L'école des relations humaines, influencée par la crise économique de 1929, met en avant l'importance des facteurs psychologiques et sociaux dans le milieu du travail. Elton Mayo, en réalisant des expériences, a démontré que l'attention portée aux travailleurs et leur sentiment d'appartenance à un groupe influencent significativement leur productivité. Divers théoriciens, dont Abraham Maslow et Frederick Herzberg, ont développé des modèles sur les motivations humaines, soulignant que la satisfaction des besoins sociaux et émotionnels est essentielle pour la motivation au travail.

1. L’ÉCOLE DES RELATIONS
HUMAINES
ABDERRAHIM BARAKAT2012/2013

2. Le contexte de développement de l’école
des Relations Humaines
– La crise économique de 1929 et le développement
des idées socialistes ont conduit à contester les
principes de l’école classique.
– Les progrès de la psychologie appliquée (Freud) :
ils ont montré l’importance des facteurs
physiologiques liés à l’environnement physique du
travail et l’importance des conditions de travail.
– Les débuts de l’ergonomie : adaptation des outils de
travail à l’homme.

3. 3 idées centrales:
Les individus ont
naturellement besoin
d’appartenir à un
groupe
La liberté
psychologique
ou la marge de
manœuvre que
détiennent
les individus
contribue
à leur motivation
La considération de la
direction à leur égard
contribue à leur
satisfaction
Importance du SOCIAL dans les
dynamiques organisationnelles
L’école des relations humaines

4. Elton Mayo fondateur de la sociologie
industrielle
Elton Mayo
(1880-1949)
• Philosophe, médecin et chercheur
en management
• S’intéresse à la productivité, à
l’absentéisme, au taux de
roulement
• Constate la morosité généralisée
des travailleurs
• Contributions:
– Facteurs humains (affectif,
émotionnel)
– La satisfaction affecte
l’efficacité (et non l’inverse)

5. • Pour les besoins de l’expérience, les
ouvriers avaient été divisés en deux
groupes.
• Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre
était soumis à un éclairage de plus en
plus intense.
EXPÉRIENCES DE E.MAYO À
WESTERN ELECTRIC
La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son
impact sur la productivité

6. EXPÉRIENCES DE E.MAYO À
WESTERN ELECTRIC
Paradoxe?
Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur la
productivité et l’effet Hawthorne.
Situation initiale Éclairage accrue Éclairage diminué Retour à la
situation initiale
Productivité basse Augmentation
de la productivité
Augmentation
de la productivité ?
Augmentation
de la productivité !

7. Mayo analyse les résultats avec quelques collègues, et
ils parviennent à une première conclusion : les ouvriers
sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à
la modification de leurs conditions de travail. Ils se
savent observés, et réagissent en conséquence. Ce
phénomène sera connu par « effet Hawthorne » : le
simple fait d’observer un phénomène le modifie.
EXPÉRIENCES DE E.MAYO À
WESTERN ELECTRIC
La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son
impact sur la productivité

8. • Mayo poursuit ses expériences
pendant(1927-1932), qui avaient pour
but l'étude de l'incidence de la fatigue
sur la productivité, où notamment sur
six employées en améliorant leurs
salaires, en introduisant une pause, en
diminuant la semaine de travail et
instaurant un système de
représentation. La productivité
augmente.
• Puis il retourne aux conditions initiales,
mais constate que la productivité
augmente encore !
Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du
travail que le sentiment d’être considéré par la direction qui
a contribué à l’augmentation de la productivité.
POURSUITE DES EXPÉRIENCES DE:
E.MAYO

9. Les constats généraux des
expériences
Les ouvriers travaillent
mieux lorsqu’on s’occupe d’eux
Découverte de l’importance
des phénomènes affectifs
Le travail est une activité de
groupe et l’individu tend à
vouloir collaborer avec ses collègues
Les individus ont
naturellement besoin
d’appartenir à un
groupe
La considération
contribue à leur
satisfaction

