Le document traite de la distinction entre le leadership et le management, en définissant le management comme un processus d'administration efficace des ressources pour atteindre les objectifs d'une organisation. Il présente les activités clés du management, qui incluent la planification, l'organisation, l'activation et le contrôle, tout en explorant différents styles de management et la nécessité de leadership à tous les niveaux pour favoriser l'innovation et l'adaptabilité. Les théories de comportement, telles que celles de Rensis Likert et Douglas McGregor, sont également abordées pour illustrer l'impact des styles de management sur la motivation et la performance des employés.

1. INTRODUCTION :
Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne {
opérer réellement une différence entre ces deux réalités inextricablement liées. Le
management pourrait être défini comme le processus par lequel on administre et coordonne
de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dans
l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation. Quant au leadership, il est perçu comme
un type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou
groupe { s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée { bien.
Le style de direction adopté par le manager est considéré comme un élément très important
dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de toute
organisation. En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de
l’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.
Les entreprises les plus performantes se distinguent par leur capacité à développer les
leaders { tous les niveaux de l’organisation. C’est la condition pour assurer la réaction et
l’initiative indispensables dans un environnement de plus en plus compétitif et évolutif.
Dans son acception actuelle, on peut retenir comme définition du management celle de T.T.
Paterson dans son ouvrage, Théorie du management, paru chez Gauthier-Villars en 1969 : «
Mise en œuvre et coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions
de façon à atteindre un but donné ».
Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la
formalisation du « management » est relativement récente, et son émergence reste très
contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières
théories du management. C’est { partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciens
que l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrative
de Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théorie
de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le
management du 21ème siècle.
1

2. Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, l’activation et le
contrôle :
1- LA PLANIFICATION :
La planification est présentée comme étant le moyen permettant d’anticiper et de préparer
les actions à entreprendre dans le futur. Après avoir connu un vif succès pendant les 30
glorieuses, la crise de 1973 réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent;
l’utilisation de la planification est donc reconsidérée. La planification opérationnelle laisse la
place à une planification stratégique favorisant une démarche plus prospective, plus
qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions économiques
mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque { la planification stratégique
succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte
l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus
décentralisé.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le
point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et
évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes
permettant d’atteindre l’objectif fixé.
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose
en 3 étapes :
1- formulation du plan stratégique : Il découle directement de la stratégie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée.
2- établissement des plans opérationnels : Ils définissent l’action quotidienne ({ moyen et
court terme) de chaque membre de l’organisation.
3- détermination du budget : C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des
rôles de chacun dans l’élaboration des plans.
2- L’ORGANISATION :
L’organisation est présentée comme la partie la plus visible du management car elle permet
de définir les tâches { accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information. Elle peut être représentée comme un système ouvert en
constante interaction avec son environnement.
Les formes de l’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour de 3 grandes catégories:
2

3. - organisation par fonction : Elle regroupe les tâches selon des critères de spécialisation.
Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources
spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est { l’origine de nombreux conflits.
- organisation par opération : Elle a pour vocation de regrouper au sein de la même entité
organisationnelle l’ensemble des moyens, des ressources et des expertises en vue de
réaliser un objectif ou un projet précis. Si ce regroupement permet de nombreux avantages
dans le management, il faut noter que les coûts d’une telle organisation sont fort élevés.
- organisation matricielle : Il s’agit d’une combinaison entre l’organisation par fonction et
l’organisation par opération dont la caractéristique première est la fluidité de sa forme.
Par ailleurs, ces 3 formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :
- le degré de délégation.
- le degré de décentralisation.
- les moyens de coordination
- le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture
d’entreprise, environnement…).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :
 une « déhiérachisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute son
importance à la ligne managériale (structures plates).
 une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité { un
environnement moins prévisible.
 un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant { l’interne qu’{ l’externe.
3- L’ACTIVATION :
Le but de l’activation est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie { l’organisation. Pour cela, 5 points peuvent être qualifiés de
majeurs :
1-La motivation : Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
- la théorie classique. Le taylorisme est { l’origine de la plupart des systèmes de
compensation financière.
- la théorie des besoins : théorie de Maslow
- la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la
réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de
promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs
3

4. d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles,
conditions de travail et de salaire…).
- la théorie des pulsions : Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être
humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.
- La théorie des attentes
- La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs
efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût
des activités sont répartis entre individus.
2- Le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire {
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est
pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le
pouvoir en différentes catégories :
 le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire ;
 le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime,
reconnaissance, symboles) ;
 le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles ;
 le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence
d’un autre ;
 le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu ;
 le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressource.
3- Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la
concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de
l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les
effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en engageant des
«remédiations». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.
4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées
par l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant { un autre en fonction de la
perception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à
l’initiative et { l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus
participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace de liberté.
5 - Le changement : Le changement est un élément important du management car il a pour
but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces
dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit le
favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour
susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et nécessitent une
longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification (diagnostic,
plan d’action, mise en œuvre, suivi).
4

5. 4- LE CONTROLE :
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’{ l’opposé certaines théories favorisent la
mise en œuvre de l’autocontrôle. Le contrôle se décompose en 3 phases :
- La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auquel est
comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se rapportent à un
élément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèse
de plusieurs observations.
- La mesure et la communication du résultat : Les techniques quantitatives de gestion
permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à favoriser
l’information des acteurs concernés par ces données.
- L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou
l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles
doivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments qui
influencent le résultat.
Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération soit terminée.
 Le contrôle « tout ou rien » : L’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
succès au travers d’un processus de filtrage.
 Le contrôle a posteriori : Les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie.
Quelque soit le mode choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en compte
les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de
l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations
du travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle
avec les autres composantes du management.
5

6. CHAPITRE I : LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT :
SECTION 1 : LES THEORIES FONDEES SUR LE COMPORTEMENT :
1. La théorie de Rensis Likert :
Rensis Likert (1903- 1981) est un psychologue Américain connu pour son apport à
psychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint une certaine renommée dans le
milieu du Management grâce { sa théorie de l’influence, de la participation au niveau de la
prise de décision élaborée en 1967.
Partant de ce fait, il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que
cela créait de meilleures relations entre chefs et subordonnés.
On distingue quatre (4) styles de direction :
 Le style despotique : Style autoritaire – Exploiteur :
Ce style se rapproche de la pensée taylorienne. En effet c’est le management par la peur et
la contrainte, fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Il n’existe aucun support
aux employés. La prise de décision appartient au décider c’est { dire que la communication
est { sens unique et part du sommet. L’esprit d’équipe est inexistant et le dirigeant n’a
aucune confiance en ses subordonnés.
C’est pourquoi, il privilégie les sanctions et récompense rarement les subordonnés.
 Le style bienveillant : Style autoritaire – Paternaliste :
Le manager tient compte de la nécessité des relations humaines donc paternaliste. Mais ses
rapports avec ses subordonnés sont assez distants mais l’avis et les suggestions des
subordonnés sont pris en compte dans la prise de décisions.
Ils sont contraints par un système de sanctions plutôt positives parfois récompensés mais
restent toujours soumis. L’esprit d’équipe est faible.
 Le style Consultatif :
Dans ce système le manager est un peu plus proche de ses subordonnés. Il entretient de très
rapports avec ceux-ci. Il existe un certain désir de participation { la prise de décisions c’est {
dire que les subordonnés sont consultés très fréquemment et ne prennent pas de décisions.
Aussi la direction utilise- t- elle autant de sanctions négatives que de positives. Cela se traduit
par un esprit d’équipe assez fort.
 Le style Participatif :
Le chef fait participer les subordonnés à la prise de décisions. Le style participatif repose sur
trois éléments fondamentaux à savoir le rapport de coopération entre les membres de
6

