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Formation flash résolution de problèmes
Le document présente une méthodologie DMAIC pour la résolution de problèmes, comprenant les étapes définir, mesurer, analyser, innover et contrôler. Il souligne l'importance de comprendre le problème en allant sur le terrain et en utilisant des outils d'analyse tels que le diagramme d'Ishikawa et la méthode des 5 pourquoi. Enfin, il insiste sur la nécessité de standardiser les solutions pour pérenniser les améliorations et engager le personnel dans le processus.
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- 1. 1 Formation flash Résolutionde Problèmes Pierre BONNARDIN – Black Belt Lean Six Sigma Stéphanie PESSAYRE – Black Belt Lean et Lean Six Sigma
- 2. 2 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 3. 3 QUELLE MÉTHODOLOGIE POURQUEL PROBLÈME ? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Performance Temps Projet - Chantier Kaizen Mode Amélioration Continue MRP - QRQC - 8D : Traite les incidents pour éviter leurs récurrences
- 4. 4 ➢ Pour unesituation dégradée : • Retour client • Lot non conforme • Dérive de processus • … ➢ Pour éviter la récurrence du problème Menons l’enquête… CAS D’EMPLOI
- 5. 5 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 6. 6 AU TRAVERS D’UNA3, SUIVONS LE DMAIC Quel est le problème ? Est N'est pas Quand a-t-il été détecté ? Autres outils d'analyse utilisés ? Clotûre5pourquoiNon-Détection Comment a-t-il été détecté ? q Pareto q Autres; Préciser : … Qu'a-t-on appris du problème en allant sur place ? (interview, données terrain, batonnage, traçabilité, mesures,…) Schéma du processus (faisant apparaitre le lieu de création : ↓, et le lieu de détection : ∆) PHOTO / PLAN NOK PHOTO / PLAN OK Date : Validation de clotûre par :q Ishikawa 5.Vérifierl'efficacitéetCapitaliser Vérification Commentaires Est-ce que le problème a disparu? OUI NON Capitalisation NON Peut-on le déployer dans d'autres zones ? OUI si oui, lesquelles?NON Peut-on le capitaliser pour les futurs projets (produits, process,…)? OUI Est-ce que tous les standards ont été mis à jour? OUI Est-ce que le personnel a été formé ? OUI NON Qu'a-t-on appris de ce problème? si oui, comment ?NON OUI NON 5e pourquoi : OUI NON 4.Mettreenplacelessolutions Date planifiée Date réalisée 2.Recueillirlesdonnées Quelles sont les solutions de sécurisations (tri,…) mises en place? Qui? Quand? 4e pourquoi : Cause Actions ✓ Qui Qu'a-t-on appris des solutions de sécurisation mises en place? Pourquoi le problème n'a-t-il pas été détecté ? Démontré? 3e pourquoi : OUI NON 1e pourquoi : OUI NON 2e pourquoi : OUI NON NON 3e pourquoi : OUI Combien de fois le problème s'est répétée ? NON 4e pourquoi : OUI Pourquoi est-ce un problème? NON 5e pourquoi : OUI NON 1.Comprendreleproblème Existe-t-il un moyen de contrôle ? OUI Automatique NON Précisions : Y a-t-il eu des changements (plan, process, maintenance, personnel…) ? OUI Si oui, lesquels : Qui l'a détecté? NON 5pourquoiOccurrence Pourquoi le problème a-t-il été créé ? Démontré? Où a-t-il été détecté ? 1e pourquoi : OUI NON 2e pourquoi : OUI Ce problème existe-t-il ailleurs ou pourait-il exister ? A-t-il fonctionné ? OUI NON Mode-opératoire A-t-il été respecté ? OUI NON Type : q Sécurité q Qualité q Coût MRP (Méthode de Résolution de Problème) 1/2 MRP (Méthode de Résolution de Problème) 2/2 N° Pilote : Equipe : Date : q Délai q Implication Lieu de création du problème ? 3.Rechercherlescausesracines Définir le problème : ✓ QQOQCP ✓ Est - N’est pas ✓ Les 3 réels : pièces - personnes - temps Mesurer : ✓ Données suite à la sécurisation du client ✓ Interview ✓ Pareto ✓ Série chronologique ✓ Cartographie de processus Analyser : ✓ Brainstorming ✓ Ishikawa ✓ 5 pourquoi Innover : ✓ Brainstorming ✓ Matrice Impact/Effort Contrôler : ✓ Standardiser ✓ Suivi des indicateurs
