Le document traite des concepts de qualité en management, incluant des définitions, un historique et les enjeux associés. Il présente des outils et méthodes liés à la gestion de la qualité, comme le taylorisme, le fordisme et le toyotisme, ainsi que des normes ISO pertinentes. Enfin, il aborde les coûts de la qualité et les techniques d'optimisation et d'amélioration continue.

1. FERJANI SABER
AMIRI SAMIA
CHAOUACHI NOURA
BEN HMIDA SAHAR
27/02/2016 19:27

2. I. À la recherche de ce qu’est la qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
II. Coûts de la qualité
III. Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO,
Brainstorming, QQOQCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits
IV. Visite du CETIME
1. Présentation du CETIME
2. Projet CETIME-JICA 27/02/2016 19:27
Management de la qualité

3. I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
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4. L'aspiration idéale à la perfection ou à l'excellence
L’attribut de valeur, le célèbre rapport qualité/prix
conformité aux spécifications techniques présentées
l'aptitude à l'emploi
Approche empirique de la qualité
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5. « La qualité est l’aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d'un produit,
d'un système ou d'un processus à satisfaire
les exigences des clients et autres parties
intéressées. »
Approche normative de la qualité
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6. Contrôle de la qualité
Assurance de la qualité
Gestion de la qualité
Qualité totale
Autres définitions
27/02/2016 19:27

7. I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
27/02/2016 19:27

8. L'ingénieur américain Frederic Winslow Taylor débute sa
carrière en 1878 comme ouvrier puis est nommé chef d’équipe de
tourneur dans une usine métallurgique. En tant que
contremaître, il se retrouve confronté à ce qu’il appelle la
« flânerie systématique » de ses subordonnés. Cette flânerie
n’est pas selon lui la conséquence de la psychologie individuelle
de l’ouvrier mais résulte de l’inefficacité des méthodes de
conception et d’organisation du travail.
Il propose alors d’enlever la compétence à l’atelier et de le
concentrer dans « le bureau d’organisation et méthodes » afin de
soumettre dans le détail l’organisation du travail à une logique
rationnelle. 27/02/2016 19:27
Taylorisme

9. séparation de la conception de l’exécution où les phases du
processus de production sont préparées et mises en œuvre
de façon centralisées.
analyse de chaque opération où l’on précise les tâches à
accomplir, la façon de les accomplir et le temps nécessaire
pour les accomplir.
formation et sélection des travailleurs.
supervision de l’exécution des tâches des ouvriers avec une
rémunération liée à la conformité de l’exécution du travail
enseigné. 27/02/2016 19:27
Organisation scientifique de travail

10. Le taylorisme présentait, aux yeux d'Henri Ford, une
lacune: Les ouvriers devaient se déplacer entre différents
postes de travail, ce qui constituait une perte de temps, qui de
ce fait n'était pas consacré à la production.
Il affirmait que l’intérêt du montage à la chaîne était d’apporter
le travail à l’ouvrier et non l’inverse. Celui-ci ne devait pas avoir
plus de deux pas à faire, ni se lever ou se baisser. Ainsi, avec
cette méthode de rationalisation de l’organisation du travail, le
temps de construction d’une automobile a été divisé par 12 dans
les années 1920. 27/02/2016 19:27
Fordisme

11. Après leur défaite face aux Américains au cours de
la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent relancer
leur économie.
Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer
l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de
la production sinon risquer de disparaître.
Après un voyage d'études aux États-Unis, TAIICHI ŌNO
conçoit dans les années 1950 sa méthode juste-à-temps. Elle
sera adoptée par Toyota en 1962. L'efficacité du juste-à-
temps séduira cependant toute l'industrie mondiale à partir
du choc pétrolier de 1973.
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Toyotisme

