Le document présente les outils de pilotage de la performance à travers la méthode lean, soulignant l'importance de la supervision active pour améliorer les performances des entreprises. Il met en avant des constats sur les freins managériaux et propose une démarche de mise en œuvre en cinq étapes pour garantir l'efficacité et la motivation des équipes. Enfin, il conclut sur l'importance de la culture de mesure et de responsabilité pour l'amélioration continue et la résolution des problèmes.

1. Les outils Lean de pilotage
de la Performance
Animée par :
• François Quéré - Consultant Black Belt Lean
• Laura Balp – Chef de projet marketing
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
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2. 2
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches
d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une
volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées

3. Sommaire
1
3
4
5
6
2
7
8
Les constats – Pourquoi piloter la performance
Les modes d‘amélioration continue
La supervision active – La structure de pilotage et les rituels
Les indicateurs
La résolution de problèmes
Les flux d’informations
La mise en oeuvre - Conclusion
Questions / Réponses

4. Amélioration
mineure
Amélioration
de fabrication
traditionnelle
0.5%
99.5%
10%
Réduction
kaizen des
gaspillages
Amélioration
majeure90%
Entreprise type
1%
99%
Activités à valeur ajoutée Activités sans valeur ajoutée
1er CONSTAT
La valeur ajoutée représente une petite partie
du temps de traversée d’un produit
1er CONSTAT

5. Il faut donc faire la chasse aux gaspillages…

6. …sans oublier le pire…

7. Des objectifs peu clairs, non partagés et
un cloisonnement de l’entreprise horizontal et vertical
Des employés peu motivés et des managers qui font plus de
reporting que d’encadrement
Un système de pilotage de la performance terrain et
management parfois déconnectés et peu en continu
Des problèmes récurrents qui n’ont jamais été résolu
complètement car seulement gérés en mode « pompier »
2ème CONSTAT
Les freins managériaux à la performance

8. L’intelligence collective pour s’améliorer
A P
C D
SMQ
Standardisation
D M
C I A Amélioration par percée
Kaizen
Amélioration par petit pas :
la supervision active et l’AIC
Les modes d’amélioration continue

9. La supervision Active
---
Rituels d’animation de la
performance en mode AIC
AIC = Animation à Intervalle Court

10. Besoins et objectifs
La Supervision Active est une méthode de management dynamique et visuelle.
garantir la performance quotidienne
être le moteur du progrès continu
Elle a pour objectifs de :

11. CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS des
SERVICES SUPPORT
RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou Service
DIRECTION
du site
EQUIPES
TOP 15
TOP 30 ou revue
opérationnelle
Revue mensuelle
TOP 5
La structure du pilotage : Une séquence de rituels
CoDir

12. Unité Secteur / UAP Site
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Tours de terrain
- Suivis heure / heure
- Pareto des problèmes
- Actions immédiates / CT
- Indicateurs SQDC
- Actions court terme
- Escalade - Redescente
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions moyen terme
- Escalade - Redescente
La base du pilotage : le management visuel
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels

13. Unité
TOP 5
Animation
terrain
Tours de terrain
EQUIPES
• Passation de consigne
• Descente d’information
• Remontée de problème
• Priorisation par l’équipe
• Actions en autonomie
- Suivis heure / heure
- Pareto des problèmes
- Actions immédiates / CT
La base du pilotage : le management visuel
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels

14. Qualité
Valeur
Coût
Délai
qui permette d’obtenir le meilleur
Avec une ajoutée maximale
Dans un minimum et respecté
Avec une irréprochable
SécuritéTravailler en
Sûreté
en garantissant la
des produits
Les hommes
La société
L'entreprise
Les clients
L'entreprise
Les indicateurs doivent être cohérents à tous niveaux
S
Q
D
C

15. Pourquoi une mesure heure / heure ?
1 - Pour réagir vite en cas de dérive
2- Pour noter les problèmes au
moment où ils arrivent…
3- Pour pouvoir les décrire et les
hiérarchiser en équipe

