Web-Formation - Outils du Lean

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Web-formation "flash"
Les outils du Lean
Découvrez les outils et méthodes
qui permettent de mettre en œuvre
progressivement une démarche
d’Excellence Opérationnelle.
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• Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean
• Sylvie Chapel : Chef de projet marketing

Web-conférence :
Découvrez le Kaizen
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• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean
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dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.
CONSEIL
Des consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATION
Des formations certifiantes
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?
AuditQualité

Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Sommaire
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8

Ce que nous constatons souvent
 Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean
(donc sans s'inscrire dans la logique associée) et pratiqués avec un succès
variable.
 Le Lean est une boite à outils utilisée par/pour des hommes, associé à
une organisation et un système de management.
 Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement
respectées.
 Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode
(philosophie ?) de développement de l'entreprise et de chacun de ses
acteurs humains.
 Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001).
 Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des
managers.
⇒ Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs
(pratique) que des décideurs (Management, Démarche, communication)

La remise en cause permanente
 Ecouter et donner la priorité aux clients
 Progresser à partir des dysfonctionnements
 Se poser les bonnes questions
L’intelligence collective
 Impliquer les équipes et les personnes
 Clarifier et simplifier les règles
 Donner de l’importance aux tâches en atelier
 Favoriser le travail en équipe
 Rendre visibles et reconnaître, les résultats
d’amélioration
 Responsabiliser les collaborateurs
En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les
standards et l'animation au quotidien
Le juste nécessaire
 Gérer la diversité et la complexité
 Supprimer les opérations sans VA
 Éliminer les gaspillages
 Logique de flux tirés
 Equilibrage / gestion des goulots
 Sécurité et ergonomie
 Visibilité
Ne pas oublier les bases …
Les principes d'actions

Une logique
d’organisation
Un système et un
mode de
management
Des outils et méthodes
adaptés et mis en œuvre
de façon cohérente et
logique
Qui s’appuient sur :
Ne pas oublier les bases … Le Lean, c'est

Activité et chaine de valeur
Dans l’ensemble de ces activités, on trouve
un flux du produit ou service
Celui-ci doit être optimisé pour être maîtrisé et
rentable

Pour garantir la Qualité et la Productivité
AU POSTE DE TRAVAIL
- 5S
- standards du poste
- ergonomie
- capabilité du poste
- Changements de série et d’outil (SMED)
Pour l’optimisation de la valeur
DANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Value Stream Mapping (VSM)
- Analyse de Déroulement (AD)
- Diagramme spaghetti
- Diagramme de flux
- KANBAN
-- Flux poussés/flux tirés
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel
- Supervision active
- Animation globale à partir des
- Indicateurs Physiques de Performance
Démarche TPM
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke
- Cartes de contrôle et SPC
- Capabilités court et long terme
- AMDEC
- QFD
- Plans d’expérience (DOE)
Pour résoudre les problèmes et
s’améliorer en continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes
- QQOQCP, Pareto, statistiques
descriptives
- AMDEC
- PDCA / DMAIC
- G8D
Pour développer l'autonomie et la
responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES
- UAP / EAP
Des outils et méthodes adaptés et mis en
œuvre de façon cohérente et logique

Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire

Optimisation des flux et processus
Délai opérationnel
Enreg.
com.
Pré-
Plan
Fabrication
(process. AV)
Dist. C/C
Enregistrement
commande
Pré-Plan
Fabrication
(proc. d'ajout de valeur)
Distribution
Comptes
clients
Temps
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la
chasse aux "gaspillages"
Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et
maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation
d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management
On observe les effets et on s’attaque aux causes

1. Analyser la valeur / mesurer
2. Identifier le flux pour favoriser son écoulement
3. Combattre les "MUDA" (les gaspillages mis en lumière)
4. Réduire les dysfonctionnements
5. Tirer les flux
6. Viser la perfection
Le déroulement global

VSM (Value Stream Mapping) : Une cartographie à construire avec
méthode et rigueur :
VSM actuelle
VSM cible
Diagramme de flux
Finalité : vu globale,
identification VA et la NVA
(efficience)
[VA : Ce que le client est prêt
à payer]
VSM/Diagramme de flux