10. La principale conclusion des travaux de Mayo est que la
quantité de travail accomplie par un individu n'est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un
groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant
qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au
delà de l'organisation formelle, il existe donc une
organisation informelle qui obéit à une logique de
sentiments et d'appartenance.
Les constats généraux des
expériences

11. MAYO
satisfaction  efficacité  rémunération  satisfaction !
Modification de l’équation de
la motivation
TAYLOR
efficacité  rémunération  satisfaction

12. Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970)
auteur de deux principaux ouvrages : Motivation
and personality et Toward a psychology of
being qui s'intéressent aux facteurs de
motivation de l'homme notamment au travail.
Abraham Maslow et la pyramide
des besoins

13. La théorie des motivations repose sur une
hiérarchisation des besoins .
1- Les besoins humains sont hiérarchisés en cinq niveaux:
Besoins physiologiques
Ces besoins sont ceux qui sont nécessaires à la survie d’une
personne. Ils sont obligatoires car boire, manger, respirer, dormir,
… sont indispensables. Ces sont donc des besoins/produits reliés
au fonctionnement du corps humain.
Besoin de sécurité
C’est un besoin de se protéger contre les agressions d’ordre physique,
psychologique et économique. Se sentir en sécurité et maîtriser les
choses. Il s’agit de la sécurité des revenus ou ressources, de la
stabilité familiale, de la santé, ….
Abraham Maslow et la pyramide
des besoins

14. Besoins d’appartenance
Besoin d’être aimé par les autres, d’être accepté et d’appartenir à un
groupe. C’est la peur de la solitude donc les personnes veulent
avoir un statut, être un composante d’un groupe.
Besoins d’estime de soi
C’est le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur. Le besoin de se
faire respecter et d’être capable d’influencer les autres.
Besoin d’autoréalisation
Ce besoin est lié au développement des connaissances. Il s’agit ici de
révéler son propre potentiel créateur, la personne cherche à
s’accomplir. La personne veut résoudre des problèmes complexes,
elle a un besoin de communiquer.
Abraham Maslow et la pyramide
des besoins

15. Besoin d’accomplissement
Besoin d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Abraham Maslow et la pyramide des
besoins

16. Abraham Maslow et la pyramide des
besoins
2- Un individu cherche d'abord à satisfaire le
besoin qui lui semble le plus vital. Dés que ce
besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le
second besoin le plus important. Ainsi, dés
qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être
essentiel pour l'individu et un autre besoin
apparaît alors, qui sera persistant aussi
longtemps qu'il n'est pas satisfait

17. La théorie SRP de Clayton Alderfer
Clayton Alderfer (1972) est connu pour sa théorie SRP
(Subsistance, Relations, Progression). Acceptant la hiérarchisation
des besoins (existence, sociabilité , croissance), il la traduit selon un
double processus :
- celui d'une élévation normale dans la structure des besoins, à
mesure que les besoins de base sont assouvis (processus
d'assouvissement et de progression) ;
- celui d'un possible retour en arrière, si une personne est frustrée
dans ses efforts pour satisfaire son envie de progression
(processus de frustration et de régression) ; par exemple, elle peut
revenir à des besoins relationnels et, en cas de problèmes, à des
besoins de pure subsistance

18. David McClelland
McClelland est l'auteur d'une théorie des besoins
d'accomplissement, d'appartenance et de pouvoir. D'un point de
vue social, l'homme est habité par trois sortes de besoins :
- le besoin d'appartenance ("need for affiliation") traduit l'envie
de relations interpersonnelles étroites et amicales ;
- le besoin de pouvoir ("need for power") vise à obtenir des
autres qu'ils se conduisent différemment de ce qu'ils auraient fait
sans notre action personnelle; il correspond au fait d'avoir de
l'influence sur les opinions et les comportements d'autrui ;
- le besoin d'accomplissement ("need for achievement")
caractérise une poussée vers l'excellence, une volonté de réussir
et de réaliser les objectifs qu'on s'est donnés.

