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de Problèmes
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 Vous pouvez poser vos questions à tout
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Apporteur d’avenir
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches
d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
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certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et
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3 000 clients accompagnés
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Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Sommaire
1
3
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5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Objectifs
 Éviter le YAKAFOKON…et passer à coté !
 Traiter la cause et non pas le problème (le
symptôme)!
 Éviter la subjectivité et les impressions fausses !
 Éviter le renouvellement du ou des problèmes :
éteindre 10 fois le même incendie !
 Parce que la non qualité coûte chère !
 Parce que vitesse n’est pas synonyme de
précipitation !
Travail de groupe avec les acteurs impliqués
Approche pragmatique, structurée et analytique
Sur le terrain, au plus près des problèmes.
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
C’est quoi un Problème?
Problème :
C’est la différence entre un résultat obtenu et un
résultat attendu (standard?)
Level
Time
Sans standard, il n’existe pas
d’écart au standard!
Démarrons avec une attitude positive
Plus on résout de Problèmes… Plus on développe les Compétences
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Une méthode
5 phases et leurs outils respectifs…
Une méthode
1 Définir le problème & mettre en
place des actions curatives rapides
• QQOQCP
• Indicateurs
• Recueil de données
• Pareto
D
Mesurer et identifier toutes
les causes possibles
2
• Plan de mesures
• Collecte de données
• Analyse chronologique…
M
Analyser & trouver
les causes profondes
3 • Brainstorming
• 6M Ishikawa + 5 PA
Améliorer, définir & mettre
en place des actions correctives
4
• Brainstorming
• Matrice de sélection des
solutions
• QQOQCP
I
Contrôler l’efficacité des actions
& clôturer le plan d’action
5 • Indicateurs
• Revue d’efficacitéC
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Action curative rapide
Une mesure temporaire doit être documentée
et communiquée à l’équipe
(Ex : pendant le TOP5)
1- Est-ce que mon client est protégé?
2- Comment redémarrer ma production
rapidement?
 Tri du stock
 Rappel produit
 Contrôle manuel 100%
 Réparation provisoire
 Etc.
D
Obtenir des faits:
 Etre objectif
 Etre précis
 Etre sur le terrain
 Etre curieux
Définir le problème
« Un Problème bien posé …
est à moitié résolu »
D
QUOI ? De quoi s’agit-il ?
Les objets, les domaines (maintenance, matériels,
opérations…)
QUI ? Les acteurs concernés
A qui ? Pourquoi ? Avec qui ? Contre qui ? Acteurs ?
Responsables ?
OU ? Où cela se produit-il ?
Les lieux, les positions spatiales, distances,
proximité…
QUAND ? Quand cela se produit-t-il ?
Les temps (historique, année, cycle, fréquence…,
moment, délai…)
COMMENT ? Comment cela se passe-t-il
?
Procédures, processus, instructions, outils, moyens,
méthodes
POURQUOI ? Conséquences, causes, effets
Une 7ème question peut être ajoutée: COMBIEN ? (combien cela coûte ?…)
Le QQOQCP est un outil simple qui permet de décrire toute situation problématique.
Utilisation : Composé de 6 questions, cet outil permet de caractériser une utilisation de
manière factuelle et précise. Il est souvent utilisé pour énoncer un problème, décrire un
dysfonctionnement, caractériser un plan d’action.
Définir le problème D
En forte augmentation : à évaluer ! Remplacement d’une
livraison : entre 300 € et 1000 € (cas de destruction de
produits)…
QUOI Quel est le sujet ?
QUI Qui est concerné ?
OU Où cela se passe-t-il ?
QUAND
Quand cela se passe
-t-il ?
COMMENT
A-t-on découvert le
problème ?
COMBIEN
(optionnel)
Quelle fréquence ?
Combien cela nous
coûte ?
POURQUOI
Pourquoi est-ce
important ?
