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UNIVERSITE SCIENCE ET TECHNOLOGIE MOHAMMED BOUDIAF
INSTITUT DES SCIENCES ET TECHNIQUESAVANCÉES ISTA
ORAN
Filière: MAINTENANCE INDUSTRIELLE
Matière: TPM
Cour outils d’amélioration de la performance
Professeur: Lamia HAMIDI
2021/2022
Sommaire
Introduction
Origines et Histoire du Lean
Concepts et Outils
 5S et Management Visuel
 Kaizen
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Méthodes de résolution de problème
www.LeLeanManufacturing.com
Introduction
Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?
 Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par
exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production)
 Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
 Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et
le temps de cycle.
 Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
La Pensée Lean
 Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
 Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.
 Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP).
 Produire seulement ce que le client a commandé.
 Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en
éliminant les gaspillages.
www.LeLeanManufacturing.com
LES BASES DU LEAN
• Une stratégie d’amélioration de la performance qui vise
à:
• Réduire les délais de tous les processus liés au
développement, à la fabrication et à la gestion de
nouveaux produits / prestations
• Améliorer la qualité, le coût et la livraison du produit
final auprès du client
• Favoriser une culture de la création de valeur autour de
l'engagement et du respect mutuel.
Etapes de la démarche
Comment faire concrètement ?
• Chaque entreprise (et plus largement tous les organismes, en incluant services
publics et associations) pourrait se lancer dans une démarche de lean
manufacturing.
• Les ambitions seront alors idéalement ajustées en fonction de la situation de
l’organisme : capacité de ses responsables à écouter et le soutenir, nature des
problèmes à résoudre.
• La démarche pourra ainsi être entamée de deux manières différentes :
1. Focus total sur le lean management : Il s’agirait de viser la mise en œuvre immédiate de
tous les principes du lean management, en réalisant des changements culturels profonds et
rapidement.
Attention, cette démarche requière des capacités managériales importantes et
préexistantes.
2. Politique des petits (tout petits) pas : L’organisme (ou une petite partie) va démarrer
l’identification de gaspillages et travailler en équipe à en éliminer certains. Petit à petit,
l’équipe va apprendre à résoudre des problèmes (simples au départ) puis prendre
conscience que « l’antidote des gaspillages est la pensée lean »
Il sera alors temps de communiquer sur le lean et d’accélérer le changement pour que
tout l’organisme entre véritablement dans l’amélioration continue.
LE LEAN
Les Outils du Lean
Lissage Travail Standardisé Kaizen
Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
Concepts et Outils Lean
5S et Management Visuel
Kaizen et PDCA
Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
Changement Rapide d’Outils (SMED)
Méthodes de résolution de problème
www.LeLeanManufacturing.com
5S et Management Visuel
 5S
 Méthode d’organisation des postes de travail.
 Réduit les gaspillages causés par le désordre, le temps perdu pour trouver un
outil ou un équipement libre, des déplacements inutiles, des étapes
redondantes ou inutiles, des machines en double…
 Éléments des 5S
 Seiri : Trier
 Seiton : Ranger
 Seiso : Nettoyer
 Seiketsu : Standardiser
 Shitsuke : Respecter
www.LeLeanManufacturing.com
5S et Management Visuel
Management Visuel
 Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières
premières et les outils.
 Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs,
les projets.
Quelques Idées
 Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes,
stocks intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables, bureaux,
ateliers, machines…).
 Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si
nécessaire.
 Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
 Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
 Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
 Réorganiser les postes de travails si besoin.
 Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
 Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions.
www.LeLeanManufacturing.com
Concepts et Outils Lean
5S et Management Visuel
Kaizen et PDCA
Changement Rapide d’Outils (SMED)
Méthodes de résolution de problème
www.LeLeanManufacturing.com
KAIZEN
 Kaizen se prononce « Caill’ Zèn’»
 « Kai » signifie « Changement »
 « Zen » signifie « meilleur »
 Amélioration graduelle, ordonnée et continue
 Amélioration continue impliquant tout le
monde
 Une des composantes essentielles du Lean
Manufacturing
Kaizen - PDCA
Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA,
l’outil indispensable nécessaire à l’amélioration continue.
