Le document présente une exploration approfondie des méthodes lean, qui trouvent leurs origines dans le système de production Toyota, mettant l'accent sur l'élimination des gaspillages et l'amélioration continue. Cette deuxième édition actualise les concepts, enrichit les applications et introduit des outils variés pour faciliter leur compréhension et mise en œuvre. L'ouvrage souligne l'importance du travail collectif et du changement culturel dans la transformation organisationnelle.

4. © Dunod, 2019
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ISBN : 978-2-100-79670-0
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

6. Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

7. La Boîte à outils
des outils opérationnels tout
de suite
MEGA Boîte à Outils
Agilité – 100 outils
Coordonnée par Nathalie Van Laethem
Manager leader – 100 outils
Coordonnée par Pascale Bélorgey,
Nathalie Van Laethem
Digital en entreprise – 100 outils
Coordonnée par Catherine Lejealle
MÉTIERS
Acheteur, 3e
éd.
Stéphane Canonne, Philippe Petit
Assistante, 2e
éd.
Christine Harache, Hélène Tellitocci
Auditeur financier, 2e
éd.
Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint
Chef de produit, 2e
éd.
Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran
Chef de projet, 2e
éd.
Jérôme Maes, François Debois
Chief Digital Officer
Emily Métais-Wiersch, David Autissier
Chief Happiness Officer
Amélie Motte, Saphia Larabi,
Sylvain Boutet
Coach en entreprise, 2e
éd.
Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri

8. Commercial, 3e
éd.
Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier
Community Manager, 2e
éd.
Clément Pellerin
Comptabilité, 2e
éd.
Bruno Bachy
Consultant, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl
Contrôle de gestion
Caroline Selmer
Création d’entreprise, 2019
Catherine Léger-Jarniou,
Georges Kalousis
E-commerce
Christian Delabre
Formateurs, 3e
éd.
Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden,
Frédérique Cuisiniez
Management, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl
Manager de managers
André Hamayon, Jacques Isoré, Jean-
Pierre Testa
Micro-entrepreneur
Jacques Hellart, Caroline Selmer
Pilote des systèmes d’information, 2e
éd.
Jean-Louis Foucard
Publicité
Servanne Barre, Anne-Marie
Gayrard-Carrera
Responsable communication, 3e
éd.
Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard
Responsable financier, 3e
éd.
Caroline Selmer
Responsable marketing omnicanal,
3e
éd.
Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-

9. Mégret
Responsable qualité, 3e
éd.
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
Ressources humaines, 2e
éd.
Annick Haegel
Santé - Sécurité - Environnement, 3e
éd.
Florence Gillet-Goinard, Christel Monar
Speaker-conférencier
Christine Morlet, Bernard Deloupy
TPE
Guillaume Ducret
COMPÉTENCES TRANSVERSALES
Accompagnement professionnel
Marie-Luce Barthélémy, Hélène
Le Pennec
Conduite du changement, 2e
éd.
David Autissier, Jean-Michel Moutot
Créativité, 3e
éd.
François Debois, Arnaud Groff,
Emmanuel Chenevier
Design management
Bérangère Szostak, François Lenfant
Développement durable et RSE
Vincent Maymo, Geoffroy Murat
Écrire pour le Web
Muriel Gani
Gestion des conflits, 2e
éd.
Jacques Salzer, Arnaud Stimec
Inbound marketing et growth hacking
Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Innovation, 2e
éd.
Géraldine Benoit-Cervantes
Intelligence collective
Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn
Intelligence économique
Christophe Deschamps, Nicolas Moinet