7. l’organisation, la prise de décisions et le contrôle par les groupes et la fixation { l’intérieur
des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
C’est aussi l’instauration de groupes de travail, dotés d'un pouvoir de décision. La direction
fixe les objectifs, et travaille avec les employés pour les stimuler dans la réalisation de
performances. La communication est aussi bien verticale (dans les deux sens) que
transverse (entre pairs). Les décisions sont prises de manière consensuelle. La coopération
est forte, l’information circule librement. Les groupes sont reliés au reste de l'organisation
par un chef d'équipe ou par un chef de département qui fait partie à la fois du (ou des)
groupe(s) et de l'encadrement.
Le dirigeant est ouvert et chaleureux ; il a une confiance absolue en ses subordonnés et
développe un esprit d’équipe avec ceux-ci.
Il les récompense en fonction de leur implication dans l’exécution des différentes tâches qui
leur assignent.
Selon Likert, c’est l’évolution de l’exigence des travailleurs et en particulier l’élévation du
niveau culturel des salariés qui amène les dirigeants à adapter leur style de comportement.
Selon que l’on privilégie telle ou telle forme de motivation, le style de direction et la mise en
œuvre du management seront différents.
Le style participatif a les faveurs de Likert. Il invite les managers à gérer leur unité de façon à
ce que chacun se sente responsable de la réalisation des objectifs.
2. La théorie de Douglas Mc Gregor ou l’influence de la nature humaine :
Douglas Mac Gregor (1906- 1964) était professeur de management dans le Massachusetts et
a obtenu un doctorat en psychologie. Il est l’auteur des grandes théories du management
développées dans les années 1960 appelées théories X et Y, basées sur deux profils : la
théorie X, théorie pessimiste selon laquelle l’homme est naturellement enclin à travailler le
moins possible. Cela s’explique par le fait que :
 Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.
 Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés,
voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur.
 Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre
récompense (le salaire).
 L'humain moyen préfère être dirigé
 Il n'aime pas les responsabilités
 Il désire la sécurité par-dessus tout.
 Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.
La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :
 L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères ;
7

8.  Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une
attitude passive ;
 Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc
sécurisant pour les prises de risque ;
 Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les
règles et les contrôles.
La théorie Y, théorie optimiste selon laquelle le travail n’est pas à priori détestable. Dans cette
théorie, l’employer aime travailler, il a besoin d’autonomie et sa créativité doit être suscitée.
Cela se traduit par le fait que:
 Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se
reposer.
 Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.
 L'individu sera capable de se réaliser si l'on l'associe aux buts de l'organisation.
 Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliore.
 L'homme moyen est capable d’apprendre.
 Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche
les responsabilités.
 L'humain a besoin du travail pour se développer.
 Il est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
 Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.
Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :
 L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et
d'autocontrôle
 Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le
travail.
 Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et même les
recherches
 Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la
confiance, la délégation et l'autocontrôle.
Ces deux théories sont utilisées en ressources humaines et en comportement
organisationnel. Elles sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à
rendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des
dirigeants. Elles se révèlent vraies en pratique bien qu'elles soient totalement opposées. Un
manager doit donc s'efforcer de jongler entre les deux (« au bâton ou à la carotte »).
Ainsi, pour cet auteur qui privilégie naturellement la théorie Y, l’homme peut se diriger et se
contrôler lui même lorsqu’il travaille sur les objectifs dont il se sent responsable. Ce qui le
conduit { préconiser de donner des responsabilités et de l’autonomie aux travailleurs dans la
réalisation de leurs tâches.
8

9. 3. La grille de Blake et Mouton :
Elle définit les points clés auxquels le manager croit selon 2 axes :
L’intérêt porté aux hommes évalué de un { neuf et l’intérêt porté aux tâches évalué de un {
neuf ( prise en compte de besoins, attentes et personnalités des collaborateurs) et l’intérêt
porté à la production évalué de un à neuf (soucis portés aux activités aux décisions, aux
structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés).
Partant de cette idée, ces auteurs proposent une « grille managériale » sur laquelle ils
identifient et commentent cinq styles de direction sur les quatre-vingt et un possible.
Source : d’après Blake et Mouton
Le style 1,9 : Centré sur la satisfaction des individus mais néglige relativement les
tâches de production.
Le style 1,1 : Le manager laisse faire ou s’efface devant les procédures et les règles du
métier.
Le style 5,5 : Privilégie les compromis entre les nécessités opérationnelles de la
production et la satisfaction des aspirations des employés.
Le style 9,9 : Les individus sont responsabilisés et l’intérêt au travail permet un très
bon suivi des tâches de production.
Le style 9,1 : Fondé sur l’autorité et l’obéissance. Les relations avec les subordonnés
sont limitées à la transmission des ordres.
9

10. SECTION 2 : LES THEORIES FONDEES SUR LA SITUATION :
1. Le continuum de comportement de Tannenbaum :
Tannenbaum et Schmidt traduisent les degrés de participation des collaborateurs dans la
prise de décision en entreprise. C’est une approche bipolaire qui considère que le style de
direction est soit autoritaire s’il estime que l’homme est paresseux, incapable d’initiative et
motivé par les seules récompense financière ; soit participatif s’il estime que l’homme est
motivé par le travail.
2- La théorie « Path-Goal » (trajectoire-objectifs) de Robert House :
Développée en 1971 par Robert House, cette théorie s’intéresse { la façon dont le leader
motive ses subalternes, comment il les incite à accomplir les objectifs établis. L’hypothèse
de base est la suivante : les subordonnés seront motivés s’ils se croient capables d’accomplir
leur travail, s’ils croient que leurs efforts seront productifs et récompensés { leur juste
valeur.
Trois variables sont considérées déterminantes :
Le style du leader;
Les caractéristiques des subordonnés;
L’organisation du travail.
Le leader vise { bonifier la performance et la satisfaction de l’employé en stimulant sa
motivation. Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonnés dans le cadre d’un
travail donné. Pour ce faire, il lui faut d’abord comprendre ce qui motive ses subordonnés.
10

11. Puis, il agit afin de compléter ou de suppléer { tout ce qui entrave l’employé dans l’atteinte
des objectifs souhaités dans le cadre du travail offert. À cet effet, le leader fournira
l’information, les récompenses, ou tous autres éléments susceptibles de contribuer au
succès de cette démarche.
 Les quatre styles de direction selon House :
• Directif : laisser savoir aux subordonnés ce que l’on attend d’eux. Leur dire
comment les tâches doivent être accomplies. Fixer les règles, les procédures et
rendre les critères de performance limpides.
• Supporter : créer un climat convivial dans l’unité de travail. Être attentif au bien-
être et aux divers besoins des subordonnés. Les traiter comme des égaux et avec
respect.
• Participatif : inviter les subordonnés à participer au processus de prise de décision.
Consulter, obtenir des opinions et intégrer les suggestions aux décisions.
• Centré sur les résultats : établir des objectifs stimulants. Rechercher l’amélioration
de la performance. Favoriser l’excellence. Témoigner de la confiance { l’endroit des
subordonnés quant à leur capacité à atteindre de hauts niveaux de réussite.
 Les caractéristiques des subordonnés et des tâches :
Nous pouvons distinguer quatre types de subordonnés :
• Le subordonné avec un besoin de sécurité élevé ;
• Le subordonné avec un besoin social élevé ;
• Le subordonné qui a un besoin de contrôle élevé ;
• Le subordonné qui a un besoin de réalisation élevé.
Le style de leadership devra être adapté à ces caractéristiques, en tenant compte toutefois
des particularités des tâches à accomplir.
 Les caractéristiques des tâches :
Il s’agit de l’organisation des tâches, de la structure formelle d’autorité, de la culture du
groupe de travail, etc. Certains environnements de travail permettent aux subordonnés de
trouver la trajectoire qui facilitera l’atteinte de leurs objectifs. À ce moment, le rôle du leader
s’en trouve diminué. Cependant, d’autres contextes rendent sa participation nécessaire. Par
exemple, dans une situation où les tâches sont répétitives, le support moral d’un leader sera
apprécié.
Lorsque les tâches sont peu structurées et complexes, et que les subordonnés sont
inexpérimentés, un leader directif peut grandement aider { l’atteinte des objectifs de tous.
11

12. 3- Le modèle de Hersey et Blanchard : le leadership situationnel :
Après avoir classé les styles de management d'après les hommes (Blake et Mouton), d'après
la société (Mc Gregor), la personne du manager (Tannenbaum et Schmidt) et les structures
d'entreprises (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des
situations à traiter.
Les deux auteurs que nous présentons revêtent une importance certaine de par leur succès
dans les milieux du management. Leur positivisme est très séduisant ; il s'agit d'évaluer le
management à l'adaptation du style du dirigeant aux situations qu'il doit traiter. Autrement
dit, nous pouvons dire que tout d’abord, le niveau de performance d’un collaborateur
dépend en grande partie du style du management que le responsable adopte à son égard.
De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés { la situation.
En effet, il s’agit de mettre en pratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte
permet de minimiser l’effort { produire ».
Le modèle proposé par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux
et de comportements relationnels.
Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de définir les rôles des individus
membres de son équipe. Le «leader » explique à chacun les activités qui lui incombent, à quel
moment, où et comment. Le comportement instrumental définit une structure d'organisation,
formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplir
les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer.
Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et
les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certains
comportements. Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique. La
cybernétique se définit comme la science ou l’art du gouvernement.
C’est une pensée qui conçoit l’action { l’intérieur d’un système. En matière de relation, le
système se compose du comportement du collaborateur, du comportement à obtenir, de la
mesure de l’écart entre les deux comportements, et de l’action du leader pour modifier le
comportement du collaborateur. Cette vision mécaniste n’empêche pas qu’on parle de
comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on « régule » tous les
comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu à
individu.
On obtient quatre situations types, caractérisées par des degrés de maturité ou degrés
d'autonomie. Le manager devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de
compétences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs très
compétents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent à entretenir de
bonnes relations entre eux et avec le reste de l'entreprise, le leader pourra se désinvestir de la
partie relationnelle et sera " délégatif".
Ces degrés de maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique. Une
personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mûr ou comme
12

13. manquant de maturité. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les
activités spécifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situations
progressent de 1 à 4. A ces quatre situations types correspondront quatre styles de
management. Soit en figure :
Ce même schéma est symbolisé par Hersey et Blanchard dans le schéma ci-dessous:
Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va
successivement requérir chacun des styles de management suivants:
a. Management très encadrant, peu encourageant :
Dans le domaine considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralement
motivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'être dirigée pour
acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.
b. Management très encadrant, très encourageant :
L'enthousiasme des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a encore
besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner.
c. Management peu encadrant, très encourageant :
13

14. Le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier un
certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler.
d. Management peu encadrant, peu encourageant :
La personne encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète de l'activité
est possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsqu'elle arrive à
s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).
Ainsi, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style du
management que le responsable adopte { son égard. De plus, il n’existe pas de style de
management idéal mais des styles adaptés { la situation. En effet, il s’agit de mettre en
pratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort {
produire ».
Ainsi selon Hersey et Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de
maturité des subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir des
critères suivants:
 Leur besoin d’accomplissement ;
 Leur volonté de contribuer { l’atteinte des objectifs de l’organisation ;
 Leur compétence.
En fonction de la maturité du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirigé sur la
tâche), parfois plus supportant (dirigé sur la personne). Le tableau suivant présente les liens
suggérés.
Tableau 1 : Théorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard).
14

15. CHAPITRE II : LEADERSHIP, FONDEMENTS ET STYLES :
Bien souvent les termes ‘dirigent’ et ‘leader’ sont utilisés { tort pour dénommer les mêmes
concepts. L’essence de leadership est la faculté d’influencer positivement les autres alors
que l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser, diriger et contrôler) le bon
déroulement des opérations.
Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individu qui accepte librement de lui être
subordonné afin d’accomplir une mission spécifique.
Un bon dirigent ne peut pas se fier uniquement aux pouvoirs coercitifs que lui confère son
poste ; il doit aussi faire preuve de leadership. Ce dernier est donc l'art d'amener des
personnes à accomplir des tâches volontairement.
Le leadership, l'acte de diriger avait été considéré par les tenants traditionnels de l'Ecole des
Relations Humaines comme ayant un impact considérable sur non seulement la
performance des employés de l'organisation, mais aussi sur la productivité elle même.
La supposition à la base de leur proposition était la suivante "un bon leadership aboutit à un
accroissement de la production de la part des employés". Ainsi, si on pouvait déterminer ce
qui fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader,
alors la plupart des problèmes de nos organisations seraient résolus.
Bien que des données empiriques ne confirment l'hypothèse de la relation directe entre
leadership et productivité, hypothèse contestée d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il
faut ajouter tout dépend, la notion de leadership elle même a été l'objet d'une analyse
fouillée de la part des auteurs tels Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montré l'importance
du leader et de la nature du leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, il
existe un lien direct entre le leadership et la productivité.
SECTION 1 : LES THEORIES DU LE LEADERSHIP :
Toute une gamme de théories avaient été développées sur la notion, la capacité, les styles et
l'efficacité de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a été considérablement étudié tant
par des théoriciens que des praticiens des organisations.
1. Les théories axées sur les traits de caractère :
Cette théorie qu'on pourrait tout simplement appelé une approche à laquelle on peut
rattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, .., s'efforce de
déterminer un ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu pour dire qu'il est
leader.
Cette théorie n'avait pas rencontré le consensus puisque que certains traits qu'un chercheur
considérait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa.
Les analyses de Ghiselli avaient contourné ses problèmes en jetant les bases de l'analyse du
leadership par la détermination de traits généralement acceptés comme indicateurs parmi
15