PDCA est un acronyme anglais:
 « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif,
du plan d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.
 « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan
d’action défini précédemment.
 « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la
réalisation des actions et des effets. C’est aussi la phase de détection des écarts
éventuels par rapport aux objectifs définis.
 « A » pour Act, ce qui signifie Agir en conséquence. C’est la phase de mise à jour
du standard si le résultat est atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon,
c’est la phase de recherche de causes racines et de
définition d’un nouveau plan d’action correctif.
www.LeLeanManufacturing.com
La Roue de Deming
Kaizen éclair « Blitz »
 Concentration totale sur un processus bien défini pour créer une
amélioration radicale dans un court laps de temps.
 Une amélioration spectaculaire de la productivité, de la qualité, de
l'organisation du travail, des délais de livraisons, des temps de réglages, du
niveau des encours, de l’utilisation de l'espace, des stocks…
 Généralement d’une durée de cinq jours (une semaine).
 Concept contraire au Kaizen qui prône une amélioration lente et continue,
plutôt que brutale.
www.LeLeanManufacturing.com
Concepts et Outils Lean
5S et Management Visuel
Kaizen et PDCA
Changement Rapide d’Outils (SMED)
Travail Standardisé
Méthodes de résolution de problème
www.LeLeanManufacturing.com
Changement Rapide d’Outils-SMED
 Le changement d’outillages rapide est le processus complet qui consiste à
convertir une machine de production d’un produit à un autre.
 Le temps de changement d’outillages est le temps écoulé entre la
dernière bonne pièce produite de la série précédente, à la cadence
normal de la ligne, jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante, à
la cadence maximum de la ligne.
 SMED est l’acronyme pour « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie
« changement d’outil en quelques minutes», ce qui veut dire
« changement rapide d’outil ».
 La méthode SMED a pour but le changement d’outils
en moins de 9 min.
www.LeLeanManufacturing.com
Les 5 étapes du SMED
1. Observer et Enregistrer
2. Séparer les tâches internes et externes
 Tâches internes = activités faites lors de l’opération de
changement, donc pendant que la machine est en arrêt.
 Tâches externes = activités faites avant l’opération de
changement, donc hors de la période d’arrêt de
production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en
tâches externes
4. Rationaliser toutes les tâches
5. Documenter les procédures internes et externes
www.LeLeanManufacturing.com
Concepts et Outils Lean
 5S et Management Visuel
 Kaizen et PDCA
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Méthodes de résolution de problème
www.LeLeanManufacturing.com
Les Outils de résolution de problèmes
 Why why analysis ( 5 pourquois?)
 le brassage d'idées (brainstorming)
 le QQOQCP.(5W&H)
 le graphique de Pareto.
 ISHIKAWA ou le diagramme causes/effet.
 Matrice de décision multicritère
 La méthode QRQC
5 Pourquoi?
Le principe est de ne pas s'arrêter à la première cause d'un problème
(le premier pourquoi) mais d'analyser le problème jusqu'à identifier la
ou les causes racines.
C'est en réalité plus un principe qu'une méthode d'analyse des causes
car elle n'est ni assez structurée ni 'exacte' (pourquoi 5 et pas 4, 6? La
cause racine peut très bien être découverte au deuxième).
Quels sont les bénéfices?
Elle a le mérite de la simplicité pour bien montré qu'il ne faut pas
s'arrêter aux évidences et faire une analyse rigoureuse d'un problème
avant de pouvoir définir les solutions.
PARETO
le principe de Pareto ou la Loi de Pareto et la règle des 20/80.
Tout le monde a déjà entendu parler de cette fameuse Loi de Pareto,
un principe récurrent où l'on constate que 80 % des résultats sont le
fruit de 20 % des actions ou, vu différemment, que 20% des causes
produisent 80% des conséquences
 Comment utiliser la loi de Pareto ?
 Définir le sujet à analyser,
 Collecter et rassembler les données,
 Classer les données en quelques catégories principales,
 Regrouper les catégories avec peu de données dans une catégorie «
Autres » (plus cette catégorie est vide, plus votre analyse sera
efficace)
 Faire le total des données de chaque catégorie,
Diagramme Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets
ou encore diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de
problème d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend
la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou d’une arête de poisson).