Réclamations clients sur les sacs livrés : Mauvais produits,
mauvaises références de sacs, mélange de sacs
Le client principalement, mais aussi les centres de distribution,
importateurs, distributeurs…
Dans les plateformes, les magasins, parfois lors des
audits/inventaires de stocks, un peu partout dans le monde
Lors de la préparation des livraisons:
- Pendant le déballage des cartons
- Parfois signalé par un client en rayon
Une des toutes premières causes de réclamations.
Pas bon pour l’image.
Depuis 1 an, forte croissance
Définir le problème
Exemple
D
Matrice Est/N’est pas Description du problème
Caractéristique du problème
Aurait pu être mais
N’EST PAS EST
QUOI ? De quoi s’agit-il ?
QUI ? Les acteurs concernés
OU ? Où cela se produit-il ?
QUAND ? Quand cela se produit-t-il ?
COMMENT ? Comment cela se passe-t-il ?
POURQUOI ?
COMBIEN ? (combien de défaut ?…)
Matrice EST/N’EST PAS
Définition Cerner un sujet par une méthode très simple
Utilisation Cet outil permet d’identifier les bornes du problème et clarifier les données d’entrées
Quelques conseils
• Bien se poser les 6 questions
• Essayer de quantifier chaque
fois que cela est possible
• Enregistrer formellement les
informations
• Utiliser cet outil si possible en
groupe
Définir le problème D
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Le plan de mesures / collecte de données
Apporter des faits!
Diagramme
Pareto
Carte de
Contrôlé
Diagramme de
Corrélation
Histogramme Chronologie
Feuille de relevés
M
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
3 étapes de
l’identification des causes
Brainstorming
Diagramme
6M
5 Pourquoi
Le Brainstorming est utilisé pour identifier les
causes: outil de créativité efficace, à utiliser en
groupe afin de générer un grand nombre d’idées
Également utilisé pour générer un grand nombre de
solutions possibles
Diagramme 6M : permet de chercher les causes
d'un effet, de les catégoriser par type, de voir la
partie « visible » de l’iceberg.
il se modélise traditionnellement sur un diagramme de
causes à effet appelé également "arête de poisson" ou
"Ishikawa"
Les 5 pourquoi permettent de rechercher les causes
racines, la partie « cachée » de l’iceberg
Agir de façon préventive à la source d’un problème et
non au niveau des effets intermédiaires
A
3 étapes de
l’identification des causes
Bainstorming
Diagramme
6M
5 Pourquoi
A
Effet
Méthode Milieu Main d’œuvre
Machine Matières premières
Gammes
Modes opératoires
Maintenance
Essais
Vibration
Température
Humidité
Propreté
Luminosité
Bruit
Formation
Qualification
Expérience
Motivation
Absentéisme
Moyens de mesure
Outillage
Géométrie
Réglage
Programmation
Démarrage
Pannes – arrêts - reprise
Modification
Conformité
Stockage
Fournisseurs
Identification
Mesure
Répétabilité
Reproductibilité
Justesse
6M / ISHIKAWA : exemple A
Qu’est ce que la cause racine?
L’EFFET
La CAUSE
RACINE
Par l’élimination de la
cause clé, nous éliminons
le risque de récurrence
du problème
X X
A
Je réenclenche
le disjoncteur!X
Je remets de
l’huile !
X
J’enlève le
copeau !
X
Remettre le filtre !! C’est plus économique
que de changer le moteur une fois grillé !
J’attends et je
réenclenche le
disjoncteur!