Origine de l’analyse, des chantiers et actions vont découler de la
VSM/Diagramme de flux. On trouve des outils associés :
 Compacter les flux locaux pour réduire le délai
(Analyse de Déroulement)
 Aligner le flux sur la demande du client
(équilibrage vs. Takt-time)
 Identifier le goulot d’étranglement et caler le
cadenceur du flux. Passage en flux tiré (pace-maker)
 Diminuer les temps de changements de série
(SMED) pour pouvoir réduire la taille de lot
 Envisager des mises en cellules (implantation)
 Déterminer et implanter des flux tirés locaux
(Kanbans)
 Revoir les modes d’ordonnancement
(flux tiré/flux poussé)

Analyse de Déroulement (AD)
Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA
8,4% de temps à VA
Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)

SMED
Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA entre 2
productions
Temps de marche
Temps de chgt.
de série
Avant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3

Concepts et outils pour reconfigurer en "flux tiré"
Takt-Time Pacemaker
Kanban HEIJUNKA
"Boite de nivellement" :
Supermarché
FIFO
Milkman system
Analyse ABC Kitting
Waterspider

Value Stream Mapping (VSM)
En synthèse
Analyse de
Déroulement
Diagramme de
flux
SMED
5S
Entreprise
Process
Activités
Postes
Standards
Reconfiguration

Amélioration du poste de travail
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en
définissant et en formalisant les bonnes pratiques

Amélioration des postes de travail
5S
Le "camp de base" pour déployer
l'Excellence Opérationnelle
Seiri
Seito
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)
SMED
Temps de marche
Temps de chgt.
de sérieAvant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3
Amélioration des postes de travail
Et encore …

La variabilité
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en
définissant et en formalisant les bonnes pratiques

Définition
L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse préventive des
défaillances possibles d'un produit, d'un processus ou d'un
moyen de production.
L’AMDEC est une approche méthodique pour identifier et
maîtriser les risques.
Mode de défaillance :
Dans AMDEC Produit : Manière
dont un dispositif peut être
amené à ne pas ou mal remplir
ses fonctions (Pas de fonction,
Perte de fonction, Fonction
dégradée, intempestive ou mal
interprétée)
Dans AMDEC Process : Ce qui
peut apparaitre dans la phase
process comme anomalie (on
considère toujours les phases
précédentes comme OK)
Effet :
Effet relatif à l'utilisation d'un
produit. C'est la conséquence de
la défaillance vue par le client
utilisateur ou autres usager
(client final ou phase aval)
IPR :
Produit Gravité X Occurrence X
Détection . Construire un tableau à
3 à 4 niveaux
La gravité peut parfois devenir un
critère péremptoire.
Types d'AMDEC Objectif Comment La bonne question
AMDEC Produit
Améliorer la
fiabilité du
produit
en vérifiant que la
conception du produit
répond au cahier des
charges fonctionnels
En quoi mon produit
ne répondra pas
aux fonctions
demandées
AMDEC Processus
Améliorer la
fiabilité du
produit
en vérifiant que le
processus de fabrication
permet de réaliser un
produit conforme aux
spécifications
En quoi mon
processus peut
dégrader mon
produit
AMDEC Moyen de
production
Améliorer la
fiabilité d'un
équipement
en vérifiant que la
conception du moyen de
production répond au
cahier des charges
fonctionnels
En quoi ma machine
va dégrader mon
produit
La variabilité
AMDEC

Capabilité et 6 Sigma ( DMAIC)
Processus à
recentrer
Processus apte
Processus non
conforme (inapte)
La variabilité

POKA-YOKE
 Détrompeurs pour éviter
l'apparition des défauts
Et encore …
Systèmes ANDON
 Alerter et réagir
La variabilité

Le Management de la performance
Supervision Active et Management visuel
S Q D C

Méthodes de résolution de problèmes
(MRP)
- Analyse des causes racines
- Bases pour des démarches complètes :
PDCA, 8D, AMDEC, QRQC (Quick
Response Quality Control), 6 Sigma …
Brainstorming
6M / Ishikawa
5 Pourquoi

Production sans défaut (SPC)
Carte de contrôle
UAP, EAP
(Unités / Equipes Autonomes de Production)

TPM
Les 5 piliers de la TPM

Amélioration par percée en mode projet
- Kaizen Task force (chantier)
- Lean 6 sigma (processus)
- Hoshin (entreprise)
Amélioration continue (Kaizen pas à pas)
TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active,
management visuel, standard, AMDEC,…
Logique de mise en œuvre : 2 modes
temps
A P
C D
D M
C AI