On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la tête
et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M »,
représente chacune une composante de l’entreprise, nous reviendrons
sur ces 5 M au cours de l’article.
Les 5 M du diagramme d’Ishikawa
 Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories,
les 5 M :
 Méthode : Processus de production du produit ou service. La
recherche et développement.
 Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
 Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
 Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels.
L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur
ajoutée au matériau de base.
 Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions
humaines (la RH)
Diagramme ISHIKAWA
Méthode QQOQCP
Egalement appelée méthode du questionnement ou méthode des 5 W en anglais
(Who, What, Where, When, Why), QQOQCP est un acronyme dont chaque lettre
correspond à une question : quoi, qui, où, quand, comment et pourquoi. Parfois,
on rajoute un C pour « combien ».
 Cette technique d’analyse permet de comprendre une situation, de cerner un
problème en scrutant tous ses aspects.
Cette méthode QQOQCP apporte les informations qui permettent de mieux
connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore
toutes les dimensions sous différents angles.
Pour résoudre un Probléme:
 Quoi : description du problème ;
 Qui : les personnes concernées et/ou responsables ;
 Où : localisation du problème ;
 Quand : caractéristiques temporelles du problème (à quel moment, à quelle fréquence) ;
 Comment : les effets du problème ;
 Pourquoi : les raisons, les causes du problème
Braistrorming
Un brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative
et collective de problème. Elle fut élaborée à partir de 1940 par Alex Osborn.
 Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles
 se laisser aller (« freewheeling ») pour obtenir le plus grand nombre d'idées possibles
 toute idée, aussi farfelue soit-elle, est la bienvenue
 s'abstenir de toute critique des idées émises
 rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées : toute combinaison ou amélioration est
la bienvenue..
Comment faire le brainstorming:
 Prendre un animateur aguerri. ...
 Choisir des participants d'horizons différents. ...
 Prévoir un lieu stimulant et un kit d'animation. ...
 Créer une ambiance chaleureuse. ...
 Rédiger les premières idées sur des Post-it. ...
 Multiplier les idées grâce à des techniques de créativité
Matrice de décision
 La matrice multicritères est un outil de décision fondé
sur la comparaison objective de différentes idées.
Chaque idée est évaluée suivant plusieurs critères
définis à l'avance à partir d'un système de cotation par
points.
Voyons les différentes étapes.
1. Identifier la décision à prendre
2. Lister les différents choix possibles
3. Choisir les critères d'évaluation et les pondérer
4. Construire la matrice
5. Evaluer chaque solution et calculer la note totale
6. Choisir la gagnante
Exemple
C'est quoi le Qrqc ?
 Le QRQC (Quick Response Quality Control), développé par NISSAN en
1990, est souvent cité comme LA méthode de référence en termes de
résolution des problèmes.
Pourquoi le Qrqc ?
Le QRQC sert à résoudre de façon rapide les problèmes qui surviennent au
cours d'un cycle de production. Elle se met en place en amont, par une équipe
formée à cette méthodologie, pour pouvoir se déployer promptement en cas
de soucis.
QRQC
Ses objectifs ?
 Envoyer systématiquement des pièces / documents /
services conformes au client
 Eradiquer les incidents récurrents
 Améliorer la productivité (des lignes de production, des
fournisseurs, etc.)
 Responsabiliser les équipes autour des enjeux
d’entreprise
Un mode de management adapté,
basé sur le principe d’escalade
Afin de garantir une réaction rapide, l’équipe qui identifie le problème
dispose d’un délai limite pour apporter sa solution (souvent 24h dans l’industrie).
Passé ce délai, le problème est escaladé au niveau supérieur dans le délai qui lui
est imparti, et ainsi de suite.
Les critères d’escalade sont souvent la complexité du
problème (transversalité des causes, nombre et localisation des intervenants,
etc.) ou la criticité des impacts des actions correctives à mettre en œuvre
(budgets & ressources).
Des rituels quotidiens, basés sur le management visuel, permettent de
mettre en musique ce séquencement entre les différents niveaux.
