Presentation management

1. Cours de management
fondamental et outils de
managment de projet
Professeure: Dr Yasmine MARSOU, Enseignante
vacataire à l’ENSA, Université Med 1er , Oujda
Filière: Géni-informatique ( GI4)
UNIVERISTE MOHAMMED PREMIER
Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA)
Oujda - Maroc

2. Plan
Partie 3: LE MANAGEMENT DE PROJET
Introduction
Partie 1: MANAGEMENT DE L’ORGANISATION
Partie 2: MODÈLES MANAGERIALES

3. INTRODUCTION
1.Pourquoi le management?
2.Management organisationnel

4. 1.Pourquoi le management?

5. • Le management organisationnel concerne la gestion
des processus au sein de l’entreprise : sa structure, ses
acteurs, ses systèmes d’information, ses procédures et
règles.
• Le management stratégique concerne les choix de
positionnement de l’entreprise sur ses marchés par
rapport à tous ses partenaires externes.
• Le management opérationnel concerne la gestion des
activités concrètes au sein des différentes fonctions

6. 1. Pourquoi le management ?
1.1 La nécessité du management
Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut
structurer pour réaliser les activités en vue d’atteindre les objectifs
assignés à l’organisation.
Les entreprises doivent en permanence faire des choix pour réguler
le fonctionnement des activités, pour atteindre leurs objectifs, et
survivre. C’est la fonction du management. (savoir piloter les
ressources pour atteindre les objectifs de manière optimale).

7. 1.2 Les dimensions du management
Le management concerne toutes les étapes du processus des activités;

8. Le management opère sur toutes les variables d’action
quantitatives et qualitatives.
Le management opère les variables à travers : Les
fonctions de l’organisation : GRH, Fonction de gestion de
budget, fonction d’étude de marché, fonction de
production, fonction de partenariat, fonction de qualité…

9. Le management se situe aux plans organisationnel, stratégiques et opérationnel

10. Ces trois dimensions du management se combinent concrètement dans la
finalisation, le fonctionnement, la régulation, la coordination, de quatre
pôles opérationnels interdépendants : la production, le marketing, la
finance, les ressources humaines et techniques.
Management = gestion = pilotage de performance

11. Table 1: Les outils de management
Le management
organisationnel
La structure Organigramme, chaine de valeur, audit
organisationnel, ishikawa, kaisen
Les acteurs Profil de poste, outils de recrutement,
outils d’évaluation, gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, bilan
social, tableaux de bord sociaux
La direction Styles de direction
La décision Integrated marketing communication
La communication Techniques, supports

12. Le management
stratégique
Diagnostic
SWOT, Pestel (politique, économique,
social technologie écologie législation),
VRIN (valuable, rare, inimitable, non-
substituable)
Positionnement
Matrices, VIP (valeur, imitation,
périmètre)
Evaluation PAF (personnel, action ,form)
Pilotage Tableaux de bord stratégiques

13. Le management
opérationnel
Production
JAT (juste à temps), PBC( planification
des besoins en composants), modèles
de stocks de flux, outils de qualité
Marketing, vente
Etudes, neuromarketing, outils de
logistique
finance
Analyse financière, comptabilité,
contrôle de gestion

14. 2. Management organisationnel
2.1 Théories des organisations : L’école classique
Taylor (1856-1915) énonce les principes de l’organisation scientifique du
Travail (OST) ou management scientifique comme suit :
 La division verticale du travail : il faut séparer la conception et
l’exécution du travail. Pour cela, il convient de créer un bureau des
méthodes.
 La division horizontale du travail : il faut décomposer la production en
une série de tâches élémentaires, puis grâce à des méthodes
scientifiques de mesure des temps opératoires, établir le temps optimal
pour réaliser les différentes tâches opératoires.
 Le salaire au rendement, à travers : le chronométrage des tâches et la
détermination d’un temps standard de fabrication ; la fixation des
salaires en fonction des quantités produites, compte tenu des temps
standards.
 Le contrôle du travail
Critique du Taylorisme
- Tâches répétitives ;
- Monotonies de travail
aliénantes et sans intérêt ;
- La motivation possible pour
l’homme était l’argent.

15. Fayol (1841-1925) procède à l’élaboration d’une théorie de ce qu’il appelle
l’administration (et qui correspond aujourd’hui à la gestion). Il est considéré comme
le père de la gestion en tant que discipline enseignée et comme métier. Il est à
l’origine de l’ancêtre de l’organigramme. Il est reconnu pour avoir introduit la notion
de prévoyance (anticiper comme maître mot).
Selon Fayol il est possible de décomposer les activités d’une entreprise en six
catégories (approche fonctionnelle) :
 Les activités techniques : production, transformation, fabrication
 Les activités commerciales : achat, vente, échange
 Les activités financières : recherche et usage optimal des capitaux
 Les activités de sécurité : protection des personnes et des biens
 Les activités comptables : inventaires, bilan, statistique
 Les activités administratives : prévision, organisation, commandement, coordination,
et contrôle

16. Fayol s’intéresse particulièrement à la fonction administrative et énonce 5 fonctions
clés du management, applicables à toute organisation (PO3C : Planifier, Organiser,
Commander, Coordonner, Contrôler)
Prévoir : estimer et préparer l’avenir.
Organiser : allouer les différentes ressources nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise.
Coordonner : synchroniser les actions des différents membres de l’entreprise.
Contrôler : vérifier que tout se passe conformément au programme établi.
Commander : tirer le meilleur parti de tous les membres de l’entreprise.

17. Weber (1864-1920) est le père fondateur de la sociologie compréhensive (ou
interprétative) et ses apports sont très vastes.
Dans le modèle
charismatique,
l’organisation fonctionne
par dévouement de ses
membres à un individu, du
fait de la personnalité de
ce dernier. Ce modèle
repose sur une logique
affective.
Dans le modèle
traditionnel,
l’organisation
fonctionne par
obéissance des membres
du fait des coutumes, de
la tradition et des
usages. Ce modèle
repose sur une logique
de « valeurs ».
Dans le modèle bureaucratique ou
rationnel-légal, l’organisation est
basée sur la règle et établi pour un
but. Chaque fonction a sa propre aire
de compétences et d’autorité. Les
fonctions sont impersonnelles. Celui
qui occupe une fonction doit effectuer
les tâches qui sont définies par la
division du travail. Chacun au sein de
l’organisation, ne doit obéir qu’aux
obligations associées à sa fonction,
dans le cadre hiérarchique établi
.
Il distingue notamment trois modes d’autorité au sein des organisations, qui
correspondent à trois modèles d’organisations (idéal-type) :

18. Les critiques du système bureaucratique :
Merton (1910-2003) met en
lumière différents mécanismes
imprévus qui peuvent
apparaître tels que le
déplacement des buts, la sous
optimisation, le
développement de l’esprit de
corps et enfin le
développement des fonctions
latentes.
Gouldner (1920-1980) quant
à lui, remet en cause la notion
d’idéal type unique de Weber,
pour mettre en évidence la
multiplicité des formes
organisationnelles de
bureaucraties. Il distingue 3
formes de bureaucratie:
- La fausse bureaucratie;
-La bureaucratie
représentative;
- La bureaucratie punitive.
Crozier (1922-2013) met
également en avant un certain
nombre d’effets indirects de la
bureaucratie. Ainsi, la bureaucratie
produit des cercles vicieux. Il existe
toujours des marges
d’interprétations des règles qui sont
source d’incertitude et de pouvoirs
parallèles non prévus qui peuvent
agir en sens inverse des objectifs de
l’organisation. De plus, la
bureaucratie engendre une rigidité
face au changement et défavorable
à l’initiative et à l’innovation.