X
Le disjoncteur a sauté
Le moteur a chauffé
L’outil a forcé par manque d’huile de
refroidissement
Un copeau s’est introduit dans le conduit
d’arrivée d’huile
Le filtre de récupération
de l’huile a été enlevé
L’entretien ne savait pas  Revoir les consignes
5 POURQUOI : Exemple A
La machine outil s’est arrêté
suite à une coupure de courant
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Impact
Effort
Matrice de sélection
- +
-+
CAUSE
CLE
Solutions
2
1
Brainstorming
Innover - Améliorer I
Plan d’action: QUOI / QUI / QUAND
Resp Statut
Semaine
Action 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Innover - Améliorer
Action QUI QUAND Etat
I
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Contrôler et Maîtriser
 Suivre l’avancement des actions
 Vérifier leurs impacts sur l’indicateur
Planning rapide type
Temps de
résolution
long
Résolution
Rapide de
problème
Le temps pris pour bien poser le problème se gagne à la fin
C
Standardiser
Le standard est comme
une cale, l’amélioration
est fragile
Les croyances naturelles
peuvent faire retourner
aux mauvaises
habitudes
Performance
Temps
C
Les règles d’or d’une bonne résolution de problèmes…
• Réactivité et focalisation
sont les facteurs de succès
• Un problème révèle une
faille du système et pas la
malveillance d’une
personne
• Un état d’esprit positif, de
l’accueil du problème à sa
résolution, favorise la
culture d’amélioration
continue
• Le standard capitalise la
solution pour améliorer le
système
• Un problème est avant tout un
problème spécifique à un objet /
une situation concrète
• Les chances de résoudre le
problème diminuent très
rapidement avec le temps et
l’éloignement du terrain
• Pas de recherche de coupable
• Une résolution de problèmes doit
être structurée pour aboutir à une
amélioration du système
• Une résolution de problèmes qui
améliore le système est celle qui
aboutit à la création / modification
d’un standard
Le pire serait de ne pas avoir de problème à
résoudre…
3ème
session
3j
Prochaines Formations Yellow Belt Lean :
Le 7 Juin à Paris
Le 19 Juin à Grenoble
Le 13 Septembre à Lyon
 Maîtrise des principes fondamentaux de la
démarche Lean
 Identification des gaspillages
 Cartographie des flux : La VSM simplifiée
 Analyse de déroulement et Diagramme spaghetti
 Résolution de problèmes
 Le management visuel, supervision active et
mode de mise en œuvre
4ème
session
3j
YELLOW
BELT
3 j
Pour allez plus loin et être autonome,
formez vous !
Sommaire
1
3
4
5
6
2
Innover - Améliorer7
8
Objectifs
Vous avez dit problème ?
Une méthodologie
Définir le problème
Mesurer
Analyser
Contrôler - Maitriser
Questions / réponses9
Avez-vous des questions ?
Il est toujours temps de les poser via le module chat
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Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes

  • 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence La Méthode de Résolution de Problèmes Animée par : • Cyril Bourgeon Consultant Senior Black Belt Lean • Laura Balp, Chef de Projet Marketing
  • 2. Bienvenue dans cette Web-Conférence !  Pour le confort de tous, les micros de vos ordinateurs sont coupés.  Vous pouvez poser vos questions à tout moment via le module “chat”.  Les slides vous seront transmises d’ici quelques jours, ainsi que le replay.
  • 3. Apporteur d’avenir Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  • 4. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 5. Objectifs  Éviter le YAKAFOKON…et passer à coté !  Traiter la cause et non pas le problème (le symptôme)!  Éviter la subjectivité et les impressions fausses !  Éviter le renouvellement du ou des problèmes : éteindre 10 fois le même incendie !  Parce que la non qualité coûte chère !  Parce que vitesse n’est pas synonyme de précipitation ! Travail de groupe avec les acteurs impliqués Approche pragmatique, structurée et analytique Sur le terrain, au plus près des problèmes.
  • 6. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 7. C’est quoi un Problème? Problème : C’est la différence entre un résultat obtenu et un résultat attendu (standard?) Level Time Sans standard, il n’existe pas d’écart au standard!
