METHODE KAIZEN

1. Kaizein (改
善)
Professeur Alain Ndedi
International Council for
Family Business

2. Kaizen, Lean Management, Six Sigma sont
des démarches qui s'inscrivent dans la
continuité de ce qui existe déjà.
C'est le principe de base.
Fondées sur un principe de mesure en
continu, on cherche à améliorer autant que
possible pour atteindre le summum de
l'efficience.

3. Définition
Le mot kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui
signifient respectivement changement et meilleur. La traduction
française courante est amélioration continue. En fait, par extension, on
veut signifier analyser pour rendre meilleur
Le kaizen est un processus d'amélioration continue fondé sur des
actions concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout
d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.

4. Définition
Le kaizen n'est ni un outil ni une méthode, mais bien avant tout une
véritable philosophie de développement qui doit impérativement
impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
L'idée n'est pas de lancer de grands projets et des investissements
conséquents, mais plutôt de motiver tout un chacun afin que la
recherche de l'amélioration continue devienne un réflexe de tous les
instants et de toutes les situations. Place au pragmatisme et à
l'empirisme.

5. Comment s’y prendre?
C'est une démarche orientée amélioration des processus. La meilleure
manière, c'est encore de modéliser le processus à améliorer.
La technique des cinq pourquoi est particulièrement efficace pour
identifier les meilleures orientations.
Ensuite, on simplifie ce qui est trop compliqué notamment à l'aide
d'une approche des cinq S. Le but est d'éliminer tous les efforts et
gaspillages inutiles

6. Les 5 Pourquoi
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de
problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de qualité.
Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi
afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette
méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du
problème rencontré.
Avec cinq questions commençant par pourquoi, on essaie de trouver
les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour
aboutir à la cause principale.

7. Exemple
Ma voiture ne démarre pas (le problème)
Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
Pourquoi (la batterie n'est-elle pas chargée) ? - L'alternateur ne
fonctionne pas.
Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la
courroie était usée.
Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur (la
cause première).

8. Mes dépenses sont plus élevées que prévu (le problème)
Pourquoi ? - Je dois payer 10 % d'impôts en plus.
Pourquoi (dois-je payer 10 % d'impôts en plus) ? - Je n'ai pas rendu ma
déclaration à temps.
Pourquoi (...) ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur
mon patrimoine.
Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités.
Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

9. Les étapes de la méthode Kaizen

11. Les étapes de la Méthode Kaizen

12. 1) Identification du besoin d'amélioration
Au cours de cette phase, on choisit le problème à régler et on se
concentre sur celui-ci.
La situation actuelle pour une question précise n'est pas dans sa phase
optimale. Elle mérite d'être améliorée. Il existe donc un écart entre la
situation actuelle et la situation optimale, et c'est cet écart qu'il s'agit
de combler.
Dans bien des cas, on ne va pas parvenir du premier coup à la
situation optimale. C'est pour cela que l'on parle d'amélioration
continue. On se contentera d'étapes intermédiaires acceptables.

13. 2) Étude de la situation
On travail sur du concret, il s'agit de collecter des données fiables afin
de bien estimer la faisabilité.
Comment faire : On se fixe alors un objectif de réalisation. Cet objectif
ne sera pas nécessairement l'optimal. C'est un processus
d'amélioration continue.
L'objectif matérialise une situation qui sera acceptable pour le contexte
actuel.

14. 3) Étude des causes
Il s'agit de trouver les causes réelles et de ne pas se contenter de causes
les plus évidentes sans analyser plus avant. Un dysfonctionnement
quelconque peut être le résultat d'une avalanche de causes.
Comment faire : Les cinq pourquoi sont le bon outil pour parvenir à
identifier la cause initiale. il s'agit aussi d'être parfaitement exhaustif
pour ne pas passer à côté de la ou des causes réelles.
Un diagramme d'Ishikawa, qui met bien en évidence l'enchaînement des
causes et de leur effet, est l'outil adéquat pour parvenir à un résultat
acceptable.

15. 4) Identification des contre-mesures
On cherche maintenant le moyen d'éliminer les causes du
dysfonctionnement ou tout au moins d'en limiter les effets néfastes. On
parle de contre-mesure et non de solution. Il s'agit de palier au problème et
non de chercher une solution universelle.
Comment faire : Les techniques d'inventivité collective telles que
le brainstorming sont privilégiées pour lister les contre-mesures potentielles.
Ensuite, on les valorise selon des critères du type : délai, ressources
nécessaires ou encore la difficulté de mise en œuvre. Bien évidemment on
préfèrera les contre-mesures les plus rapides à mettre en œuvre, les moins
gourmandes en ressources et les plus simples à déployer.