19. En dehors de Weber, les théories traditionnelles reposent sur deux postulats:
L’homme est mû uniquement par des considérations économiques, il est
prévisible et interchangeable (à qualification technique comparable). Son
rendement est directement lié à ses conditions de travail matérielles. Cette
vision de l’homme au travail est déshumanisante.
Ce postulat sera remis en cause par les théories des relations humaines.
Le « one best way », croyance qu’il existe une seule bonne manière
d’organiser l’activité et que grâce à des méthodes scientifiques, il est
possible de déterminer la bonne manière de faire pour rationaliser la
production. Ce postulat sera remis en cause par les théories de la
contingence structurelle.

20. 2.2 Théories des relations humaines
L’origine des théories des relations humaines est associée aux
travaux d’Elton Mayo (1880 – 1949) à l’usine de Hawthorne de la
Western Electric dans les années 1920. Les études réalisées mettent
en valeur le « facteur humain », c’est à dire l’importance jouée par
les relations interindividuelles dans l’organisation du travail et dans
sa performance.

21. L’individu n’est pas un être isolé, simplement mû par son intérêt
économique, mais il recherche également une satisfaction
sociale. La motivation est influencée par l’affectivité, les bonnes
relations entre membres du groupe et l’attitude compréhensive
du leader.
2.2 Théories des relations humaines

22. Un ensemble d’études psychosociologiques mettent en évidence
les relations d’influence qui opèrent au sein du groupe :
Lewin (1943) développe une théorie de la dynamique des
groupes qui place chaque individu dans un « champ de forces ».
Le sociogramme de Moreno (1951) propose une représentation
graphique des relations informelles au sein du groupe.
Sherif (1935) met en évidence l’effet de normalisation qui incite
les membres d’un groupe à converger vers l’opinion dominante.
2.2.1 Les études sur les groupes:

23. Les années 1970 voient le développement de l’Organizational
Development (OD). Les programmes les plus connus sont appelés les
Training Groups. Ils proposent des méthodes pratiques pour amener
les membres d’un groupe à exprimer leurs ressentis et à mieux gérer
leurs relations interindividuelles, afin de favoriser la cohésion et de
réduire les conflits au sein du groupe.
(Le conformisme) Asch (1956) montre qu’il y a une tendance
d’ajustement de la minorité sur le comportement jugé conforme
de la majorité au sein des groupes,
Milgram (1974) à travers sa célèbre expérience sur la résistance à
l’autorité, fait apparaître les mécanismes de pressions qui
s’exercent sur les individus au sein de organisations.

24. Au sein des théories des relations humaines, un certain
nombre d’études s’intéressent au leadership, c’est-à-dire à
la manière dont certains individus, au sein des organisations
arrivent à influencer les autres et à les entrainer dans une
direction donnée.
2.2.2 Les théories du Leadership:

25. Lewin (1943) et Lippit et White (1960) mettent en évidence
l’existence de plusieurs types de leadership : autoritaire,
démocratique ou laisser-faire. Les études empiriques
réalisées montrent que le mode démocratique, dans lequel les
individus sont associés à la prise de décision, débouchent sur
de meilleurs résultats que les autres.
Coch et French (1948) confirment la supériorité du modèle
de leadership démocratique et montrent que les individus
acceptent mieux le changement lorsqu’ils sont associés à
celui-ci.

26. Likert (1960) décrit 4 styles de leadership : le système exploiteur
autoritaire, le modèle autoritaire bienveillant (paternaliste), le
modèle consultatif et le modèle participatif. Un certain nombre
d’études de l’Institute for Social Research montrent la supériorité
du modèle participatif. Toutefois, dans la pratique, bien souvent le
système paternaliste ou consultatif lui sont préférés parce qu’ils
présentent une bonne efficacité à court terme, même s’ils peuvent
engendrer des conflits et qu’ils sont souvent plus faciles à mettre en
place que le système participatif qui nécessite des relations de
coopération.

27. Hersey et Blanchard (1977) proposent une vision plus
contingente des modes de leadership. Ainsi, dans leur théorie du
management situationnel, ils montrent que le style de
leadership dépend du niveau de maturité des membres du
groupe. La maturité, elle-même, est fonction de la compétence et
de la motivation de ces derniers. Il s’ensuit que le style de
leadership dépend de la situation et des caractéristiques des
membres du groupe.
2.2.2 Les théories du Leadership:

28. Comportement
encourageant
du
leader
orienté
sur
la
relation
Comportement du leader
directif orienté vers la tâche

29. 2.2.2 Les théories du Leadership:
Blake et Mouton (1985) fournissent une grille
managériale, en fonction à la fois du degré d’intérêt
porté aux hommes et à la production, qui distingue 5
styles de management :
le management appauvri, le management fondé sur
l’autorité, le management institutionnel (compromis),
le management country club et le management fondé
sur le travail en équipes.
2.2.2 Les théories du Leadership:

30. Intérêt
porté
aux
individus
Intérêt porté aux tâches

31. Un autre pan théorique porte
sur la motivation au travail
et son impact sur un ensemble
de variables telles que la
satisfaction, la performance
ou encore l’intention de
quitter l’organisation.
Besoins
d’accomplissement
Besoins d’estime
Besoins
d’appartenance
Besoins
physiologiques
Besoins de
sécurité
Besoins d’existence
Besoins de rapports
sociaux
Besoins de création
( développement)
ALDERFER
MASLOW
2.2.3 Les théories de la motivation:

32. La théorie bi-factorielle de Herzberg (1966) montre que les
facteurs qui créent la satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas
les mêmes. (Herzberg utilise la méthode dite des incidents
critiques qui consiste à demander aux individus interviewés de
relater des événements concrets dans le passé au cours desquels
ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits
dans leur travail.)
Mac Gregor (1960) développe deux conceptions de l’homme au
travail qui correspondent à deux modes de gestion différents. La
théorie X, qui correspond au modèle Taylorien-Fordien, est
inadaptée aux motivations profondes des individus au travail. La
théorie Y permet de développer le potentiel humain.

