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FERJANI SABER
AMIRI SAMIA
CHAOUACHI NOURA
BEN HMIDA SAHAR
27/02/2016 19:27
I. À la recherche de ce qu’est la qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
II. Coûts de la qualité
III. Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO,
Brainstorming, QQOQCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits
IV. Visite du CETIME
1. Présentation du CETIME
2. Projet CETIME-JICA 27/02/2016 19:27
Management de la qualité
I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
27/02/2016 19:27
L'aspiration idéale à la perfection ou à l'excellence
L’attribut de valeur, le célèbre rapport qualité/prix
conformité aux spécifications techniques présentées
l'aptitude à l'emploi
Approche empirique de la qualité
27/02/2016 19:27
« La qualité est l’aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d'un produit,
d'un système ou d'un processus à satisfaire
les exigences des clients et autres parties
intéressées. »
Approche normative de la qualité
27/02/2016 19:27
Contrôle de la qualité
Assurance de la qualité
Gestion de la qualité
Qualité totale
Autres définitions
27/02/2016 19:27
I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
27/02/2016 19:27
L'ingénieur américain Frederic Winslow Taylor débute sa
carrière en 1878 comme ouvrier puis est nommé chef d’équipe de
tourneur dans une usine métallurgique. En tant que
contremaître, il se retrouve confronté à ce qu’il appelle la
« flânerie systématique » de ses subordonnés. Cette flânerie
n’est pas selon lui la conséquence de la psychologie individuelle
de l’ouvrier mais résulte de l’inefficacité des méthodes de
conception et d’organisation du travail.
Il propose alors d’enlever la compétence à l’atelier et de le
concentrer dans « le bureau d’organisation et méthodes » afin de
soumettre dans le détail l’organisation du travail à une logique
rationnelle. 27/02/2016 19:27
Taylorisme
séparation de la conception de l’exécution où les phases du
processus de production sont préparées et mises en œuvre
de façon centralisées.
analyse de chaque opération où l’on précise les tâches à
accomplir, la façon de les accomplir et le temps nécessaire
pour les accomplir.
formation et sélection des travailleurs.
supervision de l’exécution des tâches des ouvriers avec une
rémunération liée à la conformité de l’exécution du travail
enseigné. 27/02/2016 19:27
Organisation scientifique de travail
Le taylorisme présentait, aux yeux d'Henri Ford, une
lacune: Les ouvriers devaient se déplacer entre différents
postes de travail, ce qui constituait une perte de temps, qui de
ce fait n'était pas consacré à la production.
Il affirmait que l’intérêt du montage à la chaîne était d’apporter
le travail à l’ouvrier et non l’inverse. Celui-ci ne devait pas avoir
plus de deux pas à faire, ni se lever ou se baisser. Ainsi, avec
cette méthode de rationalisation de l’organisation du travail, le
temps de construction d’une automobile a été divisé par 12 dans
les années 1920. 27/02/2016 19:27
Fordisme
Après leur défaite face aux Américains au cours de
la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent relancer
leur économie.
Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer
l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de
la production sinon risquer de disparaître.
Après un voyage d'études aux États-Unis, TAIICHI ŌNO
conçoit dans les années 1950 sa méthode juste-à-temps. Elle
sera adoptée par Toyota en 1962. L'efficacité du juste-à-
temps séduira cependant toute l'industrie mondiale à partir
du choc pétrolier de 1973.
27/02/2016 19:27
Toyotisme
27/02/2016 19:27
 Ere artisanale/rurale :
• Travail sur mesure : répondre directement aux besoins des clients
• Intérêt de l ’artisan --> intérêt de l ’Entreprise
 Ere industrielle :
• Organiser, planifier, optimiser la production pour produire plus vite
 Taylorisme, Méthodes de travail
 Rémunération au rendement --> Travail aux pièce
• Organisation Entreprise centrée sur la production :
 OUVRIER pour produire
 AGENT MAITRISE pour faire appliquer les ordres et contrôler
 CADRE pour penser, concevoir, organiser
• Objectifs : Gain de productivité, baisse des prix
 Dégradation de la Qualité --> Mise en place de service Contrôle
• Le CLIENT est ignoré : besoins, satisfaction, etc..
 Ere post-industrielle :
• ENTREPRISE : situation de concurrence
• CLIENT devant une situation d’hyperchoix
• Contexte économique de plus en plus incertain :volatilité des marchés
• La qualité permet de faire la différence avec les concurrents
Enjeux
I) À la recherche de ce qu’est la
qualité
1. Définitions
2. Historique et enjeux
3. Normes
27/02/2016 19:27
 ISO 9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la
qualité et en spécifie la terminologie.
 ISO 9001 spécifie les exigences relatives à un système de management de
la qualité lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des
produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation
applicable, et qu'il vise à accroître la satisfaction de ses clients.
 ISO 9004 donne les lignes directrices pour l'amélioration des
performances, elle constitue des conseils sur une gamme plus large
d'objectifs de système de management de la qualité que ne le fait l'ISO
9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales
et de l'efficience d'un organisme, ainsi que de son efficacité. Elle n'est
toutefois pas destinée à des fins de certification ou contractuelles.
 ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systèmes de management de
la qualité et des systèmes de management environnemental 27/02/2016 19:27
Normes ISO 9000
ISO 10006 : Management de la qualité appliqué aux projets.
ISO 15189 : Qualité et compétence des laboratoires de
biologie médicale
ISO/TS 16949 : Référentiel commun basé sur la norme ISO
9001 avec des exigences propres au marché de l'automobile.
CMMi (Capability Maturity Model Integration) est un modèle
d'assurance qualité basé sur les meilleures pratiques
observées dans l'industrie de l'ingénierie et du software.
27/02/2016 19:27
Autres Normes pour la qualité
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Management par approche système
6. Amélioration continue
7. Approche factuelle pour la prise de décision
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
27/02/2016 19:27
Les principes du management de la
qualité
II) Coûts de la qualité
27/02/2016 19:27
Les coûts de la qualité
Coûts de correction Coûts de la fonction qualité
= tous les coûts de non-qualité =tous les coûts liés à la prévention
des problèmes
Coûts des
anomalies
internes
Coûts des
anomalies
externes
Coûts de
détection
Coûts de
prévention
Avant que le
produit quitte
l'entreprise
Après que le
produit quitte
l'entreprise
Dépense pour
éviter la
conformité
Investissements
pour prévenir et
réduire les
anomalies
II) Coûts de la qualité
II) Coûts de la qualité
II) Coûts de la qualité
III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
27/02/2016 19:27
Les outils complexes utilisés dans les domaines de
l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des
statistiques, par les services de planification et de
méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du
siècle dernier.
Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la
méthode, utilisables par tout public sans formation
particulière.
27/02/2016 19:27
Typologie des outils de gestion de la
qualité
III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
27/02/2016 19:27
Origines
Produire à la demande
sans délais et à faible
coût
Exigence
client en
matière de
délais
Concurrence
mondiale
Variabilité de la
demande
27/02/2016 19:27
• KANBAN
Transmettre simplement et rapidement les
demandes du client à la production
• SMEDChanger rapidement de série pour faire face à
la demande
• MRP2Connaitre le nombre de composants pour
fabriquer et quand il faut lancer la fabrication
• FormationAugmenter la flexibilité des machines et la
polyvalence du personnel
• MaintenanceSupprimer les aléas due aux pannes des
machines
Application
27/02/2016 19:27
K K K
KANBAN
27/02/2016 19:27
K
K K K
K
Poste 1 Poste 2
Retour
K
MRP2
27/02/2016 19:27
Management des Ressources de la Production.
En partant des prévisions de vente, on déduise les prévisions de
production afin d'optimiser les besoins et la date nécessaires à
cette production.
Comment pratiquer ?
Nous déterminons les besoins des clients à un certain horizon en
établissant le plan de production.
Remarque : les prévisions sont souvent effectuées par famille de
produits et sont réalisées par le service marketing.
SMED
27/02/2016 19:27
Série
précédente
Démontage Montage Réglages Essais
Série
suivante
0
1
2
3
4
5
6
Coûts
Taille des lots
Effets du reglage
Coût des stocks
Lot économique
SMED
27/02/2016 19:27
SMED
27/02/2016 19:27
SMED
27/02/2016 19:27
Identifier
Séparer
Convertir
Réduire
TPM
27/02/2016 19:27
Elle consiste à lutter contre tous les facteurs de non productivité
des équipements
Comment pratiquer ?