16. lesquels les traits de personnalité (l'intelligence, l'initiative, la capacité de supervision,
l'assurance personnelle, la masculinité ou la féminité, la maturité, ...) et les motivants
(besoin d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les
autres, d'une haute récompense financière, de besoin pour la sécurité professionnelle, ...).
Ces traits permettent selon Ghisselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas à la
base du succès managérial. Les éléments qui déterminent ce succès sont analysés par les
théoriciens, des styles de leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis
Likert, Jane Mouton, Robert Blake.
Ces théories dressent un portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous des points
en commun, dont l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit
d’initiative et un bon jugement. Donc, les aptitudes en matière de leadership sont innées et
non acquises. Cette théorie, bien que pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas du
comportement des leaders, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à
tous les leaders et on ne peut établir précisément l’importance relative de chacun d’entre
eux.
 Les théories axées sur le comportement :
Ces théories soutiennent qu’un leader peut se conduire ou agir d’une certaine manière (peu
importe la situation) et être efficace. Les études portant sur le comportement donnent à
penser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite associée au leadership
pour jouer leur rôle efficacement.
Ces théories comprennent entre autres les théories X et Y, la théorie des quatre systèmes, la
théorie du continuum des styles de leadership et la grille gestionnelle. Les théories axées
sur le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir davantage l’importance
pour les leaders d’agir d’une certaine façon dans des circonstances données, mais il reste
néanmoins que la conduite adoptée par un leader dans un environnement particulier ne lui
permettra pas nécessairement de connaître du succès dans une situation ou un contexte
différent.
La théorie X et Y de Mac Gregor :
Cette théorie part d'un certain nombre de prémisses sur la nature humaine. Pour Mac
Gregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans les écrits de
Taylor et Fayol était basée sur les suppositions suivantes :
 l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter s'il le peut ;
 puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit être contrôlé, dirigé, menacé et
même puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ;
 l'homme moyen préfère être dirigé et souhaite éviter les responsabilités, il a peu
d'ambition et veut la sécurité avant tout.
De ces suppositions émerge le style de leadership basé sur la théorie X. Style qui implique
une surveillance permanente sur les employés, une conduite autoritaire basé sur la
conception de Max Weber et un manque de participation des employés sous une forme ou
une autre.
16

17. A l'inverse des suppositions de la théorie X, nous trouvons celle de la théorie Y selon
lesquelles :
- l'homme moyen ne déteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail peut
être une source de satisfaction ou de punition ;
- le contrôle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut se
diriger et se contrôler personnellement s'il a un attachement aux objectifs de
l'organisation ;
- la récompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de
l'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisation
personnelle ;
- dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend à accepter et à chercher des
responsabilités.
D'où selon la théorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer à la réalisation des
objectifs organisationnels si on le fait participer à la conception de son travail. Pour cette
théorie, la liberté et la responsabilité vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style de
leadership qui est le plus efficace est celui conforme à la théorie Y.
La théorie du système 4 :
La théorie du système 4 de Likert aboutit à une conclusion semblable à celle de la théorie Y
de Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met l'accent la
participation des employés dans le processus de décision pour obtenir leur attachement aux
objectifs de l'organisation. Cette théorie usuellement appelée "la théorie des 4 systèmes du
management" se présente comme suit :
On distingue selon Likert 4 systèmes de gestion :
- le système 1 qui est le système autoritaire exploita tif où la direction utilise la peur, les
menaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employés. La
communication ne va pas de haut en bas et les employés et employeurs sont
psychologiquement éloignés des uns des autres et toutes les décisions se prennent au
sommet de la hiérarchie ;
- le système 2 qui est le système autoritaire bénévole où le manager utilise les récompenses
matérielles pour obtenir la coopération des employés. Les informations qui montent ne sont
celles que le chef veut entendre. Les décisions sur les politiques sont mises au sommet mais
certaines décisions moins importantes peuvent être prises au niveau inférieur ;
- le système 3 qui est le système consultatif où l'on utilise les récompenses matérielles et les
punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des ouvriers. Les
communications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour ces dernières leur
quantité est limitée et elles sont transmises avec caution. Néanmoins les employés peuvent
avoir une certaine influence sur la prise de décision qui concerne leur activité ;
- le système 4 qui est le système participatif dans lequel la direction utilise les récompenses
économiques et fait surtout participer les employés. Les communications vont de haut en
17

18. bas et de bas en haut sans restrictions. Les employés participes à toutes les décisions par le
processus de groupe.
Comme pour Mc Gregor avec la théorie Y, pour Likert le style basé sur le système 4 est le
plus efficace car il résulte en une plus grande participation des employés et en de bonnes
relations entre ceux-ci et la direction.
La théorie de la grille managériale :
La théorie de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton est plus complète que
celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schéma qui décrit les différents
styles de leadership et arrive à la conclusion selon laquelle le style de leadership le plus
efficace est celui qui se concentre sur les employés et sur la production dans une
organisation.
La grille de Mouton et Blake accorde des degrés différents de préoccupation sur les
employés et sur la production allant de 1 à 9. Elle détermine alors 5 styles de gestion issues
de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'équipe est le style
de gestion aboutit à une haute productivité car il essaie d'intégrer les employés dans
l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de la production et des
employés qu'il considère comme compatible. Blake et Mouton proposent ainsi un
programme systématique de développement organisationnel qui conduira vers un style de
leadership identique à celui de la gestion d'équipes et la solution de conflits par l'approche
de résolution des problèmes.
 Les théories situationnelles :
Ces théories posent qu’un leader doit être flexible et apte { modifier son style de gestion
pour bien s’adapter aux variables de toute situation. Selon ces théories, le style de
leadership à privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le leader lui-même,
les membres de son groupe et la nature de la situation. Ces théories comprennent entre
autres la théorie de la contingence, l’approche de l’intégration successive des buts
personnels et le modèle situationnel de Hersey Blanchard.
Les théories situationnelles ont réorienté les recherches dans une direction qui s’avère
aujourd’hui plus pertinente. Malgré tout, les théories situationnelles présentent certaines
limites comme la supposition qu’un leadership efficace permet de remédier à tous les maux
d’une organisation ou qu’un gestionnaire sera inefficace s’il ne peut se choisir un style de
leadership.
Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ont
fait valoir que le style de leadership doit s'apparier (correspondre) à la maturité de la
personne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés de
maturité sont toujours définis en fonction d'une activité spécifique car une personne ou un
groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.
18

19. Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership en
se basant sur la compétence et l'expérience de la population dont ils sont les leaders ainsi
qu'en fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être
en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tâche, et l'accent plus ou moins sur les
relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir le
travail désiré.
Théorie du leadership transformationnel :
Cette théorie se rattache à la capacité de transformer une vision en réalité. Tout leader de
ce type est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les rendant
plus conscients de l’importance de leurs tâches et en les aidant { étendre leur horizon au-
del{ de leurs intérêts personnels pour mener { bien la mission de l’entreprise. Il obtient de
grandes choses de ses subordonnés en faisant appel à leurs valeurs et à leurs idéaux les plus
élevés, en les amenant { se dévouer { la concrétisation d’un rêve ou d’une vision qui
surpasse la réalité actuelle. Il peut élaborer une vision captivante du futur, communiquer sa
vision d’une manière éloquente, susciter la confiance des gens et s’épanouir en ayant une
opinion favorable de soi.
Il s’agit d’une approche du leadership défendue entre autres, par Russell Ackoff, Bruce
Avolio, Bernard Bass ou James Burns. Cette théorie pose comme hypothèse que les gens
suivent une personne qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante. En
retour, les subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté incontestables. Le
leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans
les organisations en faisant plus appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à
une demande extrinsèque de court terme.
Le leader est une personne qui est dotée d'une vision du futur et qui partage sa passion pour
réaliser de grandes choses. Il fait avancer son projet en injectant l'enthousiasme et de
l'énergie autour de lui. Sa fin vient lorsqu’il impose la transformation malgré son
impopularité.
La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel. Ce
dernier se concentre sur le rôle et les exigences de la tâche et il utilise des récompenses
contingentes sur la performance. En revanche, le leadership transformationnel insiste sur le
charisme et le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les capacités de
leadership des autres individus, et en fixant des objectifs qui vont au-delà des besoins à
court terme du groupe de travail.
SECTION 2 : STYLES DE LEADERSHIP :
Un leader peut jouer son rôle de différentes manières. Plusieurs années de recherche auprès
de groupes et d'organisations ont permis d'élaborer un grand nombre de théories sur les
styles de leadership. Le «leadership de situation» est un cadre de référence très populaire. Il
implique que le leader choisit son style surtout en fonction du niveau de préparation du
groupe, c'est-à-dire, dans quelle mesure les membres sont-ils disposés à assumer les
responsabilités en tant que groupe et dans quelle mesure sont-ils capables de le faire. La
théorie du leadership de situation implique que le leader doit être souple et que les
membres du groupe sont le facteur le plus important à considérer.
19

20. L'attitude d'un groupe montre s'il est disposé à faire le travail. Dans l'affirmative, il a la
confiance, l'engagement et la motivation nécessaires à l'accomplissement d'un travail ou
d'une activité particulière. Le leader qui donne son appui et ses encouragements au groupe
affiche un comportement qui «entretient l'enthousiasme» ou «favorise les relations au sein
du groupe ».
Le groupe est capable d'accomplir une tâche particulière s'il a les connaissances, les
compétences et l'expérience nécessaires. Lorsque le leader explique à chaque membre du
groupe ce qu'il a à faire, quand, où et comment, il adopte un comportement orienté sur les
tâches.
Il n'y a pas qu'une façon de choisir un style de leadership ou de direction. Le style de
direction s'exerce toujours en fonction d'une situation. Or, les situations dans les
organisations sont multiples et variées. Les principaux facteurs qui déterminent le choix du
style de leadership sont : les individus auxquels il s'applique, la nature des tâches, la situation
en elle-même.
Tous les leaders d'équipes n'abordent pas la tâche du renforcement de l'équipe de la même
façon. Sur ce plan on peut identifier neuf styles principaux de leadership de l'équipe, à
savoir:
Leader Directif (Coercive) :
C’est le style le plus autoritaire. Pensez à la figure archaïque du chef, ancien modèle.
Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sans
expliquer la vision globale.
Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a tendance à manager ses
équipes { l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que de regarder la vision
d’ensemble.
Slogan : Faites ce que je vous dis :
Effets sur le climat de l’équipe : Presque toujours négatifs ! Est-ce parce que ce style est
difficile { manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Le
plus souvent, ce style entame sérieusement la motivation intrinsèque des équipes. Elles ne
sentent pas la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.
Avantages/Inconvénients du style : il a le contrôle, il dirige ses équipes et peut obtenir des
avancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – par
exemple utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistance
passive des collaborateurs. Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tâches plus complexes
ou faisant appel { l’initiative ou { la créativité.
Optimal pour : en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour « serrer la vis »
aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou attendent
passivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc { utiliser par petites
touches, à certains moments et/ou avec certaines personnes.
20

21. Compétences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilisée(s) dans ce style : influence,
performance, initiative.
Compétences en IE garde-fou pour ce style : Conscience de soi, Gestion de ses émotions,
empathie.
L’emploi conjoint d’autres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donne
équilibre et efficacité à ce style.
Équilibrer son style directif :
Le Leader Directif est admiré pour sa faculté à prendre en main des situations difficiles, son
initiative et sa capacité à mener tout son petit monde. En un mot : ses qualités de leader, de
meneur.
Il l’est d’autant mieux que son autorité est naturelle et congruente : si ses actes, paroles et
émotions sont alignés, le leader Directif montre un certain charisme (lire l’article sur le
charisme).
Si en revanche il exerce le pouvoir en masquant ses propres faiblesses (comme une estime
de soi fragile) et en cherchant à les compenser par un contrôle constant sur ses
collaborateurs, il perdra en leadership naturel. Son leadership sera forcé, artificiel.
Dans les deux cas – leader bien dans sa peau et leader plus fragile - l’excès de style Directif
nuit au climat de l’entreprise et parfois { sa productivité (en cas de résistance passive).
Pour un leadership équilibré, le Bossy Boss dispose de quelques garde-fous, identifiés par
Daniel Goleman :
 La conscience de lui-même : être conscient de ses réactions, comportements, du ton de
sa voix etc.
 La gestion de ses émotions : comprendre et gérer ses propres peurs, colères, son stress.
Un leader Directif irascible, c’est un peu le patron dont personne ne veut !
 L’empathie : pour se rapprocher des collaborateurs, créer du lien pour être mieux suivi ;
 Ce qui donne plus de puissance { son style de leadership, c’est l’équilibre. Pour cela le
leader Directif gagne à combiner son style avec deux autres en particulier, le style
Visionnaire et le style Participatif.
Le style Visionnaire redonne du sens et rassemble autour d’une vision dont le micro
management directif privait les équipes. Le style Participatif favorise l’engagement de
chacun et le responsabilise.
21

