Cours 2 to

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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Année universitaire 2020/2021
de Casablanca
Cours : Théorie des Organisations
Semestre 6
L’école des Relations Humaines
L’école des relations humaines est un mouvement qui est apparu à la fin des années 30, après
la crise économique de 1929.
Selon l’approche du schéma de Scott (1978), le mouvement des relations humaines est un
système fermé/approche sociale. Cette école s’est focalisé sur l’importance du social dans
l’organisation, vu que l’individu a besoin d’appartenir à un groupe, de communiquer,
d’échanger ses idées, de montrer son utilité etc. Ce mouvement cherche à donner à la dimension
humaine une place centrale et importante, contrairement à l’école classique qui donne plus
d'importance au processus de production, et néglige le rôle de l’homme et de la dimension
humaine. Il est considéré comme système fermé puisqu’il est centré sur la gestion des relations
humaines au sein de l’entreprise tout en négligeant l’environnement externe.
C’est un mouvement qui est apparu suite à plusieurs facteurs, comme la naissance de
l’ergonomie (l’adaptation des outils de travail à l’homme) suite à l’évolution des techniques de
productions ; l’importance des facteurs psychologiques et physiologiques sur la productivité de
l’entreprise, et la crise de 1929 qui était à l’origine des mouvements de contestations contre
l’école classique.
La hausse du taux d’absentéisme, de la rotation du personnel, et la baisse de la productivité
malgré l’amélioration des conditions de travail et des salaires entre 1920 et 1940 dans les
entreprises industrielles américaines sont aussi des facteurs qui ont contribué à l’apparition du
mouvement des relations humaines.
Avant d’aborder les expériences de Hawthorne, l’apport de Mayo et des autres auteurs, il est
primordial de connaitre l’origine de ce mouvement, et les auteurs qui ont contribué à son
apparition.
Ces auteurs Robert Owen (1771-1858), Munsterberg (1863-1916) et Mary Parker Follet
(1868-1933) ont tous critiqué le capitalisme sauvage et ses méthodes, et ont mis en avant la
compréhension des mécanismes psychologiques, la motivation et le travail de groupe.

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1. Principes des travaux de Mayo :
Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série
d'expériences.
• La première série d'expériences :
Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à 1927 :
Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer
une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi
bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de
travail stables) et que la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer
l'intensité de la lumière. Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent
dans l'explication de la productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par
un individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle
"l'effet Hawthorne".
• La seconde série d'expériences :
Réalisée entre 1927 et 1933, a pour but l'étude de l'incidence de la fatigue sur la productivité :
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions
(augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos). Là
encore, les performances continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la rémunération des
membres du groupe. Le compte rendu des entretiens menés au sein des usines fait apparaître
que l'explication réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont
avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation
et de coopération. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent
principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à savoir :
 L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
 L'acceptation du travail par le groupe
 Les bonnes relations avec l'encadrement
 Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail
accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant

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qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au-delà de l'organisation formelle, il existe
donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.
2. Principes de la théorie des besoins « Maslow » :
Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains.
Cette approche peut se résumer en deux points :
On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux (voir la pyramide en annexe) :
1. Les besoins physiologiques : Ils correspondent aux besoins de manger, dormir, boire...
qui ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au salaire.
2. Les besoins de sécurité : Ce sont les besoins de travailler dans de bonnes conditions
physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi.
3. Les besoins d’appartenance : Affection, intégration au sein d’un groupe, acceptation
et amitié.
4. Les besoins d’estime : Sur le plan interne : respect de soi-même, indépendance et
réussite. Sur le plan externe : statut social, considération, attention.
5. Les besoins d’accomplissement : Développement personnel, exploitation de son
propre potentiel, envie de se réaliser.
Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce besoin
est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dès qu'un
besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui
sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait. Ces besoins sont soumis à certains
principes simples pour faciliter leur utilisation : le principe d’émergence insistant sur la
hiérarchisation de ces besoins dans l’ordre présenté précédemment, ils sont motivants dans cet
ordre croissant.
Les idées de Maslow vont féconder le thème de la motivation en particulier chez de nombreux
chercheurs nord-américains. Tout comme Maslow, les travaux de Herzberg vont se diffuser
rapidement, complétant sa théorie mais avec ses spécifiés.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être heureux
à travers la détermination des niveaux de la hiérarchie dans lesquels le personnel de l'entreprise
se situe, puis s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces niveaux, ou ceux
des niveaux immédiatement supérieurs.