1) Répertorier et analyser de manière systématique tous les aléas de
production.
2) Choisir les machines les plus critiques en s'appuyant sur l'AMDEC.
3) Mettre au point un plan de maintenance préventive et définir qui intervient
et quand.
4) Sensibiliser les opérateurs à la maintenance et aux 5 S et les former à
effectuer des tâches d’auto-maintenance.
5) Appropriation par les opérateurs de leurs machines.
Maintenance
Corrective
Panne imprévisible
Effectué après
défaillance
Nécessité d’un stock de
pièces de rechanges
Maintenance
Préventive
Systématique: à
une date
programmé
Conditionnelle:
suite à une
mesure ou
diagnostique
Maintenance
27/02/2016 19:27
III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
27/02/2016 19:27
27/02/2016 19:27
AMDEC
 AMDEC Produit-Projet
 AMDEC Produit-Processus
 AMDEC Moyen-Machine
Un système qui aide à prévoir
pour ne pas être obliger à revoir
1 ère étape : préparer l'étude AMDEC
2 ème étape : analyser qualitativement les
défaillances potentielles.
3 ème étape : analyser quantitativement les
défaillances potentielles
27/02/2016 19:27
Démarche AMDEC
AMDEC
27/02/2016 19:27
éléments
F
G
D
La Fréquence
La gravité
La non-détection
C/NRP
NPR=F×G×D
1 ère étape : préparer l'étude AMDEC
2 ème étape : analyser qualitativement les
défaillances potentielles.
3 ème étape : analyser quantitativement les
défaillances potentielles
4ème étape : rechercher les solutions
5ème étape : mesurer l'efficacité des actions
27/02/2016 19:27
Démarche AMDEC
27/02/2016 19:27
Feuille d’analyse AMDEC
Feuille d’analyse AMDEC
D’après la norme
CNOMO
E41.50.530.N
Édition juin 1994
AMDEC - Moyen de production Folio/
Fournisseur:
Système:
Sous-système:
Rédacteur:
Service:
Date: Réf:
Criticité
Indices nominaux
Action
correc.
Criticité
Indices finaux
Composant fonction mode de
défaillance
cause effet détection TI F G D C Action TI’ F’ G’ D’ C’
Domaine d’application
27/02/2016 19:27
Cette méthode est aujourd'hui utilisée dans toutes les
industries à risque, dans le but de faire des analyses préventives de la
sûreté de fonctionnement.
• HACCP
• AEEL
le domaine de l'agroalimentaire
une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel
• Quel est le problème?QUOI
27/02/2016 19:27
Le QQCOQP
• Qui est concerné par le problème?QUI
• Quelles sont les raisons qui pousse
à résoudre se problème?POURQUOI
• Sous quelles formes se présente-t-
il?COMMENT
• A quel moment apparait il?QUAND
• En quel lieu se pose-t-il?Où
PARETO
En entreprise comme dans la vie, on a
Tout un tas de problèmes
Comment reconnaître ceux
dont il faut s’occuper ?
27/02/2016 19:27
27/02/2016 19:27
PARETO
Ce diagramme permet de déterminer
les causes les plus importantes par
rapport à l’ensemble des
dysfonctionnement.
Les statistiques mettent en évidence
que 80% des effets sont dues à 20%
des causes.
On peut ainsi agir sur un problème en
privilégiant les causes donnant le plus
d’effet. Il vient en amont du
diagramme cause-effet pour
quantifier les différentes causes.
Pareto
27/02/2016 19:27
Cause effet
A: Instrument inadapté 9
B: Copeaux 8
C: Bavures 87
D: Précision instrument 3
E: Position instrument 7
F: Mauvaise lecture 45
G: Temperature 2
H: 14
I: 12
Cause effet Ordre % Cumul %
C 87 1 46.5 46.5
F 45 2 24.1 70.6
H 14 3 7.5 78.1
I 12 4 6.4 84.5
A 9 5 4.8 89.3
B 8 6 4.3 93.6
E 7 7 3.7 97.3
D 3 8 1.6 98.9
G 2 9 1.1 100
Diagramme
cause-effets
Introduit durant les années 60
par KAORU Ishikawa dans les
chantiers navals Kawasaki au
japon.
27/02/2016 19:27
Matière
Main
d’œuvre
Machine
Milieu
Méthode
Mesure
27/02/2016 19:27
Diagramme cause-effets
Brainstorming
• Qu’est-ce qu’un brainstorming ?
• La préparation
• Collecter les idées
• Tri des idées, et passage à l’action
27/02/2016 19:27
Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de
publicité américaine, Le brainstorming est également appelé remue-méninges.
C’une technique de créativité, qui se pratique en groupe et a pour objectif la
résolution de problème
Les quatre phases d’un Brainstorming
1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la définition de la question de départ
3. La collecte des idées
4. La sélection des solutions applicables
27/02/2016 19:27
Qu’est-ce qu’un brainstorming ?
• Ces idées sont enregistrées par la personne responsable
• Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La suggestion
d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite
du processus.
• Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de nouvelles
(originales). Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer
des variantes, de faire appel à son imagination …
• L’animateur doit s’assurer que le processus se déroule de manière
optimale, Il doit recadrer si on s’éloigne trop de la question de départ ou
relancer si le processus ralentit
=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées,
c’est d’en trouver le plus possible 27/02/2016 19:27
Collecter les idées
Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne
suffit pas : il faut déboucher sur des actions
Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre
de l’ordre dans les idées qui ont été émises: discuter de la valeur
relative des idées, sélectionner celles qui sont les plus pertinentes
sachant qu’il faut:
• Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
• S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?)
>>Outre le fait de trouver de bonnes idées, un remue-méninge peut
avoir d’autres effets: Renforcement de la cohésion du groupe, de
team-building.
27/02/2016 19:27
Tri des idées, et passage à l’action
III) Outils de la qualité
1. Typologie des outils de gestion de la qualité
2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM
3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme
de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP
4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA,
Audits
27/02/2016 19:27
27/02/2016 19:27
A l'époque de la production de masse, l'encombrement
d'une usine était considéré comme un signe d'activité.
A l'heure de la qualité totale c'est l'inverse.
Désordre
Manque de propreté
Signes d'une
organisation
défficiente
• EliminerSeiri
• RangerSeiton
• Nettoyer et inspecterSeiso
• StandardiserSeiketsu
• Respecter, faire respecter et progresserShitsuke
27/02/2016 19:27
Cinq S
27/02/2016 19:27
Les 5S
 pour améliorer la sécurité
27/02/2016 19:27
Pourquoi pratiquer Les 5S ?
 pour améliorer l'efficacité
 pour avoir une
meilleure qualité
de vie
 pour diminuer et
prévenir les pannes
 pour éliminer le
temps perdu
 pour libérer de
l'espace inutilement
utilisé
 pour inspirer
confiance
Les objectifs
27/02/2016 19:27
Eliminer
27/02/2016 19:27
OUI NON
Conserver
Ranger
Ne pas
conserver
Réemployer
Recycler
Jeter
NE SAIS PAS
Temps
d’observation
Eliminer
27/02/2016 19:27
Ranger
27/02/2016 19:27
Nettoyer
27/02/2016 19:27
Standardiser
27/02/2016 19:27
Respecter, faire Respecter et Progresser
Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier ZEN = Améliorer
Principes KAIZEN
1. Faire bien la première fois.
2. Eliminer totalement les défauts.
3. Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
4. Travailler en solidaire, pas en solitaire.
5. Se poser sans cesse la question pourquoi.
27/02/2016 19:27
KAIZEN
Les paradigmes
27/02/2016 19:27
1968 1978 1998
Marché mondial de
l'horlogerie
Suisse Autres
 Ancien paradigme:
• Faire mon travail, connaître mon
travail.
• Contrôle des équipes de travail,
compétitions.
• Spécialistes responsables
 Nouveau paradigme :
• Contribuer au processus global.
• Savoir comment mon travail
s'inscrit dans l'ensemble.
• Responsabilité partagée,
Coopération.