12. 27/02/2016 19:27
 Ere artisanale/rurale :
• Travail sur mesure : répondre directement aux besoins des clients
• Intérêt de l ’artisan --> intérêt de l ’Entreprise
 Ere industrielle :
• Organiser, planifier, optimiser la production pour produire plus vite
 Taylorisme, Méthodes de travail
 Rémunération au rendement --> Travail aux pièce
• Organisation Entreprise centrée sur la production :
 OUVRIER pour produire
 AGENT MAITRISE pour faire appliquer les ordres et contrôler
 CADRE pour penser, concevoir, organiser
• Objectifs : Gain de productivité, baisse des prix
 Dégradation de la Qualité --> Mise en place de service Contrôle
• Le CLIENT est ignoré : besoins, satisfaction, etc..
 Ere post-industrielle :
• ENTREPRISE : situation de concurrence
• CLIENT devant une situation d’hyperchoix
• Contexte économique de plus en plus incertain :volatilité des marchés
• La qualité permet de faire la différence avec les concurrents
Enjeux

13. I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
27/02/2016 19:27

14.  ISO 9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la
qualité et en spécifie la terminologie.
 ISO 9001 spécifie les exigences relatives à un système de management de
la qualité lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des
produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation
applicable, et qu'il vise à accroître la satisfaction de ses clients.
 ISO 9004 donne les lignes directrices pour l'amélioration des
performances, elle constitue des conseils sur une gamme plus large
d'objectifs de système de management de la qualité que ne le fait l'ISO
9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales
et de l'efficience d'un organisme, ainsi que de son efficacité. Elle n'est
toutefois pas destinée à des fins de certification ou contractuelles.
 ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systèmes de management de
la qualité et des systèmes de management environnemental 27/02/2016 19:27
Normes ISO 9000

15. ISO 10006 : Management de la qualité appliqué aux projets.
ISO 15189 : Qualité et compétence des laboratoires de
biologie médicale
ISO/TS 16949 : Référentiel commun basé sur la norme ISO
9001 avec des exigences propres au marché de l'automobile.
CMMi (Capability Maturity Model Integration) est un modèle
d'assurance qualité basé sur les meilleures pratiques
observées dans l'industrie de l'ingénierie et du software.
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Autres Normes pour la qualité

16. 1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Management par approche système
6. Amélioration continue
7. Approche factuelle pour la prise de décision
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
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Les principes du management de la
qualité

17. II) Coûts de la qualité
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18. Les coûts de la qualité
Coûts de correction Coûts de la fonction qualité
= tous les coûts de non-qualité =tous les coûts liés à la prévention
des problèmes
Coûts des
anomalies
internes
Coûts des
anomalies
externes
Coûts de
détection
Coûts de
prévention
Avant que le
produit quitte
l'entreprise
Après que le
produit quitte
l'entreprise
Dépense pour
éviter la
conformité
Investissements
pour prévenir et
réduire les
anomalies
II) Coûts de la qualité

19. II) Coûts de la qualité

20. II) Coûts de la qualité

21. III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
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22. Les outils complexes utilisés dans les domaines de
l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des
statistiques, par les services de planification et de
méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du
siècle dernier.
Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la
méthode, utilisables par tout public sans formation
particulière.
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Typologie des outils de gestion de la
qualité

23. III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
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24. Origines
Produire à la demande
sans délais et à faible
coût
Exigence
client en
matière de
délais
Concurrence
mondiale
Variabilité de la
demande
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25. • KANBAN
Transmettre simplement et rapidement les
demandes du client à la production
• SMEDChanger rapidement de série pour faire face à
la demande
• MRP2Connaitre le nombre de composants pour
fabriquer et quand il faut lancer la fabrication
• FormationAugmenter la flexibilité des machines et la
polyvalence du personnel
• MaintenanceSupprimer les aléas due aux pannes des
machines
Application
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26. K K K
KANBAN
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K
K K K
K
Poste 1 Poste 2
Retour
K

27. MRP2
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Management des Ressources de la Production.
En partant des prévisions de vente, on déduise les prévisions de
production afin d'optimiser les besoins et la date nécessaires à
cette production.
Comment pratiquer ?
Nous déterminons les besoins des clients à un certain horizon en
établissant le plan de production.
Remarque : les prévisions sont souvent effectuées par famille de
produits et sont réalisées par le service marketing.