Cette approche permet ainsi d’impliquer tous les niveaux de l’organisation
dans la résolution des problèmes et l’amélioration de la performance.
Des outils adaptés à chaque étape du processus de
résolution de problèmes
Mais en plus de garantir une réaction rapide (Quick Response),
le QRQC permet de résoudre les problèmes en profondeur
(Quality Control).
Ces deux étapes embarquent la plupart des outils Qualité
classiques, très largement répandus dans le domaine
industriel.

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  • 1. UNIVERSITE SCIENCE ET TECHNOLOGIE MOHAMMED BOUDIAF INSTITUT DES SCIENCES ET TECHNIQUESAVANCÉES ISTA ORAN Filière: MAINTENANCE INDUSTRIELLE Matière: TPM Cour outils d’amélioration de la performance Professeur: Lamia HAMIDI 2021/2022
  • 2. Sommaire Introduction Origines et Histoire du Lean Concepts et Outils  5S et Management Visuel  Kaizen  Changement Rapide d’Outils (SMED)  Méthodes de résolution de problème www.LeLeanManufacturing.com
  • 3. Introduction Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?  Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production)  Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.  Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et le temps de cycle.  Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients. La Pensée Lean  Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.  Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.  Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP).  Produire seulement ce que le client a commandé.  Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages. www.LeLeanManufacturing.com
  • 4. LES BASES DU LEAN • Une stratégie d’amélioration de la performance qui vise à: • Réduire les délais de tous les processus liés au développement, à la fabrication et à la gestion de nouveaux produits / prestations • Améliorer la qualité, le coût et la livraison du produit final auprès du client • Favoriser une culture de la création de valeur autour de l'engagement et du respect mutuel.
  • 5. Etapes de la démarche Comment faire concrètement ? • Chaque entreprise (et plus largement tous les organismes, en incluant services publics et associations) pourrait se lancer dans une démarche de lean manufacturing. • Les ambitions seront alors idéalement ajustées en fonction de la situation de l’organisme : capacité de ses responsables à écouter et le soutenir, nature des problèmes à résoudre. • La démarche pourra ainsi être entamée de deux manières différentes : 1. Focus total sur le lean management : Il s’agirait de viser la mise en œuvre immédiate de tous les principes du lean management, en réalisant des changements culturels profonds et rapidement. Attention, cette démarche requière des capacités managériales importantes et préexistantes. 2. Politique des petits (tout petits) pas : L’organisme (ou une petite partie) va démarrer l’identification de gaspillages et travailler en équipe à en éliminer certains. Petit à petit, l’équipe va apprendre à résoudre des problèmes (simples au départ) puis prendre conscience que « l’antidote des gaspillages est la pensée lean » Il sera alors temps de communiquer sur le lean et d’accélérer le changement pour que tout l’organisme entre véritablement dans l’amélioration continue.
  • 7. Les Outils du Lean Lissage Travail Standardisé Kaizen Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
  • 8. Concepts et Outils Lean 5S et Management Visuel Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs) Changement Rapide d’Outils (SMED) Méthodes de résolution de problème www.LeLeanManufacturing.com
  • 9. 5S et Management Visuel  5S  Méthode d’organisation des postes de travail.  Réduit les gaspillages causés par le désordre, le temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des machines en double…  Éléments des 5S  Seiri : Trier  Seiton : Ranger  Seiso : Nettoyer  Seiketsu : Standardiser  Shitsuke : Respecter www.LeLeanManufacturing.com
  • 10. 5S et Management Visuel Management Visuel  Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les outils.  Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les projets. Quelques Idées  Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes, stocks intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers, machines…).  Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si nécessaire.  Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.  Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.  Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.  Réorganiser les postes de travails si besoin.  Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.  Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions. www.LeLeanManufacturing.com