10. Lean, 2e
éd.
Radu Demetrescoux
Leadership, 2e
éd.
Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,
Virginie Tilhet-Coartet
Management de la relation client, 2e
éd.
Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard,
Raphaëlle Jourdan
Management transversal, 2e
éd.
Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède
Marketing digital
Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Mind mapping, 2e
éd.
Xavier Delengaigne, Marie-Rose
Delengaigne
Mon parcours professionnel
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
Négociation, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean Mouton
Organisation, 2e
éd.
Benoît Pommeret
Prise de décision
Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier,
Olivier Arnould
Réseaux sociaux, 4e
éd.
Cyril Bladier
Sécurité économique
Nicolas Moinet
Stratégie, 3e
éd.
Bertrand Giboin
Stratégie Big Data
Romain Rissoan, Romain Jouin
Stratégie digitale omnicanale
Catherine Headley, Catherine Lejealle
Supply chain
Alain Perrot, Philippe Villemus
É

11. DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Bien-être au travail
Clothilde Huet, Gaëlle Rohou,
Laurence Thomas
Confiance en soi
Annie Leibovitz
Développement personnel
en entreprise
Laurent Lagarde
Efficacité professionnelle
Pascale Bélorgey
Gestion du stress
Gaëlle du Penhoat
Gestion du temps, 2e
éd.
Pascale Bélorgey
Intelligence émotionnelle, 2e
éd.
Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet
Marketing de soi
Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran
Motivation
Sophie Micheau-Thomazeau,
Laurence Thomas
Pleine conscience au travail
Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem
Psychologie positive au travail
Béatrice Arnaud, Eric Mellet

12. Remerciements
J’adresse tout d’abord des remerciements chaleureux à mes collègues
François Joubert, François Hicter, Hubert Siegfriedt, Koshi Yiiama et
Bernard Corre pour leurs précieuses contributions à la rédaction de ce
livre.
Je remercie aussi mes clients, grâce auxquels j’ai pu pratiquer les outils
du Lean sur le terrain avant de les décrire dans un livre.
Je remercie mes confrères et partenaires, qui ont contribué à développer
cette discipline par leurs réalisations, partagées dans des publications,
forums, conférences, blogs, ou encore lors de nos multiples échanges.
Mes pensées reconnaissantes vont également aux auteurs des vidéos qui
illustrent certains outils.
Enfin, je remercie Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, dont les
conseils avisés m’ont aidé à mener à bien cette deuxième édition.

13. Avant-propos
“
Ne pas changer est un vice ! Je veux que tout le
monde chez Toyota change ou, au moins, ne soit
pas un obstacle pour ceux qui veulent changer.
Hiroshi Okuda, Président de Toyota Motor Company (1999 –
2006)
La naissance du Lean
Le Lean trouve ses origines dans le Système de Production Toyota. Ce
système n’a pas été bâti sur un modèle théorique et conceptuel, mais
élaboré pas-à-pas, à travers des changements audacieux et néanmoins
pragmatiques. Sa naissance s’est faite dans la douleur : dans les années
1950, Toyota était en proie à des difficultés économiques majeures.
Ses dirigeants cherchaient des voies non explorées pour sortir de
l’impasse et assurer la pérennité de l’entreprise. Des idées nouvelles et
contre-intuitives ont été essayées et mises en œuvre avec persévérance.
Elles ont abouti progressivement à un changement de paradigme - un
système de production original, qui se caractérisait notamment par :
• une focalisation étroite sur les besoins des clients et sur la
valeur à créer pour les satisfaire ;
• une recherche systématique des « gaspillages » dans les
processus ;
• la mise en place de flux de plus en plus « tendus » pour
réduire de manière drastique les stocks, donc les coûts, et
pour faire apparaître les problèmes.

14. Une autre idée originale a été d’impliquer les salariés dans la mise en
œuvre des nouvelles méthodes de travail, les former et les encourager à
proposer de nouvelles idées et à agir sur le terrain.
C’est dans les années 1980 que des industriels et des chercheurs se sont
penchés sur le cas Toyota, ont essayé d’en extraire l’essence, d’identifier
ses outils et ses concepts pour en déduire un système de production.
En 1990, James Womack et Daniel Jones, chercheurs au MIT (USA), ont
proposé le terme « Lean » – littéralement « mince », « svelte » dans leur
livre The Machine That Changed the World.
Du Lean Manufacturing au Lean
Management
Au début, les méthodes Lean ont été adoptées par les constructeurs
automobiles, aujourd’hui tous concernés, à des degrés et avec des
réussites diverses.
Ensuite, leurs fournisseurs ont suivi, puis d’autres fabricants
(électroménager, électronique, mécanique, etc.).
Pour cette raison, le Lean s’est fait connaître au début sous l’appellation
« Lean Manufacturing ».
Mais les avantages et les succès du Lean Manufacturing lui ont fait
franchir les frontières du domaine manufacturier pour gagner les
industries de process (chimie, agroalimentaire, luxe), l’aéronautique et le
spatial, les services et les activités administratives et même la sphère de
la santé et des services publics.
Le « Lean Manufacturing » est donc devenu « Lean Management ».
Les nouvelles technologies ne pouvaient pas rester longtemps à l’écart.
Nous avons aujourd’hui du Lean IT, du Lean R&D et même du Lean
Start-up !
Les nouveautés de la deuxième édition
À l’occasion de cette nouvelle édition, certains concepts ont été
actualisés, les applications du Lean dans les technologies de
l’information enrichies et l’apport du Lean dans l’amélioration du confort

15. au travail davantage développé. Le nombre d’outils décrits sur quatre
pages a augmenté, avec des exercices, exemples et auto-évaluations pour
faciliter leur compréhension et la mise en œuvre sur le terrain. C’est le
cas notamment des outils qui concernent tous les domaines d’activité, les
réunions par exemple.
Sommaire des vidéos
Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles
par QR codes , qui complètent, développent ou illustrent le
propos.
• 5S (outil 5)
• Vision, stratégie, management (dossier 2)
• La VSM (outil 7)
• Lean & Green (outil 16)
• L’ergonomie des postes de travail (outil 27)
• SMED (outil 28)
• SCRUM (outil 61)

16. DOSSIER
1
LES FONDEMENTS
DU LEAN
“
Pour bâtir haut il faut creuser profond.
Proverbe mongol

17. Le Lean : une affaire d’outils ?
Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en
profondeur de l’entreprise.
Les outils sont indispensables pour y arriver, mais cela ne suffit pas.
D’ailleurs, le mot « outil » doit être considéré dans sa définition plus large,
comme moyen qui permet d’agir sur quelque chose, d’obtenir un résultat.
Au-delà des outils, le Lean est une affaire de valeurs partagées, un
apprentissage du travail collectif, une exigence de tous les instants.
Toyota a mis dans la structure de sa maison sa philosophie du long terme et
du respect, de la volonté de considérer les problèmes comme sources
d’améliorations, d’entraîner tout le personnel dans leur résolution.
Pour compléter cet état d’esprit favorable, la connaissance et la pratique de
quelques outils essentiels s’imposent.
Les instruments de base
• Les Muda (gaspillages). C’est par leur identification et leur
élimination que les processus deviennent plus riches en valeur
ajoutée.
• Les 3 G (Gemba, Gembutsu et Genjitsu), traduits par « le
lieu réel », « l’objet réel », le « fait réel », nous apprennent à
être factuels, à privilégier les données, d’aller sur le terrain, là
où les choses se passent.
• Le standard. Élaboré par les opérationnels, le standard
capitalise les meilleures pratiques du moment, aide à stabiliser
les processus et, dans le cadre de l’amélioration continue,
évolue constamment.
• Kaizen, ou l’amélioration continue. Cinquième principe du
Lean, c’est l’outil qui permet de viser la perfection et d’avancer
vers elle pas-à-pas, de manière structurée et collective.
• Les 5 S, prérequis du changement culturel favorable au Lean,
permettent de mettre de l’ordre dans l’environnement de travail,
d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la rigueur, autour
de règles communes.

18. • Le management visuel aide à rendre évident ce qui est
essentiel à la bonne marche de l’entreprise, de détecter sans
délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre facilement
les informations clés.
Les outils
1 Les MUDA (la chasse aux gaspillages)
2 Les 3 G
3 Le standard
4 Kaizen
5 Les 5 S
6 Le management visuel

19. OUTIL
1
Les MUDA
(la chasse
aux gaspillages)
“
Seul le dernier tour serre le boulon, le reste
n’est que mouvement.
Shigeo Shingo
En quelques mots
La chasse aux gaspillages (appelés Muda en
japonais) est la recherche, dans tous types de
processus, des activités qui consomment des
ressources sans apporter de la valeur.
La valeur perçue par le client correspond au bien ou
service qu’il est prêt à payer. Les Muda, même s’ils
sont parfois nécessaires, n’ont pas de valeur pour
l’acheteur. Il faut donc apprendre à les identifier pour
les éliminer ou les réduire.
La chasse aux gaspillages est une activité centrale
dans le Lean Management. Elle se fait habituellement
en analysant les processus courants ou en amont, lors
de la conception de nouveaux moyens de production.

20. MUDA, MURA, MURI
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La chasse aux gaspillages est un préalable à l’identification des
opportunités d’amélioration des processus.
Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les gaspillages avec un
regard neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d’un groupe.
Contexte
L’élimination des Muda étant une activité clé du Lean, cet outil est
présenté dès le démarrage de la mise en œuvre du système Lean.
La chasse aux gaspillages peut se pratiquer sous différentes formes :
• au cours des chantiers d’amélioration, en fonction de la
nature de l’outil mis en œuvre ;
• lors des « Gemba Tours » (voir outil no
14) ;
• dans le cadre de formations, pour initier ou sensibiliser le
personnel.
COMMENT L’UTILISER ?

21. Étapes
Selon le contexte, la manière d’effectuer une « chasse aux gaspillages »
est différente. Il y a cependant des points communs :
• Créer un standard d’observation.
• Effectuer l’exercice en groupe ou en binôme pour échanger
et confronter les observations.
• Suivre un parcours prédéfini.
• Noter toutes les observations et remarques et les utiliser pour
proposer des améliorations sous forme de plans d’action
PDCA, au sein de groupes de résolution de problèmes ou de
chantiers Kaizen (voir outil no
4).
Une pratique intéressante, à la fois ludique et utile, est de compter le
nombre de MUDA identifiés lors du parcours et d’établir un ratio
« nombre de minutes pour découvrir un MUDA ». Cela fait prendre
conscience aux participants du nombre de gaspillages existants et de
l’intérêt des observations sur le terrain.
Méthodologie et conseils
Traditionnellement sept types de MUDA ont été identifiés :
1. La surproduction : tout ce qui est produit en trop, ou trop
tôt par rapport à la demande du client. C’est le pire des
gaspillages car il entraîne la plupart des autres.
2. Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et
produits finis en excès nécessite de la place, des
immobilisations financières, des moyens techniques et
humains de gestion et manipulation.
3. Le transport : même s’il est nécessaire, il n’apporte
aucune valeur ajoutée et doit être minimisé.
4. Les attentes : elles peuvent concerner le personnel ou les
équipements, être dues à un manque de pièces, à une
décision retardée, à un mauvais équilibrage, etc.
5. Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non
ergonomiques, ils génèrent des pertes de temps et peuvent

22. dégrader les conditions de travail et compromettre la
sécurité.
6. Les processus : inutiles ou excessifs dans la création de la
valeur, ils peuvent être source de surqualité ou de variabilité,
dans tous les cas, de pertes.
7. La non-qualité : sous forme de rebuts, de rejets, de
corrections, et en général tout ce qui n’est pas « Bon du
Premier Coup ».
Avant de vous lancer…
✓ Observez de manière critique les processus, ne blâmez
pas les personnes.
✓ Prévoyez de faire la chasse aux gaspillages de manière
récurrente.
✓ Persuadez-vous que l’amélioration n’a pas de fin et que
chaque découverte est une source de progrès.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les trois formes de « gâchis » – les 3M
Nous avons vu que le Muda est un gaspillage de ressources, qui ne
correspond à aucune valeur aux yeux du client.
Le moyen utilisé est trop important par rapport au but à atteindre (la tâche
à effectuer).
Le MURI signifie excès, surcharge, et MURA, irrégularité, variabilité,
donc alternativement trop ou pas assez.
Dans tous les cas il s’agit d’anomalies qui rendent nos processus
inefficaces.