28. SMED
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Série
précédente
Démontage Montage Réglages Essais
Série
suivante

29. 0
1
2
3
4
5
6
Coûts
Taille des lots
Effets du reglage
Coût des stocks
Lot économique
SMED
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30. SMED
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31. SMED
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Identifier
Séparer
Convertir
Réduire

32. TPM
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Elle consiste à lutter contre tous les facteurs de non productivité
des équipements
Comment pratiquer ?
1) Répertorier et analyser de manière systématique tous les aléas de
production.
2) Choisir les machines les plus critiques en s'appuyant sur l'AMDEC.
3) Mettre au point un plan de maintenance préventive et définir qui intervient
et quand.
4) Sensibiliser les opérateurs à la maintenance et aux 5 S et les former à
effectuer des tâches d’auto-maintenance.
5) Appropriation par les opérateurs de leurs machines.

33. Maintenance
Corrective
Panne imprévisible
Effectué après
défaillance
Nécessité d’un stock de
pièces de rechanges
Maintenance
Préventive
Systématique: à
une date
programmé
Conditionnelle:
suite à une
mesure ou
diagnostique
Maintenance
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34. III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
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35. 27/02/2016 19:27
AMDEC
 AMDEC Produit-Projet
 AMDEC Produit-Processus
 AMDEC Moyen-Machine
Un système qui aide à prévoir
pour ne pas être obliger à revoir

36. 1 ère étape : préparer l'étude AMDEC
2 ème étape : analyser qualitativement les
défaillances potentielles.
3 ème étape : analyser quantitativement les
défaillances potentielles
27/02/2016 19:27
Démarche AMDEC

37. AMDEC
27/02/2016 19:27
éléments
F
G
D
La Fréquence
La gravité
La non-détection
C/NRP
NPR=F×G×D

38. 1 ère étape : préparer l'étude AMDEC
2 ème étape : analyser qualitativement les
défaillances potentielles.
3 ème étape : analyser quantitativement les
défaillances potentielles
4ème étape : rechercher les solutions
5ème étape : mesurer l'efficacité des actions
27/02/2016 19:27
Démarche AMDEC

39. 27/02/2016 19:27
Feuille d’analyse AMDEC
Feuille d’analyse AMDEC
D’après la norme
CNOMO
E41.50.530.N
Édition juin 1994
AMDEC - Moyen de production Folio/
Fournisseur:
Système:
Sous-système:
Rédacteur:
Service:
Date: Réf:
Criticité
Indices nominaux
Action
correc.
Criticité
Indices finaux
Composant fonction mode de
défaillance
cause effet détection TI F G D C Action TI’ F’ G’ D’ C’

40. Domaine d’application
27/02/2016 19:27
Cette méthode est aujourd'hui utilisée dans toutes les
industries à risque, dans le but de faire des analyses préventives de la
sûreté de fonctionnement.
• HACCP
• AEEL
le domaine de l'agroalimentaire
une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel

41. • Quel est le problème?QUOI
27/02/2016 19:27
Le QQCOQP
• Qui est concerné par le problème?QUI
• Quelles sont les raisons qui pousse
à résoudre se problème?POURQUOI
• Sous quelles formes se présente-t-
il?COMMENT
• A quel moment apparait il?QUAND
• En quel lieu se pose-t-il?Où

42. PARETO
En entreprise comme dans la vie, on a
Tout un tas de problèmes
Comment reconnaître ceux
dont il faut s’occuper ?
27/02/2016 19:27

43. 27/02/2016 19:27
PARETO
Ce diagramme permet de déterminer
les causes les plus importantes par
rapport à l’ensemble des
dysfonctionnement.
Les statistiques mettent en évidence
que 80% des effets sont dues à 20%
des causes.
On peut ainsi agir sur un problème en
privilégiant les causes donnant le plus
d’effet. Il vient en amont du
diagramme cause-effet pour
quantifier les différentes causes.