27/02/2016 19:27
Démarche KAIZEN
1. La planification
2. Le pré - KAIZEN
3. L’amélioration
4. Les partenaires exécutants
5. L’équipe
6. Les cellules
7. La chasse aux gaspillages
8. La Valeur Ajoutée
9. Les Poka-Yoké
10. Le post - KAIZEN
27/02/2016 19:27
• Obtenir un mandat de la haute direction.
• Définir les buts visés (changements significatifs)
• Déterminer le site et les opérations à améliorer.
• Déterminer les membres de support
• Déterminer les membres de l'équipe KAIZEN
• Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions)
1- La planification
27/02/2016 19:27
Dans un KAIZEN d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être consacrées à la
sensibilisation des membres de l'équipe soit à :
• l'explication aux membres des principes KAIZEN
• la revue sommaire du processus à étudier
• La visite des lieux, schéma en main avec des « Post-it »
Le reste du pré-KAIZEN (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la situation actuelle:
• à détailler les étapes du processus
• à définir les catégories
• à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA.
• à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories.
• à calculer pour chacune des étapes : Les distances parcourues, Les temps requis, Les
capacités de production, Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail.
• à calculer pour chacune des catégories le temps de cycle, le ratio VA/NVA.
2- Le pré - KAIZEN
27/02/2016 19:27
• Rapprocher les outils, créer des cellules
• Rapprocher les étapes entre elles: viser un flux continu
• Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication
• Réduire les inventaires
• Ecrire sur un tableau d'affichage les problèmes, et les solutions
• Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations
• Faire de petits essais en production
• Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration
• Préparer une estimation des investissements nécessaires
• Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées
3- L’amélioration
27/02/2016 19:27
 1 formateur (facilitateur, coordonnateur)
 2 invités (externes à l'entreprise)
 3 employés de l'usine
 1 cadre de l'usine qui a les pouvoirs pour planifier des essais
 1 cadre supérieur de l'entreprise qui recherche le retour sur investissement
 3 employés de départements de service de l'entreprise :
4- Les partenaires
exécutants
5- L’équipe
 Mise en place d’objectifs
communs à toute l’équipe
 Des plans d’actions spécifiques à
l’équipe
 Une strate de management
performante et communicante
 Des responsabilités clairement
identifiées
6- Les cellules
 lier ensemble en séquence des
activités de production et
s'assurer que la fin de la
séquence est près du début de la
ligne.
 ramener le début et la fin d'une
ligne de production horizontale
(ou droite) très près l'un de
l'autre de façon à former un « U »
27/02/2016 19:27
27/02/2016 19:27
La notion cruciale en KAIZEN est la non Valeur Ajoutée
En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant
obligatoirement le processus total. De cette façon le gaspillage est traqué et
réduit à son plus bas niveau.
Il existe 7 types de gaspillages:
1) Gaspillages provenant de la surproduction
2) Gaspillages provenant des temps d’attente
3) Gaspillages provenant des transports
4) Gaspillages dus aux stocks inutiles
5) Gaspillages dans les processus de fabrication
6) Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7) Gaspillages dus aux pièces défectueuses
7- La chasse aux
gaspillages
27/02/2016 19:27
La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en
entreprise. Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit
en ce qui est vendu au consommateur.
Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la
non-valeur ajoutée (NVA).
8- La Valeur Ajoutée
27/02/2016 19:27
Ce terme japonais signifie « éviter (yokery) les erreurs (poka) ».
Il existe deux type de Poka-yoké:
•Dispositifs de prévention (détrempage)
•Dispositifs de détection (alerte en cas d’anomalie)
Il peut s’agir de détecteurs, guides, compteurs, sonnerie, etc…
Les appareils utilisés doivent être simples, faciles à améliorer
et peu onéreux.
9- Les Poka-yoké
27/02/2016 19:27
Le post-KAIZEN est la poursuite immédiate des activités KAIZEN par une petite
équipe réduite et interne au site étudié.
Il faut s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis:
• le sujet du projet
• le problème identifié
• l'amélioration proposée
• le résultat visé
• la ressource principale
• le délai de réalisation.
L'équipe devra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel
informé de l'avancement des travaux.
Il est souhaitable d’utiliser un tableau d’affichage qui:
• identifie une situation à améliorer.
• reflète le changement souhaité.
• est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail,
• facilite la communication entre le personnel et l'équipe d'amélioration
• fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret.
10- Le Post-KAIZEN
PDCA: Roue de Deming
27/02/2016 19:27
La roue de Deming est une
illustration de la méthode de
gestion de la qualité dite
PDCA (Plan-Do-Check-Act).
La roue de Deming est un
moyen mnémotechnique
permettant de repérer avec
simplicité les étapes à suivre
pour améliorer la qualité
dans une organisation.
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à
établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer
sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc.
1. Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser)
1. Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP).
2. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de
Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
3. Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et
établissement d'un planning.
27/02/2016 19:27
Démarche PDCA
2. Do : Développer, réaliser (phase de test)
C’est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre
3. Check : Contrôler, vérifier
elle consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place à résoudre le
problème rencontré. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers,
tels que les indicateurs de performance.
4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir(phase de déploiement)
C'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser
cette solution. L'étape «Act» amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à
l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette
avancée représente l'action de progresser.
27/02/2016 19:27
Démarche PDCA
Pourquoi pratiquer les audits ?
- pour s'assurer que notre système qualité est toujours d'actualité, pertinent,
efficace et utilisé,
- pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité.
De quoi s'agit-il ?
C'est une photo de notre fonctionnement. Cela permet d'être sûr que nous
respectons ce que nous avons écrit dans notre système d'assurance qualité.
Il existe deux sortes d'audits :
• les audits externes effectués par les organismes certificateurs tel que
l'AFAQ (Association Française pour l'Assurance de la Qualité), La Lloyds,
BVQI TÜV, INNORPI...
• les audits internes, effectués en interne, en général par le Responsable
Qualité. 27/02/2016 19:27
Audits
Comment procéder ?
Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de
l'entreprise et détecte les écarts. Il existe deux cas :
 Nous sommes strictement conformes à ce que nous avons écrit, dans ce
cas nous avons les félicitations des auditeurs.
 Nous avons des écarts ; ceux-ci peuvent être de deux ordres, non-
conformités ou remarques. Si nous avons trop de non-conformités, les
auditeurs ne nous donneront pas la certification ISO. A l'issue d'un audit,
les auditeurs remettent à l'entreprises des F.A.C. : Fiche d'Action
Corrective. Celles-ci décrivent objectivement et en reprenant les faits et
uniquement les faits, les écarts constatés par les auditeurs. Les audités
vont par la suite retourner les FAC complétées avec les actions qu'ils vont
mettre en œuvre pour solder ces FAC.
Les audits sont obligatoires une fois par an au moins.
27/02/2016 19:27
Audits
IV) Visite du CETIME
27/02/2016 19:27
Le CETIME, Centre Technique des Industries Mécaniques et Electriques, sous tutelle du
Ministère de l’Industrie et de la Technologie. Il offre ses services de conseil et d’appui
aux entreprises du secteur des industries mécaniques, électriques et électroniques
(secteur des IME). Ses prestations sont orientées vers l’aide aux entreprises à résoudre
leurs problèmes techniques et à améliorer leur compétitivité.
Depuis sa création en 1982, le CETIME s’est déployé dans l’assistance aux industriels
pour la modernisation des méthodes de production et d’organisation, l’amélioration
technologique, la maîtrise de la qualité et le développement des compétences des
ressources humaines. Le CETIME participe ainsi, avec les pouvoirs publics et les
institutions spécialisées au renforcement et au développement du secteur industriel en
Tunisie.
Le CETIME, propose ses services à trois catégories de clientèles : Les entreprises
industrielles et de services, Les fédérations professionnelles relevant de l’UTICA et
L’administration (Ministères, organismes…).
Dans le cadre de la recherche de l’amélioration de ses performances, le CETIME a décidé
de réussir sa certification ISO 9001 version 2000 moyennant l’engagement fort de la
Direction Générale et aussi l’effort combiné de tout le personnel afin de fidéliser et
satisfaire ses clients. 27/02/2016 19:27
Présentation du CETIME
CETIME NEWS N° 43: L’Etat tunisien a lancé un programme
d’amélioration de la productivité et de la qualité dans le cadre
d’un projet de coopération avec le Japon. Ce projet consiste à
réaliser des actions concrètes d’assistance technique au sein
des entreprises en vue d’améliorer leur compétitivité.