- 7. 7 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 8. 8 ➢Comment sécuriser leclient ? ➢Comment redémarrer la production ? Le service ? Solution de sécurisation : • Rappel • Tri • Contrôle 100% • Opération supplémentaire • Mode dégradé • … Ces solutions ont un coût, elles doivent être provisoires. Elles sont cependant source de données : % de non conformes, date d’apparition du problème… SÉCURISATION
- 9. 9 ➢QQOQCP : • Quoi,quel est le problème ? • Qui l’a détecté ? Qui est concerné ? Quelles équipes ? • Où a-t-il été détecté ? Où sur la pièce ? Où dans le process ? Quelles zones-régions touchées ? • Quand ou depuis quand a-t-on le problème ? • Comment a-t-il été détecté ? • Combien de fois, le problème s’est répété ? • Pourquoi est-ce un problème ? Aller sur le terrain : • Interroger les personnes du terrain • Ne pas perdre de temps pour ne pas perdre des indices • Regarder les pièces réelles et être factuel DÉFINIR LE PROBLÈMEDÉFINIR LE PROBLÈME
- 10. 10 DÉFINIR LE PROBLÈME ESTN’EST PAS Quoi Qui Où Quand Comment pourquoi ➢ Est - N’est pas : Telle une enquête policière le EST/N’EST PAS permet de confirmer ou d’infirmer certaines pistes.
- 11. 11 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 12. 12 Aller sur leterrain c’est : • Interviewer les équipes • Se baser sur les pièces réelles • Récolter les données des solutions de sécurisation MESURER - ALLER SUR LE TERRAIN 0 5 10 15 20 0 5 10 15 20 25 Série chronologique
- 13. 13 Cartographie de processus •Représentation graphique des étapes du processus ➢ Rechercher l’étape de création du défaut et l’étape de non détection MESURER - ALLER SUR LE TERRAIN le lieu de création : ↓ , et le lieu de détection : ∆
- 14. 14 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 15. 15 6M - Ishikawa: Comme pour toutes les séances de brainstorming, utiliser la règle du CQFD : • Critique interdite • Quantité avant la qualité • Farfelu bienvenu • Démultiplier sur les idées des autres ANALYSER - RECHERCHER LES CAUSES RACINES Mesures Matériaux (fournitures) Main d'œuvre (personnel) Milieu (environnement ) Méthodes Moyens Défaut
- 16. 16 ANALYSER - RECHERCHERLES CAUSES RACINES 5 pourquoi : À faire sur la cause de création du défaut ET sur la cause de non détection « à temps » • Chaque pourquoi doit être démontré • Ne pas s’arrêter trop tôt dans les pourquoi Voici les pièges au travers d’un exemple : Problème : l’opérateur utilise une cuillère à soupe au lieu d’une cuillère à café
- 17. 17 ANALYSER - RECHERCHERLES CAUSES RACINES Problème : l’opérateur utilise une cuillère à soupe au lieu d’une cuillère à café Démontré 1er pourquoi : Il n’y a pas de cuillère à café au poste de travail Oui 2eme pourquoi : Disparition de la cuillère à café dans l’équipe de l’AM et il n’y a pas de cuillère de secours Oui 3eme pourquoi : Parce qu’il n’a pas été prévu de cuillère de secours Oui 2 phrases dans une réponse : le pourquoi répond à « pas de cuillère en double » alors que le problème est « la disparition de la cuillère » La solution ne règle pas la cause racine Piège 1 : Il y a 2 phrases dans une des réponses : Le pourquoi suivant répond à la 2ème phrase qui n’est pas directement liée au précédent pourquoi Solution : À chaque pourquoi, faire une seule phrase avec 1 sujet, 1 verbe et 1 complément. 5 pourquoi : Les pièges