44. Pareto
27/02/2016 19:27
Cause effet
A: Instrument inadapté 9
B: Copeaux 8
C: Bavures 87
D: Précision instrument 3
E: Position instrument 7
F: Mauvaise lecture 45
G: Temperature 2
H: 14
I: 12
Cause effet Ordre % Cumul %
C 87 1 46.5 46.5
F 45 2 24.1 70.6
H 14 3 7.5 78.1
I 12 4 6.4 84.5
A 9 5 4.8 89.3
B 8 6 4.3 93.6
E 7 7 3.7 97.3
D 3 8 1.6 98.9
G 2 9 1.1 100

45. Diagramme
cause-effets
Introduit durant les années 60
par KAORU Ishikawa dans les
chantiers navals Kawasaki au
japon.
27/02/2016 19:27

46. Matière
Main
d’œuvre
Machine
Milieu
Méthode
Mesure
27/02/2016 19:27
Diagramme cause-effets

47. Brainstorming
• Qu’est-ce qu’un brainstorming ?
• La préparation
• Collecter les idées
• Tri des idées, et passage à l’action
27/02/2016 19:27

48. Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de
publicité américaine, Le brainstorming est également appelé remue-méninges.
C’une technique de créativité, qui se pratique en groupe et a pour objectif la
résolution de problème
Les quatre phases d’un Brainstorming
1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la définition de la question de départ
3. La collecte des idées
4. La sélection des solutions applicables
27/02/2016 19:27
Qu’est-ce qu’un brainstorming ?

49. • Ces idées sont enregistrées par la personne responsable
• Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La suggestion
d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite
du processus.
• Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de nouvelles
(originales). Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer
des variantes, de faire appel à son imagination …
• L’animateur doit s’assurer que le processus se déroule de manière
optimale, Il doit recadrer si on s’éloigne trop de la question de départ ou
relancer si le processus ralentit
=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées,
c’est d’en trouver le plus possible 27/02/2016 19:27
Collecter les idées

50. Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne
suffit pas : il faut déboucher sur des actions
Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre
de l’ordre dans les idées qui ont été émises: discuter de la valeur
relative des idées, sélectionner celles qui sont les plus pertinentes
sachant qu’il faut:
• Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
• S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?)
>>Outre le fait de trouver de bonnes idées, un remue-méninge peut
avoir d’autres effets: Renforcement de la cohésion du groupe, de
team-building.
27/02/2016 19:27
Tri des idées, et passage à l’action

51. III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
27/02/2016 19:27

52. 27/02/2016 19:27
A l'époque de la production de masse, l'encombrement
d'une usine était considéré comme un signe d'activité.
A l'heure de la qualité totale c'est l'inverse.
Désordre
Manque de propreté
Signes d'une
organisation
défficiente

53. • EliminerSeiri
• RangerSeiton
• Nettoyer et inspecterSeiso
• StandardiserSeiketsu
• Respecter, faire respecter et progresserShitsuke
27/02/2016 19:27
Cinq S

54. 27/02/2016 19:27
Les 5S

55.  pour améliorer la sécurité
27/02/2016 19:27
Pourquoi pratiquer Les 5S ?
 pour améliorer l'efficacité
 pour avoir une
meilleure qualité
de vie
 pour diminuer et
prévenir les pannes
 pour éliminer le
temps perdu
 pour libérer de
l'espace inutilement
utilisé
 pour inspirer
confiance
Les objectifs

56. 27/02/2016 19:27
Eliminer

57. 27/02/2016 19:27
OUI NON
Conserver
Ranger
Ne pas
conserver
Réemployer
Recycler
Jeter
NE SAIS PAS
Temps
d’observation
Eliminer

58. 27/02/2016 19:27
Ranger

59. 27/02/2016 19:27
Nettoyer

60. 27/02/2016 19:27
Standardiser

61. 27/02/2016 19:27
Respecter, faire Respecter et Progresser

62. Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier ZEN = Améliorer
Principes KAIZEN
1. Faire bien la première fois.
2. Eliminer totalement les défauts.
3. Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
4. Travailler en solidaire, pas en solitaire.
5. Se poser sans cesse la question pourquoi.
27/02/2016 19:27
KAIZEN