Les secteurs industriels concernés par ce projet sont le
secteur des IME et celui de l’emballage.
Pour ce qui est du secteur des IME, il est prévu l’assistance de
40 entreprises pour un budget global d’intervention de 600
HJ Ingénieur Répartis sur trois ans.
Projet de coopération CETIME-JICA
27/02/2016 19:27
Un premier lot, composé de 08 entreprises a déjà
bénéficié de l’assistance technique durant la période
allant du mois de septembre 2009 au mois d’août 2010.
Il a regroupé les entreprises suivantes :
 SOMEF
 SOFTEN
 SICOR
 SIAME
Projet de coopération CETIME-JICA
 HYDROMECA
 SOFIMA
 DAYTECH
 JAEGER
27/02/2016 19:27
Le deuxième lot d’entreprises est composé de 13 entreprises
et les travaux d’assistance seront réalisés durant la période
Juin 2010 – Août 2011.
Les Entreprises sélectionnées à cet effet, sont :
 SIMEF
 AFRIVISION
 COFITEL
 NEWSTAR
 SIAME
 SICOR
 SOMEF
Projet de coopération CETIME-JICA
 COTREL
 MTF
 SIA
 SOFUIMA
 UTICY
 TUNO 27/02/2016 19:27
CETIME NEWS N° 45: Dans le cadre du projet de coopération
technique Tuniso-Japonaise pour l’amélioration de la qualité et de la
productivité au sein des entreprises tunisiennes, une délégation
représentant le CETIME, le PACKTEC et l’UGPQ a effectué un stage de
formation au Japon d’une durée de 4 semaines (du 03 au 31 juillet
2010). Le but de ce stage de formation étant de :
 Prendre conscience de l’importance des principales fonctions
managériales (..) pour l’amélioration de la productivité
 Etudier intensivement les méthodes spécifiques de gestion de la
productivité et de la qualité : historique du CQ & des outils du CQ.
 Vivre la réalité des activités d’amélioration de la productivité & de
la qualité dans les entreprises Japonaises (tout le mécanisme, rôle
des mangers/responsables, rôles des consultants, etc.)
Projet de coopération CETIME-JICA
27/02/2016 19:27
27/02/2016 19:27
Visite de l’entreprise « Mitsumi Kakou »
de fabrication d’emballages pour des
produits alimentaires et cosmétique.
Visite de l’entreprise « JFE- steel »
spécialisée dans le traitement de
l’acier
Merci pour votre attention
27/02/2016 19:27

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Management de la qualité

  • 1. FERJANI SABER AMIRI SAMIA CHAOUACHI NOURA BEN HMIDA SAHAR 27/02/2016 19:27
  • 2. I. À la recherche de ce qu’est la qualité 1. Définitions 2. Historique et enjeux 3. Normes II. Coûts de la qualité III. Outils de la qualité 1. Typologie des outils de gestion de la qualité 2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM 3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCP 4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits IV. Visite du CETIME 1. Présentation du CETIME 2. Projet CETIME-JICA 27/02/2016 19:27 Management de la qualité
  • 3. I) À la recherche de ce qu’est la qualité 1. Définitions 2. Historique et enjeux 3. Normes 27/02/2016 19:27
  • 4. L'aspiration idéale à la perfection ou à l'excellence L’attribut de valeur, le célèbre rapport qualité/prix conformité aux spécifications techniques présentées l'aptitude à l'emploi Approche empirique de la qualité 27/02/2016 19:27
  • 5. « La qualité est l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un produit, d'un système ou d'un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées. » Approche normative de la qualité 27/02/2016 19:27
  • 6. Contrôle de la qualité Assurance de la qualité Gestion de la qualité Qualité totale Autres définitions 27/02/2016 19:27
  • 7. I) À la recherche de ce qu’est la qualité 1. Définitions 2. Historique et enjeux 3. Normes 27/02/2016 19:27
  • 8. L'ingénieur américain Frederic Winslow Taylor débute sa carrière en 1878 comme ouvrier puis est nommé chef d’équipe de tourneur dans une usine métallurgique. En tant que contremaître, il se retrouve confronté à ce qu’il appelle la « flânerie systématique » de ses subordonnés. Cette flânerie n’est pas selon lui la conséquence de la psychologie individuelle de l’ouvrier mais résulte de l’inefficacité des méthodes de conception et d’organisation du travail. Il propose alors d’enlever la compétence à l’atelier et de le concentrer dans « le bureau d’organisation et méthodes » afin de soumettre dans le détail l’organisation du travail à une logique rationnelle. 27/02/2016 19:27 Taylorisme
  • 9. séparation de la conception de l’exécution où les phases du processus de production sont préparées et mises en œuvre de façon centralisées. analyse de chaque opération où l’on précise les tâches à accomplir, la façon de les accomplir et le temps nécessaire pour les accomplir. formation et sélection des travailleurs. supervision de l’exécution des tâches des ouvriers avec une rémunération liée à la conformité de l’exécution du travail enseigné. 27/02/2016 19:27 Organisation scientifique de travail
  • 10. Le taylorisme présentait, aux yeux d'Henri Ford, une lacune: Les ouvriers devaient se déplacer entre différents postes de travail, ce qui constituait une perte de temps, qui de ce fait n'était pas consacré à la production. Il affirmait que l’intérêt du montage à la chaîne était d’apporter le travail à l’ouvrier et non l’inverse. Celui-ci ne devait pas avoir plus de deux pas à faire, ni se lever ou se baisser. Ainsi, avec cette méthode de rationalisation de l’organisation du travail, le temps de construction d’une automobile a été divisé par 12 dans les années 1920. 27/02/2016 19:27 Fordisme
  • 11. Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent relancer leur économie. Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise : rattraper les Américains au plan de la production sinon risquer de disparaître. Après un voyage d'études aux États-Unis, TAIICHI ŌNO conçoit dans les années 1950 sa méthode juste-à-temps. Elle sera adoptée par Toyota en 1962. L'efficacité du juste-à- temps séduira cependant toute l'industrie mondiale à partir du choc pétrolier de 1973. 27/02/2016 19:27 Toyotisme
  • 12. 27/02/2016 19:27  Ere artisanale/rurale : • Travail sur mesure : répondre directement aux besoins des clients • Intérêt de l ’artisan --> intérêt de l ’Entreprise  Ere industrielle : • Organiser, planifier, optimiser la production pour produire plus vite  Taylorisme, Méthodes de travail  Rémunération au rendement --> Travail aux pièce • Organisation Entreprise centrée sur la production :  OUVRIER pour produire  AGENT MAITRISE pour faire appliquer les ordres et contrôler  CADRE pour penser, concevoir, organiser • Objectifs : Gain de productivité, baisse des prix  Dégradation de la Qualité --> Mise en place de service Contrôle • Le CLIENT est ignoré : besoins, satisfaction, etc..  Ere post-industrielle : • ENTREPRISE : situation de concurrence • CLIENT devant une situation d’hyperchoix • Contexte économique de plus en plus incertain :volatilité des marchés • La qualité permet de faire la différence avec les concurrents Enjeux
  • 13. I) À la recherche de ce qu’est la qualité 1. Définitions 2. Historique et enjeux 3. Normes 27/02/2016 19:27
  • 14.  ISO 9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie.  ISO 9001 spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable, et qu'il vise à accroître la satisfaction de ses clients.  ISO 9004 donne les lignes directrices pour l'amélioration des performances, elle constitue des conseils sur une gamme plus large d'objectifs de système de management de la qualité que ne le fait l'ISO 9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales et de l'efficience d'un organisme, ainsi que de son efficacité. Elle n'est toutefois pas destinée à des fins de certification ou contractuelles.  ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systèmes de management de la qualité et des systèmes de management environnemental 27/02/2016 19:27 Normes ISO 9000
  • 15. ISO 10006 : Management de la qualité appliqué aux projets. ISO 15189 : Qualité et compétence des laboratoires de biologie médicale ISO/TS 16949 : Référentiel commun basé sur la norme ISO 9001 avec des exigences propres au marché de l'automobile. CMMi (Capability Maturity Model Integration) est un modèle d'assurance qualité basé sur les meilleures pratiques observées dans l'industrie de l'ingénierie et du software. 27/02/2016 19:27 Autres Normes pour la qualité
  • 16. 1. Orientation client 2. Leadership 3. Implication du personnel 4. Approche processus 5. Management par approche système 6. Amélioration continue 7. Approche factuelle pour la prise de décision 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 27/02/2016 19:27 Les principes du management de la qualité
  • 17. II) Coûts de la qualité 27/02/2016 19:27
  • 18. Les coûts de la qualité Coûts de correction Coûts de la fonction qualité = tous les coûts de non-qualité =tous les coûts liés à la prévention des problèmes Coûts des anomalies internes Coûts des anomalies externes Coûts de détection Coûts de prévention Avant que le produit quitte l'entreprise Après que le produit quitte l'entreprise Dépense pour éviter la conformité Investissements pour prévenir et réduire les anomalies II) Coûts de la qualité
  • 19. II) Coûts de la qualité
  • 20. II) Coûts de la qualité
  • 21. III) Outils de la qualité 1. Typologie des outils de gestion de la qualité 2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM 3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP 4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits 27/02/2016 19:27
  • 22. Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans formation particulière. 27/02/2016 19:27 Typologie des outils de gestion de la qualité
  • 23. III) Outils de la qualité 1. Typologie des outils de gestion de la qualité 2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM 3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP 4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits 27/02/2016 19:27
  • 24. Origines Produire à la demande sans délais et à faible coût Exigence client en matière de délais Concurrence mondiale Variabilité de la demande 27/02/2016 19:27
  • 25. • KANBAN Transmettre simplement et rapidement les demandes du client à la production • SMEDChanger rapidement de série pour faire face à la demande • MRP2Connaitre le nombre de composants pour fabriquer et quand il faut lancer la fabrication • FormationAugmenter la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel • MaintenanceSupprimer les aléas due aux pannes des machines Application 27/02/2016 19:27
  • 26. K K K KANBAN 27/02/2016 19:27 K K K K K Poste 1 Poste 2 Retour K
  • 27. MRP2 27/02/2016 19:27 Management des Ressources de la Production. En partant des prévisions de vente, on déduise les prévisions de production afin d'optimiser les besoins et la date nécessaires à cette production. Comment pratiquer ? Nous déterminons les besoins des clients à un certain horizon en établissant le plan de production. Remarque : les prévisions sont souvent effectuées par famille de produits et sont réalisées par le service marketing.