19. F.Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue et
médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans
un article paru dans la Harvard Business Review «one more
time : how do you motivate employees » en 1968.
I - L’étude des motivations (de l’homme au travail)
Il a identifié 2 catégories de besoins :
A- besoins d’entretien ou besoins d'hygiène (extrinsèques)
B- besoins de réalisation ( intrinsèques)
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations

20. A- besoins d’entretien ou besoins d'hygiène et de sécurité :
-avoir des conditions de travail décentes,
- avoir une rémunération convenable,
- avoir des relations personnelles de qualité ou acceptables,
- besoin de supervision (être encadré),
- compréhension de la politique d’entreprise et de sa gestion .
La non satisfaction de ces besoins entraîne des conflits ; par
contre, leur satisfaction n’apporte aucun contentement
supplémentaire.
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations

21. B- besoins de réalisation (intrinsèques) :
- Le besoin de se réaliser, accomplissement,
développement personnel… ;
- Le besoin d’effectuer un travail intéressant ;
- Le besoin de responsabilité et d’initiative ;
- Le besoin de progression et de promotion ;
S’il sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs
de motivation.
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations

22. SatisfactionSatisfaction
- Réalisation
- Considération reçue
- Travail lui-même
- Responsabilité
- Avancement
- Réalisation
- Considération reçue
- Travail lui-même
- Responsabilité
- Avancement
Facteurs
intrinsèques ou
de motivation
Facteurs
intrinsèques ou
de motivation
POINT NEUTRE : absence d’insatisfaction et
de satisfaction; rendement « neutre », c’est-
à-dire convenable, ordinaire, soit juste
assez pour ne pas perdre son emploi.
POINT NEUTRE : absence d’insatisfaction et
de satisfaction; rendement « neutre », c’est-
à-dire convenable, ordinaire, soit juste
assez pour ne pas perdre son emploi.
Facteurs
extrinsèques
ou d’hygiène
Facteurs
extrinsèques
ou d’hygiène
- Politiques et gestion
- Supervision reçue
- Relations interpersonnelles
- Salaire et avantages
- Conditions de travail
- Sécurité d’emploi
- Politiques et gestion
- Supervision reçue
- Relations interpersonnelles
- Salaire et avantages
- Conditions de travail
- Sécurité d’emploi
InsatisfactionInsatisfaction
Lorsque ces facteurs
sont présents, les
employés sont très
satisfaits et très
motivés au travail
Lorsque ces facteurs
sont convenables, les
employés cessent de
s’en plaindre et leur
rendement atteint le
point neutre

23. Haute Motivation
Élevé
Facteurs de maintenance
Bas Élevé
Facteurs de motivation
Bas
Basse Motivation
Haute Insatisfaction
Basse Insatisfaction
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations
•La théorie des deux facteurs
Point
neutre

24. II- Les méthodes d’organisation du travail
Il a proposé ces méthodes avec un double objectif :
• Éviter le mécontentement:
Les facteurs de mécontentement peuvent être facilement
identifiés et éliminés. Il faut veiller à la qualité des conditions
de travail et à un système de rémunération motivant.
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations

25. II- Les méthodes d’organisation du travail
• Provoquer la satisfaction par l’élargissement et
l’enrichissement des tâches :
- élargissement des tâches : il s’agit de regrouper sur un
même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant
réparties entre plusieurs opérateurs.
- enrichissement des tâches : il s’agit de restructurer les
tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au
travail et à donner plus de responsabilités aux opérateurs.
Frederick Herzberg ou la double
nature des motivations

26. Classification des besoins selon les auteurs
de l’école des relations humaines

27. Douglas McGregor pense qu’il n’existe pas de théorie
satisfaisante de la fonction de direction, et que par
conséquent "nous sommes loin de nous rendre compte du
potentiel que représentent les ressources humaines
recrutées pour l’industrie."
Développés en 1960, ces deux théories sont issues
d’observations empiriques, à l’intention des dirigeants.
Selon McGregor la manière dont une organisation est
dirigée est le résultat des convictions de ses dirigeants sur
la nature humaine et le comportement des hommes.
D. Mc GREGOR théories X et YD. Mc GREGOR théories X et Y