63. Les paradigmes
27/02/2016 19:27
1968 1978 1998
Marché mondial de
l'horlogerie
Suisse Autres
 Ancien paradigme:
• Faire mon travail, connaître mon
travail.
• Contrôle des équipes de travail,
compétitions.
• Spécialistes responsables
 Nouveau paradigme :
• Contribuer au processus global.
• Savoir comment mon travail
s'inscrit dans l'ensemble.
• Responsabilité partagée,
Coopération.

64. 27/02/2016 19:27
Démarche KAIZEN
1. La planification
2. Le pré - KAIZEN
3. L’amélioration
4. Les partenaires exécutants
5. L’équipe
6. Les cellules
7. La chasse aux gaspillages
8. La Valeur Ajoutée
9. Les Poka-Yoké
10. Le post - KAIZEN

65. 27/02/2016 19:27
• Obtenir un mandat de la haute direction.
• Définir les buts visés (changements significatifs)
• Déterminer le site et les opérations à améliorer.
• Déterminer les membres de support
• Déterminer les membres de l'équipe KAIZEN
• Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions)
1- La planification

66. 27/02/2016 19:27
Dans un KAIZEN d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être consacrées à la
sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
• l'explication aux membres des principes KAIZEN
• la revue sommaire du processus à étudier
• La visite des lieux, schéma en main avec des « Post-it »
Le reste du pré-KAIZEN (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la situation actuelle:
• à détailler les étapes du processus
• à définir les catégories
• à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA.
• à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories.
• à calculer pour chacune des étapes : Les distances parcourues, Les temps requis, Les
capacités de production, Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail.
• à calculer pour chacune des catégories le temps de cycle, le ratio VA/NVA.
2- Le pré - KAIZEN

67. 27/02/2016 19:27
• Rapprocher les outils, créer des cellules
• Rapprocher les étapes entre elles: viser un flux continu
• Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication
• Réduire les inventaires
• Ecrire sur un tableau d'affichage les problèmes, et les solutions
• Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations
• Faire de petits essais en production
• Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration
• Préparer une estimation des investissements nécessaires
• Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées
3- L’amélioration

68. 27/02/2016 19:27
 1 formateur (facilitateur, coordonnateur)
 2 invités (externes à l'entreprise)
 3 employés de l'usine
 1 cadre de l'usine qui a les pouvoirs pour planifier des essais
 1 cadre supérieur de l'entreprise qui recherche le retour sur investissement
 3 employés de départements de service de l'entreprise :
4- Les partenaires
exécutants

69. 5- L’équipe
 Mise en place d’objectifs
communs à toute l’équipe
 Des plans d’actions spécifiques à
l’équipe
 Une strate de management
performante et communicante
 Des responsabilités clairement
identifiées
6- Les cellules
 lier ensemble en séquence des
activités de production et
s'assurer que la fin de la
séquence est près du début de la
ligne.
 ramener le début et la fin d'une
ligne de production horizontale
(ou droite) très près l'un de
l'autre de façon à former un « U »
27/02/2016 19:27

70. 27/02/2016 19:27
La notion cruciale en KAIZEN est la non Valeur Ajoutée
En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant
obligatoirement le processus total. De cette façon le gaspillage est traqué et
réduit à son plus bas niveau.
Il existe 7 types de gaspillages:
1) Gaspillages provenant de la surproduction
2) Gaspillages provenant des temps d’attente
3) Gaspillages provenant des transports
4) Gaspillages dus aux stocks inutiles
5) Gaspillages dans les processus de fabrication
6) Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7) Gaspillages dus aux pièces défectueuses
7- La chasse aux
gaspillages