  • 29. 0 1 2 3 4 5 6 Coûts Taille des lots Effets du reglage Coût des stocks Lot économique SMED 27/02/2016 19:27
  • 32. TPM 27/02/2016 19:27 Elle consiste à lutter contre tous les facteurs de non productivité des équipements Comment pratiquer ? 1) Répertorier et analyser de manière systématique tous les aléas de production. 2) Choisir les machines les plus critiques en s'appuyant sur l'AMDEC. 3) Mettre au point un plan de maintenance préventive et définir qui intervient et quand. 4) Sensibiliser les opérateurs à la maintenance et aux 5 S et les former à effectuer des tâches d’auto-maintenance. 5) Appropriation par les opérateurs de leurs machines.
  • 33. Maintenance Corrective Panne imprévisible Effectué après défaillance Nécessité d’un stock de pièces de rechanges Maintenance Préventive Systématique: à une date programmé Conditionnelle: suite à une mesure ou diagnostique Maintenance 27/02/2016 19:27
  • 34. III) Outils de la qualité 1. Typologie des outils de gestion de la qualité 2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM 3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP 4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits 27/02/2016 19:27
  • 35. 27/02/2016 19:27 AMDEC  AMDEC Produit-Projet  AMDEC Produit-Processus  AMDEC Moyen-Machine Un système qui aide à prévoir pour ne pas être obliger à revoir
  • 36. 1 ère étape : préparer l'étude AMDEC 2 ème étape : analyser qualitativement les défaillances potentielles. 3 ème étape : analyser quantitativement les défaillances potentielles 27/02/2016 19:27 Démarche AMDEC
  • 37. AMDEC 27/02/2016 19:27 éléments F G D La Fréquence La gravité La non-détection C/NRP NPR=F×G×D
  • 38. 1 ère étape : préparer l'étude AMDEC 2 ème étape : analyser qualitativement les défaillances potentielles. 3 ème étape : analyser quantitativement les défaillances potentielles 4ème étape : rechercher les solutions 5ème étape : mesurer l'efficacité des actions 27/02/2016 19:27 Démarche AMDEC
  • 39. 27/02/2016 19:27 Feuille d’analyse AMDEC Feuille d’analyse AMDEC D’après la norme CNOMO E41.50.530.N Édition juin 1994 AMDEC - Moyen de production Folio/ Fournisseur: Système: Sous-système: Rédacteur: Service: Date: Réf: Criticité Indices nominaux Action correc. Criticité Indices finaux Composant fonction mode de défaillance cause effet détection TI F G D C Action TI’ F’ G’ D’ C’
  • 40. Domaine d’application 27/02/2016 19:27 Cette méthode est aujourd'hui utilisée dans toutes les industries à risque, dans le but de faire des analyses préventives de la sûreté de fonctionnement. • HACCP • AEEL le domaine de l'agroalimentaire une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel
  • 41. • Quel est le problème?QUOI 27/02/2016 19:27 Le QQCOQP • Qui est concerné par le problème?QUI • Quelles sont les raisons qui pousse à résoudre se problème?POURQUOI • Sous quelles formes se présente-t- il?COMMENT • A quel moment apparait il?QUAND • En quel lieu se pose-t-il?Où
  • 42. PARETO En entreprise comme dans la vie, on a Tout un tas de problèmes Comment reconnaître ceux dont il faut s’occuper ? 27/02/2016 19:27
  • 43. 27/02/2016 19:27 PARETO Ce diagramme permet de déterminer les causes les plus importantes par rapport à l’ensemble des dysfonctionnement. Les statistiques mettent en évidence que 80% des effets sont dues à 20% des causes. On peut ainsi agir sur un problème en privilégiant les causes donnant le plus d’effet. Il vient en amont du diagramme cause-effet pour quantifier les différentes causes.
  • 44. Pareto 27/02/2016 19:27 Cause effet A: Instrument inadapté 9 B: Copeaux 8 C: Bavures 87 D: Précision instrument 3 E: Position instrument 7 F: Mauvaise lecture 45 G: Temperature 2 H: 14 I: 12 Cause effet Ordre % Cumul % C 87 1 46.5 46.5 F 45 2 24.1 70.6 H 14 3 7.5 78.1 I 12 4 6.4 84.5 A 9 5 4.8 89.3 B 8 6 4.3 93.6 E 7 7 3.7 97.3 D 3 8 1.6 98.9 G 2 9 1.1 100
  • 45. Diagramme cause-effets Introduit durant les années 60 par KAORU Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon. 27/02/2016 19:27
  • 47. Brainstorming • Qu’est-ce qu’un brainstorming ? • La préparation • Collecter les idées • Tri des idées, et passage à l’action 27/02/2016 19:27
  • 48. Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicité américaine, Le brainstorming est également appelé remue-méninges. C’une technique de créativité, qui se pratique en groupe et a pour objectif la résolution de problème Les quatre phases d’un Brainstorming 1. La constitution du groupe 2. Le cadrage et la définition de la question de départ 3. La collecte des idées 4. La sélection des solutions applicables 27/02/2016 19:27 Qu’est-ce qu’un brainstorming ?