Démarche / Projets
Acteurs de terrain
Management
intermédiaire
Direction
Approche descendante
("fertilisation" ou "top-down")
Approche ascendante
("bottom-up") via des percées
- Commence par l’engagement de la Direction
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs
années)
- Passe surtout par la hiérarchie
- Formation avant l’action
- Commence par des chantiers et/ou des
projets réussis
- Réussites rapides (quelques mois)
- Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts fonctionnels
- Formation-action
DEMARCHE
PROJETS
Logique de mise en œuvre : 2 stratégies

Le Pont de l’engagement
Valeurs
Confiance
Energie
Vision
Envie
Engagement

Dans toutes les phases de cycle de vie du produit
(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
Délais et
flexibilité ?
Simplification,
reconfiguration,
organisation
Rester simple et caler les outils aux
problématiques de l'entreprise
Qualité et
fiabilité ?
SPC/MSP
6 Sigma
Management
des équipes ?
Supervision active
"Empowerment »

Il faut avant tout adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation
Concevoir avec robustesse et
modéliser les procédés : DMADV
Le 6 Sigma / DMAIC : modéliser,
fiabiliser et optimiser les processus
Les démarches spécifiques : SPC,
Plans d’expériences, AMDEC
Améliorer les processus en
supprimant les
dysfonctionnements, erreurs,
pertes
 Outils de base : 5S , AD, TPM,
SMED
 Résolution de problème :
Pareto, 5M, 5P…
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
Les plus beaux fruits :
à la cime
Les fruits de masse
Les fruits à portée
de main
La récolte "facile"
SixSigmaLeanMRP
Niveau σ
Toujours caler les outils aux
problématiques de l'entreprise

Eliminer les gaspillages et
optimiser la valeur dans les
flux
Les outils possibles : synthèse
 VSM
 Rouge / vert (Graphe temps /
valeur)
 Analyse de Déroulement (AD)
 Diagramme de flux
 Diagramme spaghetti
Améliorer la qualité des
produits / services et mettre
sous contrôle les process
 PDCA / DMAIC (5P, 6M, Arbre des
Causes, QQOQCP, Pareto,
statistiques descriptives)
 AMDEC
 Poka Yoké, bac rouge, ok
démarrage
 SPC (Statistical Process Control)
Renforcer la productivité et
l’efficience sur les postes
Auto-maintenance
TPM
 SMED
Lisser, équilibrer la charge,
tirer les flux
 Takt time / Cadencement
 Equilibrage des postes
 KANBAN
 Supermarché
 Tournée du Laitier
 TOC / poste goulot

Lancer une démarche Lean, mener
à bien des chantiers d’amélioration
 Diagnostic Lean
 Plan d’actions
 Chantiers Kaizen
Piloter la performance avec les
équipes, animer et mobiliser
 Les Indicateurs Physiques de
Performance
 Le management visuel
 Les rituels de management /
supervision active / AIC/ UAP, EAP
Les outils possibles : synthèse

Les cycles de formations certifiantes
Les outils de base
• Principes
• IPP
• Outils de flux (VSM, Analyse
déroulement)
• 5S
• MRP
• AIC / Supervision active
Outils complexes
• VSM multiproduits
• Kanban complexe
• Appro Bord de ligne
• Démarche TPM
• MSP
• AMDEC Machine
Outils complémentaires
• Travail standardisé
• Efficience des postes et
reconfiguration
• Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED
• Flux tirés / Flux poussés et Kanban
simples
• Animation Chantier Kaizen
• Gaspillages Administratifs et
Diagrammes de flux
• JIDOKA
Démarche Globale de
transformation
• Lean Office et ses outils
• Lean conception et ses outils
• UAP / EAP
• Diagnostic et road map
• Déploiement et pilotage de la
démarche
• Accompagnement du
changement
Black Belt
Industrie
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Yellow Belt Yellow : 3 jrs
Green : 6 jrs
Black S : 9 jrs
Black I : 12 jrs
Durées totales
3 jrs
3 jrs
3 jrs

Mise en œuvre directe sur des sujets concrets issus de
votre entreprise
Accompagnement et orientation "résultats"
Supports complets et outillés (récapitulatifs
méthodologiques, illustrations complémentaires, formulaires Excel
développés par XL Consultants, glossaire, références
bibliographiques, …)
Jeux pédagogiques, études de cas, exemples
Expertise (animation par des consultants-formateurs experts en
Lean ayant mis en œuvre la méthodologie dans des
environnements très variés, industriels et des services)
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Les prochaines dates
Kaizen et conduite du changement : 29 avril 2016 Inscription fin
mars – début avril
Méthode statistique des procédés : 20 mai 2016 Inscription fin
avril – début mai
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