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Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du
stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui
l'entourent pour motiver les salariés.
3. K. Lewin : La dynamique des groupes et le style du leadership
Il s’est intéressé dans ces recherches à phénomènes de groupes des individus restreints et leurs
valeurs, la notion de leadership, climat social ainsi que les contraintes sociales imposées à ces
derniers par la technologie, la politique et la loi .
Kurt Lewin a essayé de répondre au long de ces recherches sur deux questions : le style de
leadership, le mode d’exercice et la dynamique des groupes. Il a déterminé 3 styles de de
leadership dont on cite :
• Le leadership permissif « laisser-faire » => un manager qui s'implique très
faiblement dans son groupe, qui participe avec un strict minimum aux différentes
activités et qui laisse les membres de son groupe s'auto diriger
• Le leadership autoritaire (Esprit de domination) => Productivité importante;
Décisions individuelles; communication du haut vers le bas; consiste à diriger par des
ordres impératifs et à imposer ses décisions avec un manager qui se tient à distance du
groupe
• Le leadership démocratique (Esprit de dialogue, écoute et partage) => le chef ne
décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur
avis, créativité ; bon climat social, intéressement et implication des membres du groupe;
qualité et productivité croissantes
Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
Les résultats des expériences qu'a menées Kurt Lewin ont montré que le type de leadership
avait généralement un impact, aussi bien sur la tâche elle-même et la qualité de la production,
que sur le degré de satisfaction des participants.
Selon le comportement adopté par le leader, la façon dont il est perçu vont se répercuter sur le
travail effectué et la satisfaction des autres personnes constituant le groupe.
La priorité des comportements de coopération et d’intégration parce qu’ils tiennent compte des
besoins du groupe. Cette supériorité s’explique par :

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• Un meilleur moral de chacun des participants.
• De meilleures relations internes du groupe.
• Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
• Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes
C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative (leadership
démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux inciter les
gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.
4. Les Styles de management de Likert
Etant le successeur de Lewin, ainsi de Mayo, Likert se trouve dans le prolongement de leur
recherche visant à comprendre comment les relations entre les hommes au travail avec les
mêmes outils, machines, technologie et structure produisent des résultats différents. Cette
prolongation s’intéresse à la relation entre les chefs et les subordonnés.
Likert à contribuer à l’école des ressources humaines principalement la causalité des relations
entre subordonnées et responsables et les styles de management avec lequel traite ces derniers
les sujets.
En visant la performance et l’efficacité de l’organisation, chaque personne au sein de
l’organisation doit se sentir importante et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut
travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile, c’est le principe majeur de
l’organisation celui des relations intégrées (les relations entre les membres d'une organisation
intègrent les valeurs personnelles de chacun). De plus, pour aboutir à notre objectif, Likert
propose d'abandonner les relations personnelles directes entre les sujets (relation « homme
contre homme ») et adopter une forme d’organisation où les relations entre les individus sont
impersonnelles, par groupe, qui doit être généralisée au niveau de toute l'entreprise.
Likert, distingue quatre types de management :
• Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management basé sur la crainte et le
respect des ordres et qui dirige par le contrôle, les décisions sont extrêmement
centralisées c’est-à-dire le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux
membres de l'entreprise. Ce style qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées,
utilise les sanctions et les menaces ainsi qu’il affaiblie la présence de l'esprit d'équipe
• Le style autoritaire paternaliste : c'est un style où le dirigeant dispose d’une autorité
certaine et indiscutable à travers laquelle il entretient des relations de proximité avec les
subordonnés dont la motivation est fondée sur la récompense et les sanctions. La prise

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de décision dans ce style d’autorité est centralisé, et seulement les décisions à faible
importance qui sont prise au niveau inférieur. De même, le style paternaliste constate
une faible synergie d’équipe.
• . Le style consultatif : Style qui opte pour la confiance avec les subordonnés, ces
derniers sont consultés avant la prise de décision finale mais ne prennent pas les
décisions. Les décisions stratégiques sont centralisées tandis que les décisions
opérationnelles sont délocalisées. Dans ce style le travail en équipe est mis en valeur et
comme motivation on trouve les récompenses.
• Le style participatif : Style fondé sur la confiance absolue envers les équipes de
travails, permet aux salariés de participer à la gestion de l’entreprise, la prise de
décisions et donc collectives et décentralisé. La motivation des subordonnés dans ce
style participatif est fondue sur la participation et sur l'intéressement aux résultats, ce
qui favorise les rapports de coopération entre les membres de l’entreprise
5. La théorie des deux facteurs de Herzberg :
Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon
cette théorie, la satisfaction et l’insatisfaction dans le travail sont dû à des facteurs indépendants.
L’insatisfaction n’est donc pas le contraire mais l'absence de satisfaction.
D’une part, afin de réduire l’insatisfaction au travail, Herzberg, estime qu’il existe un nombre
de facteurs appelé facteurs d’hygiène qui ne sont pas une source de motivation pour l’individu
mais le fait de les prendre en compte empêche l’insatisfaction parmi ces facteurs on cite : les
Relation interpersonnelles- statut – Sécurité de l’emploi – Politique de l’entreprise et
administration – Conditions de travail et Salaires.
D’une autre part, on considère des facteurs qui augmentent le degré de satisfaction des
employés au travail, facteurs de satisfaction, Ils motivent les gens à générer de meilleur résultat
et fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au
développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail. Parmi ces facteurs on cite :
Accomplissement – progression – reconnaissance – responsabilités –promotions – le travail en
lui-même.
Donc, pour une organisation du travail, il faut opérer sur les deux blocs de facteurs afin d’éviter
l’insatisfaction et aussi développer le contentement et la satisfaction.
Ces travaux ont conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail : Les
circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent

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à une insatisfaction. En d’autres termes ce n’est pas parce que l’on va supprimer les causes
d’insatisfaction que l’individu sera satisfait. (Et vice-versa).
6. La théorie X et Y de MC Gregor :
MC Gregor estime que le mode de direction des managers dépend de la nature humaine de ces
derniers, en effet dans son ouvrage intitulé « La dimension humaine de l'entreprise », où il
affirme qu’il y a deux façons de percevoir ses subordonnés, ces dernières influent le
comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place.
L’une correspond à la « Théorie X » qui symbolise le management prôné par l'Ecole classique
et l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter l'Ecole des relations humaines.
• La théorie X (hypothèse pessimiste) proposant une vision négative de l’être humain
et considérant le travailleur étant naturellement paresseux, n’aime pas le travail et fera
tout pour l’éviter, n’a pas d’ambition, ne prenne pas d’initiative, n’aime pas le
changement et préfère les taches routinières car il les connaît bien, d’où la nécessité de
le contrôler, le contraindre et le diriger si on veut qu’il atteigne les objectifs
organisationnelles. Et lui aime être traiter de cette manière cela lui permet d’échapper
aux responsabilités,
• La théorie Y (hypothèse optimiste) soutenant que l’individus cherchent à se réaliser à
travers son travail, il est capable de s’auto discipliner et accepte volontiers d’assumer
ses responsabilités, ce qui exige lui faire confiance, l’informer, le former, le faire
participer et lui donner une certaine liberté au niveau du budget.
Maslow, Herzberg, Mc Gregor partagent une vision humaniste de l’organisation du travail, par
leur croyance et leurs études ils ont concluent que le fait de se concentrer sur les besoins de
chacun de se réaliser, de s’exprimer et de se responsabiliser constitue un puissant levier de
motivation des membres de l’entreprise.
Les principales limites de l'École des Relations Humaines
On ne peut pas nier que l’École des Relations Humaines a été révolutionnaire dans le domaine
de la psychologie de travail, mais malgré cela, elle a fait l’objet de plusieurs critiques de la part
de nombreux chercheurs.
Les principales limites de l'École des Relations Humaines découlent des faiblesses des
expériences Hawthorne qui sont comme suit :

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• Les expériences Hawthorne étaient basées sur un échantillon de travailleurs prélevés
aux États-Unis, qui est un pays très riche. Le comportement au travail des gens d'un
pays aussi riche ne pouvait pas servir de base pour expliquer le comportement des gens
dans d'autres pays.
• Les conclusions des expériences Hawthorne ne sont pas très valides, parce que l’usine
de Hawthorne était un lieu de travail très désagréable.
• Les expériences Hawthorne n'ont pas été menées de manière scientifique : il n'y avait
aucun système impliqué dans la sélection du travail, des travailleurs et de
l'environnement pour réaliser une expérience scientifique.
• Les théoriciens de l’École des Relations Humaines sont souvent critiqués pour avoir
trop mis l’accent sur l’harmonie et les relations informelles, alors qu’ils ont presque
totalement négligé le rôle et l’influence du conflit organisationnel, de la structure
formelle et de la technologie sur le comportement des travailleurs. C’est donc une
approche unilatérale qui n'a pas la capacité d'expliquer les relations et les
comportements organisationnels multidimensionnels.
• L'école des relations humaines est reprochée d'avoir une vision simpliste des problèmes
de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.
• La théorie des relations humaines se concentre trop sur le facteur humain tout en restant
fermé sur son environnement. L’organisation doit s’adapter avec l’environnement avec
lequel elle est en interaction.

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