33. Théorie X
Théorie Y
• L’homme est paresseux, n’aimes pas travailler
• L’homme préfère être dirigé, et évite les responsabilités
• Il a peu d’ambition, peu de créativité
• L’imagination, l’ingéniosité et la créativité sont des qualités
rares
• La dépense physique est naturelle pour l’homme
• Il peut s’autocontrôler s’il travaille pour des objectifs dont il
se sent responsable
• L’engagement personnel est le résultat de la satisfaction des
besoins sociaux de l’individu
• L’homme cherche les responsabilités
• Capacité d’exercer son imagination, sa créativité est
largement répandue

34. 2.3 Les théories de contingence structurelle
A partir des années 1960/1970, un ensemble de théories de la contingence structurelle
remettent en cause le principe de « one best way » sur lequel repose, à cette époque,
autant les théories traditionnelles que les théories des relations humaines. Elles visent
à montrer que la structure de l’organisation est contingente à un ensemble de variables
à la fois interne et externe. La conférence de Pittsburg, en 1967, représente un moment
fort de diffusion et de développement conjoint de cette approche contingente.
- L’organisation est contingente à la taille
- L’organisation est contingente à l’âge
- L’organisation est contingente à la technologie
- L’organisation est contingente à la stratégie
- L’organisation est contingente à l’environnement

35. L’organisation est contingente à la taille:
Blau (1971) montre que plus la taille de l’organisation est grande, plus les besoins
en administration augmentent, nécessitant un accroissement de l’encadrement.
Ainsi, il existe un lien entre taille de l’entreprise et besoin en personnel
d’encadrement. Toutefois, à partir d’un certain seuil, il existe des économies d’échelles
en encadrement et de ce fait, le ratio du personnel d’encadrement par rapport à
l’ensemble du personnel s’avère proportionnellement plus faible dans les très grandes
organisations que dans les organisations plus petites. De plus, l’accroissement de la
taille de l’organisation entraine une plus grande différenciation de sa structure,
mais à un taux décroissant.

36. L’organisation est contingente à l’âge
Starbuck (1965) montre que, quel que soit leur âge, les
organisations résistent au changement dans l’organisation de la
structure des tâches.
Les organisations
anciennes ont tendance
à résister au
changement dans les
relations sociales, qui
existent entre leurs
membres
les jeunes organisations
résistent essentiellement
au changement dans
leurs objectifs.
Les organisations récentes,
dont les membres qui viennent
d’adhérer (ou de créer
l’organisation) ressentent un
fort degré d’engagement. Ils
ont donc des difficultés à
accepter des changements
dans les objectifs de
l’organisation.

37. L’organisation est contingente à la technologie
Woodward (1965) distingue trois types de technologies qui
se situent sur une échelle de complexité croissante : la
production en petites séries, la production de masse et la
production en continu. Ces trois grands types de technologies
dictent les structures de l’organisation

38. Organisation
Production
unitaire ou en
petite série
Production de
masse
Production
continue
Structure Flexible complexe
Relations
horizontales
Communication informelle
Formelle
(contrats et
délais)
Par groupe
Ligne
hiérarchique
réduite
Missions et
taches Management par
projet expérience
Contrôle faible
Responsabilité
par tâches

39. L’organisation est contingente à la stratégie:
Chandler (1962) montre que les changements de stratégie
précèdent et sont les causes des changements de structure.
L’organisation est contingente à l’environnement:
Burns et Stalker (1966) montrent que les organisations peuvent
être décrites à partir d’un continuum aux extrémités duquel se
situent deux catégories de structures types : les structures
mécanistes et les structures organiques.

40. Structure mécaniste Structure organique
- Centralisation
- Forte division des tâches
- Forte différenciation des tâches
- Structure hiérarchique de contrôle,
d’autorité et de communication
- Forte respect de la hiérarchie
- Loyauté marquée à l’organisation
- Décentralisation
- Faible spécialisation
- Peu de standardisation des tâches
- Fonctionnement en réseau pour le
contrôle, l’autorité et la
communication
- Prestige lié aux compétences
personnelles
- Loyauté vis-à-vis du groupe et des
projets

41. Partie 1:
MANAGEMENT DE
L’ORGANISATION
1. L’organisation de Mintzberg
2. Chaîne de valeur et forme
matricielle
3. Centre de profit et cycle
budgétaire
4. Réseaux apprenants et
efficacité des équipes de
travail
5. Méthode HAY et gestion
prévisionnelle d’emplois et
compétences
6. La performance des
organisations

42. 1. L’organisation de Mintzberg
Technostructure Fonction de support
logistique
Sommet
stratégique
Ligne
hiérarchique
Centre opérationnel
- Mission de direction
- Stratégie d’organisation
- Rôle d'intermédiaire
- Base opérationnelle ( ouvriers,
vendeurs , expéditeurs…)
- Standardisation ,
Planification et contrôle
(Ingénieurs et cadres
experts)

43. Pour Mintzberg, l’organisation est un système de flux
régulés (d’autorité et d’activités).
1. L’organisation de Mintzberg
Organisation Entrepreneuriale
Mécaniste ou
bureaucratie
industrielle
Bureaucratie
professionnell
e
Organisation
divisionnelle
Adhocratie ou
organisation
innovante
Ligne
hiérarchique
PME /Startup
Standardisation
par procédés
(réduire les
variations
d’erreurs)
Coordination
assurer par la
normalisation
de
compétence
Unités
spécialisés
par produit /
marché
Coordination et
ajustement
mutuel au moyen
de
communications
informelles
Structure Simple
Poste spécialisé
(faible niveau de
compétence)
bureautique
Attaché à la
direction
générale
Management par
projet (secteurs
d’informatique,
technologie
aérospatiale)

44. 2. La chaîne de valeur et forme matricielle
2.1 La chaîne de valeur de Porter

45. 2.1 La chaîne de valeur de Porter
1. Renforcer les
bonnes pratiques
organisationnelle
sur l’activité de la
chaine de valeur
2. Formaliser les
plans d’actions
3. Reproduire les
activités
génératrices de
valeur
4. Externaliser les
activités stérile
2.1.1 les stratégies d’analyse de La chaîne de valeur
Exemple: IKEA

46. Exemple: IKEA (chaine d’utilisateurs –acheteurs)
Collecte
du bois
Découpe
du bois
Montage du
meuble
Commercialisation Logistique
La variable montage passe du
fabricant au consommateur
Partage de l’économie avec le
consommateur
Le gain est rétrocédé sur le
prix (basse du prix produit)
Du fabricant au consommateur
Mode economicus ( rationnel)
Diminuer le prix et cout de
production
Innovation

47. 2.2 Forme matricielle
L’organisation sous la forme matricielle est fondée sur le
travail de groupe. Les équipes matricielles se chargent
d’une mission (projet de développement). Chaque
membre développe une compétence majeure et devient
responsable produit.

48. 2.2.1 Forme matricielle : Structure
Direction
générale
Produit 1
Responsable
Pdt 1
Responsable
Pdt 2
Responsable
Pdt 3
Responsable
Commercial
Responsable
Commercial
Responsable
Commercial
Responsable
Finance
Responsable
Finance
Responsable
Finance
Produit 2
Produit 3
Finance
Production Commercial

49. 2.2.1 Forme matricielle : Valeur
La forme matricielle porte de la pertinence pour une
organisation en termes de polyvalence des membres sur la
totalité des tâches.
La forme matricielle est plus adaptée aux entreprises qui
veulent réaliser plusieurs objectifs stratégiques, c’est où
chaque équipe matricielle est plus susceptible de résoudre
efficacement les problèmes opérationnels.

50. 3. Centre de profit et cycle budgétaire
Le budget est un outil d’allocation des ressources, de contrôle
de résultats et de prévision de l’activité de l’organisation.
Les budgets sont établis une fois par an, intègrent
difficilement des variations d’activité qui sont par définition
non prévisibles et qui exigent de relancer la procédure
budgétaire d’allocation des ressources.