71. 27/02/2016 19:27
La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en
entreprise. Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit
en ce qui est vendu au consommateur.
Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la
non-valeur ajoutée (NVA).
8- La Valeur Ajoutée

72. 27/02/2016 19:27
Ce terme japonais signifie « éviter (yokery) les erreurs (poka) ».
Il existe deux type de Poka-yoké:
•Dispositifs de prévention (détrempage)
•Dispositifs de détection (alerte en cas d’anomalie)
Il peut s’agir de détecteurs, guides, compteurs, sonnerie, etc…
Les appareils utilisés doivent être simples, faciles à améliorer
et peu onéreux.
9- Les Poka-yoké

73. 27/02/2016 19:27
Le post-KAIZEN est la poursuite immédiate des activités KAIZEN par une petite
équipe réduite et interne au site étudié.
Il faut s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis:
• le sujet du projet
• le problème identifié
• l'amélioration proposée
• le résultat visé
• la ressource principale
• le délai de réalisation.
L'équipe devra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel
informé de l'avancement des travaux.
Il est souhaitable d’utiliser un tableau d’affichage qui:
• identifie une situation à améliorer.
• reflète le changement souhaité.
• est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail,
• facilite la communication entre le personnel et l'équipe d'amélioration
• fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret.
10- Le Post-KAIZEN

74. PDCA: Roue de Deming
27/02/2016 19:27
La roue de Deming est une
illustration de la méthode de
gestion de la qualité dite
PDCA (Plan-Do-Check-Act).
La roue de Deming est un
moyen mnémotechnique
permettant de repérer avec
simplicité les étapes à suivre
pour améliorer la qualité
dans une organisation.

75. La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à
établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer
sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc.
1. Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser)
1. Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP).
2. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de
Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
3. Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et
établissement d'un planning.
27/02/2016 19:27
Démarche PDCA

76. 2. Do : Développer, réaliser (phase de test)
C’est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre
3. Check : Contrôler, vérifier
elle consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place à résoudre le
problème rencontré. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers,
tels que les indicateurs de performance.
4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir(phase de déploiement)
C'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser
cette solution. L'étape «Act» amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à
l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette
avancée représente l'action de progresser.
27/02/2016 19:27
Démarche PDCA

77. Pourquoi pratiquer les audits ?
- pour s'assurer que notre système qualité est toujours d'actualité, pertinent,
efficace et utilisé,
- pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité.
De quoi s'agit-il ?
C'est une photo de notre fonctionnement. Cela permet d'être sûr que nous
respectons ce que nous avons écrit dans notre système d'assurance qualité.
Il existe deux sortes d'audits :
• les audits externes effectués par les organismes certificateurs tel que
l'AFAQ (Association Française pour l'Assurance de la Qualité), La Lloyds,
BVQI TÜV, INNORPI...
• les audits internes, effectués en interne, en général par le Responsable
Qualité. 27/02/2016 19:27
Audits

78. Comment procéder ?
Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de
l'entreprise et détecte les écarts. Il existe deux cas :
 Nous sommes strictement conformes à ce que nous avons écrit, dans ce
cas nous avons les félicitations des auditeurs.
 Nous avons des écarts ; ceux-ci peuvent être de deux ordres, non-
conformités ou remarques. Si nous avons trop de non-conformités, les
auditeurs ne nous donneront pas la certification ISO. A l'issue d'un audit,
les auditeurs remettent à l'entreprises des F.A.C. : Fiche d'Action
Corrective. Celles-ci décrivent objectivement et en reprenant les faits et
uniquement les faits, les écarts constatés par les auditeurs. Les audités
vont par la suite retourner les FAC complétées avec les actions qu'ils vont
mettre en œuvre pour solder ces FAC.
Les audits sont obligatoires une fois par an au moins.
27/02/2016 19:27
Audits