  • 49. • Ces idées sont enregistrées par la personne responsable • Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La suggestion d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite du processus. • Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de nouvelles (originales). Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des variantes, de faire appel à son imagination … • L’animateur doit s’assurer que le processus se déroule de manière optimale, Il doit recadrer si on s’éloigne trop de la question de départ ou relancer si le processus ralentit => Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en trouver le plus possible 27/02/2016 19:27 Collecter les idées
  • 50. Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut déboucher sur des actions Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre de l’ordre dans les idées qui ont été émises: discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont les plus pertinentes sachant qu’il faut: • Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?) • S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?) >>Outre le fait de trouver de bonnes idées, un remue-méninge peut avoir d’autres effets: Renforcement de la cohésion du groupe, de team-building. 27/02/2016 19:27 Tri des idées, et passage à l’action
  • 51. III) Outils de la qualité 1. Typologie des outils de gestion de la qualité 2. Concept juste à temps: KANBAN, MRP, SMED, TPM 3. Analyse des effets: AMDEC, Diagramme cause-effets, Diagramme de PARETO, Brainstorming, QQOQCCP 4. Optimisation et amélioration continue: 5S, KAIZEN, PDCA, Audits 27/02/2016 19:27
  • 52. 27/02/2016 19:27 A l'époque de la production de masse, l'encombrement d'une usine était considéré comme un signe d'activité. A l'heure de la qualité totale c'est l'inverse. Désordre Manque de propreté Signes d'une organisation défficiente
  • 53. • EliminerSeiri • RangerSeiton • Nettoyer et inspecterSeiso • StandardiserSeiketsu • Respecter, faire respecter et progresserShitsuke 27/02/2016 19:27 Cinq S
  • 55.  pour améliorer la sécurité 27/02/2016 19:27 Pourquoi pratiquer Les 5S ?  pour améliorer l'efficacité  pour avoir une meilleure qualité de vie  pour diminuer et prévenir les pannes  pour éliminer le temps perdu  pour libérer de l'espace inutilement utilisé  pour inspirer confiance Les objectifs
  • 57. 27/02/2016 19:27 OUI NON Conserver Ranger Ne pas conserver Réemployer Recycler Jeter NE SAIS PAS Temps d’observation Eliminer
  • 61. 27/02/2016 19:27 Respecter, faire Respecter et Progresser
  • 62. Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de temps très court par une équipe pluridisciplinaire. KAI = Etudier ZEN = Améliorer Principes KAIZEN 1. Faire bien la première fois. 2. Eliminer totalement les défauts. 3. Ne pas chercher la perfection avant d'agir. 4. Travailler en solidaire, pas en solitaire. 5. Se poser sans cesse la question pourquoi. 27/02/2016 19:27 KAIZEN
  • 63. Les paradigmes 27/02/2016 19:27 1968 1978 1998 Marché mondial de l'horlogerie Suisse Autres  Ancien paradigme: • Faire mon travail, connaître mon travail. • Contrôle des équipes de travail, compétitions. • Spécialistes responsables  Nouveau paradigme : • Contribuer au processus global. • Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble. • Responsabilité partagée, Coopération.
  • 64. 27/02/2016 19:27 Démarche KAIZEN 1. La planification 2. Le pré - KAIZEN 3. L’amélioration 4. Les partenaires exécutants 5. L’équipe 6. Les cellules 7. La chasse aux gaspillages 8. La Valeur Ajoutée 9. Les Poka-Yoké 10. Le post - KAIZEN
  • 65. 27/02/2016 19:27 • Obtenir un mandat de la haute direction. • Définir les buts visés (changements significatifs) • Déterminer le site et les opérations à améliorer. • Déterminer les membres de support • Déterminer les membres de l'équipe KAIZEN • Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions) 1- La planification
  • 66. 27/02/2016 19:27 Dans un KAIZEN d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit à : • l'explication aux membres des principes KAIZEN • la revue sommaire du processus à étudier • La visite des lieux, schéma en main avec des « Post-it » Le reste du pré-KAIZEN (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la situation actuelle: • à détailler les étapes du processus • à définir les catégories • à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA. • à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories. • à calculer pour chacune des étapes : Les distances parcourues, Les temps requis, Les capacités de production, Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail. • à calculer pour chacune des catégories le temps de cycle, le ratio VA/NVA. 2- Le pré - KAIZEN
  • 67. 27/02/2016 19:27 • Rapprocher les outils, créer des cellules • Rapprocher les étapes entre elles: viser un flux continu • Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication • Réduire les inventaires • Ecrire sur un tableau d'affichage les problèmes, et les solutions • Faire des simulations des meilleures idées d'améliorations • Faire de petits essais en production • Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amélioration • Préparer une estimation des investissements nécessaires • Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui méritent d'être soulignées 3- L’amélioration
  • 68. 27/02/2016 19:27  1 formateur (facilitateur, coordonnateur)  2 invités (externes à l'entreprise)  3 employés de l'usine  1 cadre de l'usine qui a les pouvoirs pour planifier des essais  1 cadre supérieur de l'entreprise qui recherche le retour sur investissement  3 employés de départements de service de l'entreprise : 4- Les partenaires exécutants
  • 69. 5- L’équipe  Mise en place d’objectifs communs à toute l’équipe  Des plans d’actions spécifiques à l’équipe  Une strate de management performante et communicante  Des responsabilités clairement identifiées 6- Les cellules  lier ensemble en séquence des activités de production et s'assurer que la fin de la séquence est près du début de la ligne.  ramener le début et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite) très près l'un de l'autre de façon à former un « U » 27/02/2016 19:27
  • 70. 27/02/2016 19:27 La notion cruciale en KAIZEN est la non Valeur Ajoutée En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant obligatoirement le processus total. De cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas niveau. Il existe 7 types de gaspillages: 1) Gaspillages provenant de la surproduction 2) Gaspillages provenant des temps d’attente 3) Gaspillages provenant des transports 4) Gaspillages dus aux stocks inutiles 5) Gaspillages dans les processus de fabrication 6) Gaspillages dus aux mouvements inutiles 7) Gaspillages dus aux pièces défectueuses 7- La chasse aux gaspillages
  • 71. 27/02/2016 19:27 La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur. Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la non-valeur ajoutée (NVA). 8- La Valeur Ajoutée
  • 72. 27/02/2016 19:27 Ce terme japonais signifie « éviter (yokery) les erreurs (poka) ». Il existe deux type de Poka-yoké: •Dispositifs de prévention (détrempage) •Dispositifs de détection (alerte en cas d’anomalie) Il peut s’agir de détecteurs, guides, compteurs, sonnerie, etc… Les appareils utilisés doivent être simples, faciles à améliorer et peu onéreux. 9- Les Poka-yoké
  • 73. 27/02/2016 19:27 Le post-KAIZEN est la poursuite immédiate des activités KAIZEN par une petite équipe réduite et interne au site étudié. Il faut s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis: • le sujet du projet • le problème identifié • l'amélioration proposée • le résultat visé • la ressource principale • le délai de réalisation. L'équipe devra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel informé de l'avancement des travaux. Il est souhaitable d’utiliser un tableau d’affichage qui: • identifie une situation à améliorer. • reflète le changement souhaité. • est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail, • facilite la communication entre le personnel et l'équipe d'amélioration • fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret. 10- Le Post-KAIZEN
  • 74. PDCA: Roue de Deming 27/02/2016 19:27 La roue de Deming est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
  • 75. La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc. 1. Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser) 1. Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP). 2. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi). 3. Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning. 27/02/2016 19:27 Démarche PDCA
  • 76. 2. Do : Développer, réaliser (phase de test) C’est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre 3. Check : Contrôler, vérifier elle consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème rencontré. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les indicateurs de performance. 4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir(phase de déploiement) C'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L'étape «Act» amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. A chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette avancée représente l'action de progresser. 27/02/2016 19:27 Démarche PDCA
  • 77. Pourquoi pratiquer les audits ? - pour s'assurer que notre système qualité est toujours d'actualité, pertinent, efficace et utilisé, - pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité. De quoi s'agit-il ? C'est une photo de notre fonctionnement. Cela permet d'être sûr que nous respectons ce que nous avons écrit dans notre système d'assurance qualité. Il existe deux sortes d'audits : • les audits externes effectués par les organismes certificateurs tel que l'AFAQ (Association Française pour l'Assurance de la Qualité), La Lloyds, BVQI TÜV, INNORPI... • les audits internes, effectués en interne, en général par le Responsable Qualité. 27/02/2016 19:27 Audits
  • 78. Comment procéder ? Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de l'entreprise et détecte les écarts. Il existe deux cas :  Nous sommes strictement conformes à ce que nous avons écrit, dans ce cas nous avons les félicitations des auditeurs.  Nous avons des écarts ; ceux-ci peuvent être de deux ordres, non- conformités ou remarques. Si nous avons trop de non-conformités, les auditeurs ne nous donneront pas la certification ISO. A l'issue d'un audit, les auditeurs remettent à l'entreprises des F.A.C. : Fiche d'Action Corrective. Celles-ci décrivent objectivement et en reprenant les faits et uniquement les faits, les écarts constatés par les auditeurs. Les audités vont par la suite retourner les FAC complétées avec les actions qu'ils vont mettre en œuvre pour solder ces FAC. Les audits sont obligatoires une fois par an au moins. 27/02/2016 19:27 Audits
  • 79. IV) Visite du CETIME 27/02/2016 19:27
  • 80. Le CETIME, Centre Technique des Industries Mécaniques et Electriques, sous tutelle du Ministère de l’Industrie et de la Technologie. Il offre ses services de conseil et d’appui aux entreprises du secteur des industries mécaniques, électriques et électroniques (secteur des IME). Ses prestations sont orientées vers l’aide aux entreprises à résoudre leurs problèmes techniques et à améliorer leur compétitivité. Depuis sa création en 1982, le CETIME s’est déployé dans l’assistance aux industriels pour la modernisation des méthodes de production et d’organisation, l’amélioration technologique, la maîtrise de la qualité et le développement des compétences des ressources humaines. Le CETIME participe ainsi, avec les pouvoirs publics et les institutions spécialisées au renforcement et au développement du secteur industriel en Tunisie. Le CETIME, propose ses services à trois catégories de clientèles : Les entreprises industrielles et de services, Les fédérations professionnelles relevant de l’UTICA et L’administration (Ministères, organismes…). Dans le cadre de la recherche de l’amélioration de ses performances, le CETIME a décidé de réussir sa certification ISO 9001 version 2000 moyennant l’engagement fort de la Direction Générale et aussi l’effort combiné de tout le personnel afin de fidéliser et satisfaire ses clients. 27/02/2016 19:27 Présentation du CETIME
  • 81. CETIME NEWS N° 43: L’Etat tunisien a lancé un programme d’amélioration de la productivité et de la qualité dans le cadre d’un projet de coopération avec le Japon. Ce projet consiste à réaliser des actions concrètes d’assistance technique au sein des entreprises en vue d’améliorer leur compétitivité. Les secteurs industriels concernés par ce projet sont le secteur des IME et celui de l’emballage. Pour ce qui est du secteur des IME, il est prévu l’assistance de 40 entreprises pour un budget global d’intervention de 600 HJ Ingénieur Répartis sur trois ans. Projet de coopération CETIME-JICA 27/02/2016 19:27
  • 82. Un premier lot, composé de 08 entreprises a déjà bénéficié de l’assistance technique durant la période allant du mois de septembre 2009 au mois d’août 2010. Il a regroupé les entreprises suivantes :  SOMEF  SOFTEN  SICOR  SIAME Projet de coopération CETIME-JICA  HYDROMECA  SOFIMA  DAYTECH  JAEGER 27/02/2016 19:27
  • 83. Le deuxième lot d’entreprises est composé de 13 entreprises et les travaux d’assistance seront réalisés durant la période Juin 2010 – Août 2011. Les Entreprises sélectionnées à cet effet, sont :  SIMEF  AFRIVISION  COFITEL  NEWSTAR  SIAME  SICOR  SOMEF Projet de coopération CETIME-JICA  COTREL  MTF  SIA  SOFUIMA  UTICY  TUNO 27/02/2016 19:27
  • 84. CETIME NEWS N° 45: Dans le cadre du projet de coopération technique Tuniso-Japonaise pour l’amélioration de la qualité et de la productivité au sein des entreprises tunisiennes, une délégation représentant le CETIME, le PACKTEC et l’UGPQ a effectué un stage de formation au Japon d’une durée de 4 semaines (du 03 au 31 juillet 2010). Le but de ce stage de formation étant de :  Prendre conscience de l’importance des principales fonctions managériales (..) pour l’amélioration de la productivité  Etudier intensivement les méthodes spécifiques de gestion de la productivité et de la qualité : historique du CQ & des outils du CQ.  Vivre la réalité des activités d’amélioration de la productivité & de la qualité dans les entreprises Japonaises (tout le mécanisme, rôle des mangers/responsables, rôles des consultants, etc.) Projet de coopération CETIME-JICA 27/02/2016 19:27
  • 85. 27/02/2016 19:27 Visite de l’entreprise « Mitsumi Kakou » de fabrication d’emballages pour des produits alimentaires et cosmétique. Visite de l’entreprise « JFE- steel » spécialisée dans le traitement de l’acier
  • 86. Merci pour votre attention 27/02/2016 19:27

Notes de l'éditeur

  1. Mes Dames & Monsieur bonjour, Nous sommes honoré de votre présence pour vous présenter notre exposé qui s’intitule «Management de la qualité» effectué au sein de notre école en collaboration avec le centre technique des industries mécaniques et électriques.
  2. Les témoignages que l'on peut recueillir suggèrent quatre orientations possibles :
  3. La notion de qualité est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une mise en conformité avec les normes ISO 9000 relatives au système de management de la qualité.
  4. Flânerie=pratique qui consiste à travailler lentement pour s’épargner d’accomplir une journée de travail « normale »
  5. C’est sur cette base que Taylor pose les principes de l’organisation scientifique du travail qui sont au nombre de quatre :
  6. Série des normes ISO9000 : Des techniques de plus en plus sophistiquées, une technologie avancée et des contraintes réglementaires rigoureuses entraînent des difficultés dans la maîtrise des événements de part leur complexité. Il parait donc important d’établir des standards internationaux afin d’améliorer la communication, de créer des référentiels communs, d’avoir un langage commun, de formaliser les concepts. Les normes de la famille ISO 9000 représentent un consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualité. La famille se compose des normes et lignes directrices relatives aux systèmes de management de la qualité et des normes de soutien associées.
  7. Huit principes : Huit principes de management de la qualité ont été identifiés qui peuvent être utilisés par la direction pour mener l’organisme vers de meilleures performances. Ils constituent la base des normes de systèmes de management de la qualité de la famille ISO 9000.
  8. 1.1 Les coûts de correction Ce sont tous les coûts de non-qualité. Exemples : les réparations, les rebuts, les retouches, les réclamations clients… Nous cherchons donc toujours à lutter contre ces gaspillages et à diminuer cette grande famille de coûts. Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles : 1.1.1 Les coûts des anomalies internes Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise. Le client n'a donc pas vu les défauts. Les problèmes se sont arrêtés aux portes de l'entreprise. Exemples : les retards en réunions, les rebuts, les retouches… 1.1.2 Les coûts des anomalies externes Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise. Les défauts ont donc été vus par les clients. Exemples : les réclamations clients, les garanties… 1.2 Les coûts de prévention Ce sont tous les coûts liés à la prévention des problèmes. C'est donc de l'investissement. Nous dépensons de l'argent préventivement afin d'éviter des erreurs, le mécontentement d'un client voire sa perte. Exemples : les audits, la formation des nouveaux embauchés... Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles : 1.2.1 Les coûts de prévention Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intégration des nouveaux embauchés, la formation… 1.2.2 Les coûts de correction Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : les audits fournisseurs, l'étalonnage des machines...
  9. 1.1 Les coûts de correction Ce sont tous les coûts de non-qualité. Exemples : les réparations, les rebuts, les retouches, les réclamations clients… Nous cherchons donc toujours à lutter contre ces gaspillages et à diminuer cette grande famille de coûts. Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles : 1.1.1 Les coûts des anomalies internes Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise. Le client n'a donc pas vu les défauts. Les problèmes se sont arrêtés aux portes de l'entreprise. Exemples : les retards en réunions, les rebuts, les retouches… 1.1.2 Les coûts des anomalies externes Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise. Les défauts ont donc été vus par les clients. Exemples : les réclamations clients, les garanties… 1.2 Les coûts de prévention Ce sont tous les coûts liés à la prévention des problèmes. C'est donc de l'investissement. Nous dépensons de l'argent préventivement afin d'éviter des erreurs, le mécontentement d'un client voire sa perte. Exemples : les audits, la formation des nouveaux embauchés... Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles : 1.2.1 Les coûts de prévention Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies. Exemples : l'intégration des nouveaux embauchés, la formation… 1.2.2 Les coûts de correction Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : les audits fournisseurs, l'étalonnage des machines...