  • 8. Démarrons avec une attitude positive Plus on résout de Problèmes… Plus on développe les Compétences
  • 9. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 10. Une méthode 5 phases et leurs outils respectifs…
  • 11. Une méthode 1 Définir le problème & mettre en place des actions curatives rapides • QQOQCP • Indicateurs • Recueil de données • Pareto D Mesurer et identifier toutes les causes possibles 2 • Plan de mesures • Collecte de données • Analyse chronologique… M Analyser & trouver les causes profondes 3 • Brainstorming • 6M Ishikawa + 5 PA Améliorer, définir & mettre en place des actions correctives 4 • Brainstorming • Matrice de sélection des solutions • QQOQCP I Contrôler l’efficacité des actions & clôturer le plan d’action 5 • Indicateurs • Revue d’efficacitéC
  • 12. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 13. Action curative rapide Une mesure temporaire doit être documentée et communiquée à l’équipe (Ex : pendant le TOP5) 1- Est-ce que mon client est protégé? 2- Comment redémarrer ma production rapidement?  Tri du stock  Rappel produit  Contrôle manuel 100%  Réparation provisoire  Etc. D
  • 14. Obtenir des faits:  Etre objectif  Etre précis  Etre sur le terrain  Etre curieux Définir le problème « Un Problème bien posé … est à moitié résolu » D
  • 15. QUOI ? De quoi s’agit-il ? Les objets, les domaines (maintenance, matériels, opérations…) QUI ? Les acteurs concernés A qui ? Pourquoi ? Avec qui ? Contre qui ? Acteurs ? Responsables ? OU ? Où cela se produit-il ? Les lieux, les positions spatiales, distances, proximité… QUAND ? Quand cela se produit-t-il ? Les temps (historique, année, cycle, fréquence…, moment, délai…) COMMENT ? Comment cela se passe-t-il ? Procédures, processus, instructions, outils, moyens, méthodes POURQUOI ? Conséquences, causes, effets Une 7ème question peut être ajoutée: COMBIEN ? (combien cela coûte ?…) Le QQOQCP est un outil simple qui permet de décrire toute situation problématique. Utilisation : Composé de 6 questions, cet outil permet de caractériser une utilisation de manière factuelle et précise. Il est souvent utilisé pour énoncer un problème, décrire un dysfonctionnement, caractériser un plan d’action. Définir le problème D
  • 16. En forte augmentation : à évaluer ! Remplacement d’une livraison : entre 300 € et 1000 € (cas de destruction de produits)… QUOI Quel est le sujet ? QUI Qui est concerné ? OU Où cela se passe-t-il ? QUAND Quand cela se passe -t-il ? COMMENT A-t-on découvert le problème ? COMBIEN (optionnel) Quelle fréquence ? Combien cela nous coûte ? POURQUOI Pourquoi est-ce important ? Réclamations clients sur les sacs livrés : Mauvais produits, mauvaises références de sacs, mélange de sacs Le client principalement, mais aussi les centres de distribution, importateurs, distributeurs… Dans les plateformes, les magasins, parfois lors des audits/inventaires de stocks, un peu partout dans le monde Lors de la préparation des livraisons: - Pendant le déballage des cartons - Parfois signalé par un client en rayon Une des toutes premières causes de réclamations. Pas bon pour l’image. Depuis 1 an, forte croissance Définir le problème Exemple D
  • 17. Matrice Est/N’est pas Description du problème Caractéristique du problème Aurait pu être mais N’EST PAS EST QUOI ? De quoi s’agit-il ? QUI ? Les acteurs concernés OU ? Où cela se produit-il ? QUAND ? Quand cela se produit-t-il ? COMMENT ? Comment cela se passe-t-il ? POURQUOI ? COMBIEN ? (combien de défaut ?…) Matrice EST/N’EST PAS Définition Cerner un sujet par une méthode très simple Utilisation Cet outil permet d’identifier les bornes du problème et clarifier les données d’entrées Quelques conseils • Bien se poser les 6 questions • Essayer de quantifier chaque fois que cela est possible • Enregistrer formellement les informations • Utiliser cet outil si possible en groupe Définir le problème D
  • 18. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 19. Le plan de mesures / collecte de données Apporter des faits! Diagramme Pareto Carte de Contrôlé Diagramme de Corrélation Histogramme Chronologie Feuille de relevés M