79. IV) Visite du CETIME
27/02/2016 19:27

80. Le CETIME, Centre Technique des Industries Mécaniques et Electriques, sous tutelle du
Ministère de l’Industrie et de la Technologie. Il offre ses services de conseil et d’appui
aux entreprises du secteur des industries mécaniques, électriques et électroniques
(secteur des IME). Ses prestations sont orientées vers l’aide aux entreprises à résoudre
leurs problèmes techniques et à améliorer leur compétitivité.
Depuis sa création en 1982, le CETIME s’est déployé dans l’assistance aux industriels
pour la modernisation des méthodes de production et d’organisation, l’amélioration
technologique, la maîtrise de la qualité et le développement des compétences des
ressources humaines. Le CETIME participe ainsi, avec les pouvoirs publics et les
institutions spécialisées au renforcement et au développement du secteur industriel en
Tunisie.
Le CETIME, propose ses services à trois catégories de clientèles : Les entreprises
industrielles et de services, Les fédérations professionnelles relevant de l’UTICA et
L’administration (Ministères, organismes…).
Dans le cadre de la recherche de l’amélioration de ses performances, le CETIME a décidé
de réussir sa certification ISO 9001 version 2000 moyennant l’engagement fort de la
Direction Générale et aussi l’effort combiné de tout le personnel afin de fidéliser et
satisfaire ses clients. 27/02/2016 19:27
Présentation du CETIME

81. CETIME NEWS N° 43: L’Etat tunisien a lancé un programme
d’amélioration de la productivité et de la qualité dans le cadre
d’un projet de coopération avec le Japon. Ce projet consiste à
réaliser des actions concrètes d’assistance technique au sein
des entreprises en vue d’améliorer leur compétitivité.
Les secteurs industriels concernés par ce projet sont le
secteur des IME et celui de l’emballage.
Pour ce qui est du secteur des IME, il est prévu l’assistance de
40 entreprises pour un budget global d’intervention de 600
HJ Ingénieur Répartis sur trois ans.
Projet de coopération CETIME-JICA
27/02/2016 19:27

82. Un premier lot, composé de 08 entreprises a déjà
bénéficié de l’assistance technique durant la période
allant du mois de septembre 2009 au mois d’août 2010.
Il a regroupé les entreprises suivantes :
 SOMEF
 SOFTEN
 SICOR
 SIAME
Projet de coopération CETIME-JICA
 HYDROMECA
 SOFIMA
 DAYTECH
 JAEGER
27/02/2016 19:27

83. Le deuxième lot d’entreprises est composé de 13 entreprises
et les travaux d’assistance seront réalisés durant la période
Juin 2010 – Août 2011.
Les Entreprises sélectionnées à cet effet, sont :
 SIMEF
 AFRIVISION
 COFITEL
 NEWSTAR
 SIAME
 SICOR
 SOMEF
Projet de coopération CETIME-JICA
 COTREL
 MTF
 SIA
 SOFUIMA
 UTICY
 TUNO 27/02/2016 19:27

84. CETIME NEWS N° 45: Dans le cadre du projet de coopération
technique Tuniso-Japonaise pour l’amélioration de la qualité et de la
productivité au sein des entreprises tunisiennes, une délégation
représentant le CETIME, le PACKTEC et l’UGPQ a effectué un stage de
formation au Japon d’une durée de 4 semaines (du 03 au 31 juillet
2010). Le but de ce stage de formation étant de :
 Prendre conscience de l’importance des principales fonctions
managériales (..) pour l’amélioration de la productivité
 Etudier intensivement les méthodes spécifiques de gestion de la
productivité et de la qualité : historique du CQ & des outils du CQ.
 Vivre la réalité des activités d’amélioration de la productivité & de
la qualité dans les entreprises Japonaises (tout le mécanisme, rôle
des mangers/responsables, rôles des consultants, etc.)
Projet de coopération CETIME-JICA
27/02/2016 19:27

85. 27/02/2016 19:27
Visite de l’entreprise « Mitsumi Kakou »
de fabrication d’emballages pour des
produits alimentaires et cosmétique.
Visite de l’entreprise « JFE- steel »
spécialisée dans le traitement de
l’acier

86. Merci pour votre attention
27/02/2016 19:27