16. Un problème ne reviendra pas si…
Il a été bien décrit et quantifié
On a trouvé la cause racine
On a mis en place les standards et formé les acteurs
On continue à mesurer le phénomène
Le personnel doit être formé sur :
• Les intérêts de la mesure
• La description de problème
• La Méthode de Résolution de Problème

17. Secteur / UAP
TOP 15
Animation équipe
transverse
CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS des
SERVICES SUPPORT
• Escalade des problèmes non
résolus
• Pilotage d’actions transverses
court terme
• Priorisation
- Indicateurs SQDC
- Actions court terme
- Escalade - Redescente
Décloisonner
l’entreprise
La base du pilotage : le management visuel
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels

18. La base du pilotage : le management visuel
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels
TOP 30
Animation
Site
Site
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions moyen terme
RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou
Service
• Escalade des problèmes non
résolus
• Pilotage d’actions moyen
terme / projets
• Priorisation, arbitrage
• Allocation de moyens…
L’indicateur
rouge n’est
pas le
problème !

19. L’importance des flux d’information
Unité Secteur / UAP
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Site
Tours de terrain
Remontée de problèmes - Escalade
Descente d’information – Décisions - Moyens
Attention !
La redescente des infos est
souvent le parent pauvre!

20. Démarche de mise en œuvre : 5 étapes
1. Réaliser un diagnostic du fonctionnement et des pratiques
2. Formation de la direction et de l’encadrement à l’AIC
3a. Construire le système (relevés, points d'animation, tours de terrain,
…) en formant l’encadrement et les animateurs
4. Accompagner la mise en œuvre et le changement (coaching des
pratiques individuelles)
5. Réaliser un audit de fonctionnement après 6 mois
THEME ACTIONS
14-févr 27-févr
1
Les points faibles commentés lors du Tour précédent sont
connus et ont été traités. J J
2
Le RU connaît les points bloquants potentiels et revoit les
actions identifiées aux précédents tours de terrain. J J
3
Il a analysé la situation de production de la veille (suivi de la
productivité) et à l'instant du tour (suivi de l'en-cours). R V
4
Il a pris en compte les informations techniques et les
priorités nécessaires à l'ajustement du dispositif et les a
communiqué aux moniteurs.
R J
5 Le RU sait où est qui et sait expliquer les écarts d'effectif. V V
6
Le RU vérifie tous les points-clés constitutifs du Tour de
Terrain. R V
7
Le RU vérifie le rapport CHARGE/CAPACITE, l'affectation
du personnel aux postes et le réajuste en fonction des J V
8
Il suit l'avancement des tâches, analyse les causes de non
travail (rassemblements, etc.), et regarde les divers supports
de relevé papier.
R J
9 Il suit l'avancement des actions précédemment identifiées. J J
10 Il analyse l'encombrement anormal de l'U.E.P. J V
EVOLUTION
Préparation
Gestion de
l'activité
3b. Le décliner à tous les niveaux à partir d’un pilote

21. Conclusion
Des productivités, taux de service et niveau qualité pérennes sur
l'ensemble de la production, avec des ROI rapides
Une amélioration importante de la motivation du personnel qui voit enfin
se résoudre des problèmes de longue date
Appliquée avec rigueur et une réelle implication du management, l’Animation à Intervalles
Courts est une méthode très puissante
En étant accompagné et coaché sur les premiers chantiers, elle permet :
le développement ou le renforcement d’une culture de rigueur, de mesure,
d’implication et de responsabilisation du terrain
Une accélération spectaculaire des actions de résolution de problèmes

22. Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction
– Les outils
de base du
Lean
Outils
complexes /
Industrie
Module 2
3j
Outils
complémentaires
Module 4
3j
Démarche
Globale de
transformation
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Soutenance
téléphonique
Évaluation
continue
(passeport)
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