22. A RETENIR :
Le leader Directif ou Bossy Boss est un style efficace dans les situations de crise ou quand il
s’agit de « serrer la vis » à certains collaborateurs. En revanche si vous recherchez la créativité
et l’intelligence collective, ce style n’est généralement pas adapté. L’excès de style Directif
s’avère démotivant et peut générer une résistance passive. Ce style gagne en puissance s’il est
combiné aux styles Visionnaire et Participatif, et en charisme et équilibre si le leader
développe son intelligence émotionnelle et en particulier les parties Conscience de soi,
Gestion de ses émotions et Empathie.
Leader Chef de file (Pacesetting) :
Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership n’en est pas moins exigeant.
Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau de
performance, toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef de
file ou lièvre comme dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Il
manque de patience avec les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantage
centré sur les tâches que sur la vision d’ensemble.
Slogan : Regardez moi et faites comme moi :
Effets sur le climat de l’équipe : Plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui parviennent {
suivre le leader peuvent garder toute leur motivation (et encore !) Les autres risquent de se
décourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être { la hauteur.
Avantages/Inconvénients du style : S’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il
attend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, il
reprend souvent les tâches { son compte (seule garantie d’avoir exactement ce qu’il veut),
d’où un surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.
Optimal pour : Obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et compétente. Cette
équipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en sachant qu’il leur
laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.
Un style à utiliser avec modération, uniquement dans les situations où il est pertinent. Il
fonctionne donc mieux combiné aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (créateur de
cohésion).
Compétences en IE utilisée(s) : Performance, Initiative.
Equilibrer son style Chef de file :
Le style de Leadership Chef de file est comme le Directif à utiliser avec modération, sous
certaines conditions comme nous venons de le voir.
22

23. Comme tous les styles de leadership, ce style s’équilibre en le combinant aux autres. En
l’occurrence le Chef de file s’équilibre avec les styles Visionnaire (qui transmet la passion) et
Affiliatif (créateur de cohésion).
Contrairement au leader Directif, le Chef de file est souvent apprécié grâce { l’admiration
qu’il suscite. Cependant comme les autres Leaders il gagne { asseoir son leadership sur une
cohérence intérieure : quand ses actes, paroles et émotions sont alignés, le leader Chef de
File gagne en charisme.
L’écueil du Leader Chef de file, c’est le perfectionnisme et l’emballement de la « locomotive
». Soit il s’entoure des meilleurs équipiers, soit il risque de voir ses attentes déçues… { moins
qu’il ne revienne { des attentes plus réalistes.
A RETENIR :
Exemplaire, exigeant et souvent épuisant, le Leader Chef de file ou Pacesetter, encore
appelé Lièvre ou Locomotive obtient des résultats très rapides avec une équipe capable
de le suivre. Son style s’avère en revanche inadapté sur le long terme et avec des équipes
qui ont besoin de monter en compétences. Côté climat, seuls ceux qui suivent la cadence
gardent leur motivation ; les autres se découragent ou sont remerciés. Comme le style
Directif, le style Chef de file est à utiliser avec parcimonie et en combinaison avec d’autres
styles de leadership qui l’équilibre.
Leader Visionnaire (Authoritative) :
Voil{ un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatique
qui nous séduit.
Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « Big picture » (vue
d’ensemble) { l’opposé des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, la
vision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « Comment », de
la mise en œuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions, lui a donné l’essentiel {
ses yeux : l’inspiration, voire le feu sacré. A l’extrême, Martin Luther King prononçant son
discours I Have A Dream.
Slogan : Venez avec moi.
Effets sur le climat de l’équipe : Très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner du
sens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie après
l’avoir entendu partager son message. Grâce { son charisme et son empathie, ce leader a
l’art de communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.
Avantages/Inconvénients du style : Peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont de
parvenir à faire passer la vision (être convaincant, inspirant… et pas trop stratosphérique !)
et d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pas
en temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif.
23

24. Optimal pour : Donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie (ex :
réorganisation, changement de positionnement de l’entreprise, fusion…), galvaniser les
équipes.
Compétences en IE utilisée(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.
Equilibrer son style Visionnaire :
Pour être suivi – dans tous les sens du terme - par ses managers, le leader Visionnaire a
intérêt à savoir décrire sa vision en termes accessibles à tous. Nous avons tous connu un
leader dans le style « stratosphérique » : parlant { un niveau d’abstraction difficile { traduire
en projets concrets. Quitter ses nuées et consentir à parler Terrien, voilà un enjeu majeur
pour le Visionnaire.
Comment ? Quelques pistes :
- Vérifier la bonne réception de son message par les managers, et leur adhésion à sa vision :
demander un feed-back aux managers qui l’ont écouté, faire reformuler.
- S’assurer que les objectifs concrets définis par les managers, sont en ligne avec cette vision
Par ailleurs la force de conviction du Leader Visionnaire tient aussi à la relative rareté de son
lyrisme. En clair si chaque fois que vous le croisez il parle par grandes phrases emphatiques
et abuse de métaphores mythiques, vous commencerez à le prendre moins au sérieux. Ne
pas trop en faire donc, et garder ses effets de manche pour les grandes occasions.
Et enfin, le leader Visionnaire utilise essentiellement les compétences suivantes en
intelligence émotionnelle : leadership inspirant, transparence, empathie. S’il ne compte que
sur ces seules compétences et laisse faire les managers sans exiger ni vérifier, il prend le
risque de ne pas être suivi. Pour plus de garanties il gagne à combiner son style avec le
leadership Directif - avec parcimonie bien sûr.
A RETENIR :
Ce style de leadership a des effets très positifs sur le climat et la motivation des équipes.
Il donne ou redonne du sens, mobilise et favorise l’engagement. Si le leader Visionnaire
s’entoure de managers habiles { traduire sa vision en actions concrètes, il peut réussir {
emmener l’entreprise où il le veut. En revanche ce style n’est pas efficace en temps de
crise quand des résultats rapides sont nécessaires ; quand il faut agir vite, un ton plus
directif s’impose.
Leader Collaboratif (Affiliative) :
C’est un leader qui croit en l’harmonie, et cherche la cohésion. Il favorise les interactions
(échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche {
satisfaire. Il est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous les
conflits.
24

25. Slogan : Les collaborateurs d’abord.
Effets sur le climat de l’équipe : Positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se
sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à court
terme.
Avantages/Inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun les
moyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour les
collaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et ne
permet pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif ne
pense qu’en équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donner
des résultats rapides.
Optimal pour : Apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en période
difficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement œuvrent en solo.
Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de la
vision par tous.
Compétences en IE utilisée(s) : Empathie.
Equilibrer son style Collaboratif :
Il y a des situations dans lesquelles ce style s’avère peu efficace :
- en temps de crise ou quand il faut donner des résultats rapides.
- avec des collaborateurs performants et très autonomes (ou avec parcimonie).
Au final le style de leadership Collaboratif est utile sur de brèves périodes de temps, pour
répondre à des objectifs précis :
- Apaiser des tensions dans une équipe.
- Soutenir la motivation en période difficile (restructuration, fusion, baisse ou pic d’activité)
- Faire travailler ensemble une équipe d’experts compétents qui habituellement œuvrent en
solo.
C’est donc un style secondaire { utiliser en complément d’autres styles de leadership,
notamment le style visionnaire pour assurer une intégration de la vision par tous.
Leader Participatif (Democratic) :
Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et doté
d’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligence
collective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ;
vous le verrez souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écouté
d’autres avis.
Slogan : Et vous, qu’en pensez-vous ? Ou « On est plus intelligent à plusieurs ».
25

26. Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnes
très performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pour
avancer.
Avantages/Inconvénients du style : Ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Il
permet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand il
s’agit d’obtenir des résultats rapides, et inadaptés en temps de crise !
Optimal pour : obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir des idées de la part de
collaborateurs de valeur (par exemple si vous êtes le nouveau manager d’une équipe qui en
sait plus que vous !) Ce style est également approprié quand le leader cherche la bonne voie
et a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.
Compétences en IE utilisée(s) : Travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits,
Influence, Empathie.
Equilibrer son leadership Participatif :
Pour trouver la bonne voie quand il ne la connaît pas, pour favoriser l’engagement et
collecter les bonnes idées, le style Participatif se montre pertinent.
L{ où il l’est moins, c’est pour prendre des décisions rapides et fermes. Savoir trancher, le
leader Participatif en a besoin car le style participatif s’avère peu efficace quand il s’agit
d’obtenir des résultats rapides, et inadapté en temps de crise !
Et même au quotidien, ce leader a besoin de savoir couper court aux échanges qu’il a initiés,
ce qui revient à dire « Ok, je vous ai entendus, maintenant c’est moi qui vais prendre la
décision. »
En plus de l’intelligence de situation, le leader a tout intérêt { adapter son style aux
personnalités qui l’entourent : les « high performers » (collaborateurs très compétents et
aux excellents résultats) risquent de s’impatienter s’ils doivent attendre l’avis de la
collectivité pour avancer. Avec ces personnalités, le leader réussit s’il sait être moins
Participatif et { s’inspirer du Chef de file ou Directif – s’il le peut !
Tenez, jouons un peu avec la roue du charisme :
Voici les 3 compétences en intelligence émotionnelle que possède généralement un leader
Participatif.
Quelles compétences ou qualités opposées peut-il travailler pour équilibrer son style ?
1. Travail d’équipe et collaboration :
Compétence opposée { travailler : … ?
Je suggère : lnǝs ɹıƃɐ ʇǝ ɹǝpıɔép ‘ǝıɯouoʇnɐ *
2. Gestion des conflits
Compétence opposée { travailler : … ?
Je suggère : ǝpuoɯ ǝl ʇnoʇ ǝɹıɐɟsıʇɐs sɐd ǝu ǝp ɹǝʇdǝɔɔɐ ‘sʇılɟuoɔ sǝp uoıʇɐʇdǝɔɔɐ *
26

27. 3. Empathie.
Compétence opposée { travailler : … ?
Je suggère : ǝıɥʇɐdɯǝ uos à sǝʇıɯıl sǝp ɹǝsod ‘slǝnpıʌıpuı sʇêɹéʇuı sǝl ǝɹʇno ɹǝssɐd ɹıoʌɐs *
A RETENIR :
Le Leader Participatif est un leader d’ouverture qui laisse la place aux opinions des
collaborateurs. Champion de l’intelligence collective, il favorise l’émergence de solutions
aussi différentes que les personnes qu’ils sollicitent. Pour bénéficier pleinement de cette
richesse, ce démocrate doit aussi savoir trancher et rappeler que c’est lui qui dirige. Pour
cela il peut s’inspirer des styles Directif et Chef de file, ils ont cela en standard !
Leader « Coach » (Coaching) :
Le Leader « Coach« (notez les guillemets, car c’est une image !) investit sur les personnes. Il
passe du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses,
en ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la construction
d’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plus
proches.
Slogan : Essayez ça.
Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent considéré et soutenu.
Avantages/Inconvénients du style : ce style est difficile { mettre en œuvre, car il s’agit de
guider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute et
bienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun {
s’améliorer. Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent une
liste des tâches précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peut
pas responsabiliser quelqu’un contre son gré.
Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des
collaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.
Optimal pour : Aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer ses
ressources, être plus efficace dans l’autonomie.
Compétences en IE utilisée(s) : Développement des autres, conscience de ses émotions,
empathie.
Equilibrer son Leadership « Coach » :
Pour les leaders qui ont cette pâte de leadership « Coach », voici quelques pistes de
réflexion.
Quand l’utiliser : ce style est optimal pour aider un collaborateur compétent et motivé {
améliorer sa productivité, développer ses ressources être plus efficace dans l’autonomie. Ce
style fonctionne mieux avec les personnes motrices et en demande d’évolution.
27

28. A l’inverse ne pas l’utiliser : avec des collaborateurs peu autonomes, qui attendent une liste
de tâches précises à exécuter (et attendent donc du micro-management) – on ne
responsabilise pas quelqu’un contre son gré.
Les compétences en intelligence émotionnelles utilisée(s) : Développement des autres,
conscience de ses émotions, empathie.
Compétences opposées qui peuvent être travaillées pour un meilleur équilibre :
Développement de soi et capacité { passer outre la réaction d’autrui, par exemple.
A ajouter qu’{ la grande confiance dans les capacités de chacun, le leader « Coach » gagne {
adjoindre une lucidité bien réaliste et savoir se dire parfois que ce collaborateur-là est
décidément bien peu motivé malgré tous les efforts de son « Coach » ! Et s’il valait mieux
s’en séparer ? Un (leader) « Coach » doit savoir renoncer ;
Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir des
collaborateurs qu’ils rentrent dans un moule pré-défini. Pour cela, le leader Directif ou le
Chef de file sont bien plus efficaces.
A RETENIR :
Le leader « Coach » a { cœur de construire une équipe gagnante sur le long terme. Pour
cela il s’intéresse { chaque individu, révèle ses talents, l’aide { les développer et {
combler ses manques. Ce style s’avère complexe { mettre en œuvre dans un contexte de
pression sur les résultats et de quête de performance immédiate. De plus il requiert des
qualités rarement réunies en un seul leader : bienveillance, exigence, confiance, fermeté,
patience, empathie… S’il réussit, il devient le leader le plus habile { construire une
relation positive et porteuse de progression des individus et des équipes. A lui de ne pas
perdre de vue les objectifs de l’entreprise, que cette progression toute humaine doit in
fine servir.
28

29. CONCLUSION :
La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur
l'entreprise. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans l'enseignement et
dans l'entreprise elle- même.
George Mac Gregor BURNS, le politologue, fut l'un des à relever le défi qui consistait à
analyser ce sujet en profondeur. Il a développé la réflexion de Max WEBER sur les sources de
l'autorité et du charisme en opérant une distinction entre le leadership transactionnel et
transformationnel.
Alors que le leadership transactionnel peut être vu comme un banal échange contractuel
fondé sur l'intérêt égoïste qui se confond souvent avec ce qu'on appelle le rôle du manager.
Le leadership transformationnel cherche à satisfaire les attentes supérieures des
subordonnés ; à la dimension humaine aspirant à s'engager dans un processus de
stimulation et de développement mutuels dans lequel les intérêts égoïstes sont transcendés
au bénéfice du bien commun.
Abraham ZALEZNIK, a écrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? » Il
conclut par l'affirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par le
consensus; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédures que par les
questions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le
compromis avec le groupe.
Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre clairement que
les leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfois
une crainte mêlée de fascination et de dévouement, mais ils font avancer les choses ; ils
créent la différence dans l'entreprise voire dans le monde.
Les managers, eux, se contentent de mettre en application la vision du leader.
Warren Bennis, qui a longtemps étudié les dirigeants d'entreprise, distingue le leader du
manager avec beaucoup d'esprit, le premier « faisant des choses bien », le second « faisant
bien les choses ».
D'autres auteurs expriment cette distinction en précisant que l'on gère les choses mais que
l'on guide les hommes.
De manière générale on tient les leaders supérieurs aux managers. De fait, ces derniers ont
plutôt mauvaises presses.
Il est encore important de donner certains éléments qui différencient ces hommes :
 Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le
présent.
 Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.
 Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent sur le court
terme.
29

30.  Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers soucieux des règles et
des réglementations, sont centrés sur la procédure.
 Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers le comment.
 Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.
 Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.
 Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le
raisonnement logique.
 Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large,
alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.
Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler :
FAIRE UN PROGRAMME :
Le manager fait un plan et un budget: il fixe les étapes détaillées et les calendriers pour
parvenir aux résultats recherchés. Il attribue ensuite les ressources nécessaires pour que les
choses se réalisent.
Le leader fixe l'orientation : il développe une vision de l'avenir, souvent d'un avenir lointain.
Développer les stratégies permettant de parvenir aux changements nécessaires à la
concrétisation de cette vision
DEVELOPPER UN RESEAU RELATIONNEL POUR QUE LE PROGRAMME SE REALISE :
Le manager fait l'Organisation et dotation en effectifs : il met en place des structures pour la
réalisation du plan, dotation des structures en effectifs, délégation de responsabilité et
d'autorité pour l'exécution du plan, il fourni des, méthodes et de procédures pour aider le
personnel dans son action, il crée des systèmes pour surveiller la mise la place.
Le leader fait l'adaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait prendre
conscience du cap qui a été pris à tous ceux dont la coopération peut être nécessaire, pour
favoriser la création d'équipes et de groupes qui comprennent et acceptent la vision et les
stratégies de l'organisation.
L’EXECUTION :
Le manager contrôle et résout des problèmes : il fait l'examen assez détaillé des résultats,
par rapport au plan .Il analyse des, écarts, il Planifie et prépare des réponses aux problèmes
identifiés.
Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux obstacles politiques,
bureautiques et humains et qu'ils fassent évoluer, en les satisfaisant, les aspirations du
personnel qui sont élémentaires mais souvent insatisfaites.
30

31. RESULTAT :
Le manager améliore les prévisions et l'organisation. Il est en mesure d'obtenir les résultats-
clés attendus par les différentes parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir à
temps ; pour les actionnaires, respecter le budget.
Le leader réalise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure d'apporter des
changements extrêmement utiles ; par exemple des nouveaux produits désirés par les
clients, des nouvelles approches dans les relations de travail, qui aident l'entreprise à être
plus compétitive.
Nous sommes en droit d'affirmer avec VIVIANE AMAR que : « le leadership se perçoit dans la
capacité à prévenir les changements inéluctables, à les affronter courageusement et à agir
pour l'intérêt collectif en comblant les écarts entre réalité et vision ».
Tous les leaders de notre monde s'entendent pour créer un monde meilleur une société
dont le principal but de la société, comme le disait le grand Aristote, est que ses membres
puissent, tant collectivement qu'individuellement, vivre une vie pleine.
31

32. L'EQUILIBRE : MANAGEMENT ET LEADERSHIP VARIE AVEC LE TEMPS :
L'entreprise a besoin du leadership et du management à différents moments de sa vie.
Quand il s'agit d'une entreprise naissante, le leadership joue un grand rôle. Le rôle du
fondateur d'une entreprise ne consiste à convaincre les gens à consacrer du temps et des
ressources à un projet ou un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-là même
capable de bâtir une équipe solide et efficace à partir de cinq ou six employés travaillant
ensemble dans un petit espace. Les besoins en compétences managériales sont ici minimes.
La communication est ici très informelle, et la vision partagée des objectifs aident les gens à
converger vers le même but, à rester sur la même piste. Quand l'entreprise commence à se
développer les structures s'accumulent. L'augmentation des ventes, des clients potentiels et
actuels, des fournisseurs, du nombre des employés signifie un plus grand besoin
d'organisation. Il faut tout réorganiser ou périr.
Si la clientèle se développe sur la base d'un réseau d'amis, des tout premiers clients, un
service plus rapide, plus répété et de qualité devient important. Le management entre en jeu
pour aider l'entreprise à réaliser ce qu'elle a toujours cherché à réaliser.
Puis on en arrive à un point où l'entreprise devient si grande que plus personne ne sent
engagée individuellement. De plus en plus d'employés considèrent leur emploi comme «
juste un travail». Les employés sont répartis suivant les départements, et les tâches
quotidiennes deviennent routinières et procédurales. Le management a fait son travail et
bien, cependant l'entreprise s'est tellement développée que la contribution individuelle est
devenue si petite.
Les gens ne voient plus la relation directe qui existe entre ce qu'ils font et la bonne marche
de l'entreprise, et certainement aucune relation entre leur travail et la vision de l'entreprise.
C'est ici que le leadership réapparaît. Pendant qu'il est normal de dire que les mécanismes de
rémunérations, les règles bien définies et adéquates, et un grand Manuel de Procédure
suffisent à faire avancer des centaines de gens dans la même direction, cela n'est pas vrai. Il
faut un leader pour décider de la vision de l'entreprise, et aider chaque membre de
l'entreprise à supporter et se sentir supporté par cette vision.
De grandes qualités de leadership et de management renforcées aideront l'entreprise à
prospérer. Pour la plupart du temps, leur deux caractères ne coexistent jamais de façon
optimale. Si l'entreprise maîtrise les mécanismes de gestion, mais pas les relations
interpersonnelles, elle doit s'atteler à devenir un centre de meilleur management possible,
tout en développant un partenariat avec un manager expérimenté disposant de grandes
qualités de leadership. Il est bon pour l'entreprise de choisir ce dernier en se basant sur sa
capacité à l'aider de définir sa vision et à développer une culture susceptible à atteindre les
objectifs.
Si par contre l'entreprise possède un leader visionnaire, elle a déjà une vision et une culture,
trouver un partenaire capable de l'aider à rendre sa vision opérationnelle.
Quoiqu'il en soit, l'entreprise doit se préparer à gérer l'équilibre. Le manager établit les
systèmes plus ou moins stables, sa tâche est en quelque sorte empirique. Le leader
32

33. coordonne les émotions, il définit des objectifs grandioses et audacieux. Trop de
management et l'entreprise stagne. Trop de leadership et l'entreprise ne réalise rien. Un
grand défi, arriver à un équilibrage.
Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffère du management mais pas pour les
raisons que l'on croit généralement. Il n'est ni meilleur ni pire que le management et ne
saurait d'avantage le remplacer, ils sont complémentaires, le leadership complète le
management mais il ne le remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activités propres, tous
deux sont importants à la réussite de l'organisation.
Mais nous remarquons que la plupart des organisations aujourd'hui sont sur managées et
sous- dirigées, elles doivent développer leur pratique du leadership.
En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent pas oublier qu'un
leadership fort, couplé à un management faible n'est guère préférable, si ce n'est pire que
l'inverse. La vraie gaguère est de coupler un leadership fort à un management fort, chacun
servant à équilibrer l'autre.
33