16. 5) Mise en action des contre-mesures
Les contre-mesures acceptables ont été sélectionnées, il est temps de les
déployer.
Comment faire : Il est important de fixer des dates et des responsabilités
pour s'assurer d'une mise en œuvre effective.
Le bon outil pour préparer le tableau de suivi des contre-mesures est le
fameux Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
C'est aussi à ce stade que l'on définit les indicateurs de performance et
les tableaux de bord qui sont les instruments privilégiés pour mesurer la
performance des actions lancées et les réorienter le cas échéant.

17. 6) Audit des contre-mesures
Il est maintenant temps de s'assurer de l'efficacité des contre-mesures
mises en œuvre.
Comment faire : C'est une phase de contrôle.
Est-ce que l'objectif fixé à l'étape 2 a été atteint ?
Le point délicat est d'identifier les contre-mesures les plus
performances si plusieurs ont été mises en œuvre.

18. 7) Standardisation des bonnes pratiques
Les contre-mesures les plus efficaces sont standardisées, documentées
et diffusées.
Comment faire : Il s'agit de profiter pleinement de la démarche
d'amélioration continue en généralisant comme Bonnes Pratiques les
contre-mesures identifiées comme pertinentes, et surtout de bien les
documenter. Elles répondent à une situation précise.

19. Exemples de quelques techniques d’amélioration continue

20. Qu'est-ce que la Roue de
Deming PDCA ?
La qualité en pratique, Les outils de la qualité Qu'est-ce
que la Roue de Deming PDCA, l'importance de la phase
3, Check rebaptisée d'ailleurs par Deming lui-même en
Study, pour remplacer la notion de contrôle par celle
d'exploitation des résultats, on parle alors de PDSA.

22. Plan
Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs définir
les tâches à exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On
n'oubliera surtout pas de préciser les critères de performance.
Do
Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de
limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer
d'un meilleur contrôle (processus répétitif). Un projet court est plus
facile à piloter et, sans craindre la lapalissade, il délivre les résultats
plus rapidement.

23. Check
Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. C'est le
point clé de l'amélioration continu. La phase de vérification, ce n'est
pas uniquement l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de
pied. C'est celui où l'on prend conscience de la difficulté (ou de la
simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux
maîtriser ses prévisions.
Act
Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les
causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux
points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
Boucler, c'est une roue, on revient à la première étape tant que
l'objectif ultime n'est pas atteint.

24. L’expérience cumulée….
Notez bien sur la figure la cale expérience placée derrière la roue pour
éviter les retours en arrière. Il est impératif de la déplacer dans le sens
de la flèche au fur et à mesure pour éviter de stagner ou de régresser.
Autrement dit, au-delà de la métaphore visuelle, il s'agit de cumuler
l'expérience acquise.
Combien d'entreprises ne tiennent pas compte de cet élément de
progrès essentiel et font et défont les équipes au risque de toujours
repartir de zéro dans un recommencement perpétuel aussi inutile que
démotivant...

25. La phase Check n'est pas la moindre loin s'en faut. C'est là où l'on
collecte l'information pour l'analyser et prendre conscience de la
situation. D'ailleurs W. Edwards Deming a remplacé par la suite cette
phase Check par Study. On devrait donc parler du PDSA et non
du PDCA. Check, vérifier c'est l'inspection. Study, étudier, c'est l'analyse
des résultats.
Cette seconde dénomination est bien plus en phase avec l'idée que l'on
se fait de la notion de qualité aujourd'hui. Il ne s'agit plus de vérifier
(check) que les plans sont bien exécutés à la lettre mais bien d'étudier
(Study) les résultats pour mieux comprendre le processus et recadrer
si besoin est son déroulement.

27. William Edwards Deming
Né en 1900 et mort en 1993, est un statisticien, professeur d'université,
auteur et consultant américain. Bien que son nom soit attaché
principalement à la notion de qualité dans l'industrie, son enseignement
concerne toutes les branches du management.
Deming a contribué à l'amélioration de la production des industries
d'armement aux États-Unis en créant un programme de formation à
l'université Stanford, mais il est surtout connu pour son influence
au Japon après la guerre

28. William Edwards Deming
En 1982, le MIT publie le livre de Deming intitulé Quality, Productivity,
and Competitive Position. En 1987, Cambridge University Press en
publie une nouvelle version sous le titre Out of the Crisis. Le chapitre 2,
Principles for Transformation of Western Management comporte
quatorze recommandations qui se trouvaient déjà dans l'ouvrage
précédent : ce sont Les 14 points de Deming

29. Le prix Deming
Les méthodes de management de Deming ont été adoptées par les
plus grandes entreprises japonaises. L'association des scientifiques et
ingénieurs japonais (JUSE), affiliée au Keidanren (la fédération
patronale japonaise) a créé le prix Deming dès 1950 pour récompenser
les entreprises ayant un haut niveau d’excellence en matière de
management

30. MERCI
MI NA SOM
NA SOM