- 18. 18 ANALYSER - RECHERCHERLES CAUSES RACINES Problème : l’opérateur utilise une cuillère à soupe au lieu d’une cuillère à café Démontré 1er pourquoi : Il n’y a pas de cuillère à café au poste de travail Oui 2eme pourquoi : Disparition de la cuillère à café dans l’équipe de l’AM Oui 3eme pourquoi : Une personne extérieure à l’atelier a pris la cuillère Oui 4eme pourquoi : Parce qu’il n’y avait pas de cuillère au distributeur de café Oui 5eme pourquoi : Parce que la société d’exploitation du distributeur a oublié de mettre des cuillères Oui On sort du périmètre du secteur responsable La solution ne règle pas la cause racine Piège 2 : Les pourquoi sortent de la responsabilité du secteur analysé : le problème est dû aux autres et pas à moi Solution : Il faut que les réponses aux pourquoi soient dans le périmètre de la responsabilité du secteur analysé 5 pourquoi : Les pièges
- 19. 19 ANALYSER - RECHERCHERLES CAUSES RACINES Piège 3 : En cas d’erreur d’un opérateur, la cause profonde ne doit pas être : l’opérateur n’a pas fait attention. Mais « le système a permis à l’opérateur de se tromper » Pourquoi : parce qu’il n’y a pas de système de détrompeur ou de Poka Yoke 5 pourquoi : Les pièges
- 20. 20 ANALYSER - RECHERCHERLES CAUSES RACINES 5 pourquoi : Les pièges Problème : l’opérateur utilise une cuillère à soupe au lieu d’une cuillère à café Démontré 1er pourquoi : Il n’y a pas de cuillère à café au poste de travail Oui 2eme pourquoi : Disparition de la cuillère à café dans l’équipe de l’AM Oui 3eme pourquoi : Une personne extérieure à l’atelier a pris la cuillère Oui 4eme pourquoi : Rien n’indique qu’il ne faut pas prendre cette cuillère : marquage, support ou la cuillère n’est pas solidaire du poste (chaine) Oui La solution règle la cause racine Pour en être sur, je dois être capable de remonter les POURQUOI avec des DONC. Ex: une personne extérieure a pris la cuillère DONC disparition de celle-ci au poste
- 21. 21 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 22.
- 23. 23 Matrice Impact/Effort INNOVER -AMÉLIORER Action immédiate Définir un plan d’action Action immédiate Remettre à plus tard Effort : Estimation des coûts et ressources à mettre en œuvre Impact : Estimation de l’efficacité de la solution Fort Faible facile Difficile
- 24. 24 Mise en œuvredes solutions INNOVER - AMÉLIORER
- 25. 25 1 3 4 5 6 2 7 Les cas d‘emploi Laméthodologie Définir - Quel est le problème ? Mesurer - Aller sur le terrain Analyser - Rechercher la cause racine Innover - Améliorer Contrôler - Mettre sous contrôle et démultiplier si besoin Questions / réponses SOMMAIRE
- 26. 26 Standardiser Le standard, c’estla meilleure façon de faire à l’instant T Le standard c’est la cale qui permet de pérenniser les améliorations CONTRÔLER - METTRE SOUS CONTRÔLE ET DÉMULTIPLIER SI BESOIN Performance Temps
- 27. 27 BONNES PRATIQUES • Pasde recherche de coupable • Les chances de résoudre le problème diminuent très rapidement avec le temps et l’éloignement du terrain • Ne jamais se satisfaire de la première réponse. Continuer à poser des questions. Dites : soyez plus précis ! Quoi d’autre ? Allez jusqu’au bout de votre questionnement. Remettez en question les réponses précédentes • Chaque problème doit être vu comme une opportunité de s’améliorer • Le standard capitalise la solution pour améliorer le système
- 28. 28 Retrouvez toute notreoffre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !