota : la négociation s'inscrit dans le cadre de la psychologie sociale.
  • 34. 6 Techniques de Négociation LE JALONNEMENT : aborder tous les sujets par touches légères et successives LE SALAMI : succession de marchandages par la répétition de ses positions LE PIVOT FACTICE : dans un premier temps résistances et discussions vives puis formulation d’une proposition proche du donnant / donnant. LE DONNANT / DONNANT : jeu de concessions croisées par lequel chacun combine l’exigence d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur l’autre LA GLOBALISATION : consiste à ne considérer la négociation que dans la totalité de son objet L’ÉLARGISSEMENT : introduction d’éléments nouveaux plus ou moins prévisibles en cours de la négociation
  • 35. 6 Orientations de la Négociation POUVOIR DE B SUR A ENJEUX Convergents Équilibrés Divergents Faible Moyen Fort SYNERGIE Dilemme ouverture/fermeture Proposition Démonstration Séduction COOPÉRATION Transparence Bonne foi Écoute Souplesse Donnant/donnant CONCILIATION Tonus Bonne foi Écoute limitée Fermeté Globalisation MÉFIANCE Dissimulation Patience Pivot factice Stratagèmes CONFRONTATION Affirmation de soi Écoute réduite Tension « Salami » Pivot factice AFFRONTEMENT Exigence Menace Escalade Violence verbale « Salami » NÉGOCIATION
  • 36. Styles de résolution de conflit Thomas et Killman ont mis au point un questionnaire TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) ''qui identifie 5 modes de gestion des conflits distincts (modèle ci- dessous) et fournit des solutions qui y sont liées. En aidant les gens à comprendre leur approche privilégiée des conflits, il incite à examiner d'autres moyens de gérer différentes situations.'' (opp.com) COMPROMIS Maintien de la relation Minimum acceptable par tous Coopération = prise en compte des besoins de l'autre partie Satisfaction de ses propres besoins COMPÉTITION Résultat à somme nulle Gagnant/Perdant Affrontement COLLABORATION Satisfaction mutuelle win-win Solutions durables Diverges aplanies seulement Pas de solutions sur le fond ACCOMODATION Élude le Problème Perdant -perdant Neutralité. Fuite ÉVITEMENT
  • 37. 4 Leviers de la pensée sociologique
  • 38. La Pensée Sociologique Dans son article What is a Sociologist doing in a School of Management ? la sociologue Fernanda Duarte explique les apports de la pensée sociologique aux sciences de gestion : 4 OUTILS CONCEPTUELS de la pensée sociologique utiles au Management CRITICAL THINKING REFLECTION REFLEXIVITY SOCIOLOGICAL IMAGINATION Accès article : lien
  • 39. La pensée critique ● La pensée critique, ou esprit critique, permet ● les effets pervers de la pensée individuelle (biais cognitifs) ● Les effets pervers de la délibération collective : pensée de groupe (Groupthink, Janis), erreurs de communication silencieuse (le syndrome d’Abilène), paradigme de Asch, pression du chef... ● La pensée critique est l'une des compétences clés pour travailler et manager au 21° siècle (4° révolution industrielle – cf The Future of Work). ● Le doute scientifique et le management par les faits accompagnent également la pensée critique. ''Critique'' vient du grec kritikos : ''capable de discernement''. d'éviter :
  • 40. La réflexion Processus cognitif consistant à examiner en détail ses expériences et circonstances à la lueur de ce qui a été appris précédemment, la réflexion permet au manager d'analyser la situation intégralement ( Big Picture, tenants et aboutissants) et de comprendre le sens des phénomènes sociaux sous-jacents. ● La réflexion ne va pas de soi : elle nécessite volonté et entraînement (face à la dictature de l'urgence). ● Il faut décider d'être dans la réflexion (cortex) plutôt que dans la réaction (cerveau limbique). ● La réflexion permet le deep learning, une connaissance approfondie des choses. ● Elle nécessite de s'interroger (exploration) sur le sens, les raisons, les conséquences, la qualité de ses pratiques et de ses décisions.
  • 41. La réflexivité La réflexivité permet de remettre en question les évidences, et ce que nous prenons pour des réalités objectives. La réflexivité consiste à réinterroger continuellement le fait acquis, dans nos discours et nos pratiques. La réflexivité permet de réaliser que : ● Manager n'est pas purement technique mais comporte aussi une composante politique (prescrire l'action d'autrui, influencer, persuader d'atteindre certains objectifs). ● Ce qui apparaît comme neutre ou technique peut induire des effets négatifs. ● Les managés ont leurs propres représentations et sont capables de réflexion sur la fin et les moyens de leurs actions. ● Le discours et les décisions managériales ont besoin de clarté, d'équité et d'éthique.
  • 42. L'imagination sociologique L'imagination sociologique (d'après l'ouvrage du sociologue américain C. Wright Mills ) permet à chaque individu de penser sociologiquement, c'est-à-dire de voir le monde avec la focale grand angle du sociologue en reliant : ● le présent avec l'histoire, ● l'individu avec le monde social auquel il appartient, ● le système microéconomique de l'organisation (entreprise) et le macro-contexte (Big Picture, pensée systémique). Exercice concret d'imagination sociologique : faire un brainstorming autour d'un objet du quotidien et répondre à une trame de questionnaire (P.Kaufman, 1997) : ● Description objective exhaustive ● Analyse locale (hexamètre quintilien quoi, qui, où, etc) ● Macro-analyse (Big Picture) ● Analyse historique.
  • 44. Métarègles de Morel Christian Morel : ● Les décisions absurdes I. Sociologie des erreurs radicales et persistantes ● Les décisions absurdes II. Comment les éviter Facteurs Humains : Les 10 Métarègles de Christian Morel pour éviter les décisions absurdes prises collectivement christian.morel5.perso.sfr.fr
  • 45. Facteurs Humains : Partant de l'analyse de multiples expériences critiques, Christian Morel a établi les principes fondamentaux de la fiabilité  – 10 MÉTARÈGLES transposables dans toutes les organisations. Il existe 3 niveaux de fiabilité ( en aucun cas la fiabilité ne résulte de l'application aveugle des ordres) : 1) La fiabilité peut être atteinte par le respect des règles. 2) Elle l’est ensuite via le développement d’outils de renforcement de la qualité et de la sécurité. 3) Son niveau maximal peut être atteint via le développement d’une CULTURE DE LA FIABILITÉ (aka culture de sûreté dans le nucléaire). Métarègles et culture de la fiabilité Source : anvie (lien)
  • 46. 10 Métarègles de fiabilité 1) La collégialité 2) La délibération contradictoire 3) Le contrôle du consensus 4) La présence d’une communication intensive 5) Le contrôle des interstices 6) La non-punition des erreurs 7) La rigueur jurisprudentielle 8) Le renforcement linguistique et visuel 9) Le retour d’expérience 10) La formation aux facteurs humains Source : anvie (lien) De Christian Morel
  • 47. 10 Métarègles de fiabilité 1) La collégialité : Les organisations hautement fiables laissent aux subordonnés un grand pouvoir de décision, la collégialité et le fonctionnement démocratique des équipes sont privilégiés : ● Priorité à l’opérationnel (sensitivity to operations) ● Prise en considération de l’expertise (deference to expertise) ● Réduction du gradient d’autorité (hiérarchie atténuée) 2) Gestion des interstices L'interstice est une zone de coopération entre 2 organisations ou fragments d’organisation. Multiplier les interstices (complexité, division du travail) contribue à fragiliser le système ● Gérer l'interstice = structurer l'interstice ex conception SUV Renault GM. PRINCIPES STRUCTURELS SourceChristianMorel
  • 48. 10 Métarègles de fiabilité 3) Le Débat contradictoire : Les délibérations sont soumises à de nombreux effets pervers : pensée de groupe (groupthink), erreurs de communication silencieuse (syndrome d'Abilène), paradigme de Asch, pression du chef... ● Rôle précis de l'avocat du diable ● Contrôle croisé ● Examen d'une contre-décision 4) Communications intensives latérales et verticales : ● Intensité des communications : en tous sens ! ● Communications redoublent au moment des crises. ● Elles donnent du sens à ce qui se passe (sensemaking). ● Les formations sont mêlées aux opérations (pas de dichotomie). ● Briefings et débriefings. PRINCIPES RELATIFS AUX INTERACTIONS SourceChristianMorel
  • 49. 10 Métarègles de fiabilité 5) La Non Punition des Erreurs : Savoir distinguer la faute (volontaire) de l'erreur afin d'apprendre du REX retour d'expérience. Error Management et gestion des cas intermédiaires entre erreur et faute. 6) La Résilience : Capacité de l'organisation de s'enrichir de ses erreurs (capitalisation et diffusion du REX) et à affronter des situations non prévues. ● Analyser et diffuser les erreurs pour éviter leur reproduction. ● Ne pas négliger les quasi-erreurs (near-miss, précurseurs). ● Prendre en compte les Facteurs Humains et Systémiques. 7) La Bureaucratie Positive : Constat de l'inflation des règles visant le risque zéro, et produisant complexité, contradictions, déresponsabilisation : ● Réduire le nombre et la complexité des règles. ● Développer l'autonomie et la compétence. PRINCIPES DE REGULATION SOCIALE SourceChristianMorel
  • 50. 10 Métarègles de fiabilité 8) Vision large, profonde et partagée de la réalité : ● Acceptation de la complexité (ex ne plus chercher de boucs-émissaires). ● Faire attention au signaux faibles. ● Vision élargie (contrôles croisés, compétences plus larges que le poste). ● Vision dynamique de la réalité (non statique → procédures) 9) Formation aux Facteurs Humains : Formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs de la décision et l’action collective (cas réalistes, simulations, coaching). 10) Renforcement Linguistique et Symbolique : ● Sécurisation des communications : checklists, épeler... ● Augmentation du visuel : montrer, maquette au lieu du numérique... PRINCIPES COGNITIFS SourceChristianMorel
  • 51. Retour d'expérience et formation aux facteurs humains High Reliability Organizations Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables 1/2 Source : HRO.pole-risques.com
  • 52. Culture fiabilité des Organisations Hautement Fiables High Reliability Organizations 2/2 La culture en amont de la fiabilité Accent sur les processus Source : HRO.pole-risques.com
  • 54. Outils méthodologiques Le sociologue utilise surtout : ● L'OBSERVATION, directe ou participante. ● L'INTERVIEW, ou entretien. ● LE QUESTIONNAIRE, sondage et techniques statistiques.
  • 55. L'observation 1/2 Georges Granai distingue 7 techniques d'observation (Techniques de l'enquête sociologique) : 1) L'observation directe libre. 2) L'observation directe méthodique. 3) Les procédés d'enregistrement. 4) L'observation clinique : étude des cas particuliers. 5) L'observation indirecte méthodique : avec analyse de contenu. 6) L'observation participante. 7) L'observation par l'intermédiaire d'un informateur.
  • 56. L'observation 2/2 Dans la pratique managériale, l'observation sur le terrain est usuelle et évite le syndrome tour d'ivoire : ● Management by walking around. ● Visites managériales de sécurité (hors CHSCT). ● Intégration par immersion initiale terrain. ● Reverse mentoring (opportunité). ● Management Go and See, Principe 12 Toyota Way (Genchi Genbutsu). ● Lean Management : analyses de déroulement et des cartes de flux de valeur (discussion avec les équipes de la valeur ajoutée ou non de chaque tâche).
  • 57. Les questionnaires et sondages sont souvent utilisés par l'entreprise : ● Enquête de satisfaction employés (RH, management) ● Enquête de satisfaction client, ou usagers (Direction, Qualité) ● Étude de marché / Sondage (Direction, Marketing) ● Bilan de compétences / Questionnaire d'évaluation (RH, formation) ● Enquête de satisfaction utilisateurs (expérience utilisateurs) Les questionnaires sont facilement administrables en ligne, avec traitement graphique des données collectées et fichier tableur extractible : ● Google Form : sur Google Drive ( lien ) ● Survey Monkey ( lien ) ● Etc... Outil Questionnaire
  • 59. Entretien non directif : Consigne de départ plus large. Permet de pouvoir aborder des thèmes non répertoriés par avance. L'enquêté peut déborder du cadre initial. Entretien directif : Proche du questionnaire. Laisse moins d'initiative à l'enquêté. Questions directes, abordées dans l'ordre. Entretien semi-directif (intermédiaire) : Recadre la personne interrogée pour rester dans le thème. Guide d'entretien détaillé mais initiative plus grande que dans directif (questions pas forcément posées dans l'ordre). Source : Wikipedia. Les différents types d'entretien
  • 60. Les entretiens managériaux L'entretien est l'outil phare du manager. Selon sa nature il est plus ou moins formalisé (guide), et mérite en tous cas une traçabilité (trame remplie, signée, compte-rendu) : ● Entretien de recrutement ● Entretien rapport d'étonnement ● Entretien d'étape (intégration) ● Entretien d'évaluation (RH, management) ● Entretien de recadrage ● Entretien d'arbitrage (conflit) ● Entretien de délégation ● Entretien de promotion ● Entretien de coaching, de reconnaissance ● Entretien de départ (fin contrat, retraite) ● Porte ouverte
  • 61. Nous façonnons nos outils, et ceux-ci, à leur tour, nous façonnent. Marshall McLuhan Sociologue et théoricien de la communication
  • 62. Ressources Le Socio Manager, coll. Dunod. Les Décisions Aburdes, I et II, Christian Morel, Gallimard. Wikipedia Outils Méthodologiques Méthodes et Outils de la Sociologie, J-M Vigouroux. Le pouvoir en entreprise : lien. Leadership 12 outils : lien. Tuckman Trifold – Accelerating Team Development (Catalyst) Analyse de données, R.Bachelet Outils Sociologiques, B.Dantier