28. Propose deux théories :
• La théorie X : suppose que l’homme est passif (n’aime
pas son travail et paresseux…) il doit être surveillé contrôlé
et dirigé par des méthodes classiques comme L’OST.
• La théorie Y : suppose que l’homme est actif (aime son
travail). il peut être motivé par son travail. Il accepte et
cherche les responsabilités, les dirigeants doivent donc
opter pour une attitude plus démocratique.
D. Mc GREGOR théories X et YD. Mc GREGOR théories X et Y

29. Douglas
McGregor
DevraitDevrait
inspirerinspirer
lesles
managersmanagers
Pour lui,
travailler est
naturel
Négative
Cherche à
fuir
Théorie X
Il a besoin
d’être
contrôler
N’aime pas
travailler
N’a pas
d’ambition
Pour fournir un
travail efficace
Ses
responsabilités
Formule selon la
nature de
l’homme
Peut s’auto-
discipliner
Accepte
d’assumer
Positive
Théorie Y

30. Théorie X Théorie Y
Les Hommes sont
paresseux
Il faut les contrôler
pour qu’ils travaillent
Les Hommes contrôlés
ne sont pas épanouis
Ils se démotivent et
se sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire
le moins possible
Postulat
de base
Postulat
de base
Les Hommes ont besoin
d’être responsables
On ne les contrôle pas
Ils sentent qu’on leur
fait confiance
Ils assument leurs
responsabilités
Ils sont motivés et font
le maximum
D. Mc GREGOR THEORIES X ET Y

31. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
Les travaux de Kurt Lewin (1840 – 1947)
Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux
phénomènes de groupes humains restreints, aux
comportements de groupe et aux problèmes de
leadership.
Kurt Lewin est l’inventeur du terme dynamique de groupe
en 1944 (guerre mondiale – comprendre les phénomènes
comme le fascisme et nazisme) qui postule que les
conduites humaines s’avèrent être la résultante du champ
non seulement des forces psychologiques individuelles
mais des forces propres au groupe auquel l’individu
appartient.

32. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
• Qu’est-ce qu’un groupe ?
“Un groupe se compose de plusieurs personnes
qui communiquent entre elles, souvent pour une
durée déterminée, et dont le nombre est assez
restreint pour que chaque participant puisse
communiquer avec tous les autres, non pas par
personne interposée, mais directement”
Hellriegel,Slocum, Woodman,Hellriegel,Slocum, Woodman, le management des organisations - Dele management des organisations - De
Boeck Université, 1993.Boeck Université, 1993.

33. Dynamique de groupe: Typologie des
groupes
On peut distinguer cinq formes de groupes:
 La Foule un grand nombre ont la solitude en commun
 La banderéunion volontaire, ont la similitude en commun
 Le groupe primaire/restreintnombre restreint d’individus
permettant les échanges interindividuels. C’est un groupe ou chacun
connaît tous les autres et peut établir avec tous les autres une relation
personnelle. Il y a poursuite en commun des mêmes buts, relations
affectives, interdépendance et sentiment de solidarité, différenciation
des rôles entre les membres, langage et code propre au groupe.
 Le groupe secondairesystème social rapports formels et
impersonnels ,sont appelés aujourd’hui des « organisations ».
 Le groupe large personnes invitées à parler librement autour d’un
thème ou d’un problème commun. Groupe de discussion ou réunion
d’un comité, caractérisés par leur limitation dans le temps et donc par
leur faible empreinte sur l’existence globale de leurs membres

34. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
• Qu’est-ce qu’un groupe ?
Pour Freud (Freud ( …le groupe apparaît à chacun des
membres comme un obstacle à la poursuite
d’une relation privilégiée à deux avec le leader
ou avec un autre membre
1
. ))
1
une vision œdipienne des relations au sein du groupe

35. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
• D’après une étude sur la consommation des ménagères
américaines Constats:
 Toutes les personnes d'un groupe agissent et réagissent
les unes par rapport aux autres ou par rapport au
groupe.
 La dynamique de groupe, c'est l'analyse de l'ensemble
de ces interactions existant entre les différentes
personnes composant un petit groupe et les lois qui les
régissent.
 On estime que les phénomènes de groupe
n'apparaissent véritablement qu'à partir de quatre
personnes.

36. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
1. l’ensemble des phénomènes psychosociaux qui se produisent
dans les groupes restreints
 Influence exercée par un groupe primaire1
sur le comportement de
ses membres :
Un groupe placé en face d’un sujet au travail et extérieur à lui,
exerce une influence sur ce sujet, variable selon que le groupe
observateur est passif, critique ou approbateur. Par ailleurs, la
comparaison entre performances individuelles et performances
collectives sur un même genre de travail, permet d’étudier
l’influence du groupe sur les résultats objectifs. Le groupe exerce
aussi une influence sur les conduites de ses membres par le climat
psychologique qui y règne, par les pressions non conscientes qu’il
met en œuvre sur les participants.
1
groupe primaire est groupe de taille limitée dont tous les membres se
connaissent et ont entre eux des rapports directs.

37.  La vie affective des groupes :
L’étude de l’affectivité du groupe, du « vécu » groupal est autre
chose que la somme des sentiments individuels ou que la
distribution des sympathies-antipathies.
 Les facteurs de cohésion et de dissociation: Influence de ces
facteurs sur le travail du groupe ou son « moral », sur les relations
des membres entre eux ou du groupe lui-même par rapport à son
environnement.
Kurt Lewin et la dynamique de
groupe

38. 2. méthodes qui permettent d’agir sur la personnalité par le
moyen des groupes et celles qui permettent aux petits groupes
d’agir sur les grands groupes (Porte sur les phénomènes de
changement et leur maîtrise )
 Etudes des processus de changement :
Au niveau des attitudes, des sentiments, des perceptions de soi et
d’autrui par le moyen du groupe (dans la psychanalise).
 Utilisation des méthodes de groupe pour soigner les troubles de la
personnalité :
Méthode de psychothérapie utilisant le groupe, c'est-à-dire la
situation de relation interpersonnelle dans un groupe, pour le
diagnostic du trouble et pour son traitement( AA, thérapie de
groupe…).
Kurt Lewin et la dynamique de
groupe

39.  Utilisation des lois régissant les phénomènes de groupe en vue
d’améliorer le fonctionnement, l’efficacité et l’autorégulation des
petits groupes : dans toutes les situations où ils ont des objectifs à
atteindre (management).
 Etude et mise en œuvre des changements sociaux par le moyen de
petits groupes : groupe utilisé comme un moyen de changer les
organisations complexes.  ( usage de groupe de pionniers )
(pilotage de changement)
Kurt Lewin et la dynamique de
groupe

40. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
K. Lewin distingue trois formes de leadership ou du commandement:
– le leadership autoritaire se tient à distance du groupe et use des
ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un
groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée crée
un manque de confiance entre les différents membres et leur leader 
actes de rébellion/ défiance
– le leadership démocratique s’appuie sur des méthodes semi –
directives et encourage les membres du groupe à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.
Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses
et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail;
– le leadership du laisser-faire ne s’implique pas dans la vie du
groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela
donne une situation où le groupe reste constamment en quête
d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.

41. Kurt Lewin et la dynamique de
groupe
EFFETS SELON TYPE DE LEADER
AUTOCRATIQUE LAISSER FAIRE DEMOCRATIQUE
Dynamique de
groupe
tensions,
méfiance,
rapports
médiocres
Mésentente,
désorganisation
Suggestion,
répartition,
planification.
Travail produit Concis,
rudimentaire
Intuitif, confus,
aucun plan
Structuré,
complet, pensé
Satisfaction du
personnelle par
rapport au leader
médiocre Difficilement
évaluable
importante
Satisfaction par
rapport
au groupe
partagée Difficilement
évaluable
élevée

42. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
Rensis Likert (1903 – 1981) et le principe des relations
intégrées
• Sur la base du même constat (autorité, contrôle vs écoute,
confiance)1
, Likert propose le principe des relations
intégrées:
Dans une organisation, toute personne doit se sentir
considérée et nécessaire dans l’entreprise pour travailler
efficacement
• L’efficacité au travail nécessite la mise en œuvre d’une
organisation par groupe de travail au sein duquel les
problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement.
Il développe l’idée d’un mode de management participatif par
groupe de travail.
1 Etude auprès des managers des compagnies d’assurance sur la vie

43. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
1- Le manager autoritaire - exploiteur
Rapports distants et n’a pas confiance en ses collaborateurs.
Le système de motivation et d’implication est fondé sur la crainte, la
menace de sanctions et la distribution de récompenses.
Absence de l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé.
La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation et le
système de délégation est très réduit
Les objectifs sont imposés sans être explicités.
Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels à l’égard
des objectifs de l’organisation et donc des conflits sociaux.
Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent
du personnel peu qualifié. niveau de technologie de l’entreprise très bas

44. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
2- Le manager autoritaire paternaliste
 Le commandement paternaliste se distingue du précédent
par des relations de proximité entre le dirigeant et ses
subordonnées.
 Le contact et les relations hiérarchiques sont directs et le
système de motivation et de récompense arbitraire.
 Dans certains cas, il peut consulter ses collaborateurs,
prendre en considération leurs suggestions et leurs
critiques.
 La performance de l’organisation est particulièrement
variable et dépend de la personnalité et de la culture du
propriétaire-dirigeant de l’entreprise.

45. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
3- Le manager consultatif
 Ce type de manager entretient des relations étroites avec
ses collaborateurs.
 Crée un climat fondé sur la confiance et l’échange même si
la délégation du pouvoir a certaines limites.
 Suscite une adhésion autour des principaux objectifs de
l’entreprise.
 Ce style de commandement se distingue par la recherche
d’une large consultation auprès des collaborateurs.

46. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
4- Le manager participatif
 Il introduit un mode de commandement non directif.
 Il cherche à développer la confiance avec ses collaborateurs.
 Le système de motivation et de rémunération est sophistiqué
et vise à introduire de la participation et de l’intéressement
aux résultats de l’organisation.
 L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent de
véritables objectifs stratégiques internes à la structure
 Ce mode de management cherche à expliciter les buts à
atteindre, le projet de l’entreprise.

47. Les quatre systèmes de
management de Rensis Likert
Style paternaliste Style participatif
Style autoritaire Style consultatif
D’être Devenir
Simple
Complexe
Besoin du
personnel
Niveau
technologique
de l’entreprise
Le modèle de LIKERT

48. Limites de l’école des relations humainesLimites de l’école des relations humaines
 On peut reprocher l’école d'avoir une vision simpliste des
problèmes de l'organisation, en les réduisant à des problèmes
psychologiques individuels.
 L'amélioration des relations humaines est une condition non
suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de
productivité.
 La variable "relations de pouvoir" a été oubliée, Pierre Morin
(1985).
 La maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la
productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.
 La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de
quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible
productivité.

49. Comparaison entre l’école classique et
celle des relations humaines
Ecole classiqueEcole classique Ecole des relationsEcole des relations
humaineshumaines
DécisionDécision CentraliséeCentralisée DécentraliséeDécentralisée
Unité de base deUnité de base de
l’organisationl’organisation
IndividuIndividu GroupeGroupe
StructureStructure FormelleFormelle Formelle & informelleFormelle & informelle
Force d’intégrationForce d’intégration AutoritéAutorité ConfianceConfiance
Fonction du supérieurFonction du supérieur Représentant de l’autoritéReprésentant de l’autorité Agent de communicationAgent de communication
inter et intra groupeinter et intra groupe
Attitude vis-à-vis leAttitude vis-à-vis le
travailtravail
Contrôle extérieurContrôle extérieur ResponsabilitéResponsabilité