  • 11. Concepts et Outils Lean 5S et Management Visuel Kaizen et PDCA Changement Rapide d’Outils (SMED) Méthodes de résolution de problème www.LeLeanManufacturing.com
  • 12. KAIZEN  Kaizen se prononce « Caill’ Zèn’»  « Kai » signifie « Changement »  « Zen » signifie « meilleur »  Amélioration graduelle, ordonnée et continue  Amélioration continue impliquant tout le monde  Une des composantes essentielles du Lean Manufacturing
  • 13. Kaizen - PDCA Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable nécessaire à l’amélioration continue. PDCA est un acronyme anglais:  « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.  « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan d’action défini précédemment.  « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. C’est aussi la phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.  « A » pour Act, ce qui signifie Agir en conséquence. C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat est atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines et de définition d’un nouveau plan d’action correctif. www.LeLeanManufacturing.com
  • 14. La Roue de Deming
  • 15. Kaizen éclair « Blitz »  Concentration totale sur un processus bien défini pour créer une amélioration radicale dans un court laps de temps.  Une amélioration spectaculaire de la productivité, de la qualité, de l'organisation du travail, des délais de livraisons, des temps de réglages, du niveau des encours, de l’utilisation de l'espace, des stocks…  Généralement d’une durée de cinq jours (une semaine).  Concept contraire au Kaizen qui prône une amélioration lente et continue, plutôt que brutale. www.LeLeanManufacturing.com
  • 16. Concepts et Outils Lean 5S et Management Visuel Kaizen et PDCA Changement Rapide d’Outils (SMED) Travail Standardisé Méthodes de résolution de problème www.LeLeanManufacturing.com
  • 17. Changement Rapide d’Outils-SMED  Le changement d’outillages rapide est le processus complet qui consiste à convertir une machine de production d’un produit à un autre.  Le temps de changement d’outillages est le temps écoulé entre la dernière bonne pièce produite de la série précédente, à la cadence normal de la ligne, jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante, à la cadence maximum de la ligne.  SMED est l’acronyme pour « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie « changement d’outil en quelques minutes», ce qui veut dire « changement rapide d’outil ».  La méthode SMED a pour but le changement d’outils en moins de 9 min. www.LeLeanManufacturing.com
  • 18. Les 5 étapes du SMED 1. Observer et Enregistrer 2. Séparer les tâches internes et externes  Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine est en arrêt.  Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt de production. 3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes 4. Rationaliser toutes les tâches 5. Documenter les procédures internes et externes www.LeLeanManufacturing.com
  • 19. Concepts et Outils Lean  5S et Management Visuel  Kaizen et PDCA  Changement Rapide d’Outils (SMED)  Méthodes de résolution de problème www.LeLeanManufacturing.com
  • 20. Les Outils de résolution de problèmes  Why why analysis ( 5 pourquois?)  le brassage d'idées (brainstorming)  le QQOQCP.(5W&H)  le graphique de Pareto.  ISHIKAWA ou le diagramme causes/effet.  Matrice de décision multicritère  La méthode QRQC
  • 21. 5 Pourquoi? Le principe est de ne pas s'arrêter à la première cause d'un problème (le premier pourquoi) mais d'analyser le problème jusqu'à identifier la ou les causes racines. C'est en réalité plus un principe qu'une méthode d'analyse des causes car elle n'est ni assez structurée ni 'exacte' (pourquoi 5 et pas 4, 6? La cause racine peut très bien être découverte au deuxième). Quels sont les bénéfices? Elle a le mérite de la simplicité pour bien montré qu'il ne faut pas s'arrêter aux évidences et faire une analyse rigoureuse d'un problème avant de pouvoir définir les solutions.