  10. Topologie des outils : La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique, suivi-contrôle). Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :
  11. Etiquette; Transmettre simplement et rapidement le demandes du client à la production
  12. MRP : Material Requirements Planning MRP 2 : Manufacturing Ressource Planning c'est-à-dire..
  13. La plupart des responsables d’entreprises conviennent que la diversité de la production, notamment les petites séries, représente la principale difficulté rencontrée dans les entreprises. En recherchant la cause de ces difficultés, on rencontre généralement le nombre élevé de changements de fabrication et les temps non productifs passée à ces changements. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce raisonnement à conduit en son temps à la notion de taille de lot économique.
  14. Single Minute Exchange of Die: Changer rapidement de série pour faire face à la demande
  15. 1) Lister les opérations réalisées: - Décrire précisément ces opérations, Quantifier chacune des opérations, Les classer selon un PARETO, Identifier les différents points à traiter facilement. 2) Les membres du groupe parcourent et analysent les différentes Opérations, Pour extraire celles réalisables en externe normalement. (PAS DE RECHERCHE DE SOLUTIONS D’AMELIORATION) 3) Les membres du groupe: analysent plus finement les opérations internes et recherchent des solutions pour convertir ces opérations en opérations externes. 4) Recherche de solutions pour réduire les opérations internes non convertibles : Taches simultanées, Standardisation d’outillages, Blocages rapides, Travail en équipes, Approfondir l’étude pour réduire, voir éliminer les essais et réglages.(Idem sur les tâches externes.) Rq1: Il est probable que l'analyse révèle la nécessité d'une action 5S, pour rendre les outils et équipements disponibles et facilement accessibles, ainsi qu'une éventuelle réimplantation des machines ou équipements pour éviter les déplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut éliminer. Rq2: Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le SMED en utilisant la théorie des contraintes (TOC)
  16. Cela signifie : Total Productive Maintenance.
  17. Outil permettant de rechercher puis de hiérarchiser toutes les défaillances possibles d'un produit, processus ou moyen de production, afin de traiter en priorité les défaillances fréquentes, difficiles à détecter. AMDEC Produit-Projet : Elle est centrée sur l'amélioration du produit au stade de la conception AMDEC Produit-Processus : Elle se concentre sur une meilleure efficacité du processus de fabrication du produit AMDEC Moyen-Machine : Elle se focalise sur le moyen de production permettant une productivité optimale en évitant les pannes ou les défauts du produit
  18. Cette méthode est aujourd'hui utilisée dans toutes les industries à risque, comme le nucléaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses préventives de la sûreté de fonctionnement. Dans le domaine de l'agroalimentaire, il existe la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) qui relève du même esprit. L' AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel ) est une adaptation de l'AMDEC au niveau logiciel car on parle d'erreur du logiciel et non pas de mode de défaillance. La mise en place de la nouvelle directive ATEX (ATmosphère EXplosible), oblige les fabricants de machines utilisées en atmosphère explosible à réaliser un AMDEC ATEX, qui permettra d'identifier les risques d'échauffement ou d'étincelles, quelle que soit leur origine.
  19. C’est un outil qui permet de poser les bonnes question avant d’aborder un problème, afin de ne pas oublier un élément important de la solution choisie:On peut ajouter « Combien » pour quantifier la réponse
  20. Matière: Tout ce qui concerne les inputs du processus: Le fournisseur change la qualité de l’acier sans prévenir, L’électricité connaît des variations de voltage, Les boulons n’ont plus le même pas de vis.. Main d’œuvre: L’opérateur n’a pas la formation nécessaire, Sabotage intentionnel, Manque de communication entre les personnes, Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail correctement, Mal payées, les personnes sont démotivées Machine: Les moyens techniques: Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire, Camions pas assez grands ou en panne, Ordinateur ralenti par un virus, Logiciel mal installé, Réseau informatique en panne.. Milieu: L’environnement: Canicule entrainant un déréglage des machines, Bouchons routiers, Pluie mouillant les raisins avant récolte, Le client est fermé et ne peut recevoir une livraison, Un partenaire refuse de donner une information importante Méthode: La conception du produit / processus, Le temps de cuisson est trop long, Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu dans l’entrepôt, Le planning de livraison est mal conçu.. Mesure: Vérifier que l’on travaille à partir d’informations fiables: On a diagnostiqué et priorisé le problème à partir de fiches de non-conformités, mais ces fiches étaient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles été perdues ? On fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées par une ligne de production, mais les motifs de sorties de pièces du magasin sont-ils bien renseignées par le magasinier ? On mesure avec un voltmètre, mais est-il bien étalonné ?
  21. Qu’est-ce BS ? Comme vous le voyez sur ce petit dessin, c’est avant tout une technique de résolution créative de problème qui se pratique en groupe.. Vous en avez certainement déjà entendu parler. Mais en pratique, ce n’est pas si simple de bien la maitriser pour obtenir des résultats. A la suite de cette formation, vous devrez être capable de mettre en place et d’animer avec succès un BS dans votre entreprise ou votre groupe de travail.
  22. 1) Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes. Capitaliser sur les échecs et les ennuis. Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite. 2) Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés. Prévenir les erreurs et intervenir rapidement. Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition). Rendre les erreurs immédiatement repérables. Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps. 3) Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs. Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration. Ajuster vos idées et vos actions suite aux essais. 4) Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire. Dix têtes valent mieux qu'une seule. La clé : Le partage des idées pour un projet commun à l'équipe.
  23. Un paradigme est un ensemble de règles dont on se sert machinalement pour interpréter une situation ou un événement donné. Il s'agit, en quelque sorte, d'un modèle interprétatif qui délimite les contours de l'objet que l'on observe. Il permet d'interagir adéquatement avec cet objet : « telle chose fonctionne et doit fonctionner de telle façon ». L'histoire des montres suisses fournit un bon exemple de la puissance d'un paradigme. En 1968, la Suisse dominait le marché mondial de l'horlogerie avec 65 % des ventes. Dix ans plus tard, les ventes étaient tombées à moins de 10 %. De nos jours, ce sont les Japonais qui dominent l'horlogerie mondiale, eux qui ne disposaient d'aucune part de marché en 1968. Si les Suisses ont été devancés si rapidement c'est qu'ils n'ont pas su reconnaître le nouveau paradigme apparaissant dans leur industrie : la montre à quartz, qui est entièrement électronique et 1000 fois plus exacte que la montre mécanique. Les Suisses avaient pourtant eux-mêmes inventé le procédé. Pour ces derniers, une montre sans pierres, ni roues et ressort principal ne pouvait être la montre de l'avenir. Ils n'ont finalement pas fait breveter la montre à quartz ... au grand plaisir des Japonais et des Américains. Les Suisses ont été aveuglés par le succès de leur vieux paradigme. Ils établissent des frontières, filtrent et tamisent les idées et nos expériences. Ils causent de la résistance au changement. Ils sont un frein de premier ordre aux activités d'amélioration continue. Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent à zéro. Le passé n'est pas garant de l'avenir si les règles changent Il apparaît opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien du secteur à étudier
  24. Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION : (But)..par exemple, avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production. membres de support>> externes (Equipe kaizen) >>Libérés totalement de leur fonction pour la durée d’application du KAIZEN
  25. le pré-KAIZEN est l'étape d'analyse de la situation actuelle: 1) la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage) la revue des cas vécus les principaux outils utilisables. 2) Faire le schéma des principales étapes du processus étudier. 3) ..de deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions. 6) des déplacements (NVA),des opérations (VA)…etc. >>le pré-KAIZEN exige de CREUSERRRRR encore pour bien connaître la situation avant de penser à l'améliorer
  26. >>Les résultats sont souvent surprenants. Les équipes visent la cible imposée et s'arrêtent quand ils l'ont atteinte. Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrêtent trop vite
  27. Formateur: enseigne succinctement la théorie KAIZEN dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil) s'assure que toutes les étapes seront franchies Invités: apportent leurs expertises, leurs questions sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres Employés usine: ont une bonne idée du processus couvert sont positifs et réceptifs au changement. Employés service: interne ou externe à l'usine personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle de la qualité, ressources humaines
  28. près de 95% des opérations sont des opérations à valeur non ajoutée. Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutile.
  29. En effet, il est impossible pour un humain de maintenir une attention permanente et soutenue pour garantir la qualité. Dans un cycle d'opérations répétitives, il faut tenir compte de la fatigue et de la lassitude. Si une erreur est possible, elle se produira!
  30. De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.
  31. De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.