  • 20. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 21. 3 étapes de l’identification des causes Brainstorming Diagramme 6M 5 Pourquoi Le Brainstorming est utilisé pour identifier les causes: outil de créativité efficace, à utiliser en groupe afin de générer un grand nombre d’idées Également utilisé pour générer un grand nombre de solutions possibles Diagramme 6M : permet de chercher les causes d'un effet, de les catégoriser par type, de voir la partie « visible » de l’iceberg. il se modélise traditionnellement sur un diagramme de causes à effet appelé également "arête de poisson" ou "Ishikawa" Les 5 pourquoi permettent de rechercher les causes racines, la partie « cachée » de l’iceberg Agir de façon préventive à la source d’un problème et non au niveau des effets intermédiaires A
  • 22. 3 étapes de l’identification des causes Bainstorming Diagramme 6M 5 Pourquoi A
  • 23. Effet Méthode Milieu Main d’œuvre Machine Matières premières Gammes Modes opératoires Maintenance Essais Vibration Température Humidité Propreté Luminosité Bruit Formation Qualification Expérience Motivation Absentéisme Moyens de mesure Outillage Géométrie Réglage Programmation Démarrage Pannes – arrêts - reprise Modification Conformité Stockage Fournisseurs Identification Mesure Répétabilité Reproductibilité Justesse 6M / ISHIKAWA : exemple A
  • 24. Qu’est ce que la cause racine? L’EFFET La CAUSE RACINE Par l’élimination de la cause clé, nous éliminons le risque de récurrence du problème X X A
  • 25. Je réenclenche le disjoncteur!X Je remets de l’huile ! X J’enlève le copeau ! X Remettre le filtre !! C’est plus économique que de changer le moteur une fois grillé ! J’attends et je réenclenche le disjoncteur! X Le disjoncteur a sauté Le moteur a chauffé L’outil a forcé par manque d’huile de refroidissement Un copeau s’est introduit dans le conduit d’arrivée d’huile Le filtre de récupération de l’huile a été enlevé L’entretien ne savait pas  Revoir les consignes 5 POURQUOI : Exemple A La machine outil s’est arrêté suite à une coupure de courant
  • 26. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 27. Impact Effort Matrice de sélection - + -+ CAUSE CLE Solutions 2 1 Brainstorming Innover - Améliorer I
  • 28. Plan d’action: QUOI / QUI / QUAND Resp Statut Semaine Action 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Innover - Améliorer Action QUI QUAND Etat I
  • 29. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 30. Contrôler et Maîtriser  Suivre l’avancement des actions  Vérifier leurs impacts sur l’indicateur Planning rapide type Temps de résolution long Résolution Rapide de problème Le temps pris pour bien poser le problème se gagne à la fin C
  • 31. Standardiser Le standard est comme une cale, l’amélioration est fragile Les croyances naturelles peuvent faire retourner aux mauvaises habitudes Performance Temps C
  • 32. Les règles d’or d’une bonne résolution de problèmes… • Réactivité et focalisation sont les facteurs de succès • Un problème révèle une faille du système et pas la malveillance d’une personne • Un état d’esprit positif, de l’accueil du problème à sa résolution, favorise la culture d’amélioration continue • Le standard capitalise la solution pour améliorer le système • Un problème est avant tout un problème spécifique à un objet / une situation concrète • Les chances de résoudre le problème diminuent très rapidement avec le temps et l’éloignement du terrain • Pas de recherche de coupable • Une résolution de problèmes doit être structurée pour aboutir à une amélioration du système • Une résolution de problèmes qui améliore le système est celle qui aboutit à la création / modification d’un standard
  • 33. Le pire serait de ne pas avoir de problème à résoudre…
  • 34. 3ème session 3j Prochaines Formations Yellow Belt Lean : Le 7 Juin à Paris Le 19 Juin à Grenoble Le 13 Septembre à Lyon  Maîtrise des principes fondamentaux de la démarche Lean  Identification des gaspillages  Cartographie des flux : La VSM simplifiée  Analyse de déroulement et Diagramme spaghetti  Résolution de problèmes  Le management visuel, supervision active et mode de mise en œuvre 4ème session 3j YELLOW BELT 3 j Pour allez plus loin et être autonome, formez vous !
  • 35. Sommaire 1 3 4 5 6 2 Innover - Améliorer7 8 Objectifs Vous avez dit problème ? Une méthodologie Définir le problème Mesurer Analyser Contrôler - Maitriser Questions / réponses9
  • 36. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  • 37. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !