La démarche Lean et les outils associés

© XL SA | contact@xl-groupe.com | Paris 01 78 16 11 99 | Région 04 76 61 34 40 | 88, Allée Galilée 38330 Montbonnot-Saint-Martin | Organisme de formation (Préfecture de région) 82 38 00 90938 | SIRET 347 945 628 000 50 1
La démarche Lean et les
outils associés
Patrick Pierron - Consultant Senior - Black Belt Lean Six Sigma

1 L‘approche globale du Lean Management
SOMMAIRE
1.1 Principes, approche et responsabilités clés
1.2 Panorama des outils courants
2 Focus sur les Standards
3 Les méthodes de mise en oeuvre
3.1 Chantiers d‘amélioration par percée Kaizen
3.2 DMAIC Lean Six Sigma
4 Conclusion

PRÉSENTATION DU LEAN MANAGEMENT
La Valeur ajoutée est ce que
le Client est prêt à payer pour
obtenir la satisfaction de son
besoin.
Les gains financiers sont la
résultante des améliorations
apportées sur la qualité, les
délais et la sécurité et ne doivent
pas être les seules motivations
d’une démarche Lean.
Le Lean Management :
Amélioration continue
+
Respect des individus
Quels sont les avantages d’une démarche Lean ?
➢ Se (re)centrer sur les attentes clients (valeur ajoutée).
➢ Eliminer tous les gaspillages et non-valeur ajoutée (les « Muda »), les
excès (les « Muri »), la variabilité et l’irrégularité (les « mura »).
➢ Simplifier les processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité.
➢ Améliorer les performances en termes de Sécurité / Qualité / Délai /
Coût.
➢ Améliorer l’ergonomie des postes, les conditions de travail et l’implication
des collaborateurs.
Le Lean Management (littéralement « gestion maigre » en anglais) se
définit comme un système permettant d’apporter le maximum de
valeur ajoutée au client en un minimum de temps avec le juste
nécessaire des ressources.
Une démarche Lean associe une vision de long terme (enjeux, road
map, culture de l’amélioration continue) et des gains rapides (chantiers
par percée Kaizen, chasse aux gaspillages) en impliquant les
collaborateurs terrains et la ligne managériale.
Définition

LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
Sécurité / Sérénité Qualité Délai Coût
Une entreprise LEAN = mince / légère donc
AGILE
Une entreprise LEAN lie la performance (Sécurité, Qualité,
Délai et Coût)
à l’agilité, et doit être capable d’améliorer en permanence
ses processus.
S Q D C
Une entreprise qui gagne
de l’argent en vendant des
produits et des services à des
clients au juste niveau de coût
Pour délivrer un résultat
conforme aux exigences des
clients en qualité et délais
Assurer des conditions et
moyens de travail optimaux des
salariés

LEAN & RSE POUR UNE PERFORMANCE GLOBALE
Performance « Durable » avec prise en compte :
• De l’environnement et de la société
• De l’ensemble du cycle de vie du produit
• Du long terme et des générations futures
Performance économique sur l’ensemble
du flux de valeur
Performance Environnementale et
Sociale assure la pérennité de
l’entreprise en considérant et en
améliorant les effets de son activité
Performance sociale qui respecte et développe les
équipes autour d'une vision et de valeurs
partagées (interne/amont/aval)

PRINCIPES DU LEAN MANGEMENT
➢ Travailler en groupe et en équipe
➢ Responsabiliser et redonner du sens au terrain
➢ Développer la polyvalence
L’intelligence collective
➢ Chasser les gaspillages
➢ Mettre en place des règles et des standards
➢ Augmenter la valeur ajoutée pour nos clients
Le juste nécessaire
➢ Traiter des problèmes à la source
➢ Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise
➢ Progresser à partir des dysfonctionnements
La remise en cause permanente
Une entreprise Lean lie la
performance (Sécurité, Qualité,
Délai et Coût) à la souplesse, et
doit être capable de réévaluer
en permanence ses process.
Une démarche Lean démarre
généralement au niveau de la production
(Lean Manufacturing) mais a pour vocation
de s’étendre sur les processus
administratifs (Lean Office) et à l’ensemble
de l’entreprise (Lean Management).
Les 3 principes du Lean Management

DIFFÉRENTES APPROCHES
Approche descendante
(« Top Down »)
PROJETS / Gains
DEMARCHE / Enjeux
Approche ascendante
(« Bottom-up »)
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du terrain
2 approches complémentaires
L’approche
descendante
Commence par l’engagement
de la Direction
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
L’approche
ascendante
Commence par des chantiers
et/ou des projets réussis
Passe surtout par des
opérationnels convaincus et
des experts fonctionnels
Formation-action
Réussites rapides (quelques
mois)

LES GRANDES ÉTAPES DU DÉPLOIEMENT
Une démarche Lean doit répondre à des enjeux d’entreprise, afin qu’elle soit
portée par la ligne managériale, et apporter des solutions concrètes sur le terrain,
avec l’implication des collaborateurs.
Le cadrage
Il permet d’identifier les axes d’amélioration et les futurs chantiers à engager,
planifiés dans une feuille de route à court et moyen terme et partagés avec
l’équipe de direction et les collaborateurs.
Le diagnostic initial
Ils permettent de détailler la feuille de route globale en actions et chantiers
opérationnels.
Les plans de progrès locaux
Ils permettent de détailler la feuille de route globale en actions et chantiers
opérationnels.
Tableau de bord
Le pilotage de l’ensemble est assuré par le Pilote de la démarche Len au niveau du
site en étroite collaboration avec l’équipe de Direction.
Le pilotage
Des actions de communication régulières et de la formation seront nécessaires
sur toutes les phases de la démarche afin de donner de la visibilité sur les enjeux,
les points d’avancement, les résultats obtenus, le développement de compétences
clés sur les méthodes Lean…
La communication

LA MAISON DU LEAN
➢ Attentes
➢ Transport
➢ Déplacements
➢ Défauts
➢ Stocks et en-cours
➢ Gestes et mouvements inutiles
➢ Sous ou sur-utilisation des ressources.
Les 3 axes de travail dans la démarche Lean
(5S, Animation à intervalles courts, management visuel,
Indicateurs physiques de performance)
➛ Piloter la performance et animer au quotidien
Le système de management Lean
(Production au plus juste)
➛ Supprimer les gaspillages
Les flux
(Production Sans Défaut)
➛ Maîtriser la variabilité
Les produits Tout processus implique au minimum 80% de gaspillages :

SOMMAIRE
4 Conclusion

PRÉSENTATION DES OUTILS DU LEAN
Pourquoi mettre en place les outils du Lean ?
➢ Sur les flux : optimiser la valeur dans les flux et processus, réduire les
temps de traversée, accélérer le flux.
➢ Sur les postes de travail : améliorer et garantir la sécurité la qualité et la
productivité au poste de travail.
➢ Sur la qualité des produits et prestations : réduire et maitriser la
variabilité des procédés et processus, diminuer les défauts et
dysfonctionnements.
➢ Sur le pilotage de la performance : optimiser et pérenniser la
performance par le pilotage et la gestion activités, impliquer les
managers et les équipes dans la performance de leur flux.
Trucs & astuces
Commencer par déployer les outils
simples du Lean pour mobiliser les
équipes sur les gains rapides : 5S,
Méthodes de résolution de
problèmes, 7 gaspillages…
Le Lean est une
démarche de long
terme avec des gains
à court terme
Une démarche de transformation Lean s’appuie sur des outils et
méthodes de mise en œuvre. Les outils du Lean sont caractérisés en
plusieurs familles :
➢ Outils Lean d’amélioration des postes de travail
➢ Outils Lean d’amélioration des flux (Juste à temps)
➢ Outils Lean de pilotage de la performance
➢ Outils Lean de réduction de la variabilité (JIDOKA)
Définition

LES DIFFÉRENTS OUTILS LEAN
➢ Value Stream Mapping (VSM)
➢ Analyse de Déroulement (AD)
➢ Diagramme spaghetti
➢ Diagramme de flux
➢ Vert / Rouge poste
➢ Flux tirés / flux poussés
➢ KANBAN
➢ Approvisionnement bord de ligne
➢ 7 gaspillages
Optimiser la valeur dans les flux et processus,
réduire les temps de traversée, accélérer le flux
Les outils Lean du Juste à Temps
➢ Organisation de l'espace de travail (5S)
➢ Ergonomie
➢ Standardisation
➢ VRS
➢ Vert rouge poste
➢ Diagramme spaghetti
➢ Changement de série et d’outil (SMED)
Améliorer et garantir la sécurité la qualité et la
productivité au poste de travail
Les outils Lean d’amélioration des postes de travail

LES DIFFÉRENTS OUTILS LEAN
➢ Management visuel
➢ Supervision active
➢ Animation Intervalles Court
➢ Indicateurs Physiques de Performance
Optimiser et pérenniser la performance par le
pilotage et la gestion activités
Les outils Lean de pilotage de la performance
➢ Méthodes de résolution de problèmes
(MRP)
➢ TPM
➢ Auto-maintenance
➢ Poka Yoke
➢ AMDEC
➢ VOC
➢ La standardisation
➢ Maitrise statistiques des procédés
Améliorer et Maitriser la variabilité des procédés et
processus
Les outils Lean sur la variabilité

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SOMMAIRE
4 Conclusion

REDUIRE LA VARIABILITÉ
Temps
Performance
Standard inexistant, non
connu, non applicable,
non appliqué
GRANDE VARIABILITÉ
Standard existant,
connu, applicable et
appliqué
FAIBLE VARIABILITÉ
Déploiement du
standard, formation
Standard
la meilleure manière de faire connue
aujourd’hui, formalisée, diffusée, enseignée
Aa

PRÉSENTATION DES STANDARDS
Quel intérêt ?
• Pour stabiliser l’environnement de travail,
• Pour garantir les mêmes résultats tous les jours (sécurité, qualité, productivité,…),
• Pour rendre visible une situation normale, et détecter les situations anormales pour
réagir plus vite,
• Pour garantir le maximum d’efficacité dans les opérations.
Quand mettre en place les standards ?
• A la suite de tout chantier d’amélioration de type Percée Kaizen sur les flux, les postes,
etc.
• A la suite d’un partage des bonnes pratiques pour homogénéiser les façons de faire,
• A la suite d’un dysfonctionnement au poste pour éviter son renouvellement.
Sans standard Avec standard
Trucs & astuces
Le standard est un
incontournable pour
verrouiller une solution
retenue et permettre de
la rendre pérenne dans
le temps. Il est évolutif et
partagé avec les acteurs
sur le terrain.
Le standard est un
support idéal pour
les formations !
Un standard est une description claire, précise et visuelle de la meilleure
façon de faire sur un poste de travail. Il décrit la séquence des tâches et
contient des critères de performance en termes de sécurité, qualité,
délai … C’est la « cale » qui permet de stabiliser les améliorations
réalisées.
Définition

QUAND METTRE EN PLACE UN STANDARD LEAN ?
Le standard visuel est indispensable quand
• Une pratique est mal maitrisée (variabilité de réalisation / MURA)
• Il y a une évolution des pratiques
• Une opération est critique (pas droit à l’erreur)
• Pour des opérations périodiques à faible fréquence et dont la maitrise est
difficile à acquérir par la pratique habituelle

LA MÉTHODE
Qui participe ?
• Les participants d’un chantier Kaizen pour « fixer » les améliorations retenues,
• Le responsable de l’activité concerné pour valider,
• Tous les opérateurs respectent la même chronologie des taches à effectuer.
• Le travail standardisé est un des outils
incontournables du Lean.
• C’est la clé pour mettre en évidence les
vrais problèmes, à la source et en
temps réel.
• C’est la base pour impliquer les
opérateurs, la maîtrise intermédiaire et
les fonctions supports dans une
démarche d’amélioration continue
efficace et pérenne.
Les standards visent à :
• Réduire les aléas de
qualité interne,
• Réduire la variabilité du
rythme de production,
• Garantir la stabilité des
flux.
Quelle est la méthode ?
5
Analyser l’existant
Rechercher les meilleures
pratiques
Tester, critiquer les étapes et
optimiser
Valider les étapes et les mesurer
Rédiger les standards
4
3
2
1
Former les standards
6

ILLUSTRATION
EXEMPLE

LES BONNES PRATIQUES
INCONTOURNABLES de mise en œuvre:
A construire avec les utilisateurs
Un maximum de rendu visuel (MV)
Simple à mettre à jour
Court et limité
Systématiquement à jour
Aisément disponible
Intégrer l’interactivité (ex. réalité augmentée, jumeaux numérique)

S'ASSURER DE LA PERENNITE DES CHANGEMENTS
Temps
Performance
Tours de terrain TOP 5
VRS - Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
Gestion ou résolution
de problèmes
Alimenter les basiques de l'AIC
permet de sécuriser les
changements issus des chantiers

QUE FAIRE EN CAS D’ECART ?
Y a-t-il un
standard ?
Est-il
applicable ?
Est-il
appliqué ?
Est-il
efficace ?
ECART
Oui Oui Oui
Non Non Non Non
Créer le
standard
Modifier le
standard
Former et
faire
respecter les
standards
Modifier le
standard

SOMMAIRE
4 Conclusion

LES MODES D’AMELIORATION
Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas)
Petites actions
tous les jours dans tous les secteurs (TPM, 5S, MRP, audits,
TNC, Supervision active, management visuel)
Amélioration par percée en
mode projet
Kaizen Task force (chantier),
Lean 6 sigma (processus),
Hoshin (entreprise)
Std
Std
Std
Amplitude de l’amélioration
D
M
A
I
C
Temps

PRÉSENTATION DU CHANTIER D’AMÉLIORATION PAR PERCÉE KAIZEN
Trucs & astuces
Les chantiers d’amélioration
par percée Kaizen doivent être
soigneusement préparé et
d’une durée très condensée
afin de favoriser l’engagement
maximum et minimiser les
perturbations.
Quel intérêt ?
• Eliminer rapidement les gaspillages et mettre en œuvre des actions concrètes.
• Impliquer les acteurs terrain autour d’enjeux et d’objectifs clairs, précis,
atteignables et fédérateurs, afin qu’ils soient acteurs de leur propre
changement.
• Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du
changement de culture.
• Implémenter l’amélioration continue et le Lean par des success story.
Quand mettre en place des chantiers Kaizen ?
• Après la phase de cadrage d’une démarche de transformation,
• À la suite du diagnostic Lean, pour la mise en œuvre de la feuille de route,
• Dans le cadre de la généralisation de la démarche de transformation et de la
culture de l’amélioration continue (dans les bureaux, en production etc.)
Percée KAIZEN
S’impliquer pour mettre en
œuvre des changements
rapides !
Un chantier d’amélioration par percée Kaizen est un groupe de
travail sur un thème précis avec des objectifs clairs, composé d’une
équipe multifonctions visant à mettre en œuvre des améliorations à
gains rapides sur un laps de temps court.
Définition
Ce n’est pas un outil en soi mais une méthodologie de gestion d’un projet court, pour
obtenir des résultats rapides et concrets, en utilisant les outils du Lean associés au thème
à traiter (5S, Diagramme de flux, analyse de déroulement, SMED, auto-maintenance etc.).

ORIGINES DU CHANTIER ?
Le
chantier
Roadmap
d’AC
Problèmes non traités
par la résolution de
problème
Nouveau
besoin
Diagnostic
Stratégie

COMPARAISON AVEC UNE METHODE CLASSIQUE
Entre 2 et 5 jours pour l'efficacité dans l'action
Les intervenants
ne sont pas
toujours
disponibles
Hésitation sur une
décision
gains
Non accord sur une
solution: discussion
Autres chantiers plus
urgents
Méthode
classique
Kaizen
Entre 3 et 5
jours
Temps
De 2 à 12 mois
Des gains identifiés
rapidement
Montée en puissance des gains

LES PRINCIPES
Les conditions de réussite
• Un engagement fort et affiché de la Direction,
• Un Chef de Projet à plein temps,
• Le respect strict de la méthode,
• Un suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours après le chantier,
• Une importance primordiale de la communication.
Trucs & astuces
▪ Réserver une salle pour faire le point
et faire du management visuel sur
l’avancée du chantier,
▪ Bien quantifier la situation initiale
lors des mesures sur le terrain (temps
de cycle, NVA, distances parcourues,
en cours…)
▪ Fixer des objectifs d’amélioration
avec l’équipe
▪ Evaluer les progrès accomplis à la fin
du chantier (mesures Avant / Après)
▪ Ne pas hésiter à prendre des photos
pendant les phases sur le terrain pour
valoriser le travail accompli par
l’équipe.
Prédisposition pour l’action rapide : sur une période courte de 3 à 5 jours, avec mise en
place de la majorité des solutions pendant le chantier
La créativité avant le capital
Un engagement à 100 % de l’équipe pendant le chantier
Des équipes multifonctions d’une dizaine de personnes (production, qualité,
maintenance.. )
Un agenda détaillé et actualisé jour par jour pendant le chantier, un plan d’actions
restante à 4 semaines après le chantier
Accent mis sur les transformations physiques :
• Apprendre par l’expérience
• Surmonter les résistances
• Promouvoir l’esprit du changement.
Principes
1
2
3
4
5
6

AGENDA DU CHANTIER KAIZEN
Indicateurs mesurés Avant
Kaizen
Après
Kaizen
% d’amélioration
Temps de défilement 13h 6,5h - 50 %
En cours 2200 850 - 60%
Surface occupée 500 m² 200 m² 300 m²
Dysfonctionnements 19 10 - 48 %
Nombre d’opérateurs 21 19 +10%
Standards 0 30
Améliorations constatées
La préparation est la clé de la réussite du chantier !
Quelle est la méthode ?
Préparation « pré évènement »
Evènement Kaizen !
Suivi de l’évènement
3
2
1
➛ 3 à 5 jours, équipe à temps partiel ≈ 10 %
➛ 3 à 5 jours, équipe à temps plein = 100 %
➛ 25 à 30 jours, équipe à temps partiel ≈ 10-25 %
Formation Lean Découverte Validation Célébration
Mise en œuvre
Formation conceptuelle
portant sur les points
suivants :
- Transformation Lean 6
Sigma®
- Système de Production
Lean
- Opérations Standard
- Méthodologie de percée
Kaizen
Analyser les processus de
travail actuels
L’équipe présente les
améliorations du processus
Amélioration concrètes sur le
lieu de travail
Mettre en œuvre un flux
unitaire
Amélioration continue sur le
leur de travail
Mettre en œuvre les 5S
Déterminer le système de
réapprovisionnement en
matériaux
Réaliser un kaizen
Perfectionner mes améliorations
Etablir des opérations standard
Former tous les opérateurs aux
nouvelles procédures
Lancer la production à plein régime
avec les améliorations
Chronométrer à nouveau le TC et
valider les résultats
Revoir les éléments clés de la
formation
Fixer les objectifs à 30 jours
Préparer les présentations finales
Présenter les résultats et les
enjeux futurs
VALIDATION
Jour
1
Jour
3
Jour
5
Jour
2
Jour
4

AVANT
Charte du Chantier
Tableau de communication
Exemple de partage des objectifs
AVANT
de
démarrer
• Etablir et valider la charte du chantier,
• Informer les acteurs sur les objectifs et le
déroulement,
• Installer un tableau de communication,
• Former l’équipe KAIZEN aux principes et
outils qui seront utilisés sur le terrain.
1. Libérer la place pour exploitation du RK (50%)
2. Réimplantation par produit (5S)
3. Travail au Takt par produit
4. Mise en place standard de production
5. Mise en place des règles d'ordonnancement

PENDANT
Diagramme de flux Diagramme
Spaghetti
Etude de poste
GASPILLAGES OBSERVES
DEPLACEMENTS EXCESSIFS
EN-COURS EXCESSIF
DECHARGEMENT MANUEL
PAS D'IDENTIFICATION PIECES
TAILLE DE LOT ELEVEE
TEMPS D'ATTENTE
MAUVAIS FONCTIONNEMENT
FUITE LIQUIDE
ABSENCE DE STANDARD
Evaluation 5S
Liste des gaspillages
observés
Brainstorming
Plan
d’action
hiérarchisé
Standards
La phase de mesure et d’analyse
• Répartir le travail au sein de l’équipe avec des phases de
collecte de données sur le terrain et de synthèses en salle
• Utiliser les outils de mesure et d’observation adaptés aux
thèmes à traiter (Flux, Poste, Environnement…)
• Faire des points réguliers sur les principaux enseignements et
analyses
PENDANT
La phase de recherche et mise en œuvre de solutions
• Discuter des modifications proposées avec les opérateurs,
• Expliquer le nouveau fonctionnement et guider les opérateurs à
travers une maquette de la nouvelle implantation,
• Prendre du recul : laisser les opérateurs tester eux-mêmes et en
débattre,
• Le management doit fournir les ressources appropriées pour
permettre la réalisation des actions restantes après le chantier,
• Afficher la progression des tâches dans la zone,
• Former les chefs d’équipe et les opérateurs.
PENDANT

SOMMAIRE
4 Conclusion

NOTIONS DE CENTRAGE ET DE DISPERSION DANS LE LEAN SIX SIGMA
• La démarche Lean va stabiliser le processus en agissant sur la
tendance centrale : moyenne (30j à 10j)
• Le 6 Sigma va réduire la dispersion (3 jours à 1 jour)
Décentré
dispersé
Centré
dispersé
Uniforme
décentré
Centré
uniforme
Une variation se manifeste de deux manières
▪ Le décentrage = affecte les concentrations
▪ La dispersion = affecte l’uniformité
Data
Frequency
36
32
28
24
20
16
12
8
250
200
150
100
50
0
10 30
Mean StDev N
30,03 3,032 300
10,01 1,021 300
Variable
C1
C2
Normal
Délai de réalisation d'un produit ou d'un service opu spécifications
Lean
6
Sigma
Notions de centrage et de dispersion dans le Lean 6 Sigma
Tout processus vise plusieurs cibles : Atteindre un certain niveau de performance
(passer de 30 jours à 10 jours de livraison en moyenne) et être le moins dispersé
possible autour de cette performance moyenne.
L’objectif du Lean 6 Sigma va consister à trouver les causes racines de décentrage et
de dispersion dans les résultats des processus.

PRÉSENTATION DU DMAIC LEAN SIX SIGMA
Quel intérêt ?
• Comprendre et réduire la variabilité en agissant sur les causes racines.
• Mettre sous contrôle les processus identifiés en agissant sur les causes racines pour les
rendre reproductibles, stables et prévisibles.
• Réduire les coûts liés à la non-qualité.
• Atteindre les objectifs opérationnels et financiers liés au processus dans le cadre du
projet LSS.
• Centrer le processus sur les exigences clients.
• Mobiliser les équipes sur un projet ambitieux, concret et mesurable.
Quand mettre en place la méthodologie Lean 6 Sigma ?
• Lorsque la culture de l’amélioration continue commence à être en place sur le terrain
afin d’avoir des « bases » solides pour les projets Lean 6 Sigma,
• Lorsque les outils du Lean seuls ne suffisent pas à réduire la variabilité (standards, Poka
Yoké, Méthodes de résolution de problèmes…),
• Lorsque la performance d’un processus est variable en termes de qualité, de délais …et
qu’il y a un enjeu stratégique à améliorer de façon importante et durable cette
performance.
Le Six Sigma est une
méthode éprouvée,
appuyée sur des faits,
pour améliorer les
processus et procédés !
Lean 6 sigma
Une méthode et une échelle
de performance Qualité d’un
processus.
Etre à 6 sigma signifie être
bon à 99,9997 % !
Lean 6 Sigma® est une méthodologie structurée et rigoureuse alliant
les meilleurs techniques et outils d’amélioration de processus afin
d’améliorer la satisfaction des clients et d’atteindre les objectifs
stratégiques de l’entreprise.
Définition
DMAIC : 5 phases de gestion des projets Lean Six Sigma, élaborées aux
USA dans les années 1990 par Mickael Harry et Bill Smith.

LA MÉTHODE
Les responsabilités dans les projets
Lean Six Sigma
• Sponsor : organise et déploie le projet
avec l’appui d’un chef de projet, à
l’autorité sur les objectifs et les
ressources affectées
• Champion : alloue des ressources aux
projets et les supervisent dans leur
secteur
• Black Belt ou Green Belt L6S :
expert/référent de la méthode,
dirige et pilote des projets
d’amélioration des processus
• Les membres de l’équipe projet
interviennent selon le calendrier
prévu dans la charte, et à la demande du
chef de projet
(Green Belt ou Black Belt).
Qui participe ?
• Un chef de projet de niveau Black Belt, Green Belt ou Yellow Belt, selon la difficulté et les
gains attendus
• Une équipe projet composée des contributeurs clés du processus et de ressources
transverses en fonction des besoins (RH, finance, etc.)
• Un sponsor du projet (membre de l’équipe de direction)
• Les chefs de service concernés par le processus (les « champions »)
• Un coach externe ou interne qui apporte un appui méthode sur les phases clés du DMAIC.
Les types de projets LSS
• Les Green et Black Belt se distinguent par l’ampleur des projets (étendue, complexité, gains
financiers), leur niveau de formation et le temps disponible pour réaliser les projets.
• Projet Green Belt : gains supérieurs à 50K€, temps consacré au projet 20% environ sur la
durée du projet (entre 3 et 6 mois)
• Projet Black Belt : gains supérieurs à 100K€, 70 à 100% du temps consacré au projet sur la
durée du projet (entre 6 mois et 1 an)
Sponsor Champion Green Belt Black Belt Équipe projet
Yellow
Belt

LE CYCLE DMAIC DE GESTION D’UN PROJET LEAN SIX SIGMA
• Charte projet
• Equipe projet
• SIPOC
• VOC
• Planning Projet
• Plan de communication
• Matrice de priorisation
• VSM, Analyse de déroulement…
• Enquêtes clients
• Qualification du système de
mesure : Gage R&R et KAPPA
• Capabilité du processus
• Indicateurs physiques de
performance
• Statistiques descriptives
• Tests d’hypothèses
• Régressions
• Analyse des NVA
• Diagramme causes effet
• 5 Pourquoi
• Matrice de sélection
multicritères
• QQOQCP
• VSM simplifiée cible
• 5S, Poka Yoke
• AMDEC
• Plan de déploiement
• Standards
• Cartes de contrôle
• Plan Qualité processus
• Supervision active du processus
Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
• Définir le projet (champ, objectifs, processus
concerné,…)
• Constituer l’équipe et planifier,
• Formaliser les attentes des clients,
• Cartographier le processus ,
• Identifier les facteurs supposés influents
• Identifier les flux de valeur
• Réaliser les mesures sur les sorties du processus et sur les
paramètres à l‘origine de la variabilité et des gaspillages
• Evaluer l'aptitude du processus
• Analyser le processus et les données : volumes,
demandes, coûts, délais
• Identifier les causes premières de variabilité, les
capacités
• Déterminer les variables et leurs causes.
• Déterminer le modèle: Yi = f (Xi)
• Pérenniser les solutions et les résultats
• Documenter et former
• Suivre les performances
• Ajuster le processus
• Passer en amélioration continue
• Evaluer les résultats
• Clôturer le projet
• Définir le processus futur
• Identifier les impacts
• Elaborer, trouver et quantifier des solutions
• Analyser les risques
• Décliner la transition et le changement
• Mettre en œuvre les solutions de maîtrise du processus

SOMMAIRE
4 Conclusion

➢ LEAN : démarche complète de transformation de l'entreprise, de ses modes de fonctionnement, de son
état d'esprit
➢ LEAN 6 SIGMA : projets ciblés de réduction de la variabilité des processus
➢ Les deux s'appuient sur des outils et des méthodologies, qu'il faut apprendre et pratiquer pour gagner en
maturité, de façon à proposer l'approche qui convient le mieux à votre contexte d'entreprise
• FORMATION pour comprendre
• DOCUMENTATION pour se rappeler
• COACHING sur des sujets pilotes pour devenir autonome
sont 3 ressources qui vous permettront d'y arriver !
CONCLUSION

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