51. 3.1 démarche budgétaire:
Développé dans les années 1950 en réponse aux besoins de
croissance des entreprises.
La démarche budgétaire consiste à prévoir les postes de
dépenses et de recettes en fonction d’un objectif de vente à
réaliser.
Un budget = charges + ressources
Une production (lancer
par une stratégie)
= (+/-) Résultats
= (+) Dividendes
= (-) Pertes
Les écarts
Repérer le réel et prévisionnel

52. 4. Réseaux apprenants et efficacité des équipes de travail
Un réseau apprenant est un dispositif de rencontres
finalisées autour d’enjeux de performance. Entre
personnes issues de tous les niveaux hiérarchiques et des
différents métiers d’une organisation.
Il permet à :
• Échanger de l’expertise et explorer de nouvelles
pratiques;
• Reformuler les problématiques en une solution
commune.
• Renforcer la posture managériale en leadership
participatif.
4. 1 Réseaux apprenants

53. 4. 1 Efficacité des équipes de travail
À travers le savoir partagé auprès des équipes d’apprenants,
l’efficacité se construit graduellement aux pratiques en indice
de performance collective.
Beaudin (1995), conçoit un modèle d’évaluation de l’efficacité
de ces équipes, à travers des facteurs.

54. Légitimité :
réputation de
l’équipe
Rendement
Innovation
Pérennité
Qualité de
l’expérience
groupale
Modèle d’évaluation de l’efficacité de ces équipes Beaudin (1995)

55. Les étapes de développement d’un groupe ( Tuckman, 1965).
Connaissance
des autres
Confrontation
avec les autres
Apprentissage
du travail en
groupe
Travail en
groupe
Dissolution du
groupe après le
travail accompli
1.Constitution
2.Tension
3.Normalisation
4. Production
5. Dissolution

56. 5. Méthode HAY et gestion prévisionnelle d’emplois et
compétences
La méthode HAY, fondée par le groupe HAY (entreprise de
conseil en management) en 1950, permet de construire une
grille salariale commune à tous les sites de façon équitable.
5.1 Méthode HAY

57. Méthode HAY
Finalité
(contribution)
Compétence
(input)
Initiative créatrice
(processus)
Conditions de
travail
Quels sont les
prérequis pour tenir
le poste?
Quelle est l’influences de
l’emploi sur la performance
de l’organisation?
Quels sont les problèmes et
comment les résoudre?
Efforts physiques,
environnement

58. 5. 2 Gestion prévisionnelle d’emplois et compétences
La gestion prévisionnelle d’emplois et compétences
permet aux entreprises d’anticiper les évolutions des
besoins qualitatifs et quantitatifs en ressources humaines,
selon l’activité de l’entreprise et les évolutions de marché.
La démarche GPEC suit 4 phases :
• La phase 1: analyse des ressources actuelles (poste, profils
de poste).
• La phase 2: anticiper le taux de recrutement dans 3-5 ans.
• La phase 3: détermination des écarts.
• La phase 4: les professionnels RH et politique d’ajustement
( formation, mobilité, promotion)

59. 6. La performance des organisations
1. La pérennité
de l’organisation
3. Efficience
économique
4. Légitimité
des groupes
externes
2. Valeurs des
ressources
humaines
L’évaluation de la performance organisationnelle est un
construit social (Morin, Guindon et Bouliane, 1996) selon
4 dimensions :

60. 1. La pérennité de l’organisation
Qualité du
produit-service
Rentabilité
financière
Compétitivité
Normes de qualité, exigences de la
clientèle, nombre de retours et plaintes
Comparaison des indicateurs financières
avec les secteur et les performances
passées , rendement du capital investi et
marge de bénéfice net
Stabilité de l’organisation dans son
marché avec le secteur et les
performances passées , entrées dans de
nouveaux marchés, niveau d’exportation

61. Mobilisation
Climats de travail
Rendement
Développement
Intérêt envers le travail et l’organisation,
niveau d’efforts, taux de rotation et
d’absentéisme
Taux de participation aux activité sociales,
taux de maladie
Production par employé ou par groupe,
revenus et bénéfices par employé ou par
masse salariale
Excédent du taux de la masse salariale
consacrée à la formation mobilité des
employés
2. Valeurs des ressources humaines

62. 3. Efficience économique
Économie des
ressources
Organiser des ressources , rotation des
stocks, rotations des comptes de clients ,
pourcentage de réduction de gaspillage.
Productivité quantité-qualité, quantités
de ressources utilisées durant une
période, rotation d’actif totale et
immobilisé, niveau d’activité (coût et
temps de production)
Productivité

63. 4. Légitimité des groupes externes
Satisfaction de
bailleurs de
fonds
Satisfaction de
la clientèle
Satisfaction des
organismes
régulateurs
Satisfaction de
la communauté
Bénéfice par action, ratio de fonds de
roulement et d’endettement
Fréquence de non-respect du délai de livraison,
niveau des ventes, degré de fidélité
Respect des lois et règlements, pénalités
versées pour infraction
Nombre d’emplois crées, contributions aux
activités communautaires développement des
avantages sociaux, développement durable

64. Partie 2: MODÈLES
MANAGERIALES

65. • Le management est l’acte de faire collaborer plusieurs
personnes dans un contexte finalisé et contraint.
• L’organisation des ressources et la mesure des résultats.
• Développement personnel et relationnel.
L’objectif du management: [ ROLE DU MANAGER]

66. Ces trois dimensions du management se combinent concrètement dans la finalisation,
le fonctionnement, la régulation, la coordination, de quatre pôles opérationnels
interdépendants : la production, le marketing, la finance, les ressources humaines et
techniques.
Management = gestion = pilotage de performance
Rappel
Rôle du
manager

67. 1. La double boucle manager leader
2. La roue des rôles du management
3. La grille managériale
4. Le manager intrapreneur
5. La roue Deming
6. La théorie de la fixation d’objectifs
7. La matrice des risques et de coopération

68. 1. La double boucle manager leader : gérer l’organisation et
renforcer sa dynamique organisationnelle
Organisation
Animation
Délégation
Pilotage de
la formation
Décision
Contrôle
Management
Leadership
Changement

69. - L’utilité de la boucle manager leader:
 Toutes personnes en situation de responsabilité et de
coordination;
 Renforcer les compétences managériales individuelles et
collectives;
 L’organisation de l’activité administrative et prise de décision;
 La délégation des tâches, des activités et des responsabilités de
ses équipes;
 Le pilotage de la performance en termes d’efficience (au
moindre coût).

70. 2. La roue des rôles du management (delavallée, 2012)
Interne
Performances
Personne
Externe
Pilotage
Organisation
Négociation
Reporting
Représentation
Réseautage
Animation
Développement
Manager

71. Animation /
développement
L’animation a pour fonction de transformer
une addition d'individus en un groupe
vivant et vivable.
Pilotage /
organisation
Le pilotage permet l’ajustement et le
contrôle de l’activité des salariés.
L’organisation vise à la mise en place de
normes et structures au sein du groupe de
travail (forme matricielle).
2. La roue des rôles du management (delavallée, 2012)

72. Négociation /
Reporting
La négociation consiste à tenir compte du
niveau de performance.
Le reporting permet de capturer les tâches
accomplies.
Réseautage /
Représentation
Le réseautage correspond à l’entretien d’un
réseau de relations permettent d’élargir les
opportunités et le partage de connaissances
utiles à l’activité de l’organisation.
La représentation fait référence au rôle du
manager et son équipe auprès des parties
prenantes.

73. 3. La grille managériale (Robbins et al, 2011)
Leader
social
Leader
laisser-faire
Leader de
compromis
Leader
autocrate
Leader
intégrateur
Intérêt
pour
les
personnes
Intérêt pour l’activité professionnelle

74. Intérêt
porté
aux
individus
Intérêt porté aux tâches
2.2.2 Les théories du Leadership: (Rappel)
1954

75. 4. Le manager intrapreneur (Autissier et al, 2013)
Changement
Changement
Leadership
Leadership
Animateur
Innovateur Intrapreneur
Stabilisateur
Le manager doit organiser le travail de ses équipes dans
une logique gestionnaire et contractuelle, tout en créant
toutes les conditions d'envie et d'investissement de ses
collaborateurs.

76. 5. La roue de Deming (PDCA) (Edward Deming, 1950):

77. 6. La théorie de la fixation d’objectifs (Lock et Latham 1990)
Objectifs
Suivis et
réalisations
Acceptés
Difficiles et
réalisables
Spécifiques
et précis
Comportements
Action et
renforcement des
tâches
La persévérance
Raffinent les
stratégies
Performance
Motivations au travail

78. 7. La matrice des risques et de coopération

79. Exemple: table des risques
Risques Gravité
(mois M-1)
Gravité
actuelle
Mois (M)
Evolution
+++,++,+
---,--,-
Conséquences
sur les actions
de couverture
Financement de
projet « école »
(-3pt) (-1 pt) Stable Rejet de
projet, conflit
social…

80. 8. Les cercles d’attention
9. La communication
10. Le modèle d’Argyris et Schon
11. Le modèle SECI de la création de connaissances
12. Le modèle des évolutions comportementales
13. Le codéveloppement et qualité de vie au travail
14. La fenêtre de JOHARI

81. 8. Les cercles d’attention
Contributifs
Eclaireurs
Opportunistes
Pantouflards Désabusés
Attentistes
Opposant
Tireurs
Attention négative
Attention positive
Participation
négative
Participation
collective
Cercle de la
neutralité
Cercle de la
participation
 Gérer les comportement individuels au sein du groupes

82. La matrice des cercles d'attention est un outil d'animation des
réunions et des groupes de travail qui permet de faire participer
tout le monde en tenant compte des stratégies individuelles et des
jeux d'acteurs.
Il s'agit de catégoriser les participants en fonction de leur
participation et de l'attention qu' ils développent à l'égard du
thème abordé.
L’objectif de la matrice cercle de décision est de créer une
dynamique collective basée sur le comportement des individus au
regards des situations collectives.

83. Le cercle de neutralité:
identifie les personnes qui ont
un cycle de positionnement
basé sur action-résultat
Le cercle de participation:
identifie les personnes actifs pour
la défense ou l’accusation du
projet.

84. Cercle de neutralité Cercle de participation
Les attentistes: sont en attente
de s’investir
Les éclaireurs: ceux qui ont
plein d’idées mais qui ne savent
pas les mettre en œuvre.
Les opportunistes: investissent
que s’ils trouvent un intérêt
personnel.
Les tireurs: ceux qui cherchent
à détruire tout ou partie du
sujet traité par souci de
préservation de leur territoire et
confort personnel.

85. Les pantouflards: ceux qui
veulent éviter tout travail
supplémentaire
Les opposants: ceux qui refusent
en bloque l’action par idéologie
ou croyance.
Les désabusés : ceux qui n’y
croient plus et attendent que
cela se passe.
Les contributifs : ceux qui
apportent leurs expériences et
veulent formaliser ce rapport
avec les autres pour un résultat
exploitable.

86. 9. Communication (Meier ,2013)
La communication pour (Meier ,2013), est un processus qui repose
sur l’échange de signaux entre l’émetteur et le récepteur du
message. Le message est ainsi sujet à un codage puis à un décodage.
Émetteur Message
Destinataire
Récepteur
Codage
Feedback
Distorsion (écho)
Interférences
(bruit)
Incompréhensions
Codage
Décodage

87. Les filtres de communication:
Émetteur Récepteur
Processus de communication

88. 10. Le modèle d’Argyris et Schon
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Actions Conséquences
Théories
d’usage
Savoir traiter l’apprentissage comme phénomène organisationnel, et
faire l’ancré profondément dans les individus, leurs patterns
comportementaux et surtout dans l’action plutôt que dans la théorie.

89. Apprentissage en simple boucle Apprentissage en double boucle
Lorsque les conséquences d’une
action sont en inadéquation
avec les attentes en termes de
performance.
Cette méthode la plus simple de
l’apprentissage consiste à la
modification des interventions
afin de résoudre l’inadéquation
présente.
Les théories d’usage sont en
quelques sorte les postulats, les
principes de base, les
rationalités sur lesquelles les
individus reposent leur façon
d’expliquer et d’opérer face à
une situation donnée.

90. 11. Le modèle SECI de la création de connaissance ( le spirale
de la connaissance):
Le modèle SECI vise à
expliquer la création de
connaissances
organisationnelles et tente
d’intégrer l’identification de
savoirs et savoir-faire tacites
importants à l’entreprise que
les processus de partage,
d’expérimentation et de
modification des savoir-faire.
Socialisation
Intériorisation Combinaison
externalisation
Tacite
Tacite
Tacite
Tacite
Explicite Explicite
Explicite

91. Les connaissances tacite est représentée sous deux formes:
• Techniques du savoir-faire
• Cognitive (représentation mentales, croyances ou
anticipations perçues).
Socialisation: implique un certain
niveau de contamination des
connaissances tacites entre les
individus:
L’observation, la reproduction et le
partage d’expériences entre aux
moins deux individus permettent
l’assimilation de connaissance sous
forme dite technique.
L’externalisation: permet de
transformer les connaissance tacites
et assimilées, habituellement
reconnaissables comme
performantes en connaissances
explicites (formaliser les concepts et
dialogues collectifs, modèles, guide
d’utilisation)

92. L’intériorisation: permet aux
individus d’avoir de nouveau
connaissance tacites sous la forme
cognitive, soit en termes de
représentations mentales,
d’hypothèses, de perceptions.
Combinaison: mise en connaissance
explicites et conceptuelles afin de les
discuter de les échanger, d’améliorer
et les combinant à différentes
connaissances explicitées et propres à
d’autres groupes internes ou externes
pertinents.
Cette méthode a pour intérêt aux connaissances intangible des
individus au sein de l’organisation et considère autant d’importance à
l’action quotidienne que l’objet concret qui tente de capter de telles
connaissances en misant sur un processus évolutif et profondément
social.

93. 12. Le modèle des évolutions comportementales
Expérimentation
postures
Action
Ancrage
L’importance (degré
d’importance)
Faire des choix et allouer de
ressources et assumer un
niveau de résultat.
Abandonner les anciennes
normes au profit du
changement
Attitudes affirmation de points
de vue d’une personne par ses
jugements sur les actes d’autrui.
Porter intérêt à un sujet de le
tester et l’envisager.