  • 22. PARETO le principe de Pareto ou la Loi de Pareto et la règle des 20/80. Tout le monde a déjà entendu parler de cette fameuse Loi de Pareto, un principe récurrent où l'on constate que 80 % des résultats sont le fruit de 20 % des actions ou, vu différemment, que 20% des causes produisent 80% des conséquences  Comment utiliser la loi de Pareto ?  Définir le sujet à analyser,  Collecter et rassembler les données,  Classer les données en quelques catégories principales,  Regrouper les catégories avec peu de données dans une catégorie « Autres » (plus cette catégorie est vide, plus votre analyse sera efficace)  Faire le total des données de chaque catégorie,
  • 23. Diagramme Ishikawa Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M », représente chacune une composante de l’entreprise, nous reviendrons sur ces 5 M au cours de l’article. Les 5 M du diagramme d’Ishikawa  Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :  Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et développement.  Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.  Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.  Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.  Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH)
  • 25. Méthode QQOQCP Egalement appelée méthode du questionnement ou méthode des 5 W en anglais (Who, What, Where, When, Why), QQOQCP est un acronyme dont chaque lettre correspond à une question : quoi, qui, où, quand, comment et pourquoi. Parfois, on rajoute un C pour « combien ».  Cette technique d’analyse permet de comprendre une situation, de cerner un problème en scrutant tous ses aspects. Cette méthode QQOQCP apporte les informations qui permettent de mieux connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore toutes les dimensions sous différents angles. Pour résoudre un Probléme:  Quoi : description du problème ;  Qui : les personnes concernées et/ou responsables ;  Où : localisation du problème ;  Quand : caractéristiques temporelles du problème (à quel moment, à quelle fréquence) ;  Comment : les effets du problème ;  Pourquoi : les raisons, les causes du problème
  • 26. Braistrorming Un brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative et collective de problème. Elle fut élaborée à partir de 1940 par Alex Osborn.  Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles  se laisser aller (« freewheeling ») pour obtenir le plus grand nombre d'idées possibles  toute idée, aussi farfelue soit-elle, est la bienvenue  s'abstenir de toute critique des idées émises  rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées : toute combinaison ou amélioration est la bienvenue.. Comment faire le brainstorming:  Prendre un animateur aguerri. ...  Choisir des participants d'horizons différents. ...  Prévoir un lieu stimulant et un kit d'animation. ...  Créer une ambiance chaleureuse. ...  Rédiger les premières idées sur des Post-it. ...  Multiplier les idées grâce à des techniques de créativité
  • 27. Matrice de décision  La matrice multicritères est un outil de décision fondé sur la comparaison objective de différentes idées. Chaque idée est évaluée suivant plusieurs critères définis à l'avance à partir d'un système de cotation par points. Voyons les différentes étapes. 1. Identifier la décision à prendre 2. Lister les différents choix possibles 3. Choisir les critères d'évaluation et les pondérer 4. Construire la matrice 5. Evaluer chaque solution et calculer la note totale 6. Choisir la gagnante
  • 29. C'est quoi le Qrqc ?  Le QRQC (Quick Response Quality Control), développé par NISSAN en 1990, est souvent cité comme LA méthode de référence en termes de résolution des problèmes. Pourquoi le Qrqc ? Le QRQC sert à résoudre de façon rapide les problèmes qui surviennent au cours d'un cycle de production. Elle se met en place en amont, par une équipe formée à cette méthodologie, pour pouvoir se déployer promptement en cas de soucis.
  • 30. QRQC Ses objectifs ?  Envoyer systématiquement des pièces / documents / services conformes au client  Eradiquer les incidents récurrents  Améliorer la productivité (des lignes de production, des fournisseurs, etc.)  Responsabiliser les équipes autour des enjeux d’entreprise
  • 31. Un mode de management adapté, basé sur le principe d’escalade Afin de garantir une réaction rapide, l’équipe qui identifie le problème dispose d’un délai limite pour apporter sa solution (souvent 24h dans l’industrie). Passé ce délai, le problème est escaladé au niveau supérieur dans le délai qui lui est imparti, et ainsi de suite. Les critères d’escalade sont souvent la complexité du problème (transversalité des causes, nombre et localisation des intervenants, etc.) ou la criticité des impacts des actions correctives à mettre en œuvre (budgets & ressources). Des rituels quotidiens, basés sur le management visuel, permettent de mettre en musique ce séquencement entre les différents niveaux. Cette approche permet ainsi d’impliquer tous les niveaux de l’organisation dans la résolution des problèmes et l’amélioration de la performance.
  • 32.
  • 33. Des outils adaptés à chaque étape du processus de résolution de problèmes Mais en plus de garantir une réaction rapide (Quick Response), le QRQC permet de résoudre les problèmes en profondeur (Quality Control). Ces deux étapes embarquent la plupart des outils Qualité classiques, très largement répandus dans le domaine industriel.