94. Importance Avez-vous donné plus d’importance au sujet X?
Pensez-vous que le sujet X est important pour votre
activité à court et moyen terme?
Pensez-vous que le sujet X ait un réel intérêt pour
la collectivité à laquelle vous appartenez?
Expérimentation Êtes-vous documenté sur le sujet X?
Echangez-vous sur le sujet X avec d'autres
personnes ?
Avez-vous testé certains points du sujet X?

95. Postures
Défendez- vous systématiquement le sujet X quand il est
critiqué?
Faites vous spontanément du prosélytisme pour le projet X?
Laissez-vous faire les choses pour que le sujet X se diffuse
le plus largement possible?
Action
concrètes
Avez-vous diagnostiqué vos pratiques par rapport au sujet X
et envisagé des modifications?
Avez-vous modifié certaines de vos pratiques pour intégrer
le sujet X?
Avez-vous supprimé certaines de vos pratiques et habitudes
parce qu’elles contredisaient le sujet X?

96. Ancrage
Le sujet X est-il devenu une nouvelle norme et
habitude?
Le sujet X est-il reconnu comme ce qui doit être fait par
une majorité?
Les systèmes de contrôle et de récompense se ont-ils en
tenant compte du sujet X?

97. 13. Le codéveloppement et qualité de vie au travail
13.1 Le codéveloppement
CONSULTANS
1. Exposé du sujet
2. La question à traiter
3. Les demandes du client
4. Les solutions
proposées
5. Le Plan d’action
6. Le Bilan
d’apprentissage
CLIENTS

98. Le codéveloppement est une approche très structurée avec des
objectifs, des principes et des phases où chacun a un rôle
spécifique à jouer.
Le client Les consultants
Etape 1: exposé
du sujet en
problématique
Argumenter en
objectivant et
comprendre pourquoi
le sujet pose problème
Écouter et analyser
la demande en
détectant les non-
dits

99. Le client Les consultants
Étape 2:
clarification de
la
problématique
Distinguer ce qui relève des faits
objectifs de la posture
comportementale et des biais de
perception du client. Proposer des
chaines causales d'explication et
tester la robustesse de ces chaines
causales.
Ramener le client sur les faits
et les intégrer dans des
chaines causes/
conséquences.
Étape 3: contrat
de
consultation
Formuler une synthèse de la
situation et de la demande.
Reformuler la synthèse pour
bien s'entendre sur le sujet et
la demande

100. Le client Les consultants
Étape 4:
réactions,
commentaires,
suggestions
pratiques des
consultants
Recevoir les avis et propositions
des consultants.
Savoir gérer les remarques, même
désobligeantes, et garder le cap
des échanges pour qu’ils soient
profitables.
Formuler des remarques, suggestions
et possibilités au client sans le
blesser, tout en analysant pourquoi et
comment les remarques lui sont
adressées. Il s'agit pour le consultant
de distinguer dans l'échange ce qui
est de son intérêt et de l'intérêt de
l'autre
Étape 5: synthèse
et
plan d'action
Ramasser des informations
disparates en les structurant de
manière à ce qu'elles permettent la
formalisation d'actions
Orienter la réflexion vers des actions
adaptées au client, qu'il sera en
mesure de réaliser.

101. Le client Les consultants
Etape 6: conclusion-
évaluation et
intégration des
apprentissages par
chacun
Comprendre ce qui
a été fait pendant
l’échange et ce qui
a conditionné
l’action
Commenter le
résultat obtenu et
le comportement
des uns et des
autres
Le codéveloppement est une méthode opérationnelle pour des
stratégies de changement basées sur le développement humain.
Pour opérer un changement, il faut que les bénéficiaires changent
leur manière de voir dans une logique d'apprentissage

102. 13.2 qualité de vie au travail (QVT)
Le sens du
travail
Le sens au
travail
Santé et bien
être
psychologique
Maladie et
détresse
psychologique
Expérience
optimale
Stratégies
défensives
Les relations
(avec qui?
Conditions?)
Le travail
(Quoi?
Pourquoi?)

103. Le modèle de qualité de vie au travail (QVT) a comme objectifs
généraux:
1) joindre à la fois les déterminants de la détresse
psychologique au travail tels le stress et l'épuisement
professionnels, à ceux du bien-être au travail ;
2) tirer un schéma explicatif reposant sur l'étude empirique de
données quantitatives multisectorielles et multiculturelles.

104. 14. La fenêtre de JOHARI (Joseph Luft, Harrigton Ingham)
L’aréna
publique
La façade
La zone aveugle
La zone
inconnue
L’inconnu de soi
Le connu de soi
Le connu de autres
L’inconnu des autres
La fenêtre de JOHARI permet au manager d’évaluer et développer
les habiletés relationnelles de son équipe (améliorer l‘efficacité des
interactions de groupe).

105. Partie 3: LE MANAGEMENT
DE PROJET

106. LE MANAGEMENT DE PROJET
ENJEUX
Satisfaire le client du projet
Faire accepter le projet aux
utilisateurs
Mobiliser les membres de
l’équipe projet
Assurer la qualité/
respecter le budget/
gérer le temps
Réduire les
résistances/convaincre
/ expliquer
Coordonner/
Responsabiliser/
Déléguer/ Mobiliser/
Suivre

107. Caractéristiques de
l’environnement
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Conséquences sur le
projet
Perte de temps
Multiplication des contraintes
Nouvelles sources de dépenses
Perte de motivation
Risques pour le
projet
Prise de décisions
inadaptées
Objectifs inatteignables
Remise en cause du projet

108. Besoin
Objectifs
Contractuels
Ressources
Contraintes
Livrables
Matériels,
immatériels
et humaines
Générales
Spécifiques à
un projet
Intermédiaires
/final
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-bound
LE MANAGEMENT DE
PROJET

109. 1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
LE MANAGEMENT DE PROJET

110. 1. Initiation du projet
1. Expression du besoin
2. Anticipation des risques
3. Identification des acteurs
4. Choix d’un modèle de développement du projet

111. Étude d’opportunité : permet d’identifier si le projet est
réalisable et de convaincre de sa nécessité stratégique.
Étude de faisabilité: permet d’approfondir les données, afin
d’identifier si le projet est réalisable concrètement.
1.1 Expression du besoin
Analyse fonctionnelle: permet d’effectuer une analyse
fonctionnelle du besoin figurant dans le cahier des charges,
le diagramme Function Analysis System Technique (FAST),
et le diagramme (Pieuvre).

112. Le diagramme FAST: permet de décomposer le produit en
fonction, et d’identifier les solutions techniques de façon
plus aisée.
Le diagramme Pieuvre ou diagramme des interactions:
permet de cibler les interactions entre le produit et son
environnement.

113. Le diagramme FAST: Function Analysis System Technique.
Besoin exprimé
Pourquoi
assurer la
fonction? La Fonction
du besoin
Quand
assurer la
fonction?
Comment
assurer la
fonction?

114. Exemple: création d’un compte
Custumer
sign up for
an account
Cannot
create
account
Account
created
Redirect customer
back to website
Customer clicks
verification link in
email
Customer enter
one-time password
on website
Send one-time
password vie text
message?
Redirect customer
to Facebook
Request access to
customer’s
facebook account
Customer allows
access
Send verification
link vie email
Customer enters
email adress
Customer enters
mobile number
Ask customer’s
email Adress
Ask customer’s
mobile number
Customer
signs up for
an account
Does customer
have an email
address?
Does customer
have a mobile
number?

115. Le diagramme Pieuvre: Le diagramme pieuvre ou graphe des interactions
est un schéma qui représente la relation entre un produit/service et son
environnement.
Produit / service
Utilisateur
Normes et
loi
Environnement
Qualité
Marché
Client
FC
FP

116. 2. Anticipation des risques
L’anticipation des risques vise à réduire les menaces et
saisir les opportunités, le plus rapidement possible tout au
long projet.
Selon l’analyse de PESTEL et SWOT.

117. L’analyse de PESTEL:
Facteurs externes
peuvent influencer le
projet
Politique
Economique
Social
Technologique
Environnemental
Légal

118. L’analyse de SWOT:
L’analyse de SWOT repose sur deux axes:
• Axes interne: S (Strenghts) et W (Weacknesses)
• Axe externe : O (Opportunities) et T (Threats).
Afin que l’analyse de SWOT soit opérationnelle et
productive, plusieurs éléments sont considérer comme la
lisibilité, et Mise à jour.

119. L’analyse de la criticité des risques:
Préparation
Identification
des
défaillances
Evaluation des
causes et des
effets
Etude de la
criticité
Actions
prioritaires et
suivi
• Estimation
• Hiérarchisation
Occurrence X gravité X détection
• Estimation
• Hiérarchisation
Conception de la
carte de risque
Apparition ponctuelle ou récurrente?
Capacité à identifier le problème?
Effets attendus sur le projet?

120. Exemple de la carte de risque:
Risque Occurrence Gravité Détection Total
Inflation et
hausses des
coûts
5 2 3 30
Défaillance
technique du
système
2 4 2 16
Démission de
l’expert IT
1 3 3 9

121. 3.1 Identification des acteurs
Favoriser la collaboration avec tous les partenaires de façon
intégrer.
Acteurs internes et externes:
Parties prenante internes :
• Le chef de projet
• Les membres de l’équipe de
projet et supérieurs
hiérarchiques
• Les syndicats
• Le management de
l’entreprise
Parties prenantes externes:
• Les clients commanditaires
• Les fournisseurs
• Les pouvoirs publics
• Les futurs utilisateurs du
projet
• Les personnes localement
touchées par le projet

122. Les compétences du chef de projet:
Compétences techniques
• Comprendre et exploiter
les outils de gestion de
projet pour prendre des
décisions
Compétences humaines
• Communiquer avec les
parties prenantes
• Motiver et fédérer
l’équipe projet
Compétences de pilotage
• Piloter le planning et les
dépenses
• Déléguer les tâches
anticiper
Chef de
projet

123. Le management de l’équipe de projet:
Le chef de projet gère une équipe d’experts au quotidien,
sur un temps déterminé, celui du projet. On trouve:
• Le management fonctionnel sur le projet;
• Le double management pour les membres de l’équipe
de projet.

124. Exemple de l’équipe de projet:
Equipe chargée de
la communication
sur le projet
Equipe chargée
des formations
sur le projet
Equipe chargée du
paramétrage du
logiciel sur le projet
Equipe projet
Direction de projet Direction RH 70% direction des SI
30% cabinet externe
Chef projet

125. Chef de projet
PMO
Responsable
du budget
Responsable
du
paramétrage
Responsable
opérationnelle
Suivi de l’avancement de projet
Rôle transversal: coordination et conférence des process
Centralisation de l’information
Accompagnement des process d’amélioration continue
Le Rôle du Project Management Office :

126. Typologie de clientèle :
Client du projet
= Commanditaire
= Maitre d’ouvrage
= Propriétaire du projet
Détermine le besoin;
Finance le projet;
Fixe les délais;
Client externe à
l’entreprise
(appel d’offre)
Client interne à
l’entreprise (Mise
à niveau d’un
nouveau logiciel)
Un individu
(service)

127. Individus qui paient pour pouvoir
disposer des services rendus par
le projet (bien public)
Futurs Utilisateurs
Acceptation et mise en pratique du projet
Un groupe d’individus
au sein de l’entreprise
Des personnes n’ayant aucun
lien direct avec le
commanditaire et l’entreprise
qui met en place le projet
Individus qui achètent
un produit/ service
Futurs utilisateurs du projet:

128. Identification des responsabilités :
Il s’agit d’identifier le rôle des acteurs d’un projet. À
travers les questions suivantes:
• Qui réalise la tâche?
• Qui valide cette tâche?
• Qui peut aider au bon déroulement de cette tâche?
• Qui est influencé par cette tâche?
Méthode RACI: identifier visuellement les rôles et domaines
d’intervention de l’ensemble des acteurs mobilisées sur un
projet.
Identification des responsabilités :

129. R : Responsible
Réaliser une action déterminée sur le
projet.
A: Accountable Supervision et approuvée les actions.
C: Consulted
Donner un avis d’expertise ou de
consultation de projet.
S: Support
Désigne une personne qui soutien le chef
de projet ( Expert - Consultant)
I: Informed
Intervenir dans le projet et être tenues au
courant.
Méthode RACSI et démarche de projet:

130. Chargé du
paramétrage
Chargé de
la
formation
DRH
Chef de
projet
Paramétrer
le logiciel
R I C A
Dispenser
les
formations
I R C A
Intervenants
Tâches
ou
process Exemple : mise en place d’un nouveau logiciel

131. 4.1 le choix du modèle de développement du projet:
Le développement du projet consiste à répondre au
besoin définis selon des objectifs.
Les phases de développement de projet sont:
Lancement :préciser l’objectif et les enjeux de projet,
délimiter les périmètres, d’identifier les moyens à
disposition (matériel, financiers…), définir le livrable
final (produit ou service).

132. Planification: appelée phase de conception, elle consiste
à organiser le travail à réaliser tout au long du projet,
à travers :
• La réalisation du diagramme de Gantt et du PERT,
• La définition des livrables intermédiaires,
• L’identification des risques,
• L’analyse des coûts,
• La mise en place des actions d’accompagnement,
• La création des indicateurs clés de performance
(prévu, à suivre, réaliser).

133. L’exécution: consiste à mettre en œuvre le projet, selon
deux parties:
Mise en œuvre : le chef de projet gère le bon
déroulement des tâches et de leur enchaînement en
veillant à respecter les délais définis, le budget validé
avec le client et sa satisfaction.
Suivi : le chef de projet suit l’avancement du projet en
contrôlant la bonne réalisation des tâches.
Fin : consiste à faire un bilan du projet dans un objectif
productif, et capitalisation de l’expérience acquise.

134. Le cycle itératif du projet:
Le principe itératif a pour objectif d’améliorer les
différentes versions du projet, de façon itérative, jusqu’à
l’obtention du livrable final.
Avantages: le cycle itératif permet de gagner du temps , de
réduire les coûts et de garantir la qualité, à travers
plusieurs éléments:
• Lancement rapide du projet
• Intégration des modifications
• Analyse des risques
• Réduction des couts
• Gain du temps
• Validation régulière par le client

135. axé sur le client.
Travail
d’équipe Méthodes
agiles
Itération: le client valide
l’échantillon comme
produit final
Implication: tous est
autonome et motivé et
responsable dans l’équipe
Communication: le face à face
favorisé, la documentation est
réduite
Gestion du changement:
réagir au temps réel, les
modifications demandées
sont prises en compte sans
hausses de coûts ni de délais.
Réduction des
résistances
Diminution des
risques

136. Méthodes Prince2: est une méthode de management de
projet permet de gérer les projets en environnement
contrôlés ( PRoject IN Controlled Environments)
Principes
ou
PRINCE2
Définir les rôles
Raison d’être:
S’assurer que le projet
se justifie tout au long
de son cycle de vie
Séquences:
Découper le projet en
phases gérables
Expérience:
S’inspirer des leçons
des projets précédents
Produits:
Cibler le produit final
Flexibilité : s’assurer
que le projet se justifie
tout au long de son
cycle de vie
Cas par cas : s’adapter
à l’environnement

137. 1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
LE MANAGEMENT DE PROJET

138. 2. Objectifs du projet
Triangle
de qualité
Qualité
On quality
Coûts
On cost
Délais
On time
Maintenir les
dépenses dans
le budget
Satisfaire les
attentes du
client
Respecter le
planning

139. Diagramme de Gantt : (respecter le planning)
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4
Tâche 1 Réaliser
Tâche 2 En cours
Tâche 3 En cours
Tâche 4 En cours
Tâche 5 En cours
Tâche 6 En attente
Tâche 7 En attente

140. Maintenir les dépenses dans le budget
Nature des
couts?
Anticiper?
Direct?
Récurrent?
Fixes?
Tous les coûts sont-ils en lien
direct avec le projet?
Direct : achat d’un logiciel
pour le projet.
Indirect: éclairage de l’open
space de l’équipe projet
Les coûts sont-ils prévisibles?
Anticiper: rémunération des fournisseurs
Non prévu: hausse de l’inflation qui accroît
le moment des dépenses
Les coûts reviennent-ils de
façon régulière sur le projet?
Occasionnel: séminaire de de
projet
Récurrent: facture d’électricité
tous les mois
Y-a-t-il des coûts susceptibles
d’évaluer avec l’activité du
projet?
Fixe: abonnement téléphonique
Variable: matières premières

141. Démarche d’optimisation des process:
DMAIC
DMADV
Define Measure Analyse
Définir le
thème traité
Chiffrer
(l’effets et
indicateurs
Identifier les
cause racines
Improve
Optimiser
Control
S’assurer que les
objectifs soient
remplis à long terme
Design Verify
S’assurer d’être dans
une démarche de design
(6 sigma)
Refondre

142. Identification d’une solution temporaire efficace les « huit
Disciplines 8D» :
• Identifier le groupe de travail
• Définir le problème
• Déployer une solution temporaire
• Remonter à la source de la difficulté
• Identifier les solutions pérennes à déployer
• Définir les actions pour éviter que cette situation ne se
reproduise
• Mettre en place des actions préventives
• Remercier l’équipe de travail

143. 1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
LE MANAGEMENT DE PROJET

144. Pilotages de projet
Management de l’équipe de projet: permet de respecter le budget,
les délais, la satisfaction client, le suivie et la prise de décision
réactive et rapide.
Afin d’identifier le type de management, quatre questions se posent:
 De quelle façon gérer l’équipe projet afin que celle- ci soit
productive et mobilisée pour la réussite du projet?
 Est-il possible d’optimiser le temps de travail?
 De quelle façon gérer les difficultés rencontrées sur le projet?
 Quels sont les moyens pour contrôler l’avancement du projet?

145. Gérer l’équipe de projet et mobiliser la réussite de projet:
L’autorité productive: il s’agit de prendre des décisions, mais parfois
sans consulter l’équipe projet. Cette autorité s’avère productive si
elle se déploie de façon temporaire et ciblée.
Selon les critères suivant:
 La pression des délais « est ce le moment de demander l’avis de
l’équipe sur la gestion de projet »;
 De nouveaux experts arrivent sur le projet « dans quel optique de
les nouveaux entrants vont impacter l’équipe de projet? »;
 La gestion de stress « est ce le rôle du chef de projet de laisser les
équipes paniquer, au risque d’un manque de productivité? ».

146. Optimiser le temps de travail: à travers la construction de l’espace
de travail.
Avantages Contraintes
Open space Travail d’équipe favorisé Traitement des données
sensibles difficiles
Environemement bruyant
Réunions compliquées à
organiser
Bureau de
passage
Accueil des experts
externes au projet et des
membres de l’équipe
projet travaillant sur
plusieurs sites
Nécessité de conserver ce
bureau « vide » lorsqu’il n’est
pas occupé
Perte de place sur le projet
lorsqu’il n’est pas utilisé

147. Avantages Contraintes
Bureau
individuel
Echanges confidentielles
préservés
Absence de bruit
Flux d’information difficile à
promouvoir
Esprit d’équipe compliqué à
développer
Bureau
collectif
Travail sur un même
thème facilité, sans
déranger les autres
membres de l’équipe
projet
Communication entre tous les
membres de l’équipe projet
laborieuse

148. Avantages Contraintes
Salle de
réunion
Travail en équipe
Polyvalence de la salle
Perte de place sur le projet en
l’absence de réunions
Télétravail Satisfaction des besoins
des membres de
l’équipe projet
Travail collaboratif du projet
périlleux

149. Gérer les difficultés rencontrées sur le projet:
Savoir piloter le projet par la gestion rapide des difficultés selon les
5M ou 8M, dit le diagramme d'Ishikawa (cause-effet).
Cet outil se présente sous la forme d’une arête de poisson:
 La tête indique le thème à l’origine des difficultés;
 Les arrêtes identifient les causes, par nature.

150. Le problème
Le diagramme d’Ishikawa (8M)

151. Cadrage du problème
Afin de cadrer la difficulté de problème en utilisant la méthode
de questionnement (QQOQCCP): Qui? Quoi? Où? Quand?
Comment? Combien? Pourquoi?
Cette méthode permet de capter l’information nécessaire pour
résoudre une difficulté rencontrée sur un projet et remonter
aux causes sources d’un problème.

152. Les moyens pour contrôler l’avancement du projet:
La planification des réunions:
 La réunion du cadrage: (définir les objectifs, les étapes de
projet, les contrainte, les risques et les ressources)
 La réunion de lancement: (vise le lancement officiel du projet)
 Comité de pilotage: (gérer l’avancement des tâches (en cours-
livrable)
 Revue de projet: (suivre et traiter les questions d’ordre
opérationnel)
 Réunion de clôture: ( les livrables sont délivrées et validés par
le client.

153. 1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
LE MANAGEMENT DE PROJET

154. Accompagnement du projet
Accompagnement du projet vise à gérer le changement dans le
futur en minimisant les coûts. La formule de DANNEMILLER de
l’équation de changement comme suit:
Insatisfaction X Vision du futur X Plan d’action > Résistances
L’hypothèse de
départ
La perspective Créer une
dynamique du
changement

155. Acteurs du changement:
Objectifs des
acteurs du
changement
Top management
Management de
proximité
Equipe projet
dédiée au
changement
Futurs utilisateurs du projet
Gestion des
résistances des
futurs utilisateurs
Conviction des collègues
Implication
auprès des
équipes
Support et soutien