23. Les ergonomes conseillent de commencer les actions d’amélioration par
éliminer les MURI (surcharges), ensuite diminuer la variabilité (MURA).
Ainsi, la fatigue et le stress sont traités en premier.
Les MUDA (gaspillages) sont plus faciles à détecter quand le climat est
plus serein.
Le huitième Muda
Depuis quelque temps, aux côtés des sept Muda « traditionnels », un
huitième est de plus en plus cité : la sous-utilisation des compétences, des
idées, des initiatives des salariés.
Renoncer à leur contribution pour résoudre les problèmes, alors qu’ils les
affrontent au quotidien, c’est se priver d’une ressource clé.
L’adoption du Lean comme système de management est par essence un
début de réponse pour limiter ce type de Muda, car l’aspect participatif
est indissociable de la réussite dans cette démarche.
L’effet des paradigmes
Un paradigme est une représentation du monde, un modèle, une façon de
penser qui débouche, avec le temps, sur des habitudes qui nous
empêchent de voir les choses d’une autre façon, de progresser.
Organiser des « chasses aux gaspillages » en compagnie de personnes qui
partagent d’autres réalités permet de briser ces cadres, ces « rails de

24. pensée » et découvrir des choses devenues invisibles, et pourtant
évidentes pour les tenants d’autres paradigmes.
EXERCICE
> Dans l’atelier ou au bureau, vous avez peut-être rencontré les situations décrites.
Pouvez-vous reconnaître le type de MUDA dans chaque cas ? Remplacez les chiffres de 1
à 7 par le type de MUDA correspondant (voir la liste dans le paragraphe Méthodologie et
conseils).
> Si vous n’avez pas trouvé du premier coup, ne vous inquiétez pas. L’important est de
réaliser qu’il s’agit bien d’un MUDA ! Shingo disait aussi : « Les gaspillages les plus
dangereux sont ceux qu’on ne reconnaît pas ».

25. 1 – Non qualité ; 2 – Processus ; 3 – Mouvement ; 4 – Attente ; 5 – Transport ; 6 – Stock ; 7 -
Surproduction

26. OUTIL
2
Les 3 G
“
La réalité ne pardonne pas une seule erreur à
la théorie.
Léon Trotski
En quelques mots
Les 3 G sont à la fois un outil et un état d’esprit à
acquérir lorsqu’on part à la recherche des gaspillages
ou quand on veut résoudre un problème.
Un problème ne peut être compris que si l’on va sur
le terrain (Gemba), l’endroit où se crée la valeur, où
le travail se réalise, où sont les opérationnels, où
surviennent les difficultés.
C’est sur le terrain que l’on pourra examiner les
produits objet des défauts (Gembutsu) et analyser la
fabrication, les flux, les faits (Genjitsu), qui
permettront de résoudre les problèmes et d’améliorer
les processus.
GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU : LES 3 RÉELS

27. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Il s’agit d’un outil qui nous enseigne la bonne façon d’appréhender un
problème, dans l’esprit du Lean, c’est-à-dire en privilégiant les
observations et les actions sur le terrain.
Son application rigoureuse permet de résoudre de manière définitive un
problème, en allant à sa cause racine et en adoptant les mesures qui
permettent d’éviter la récurrence.
Contexte
Les 3 G sont enseignés lorsque l’on forme les collaborateurs aux
comportements nécessaires à la mise en application des outils Lean.
Plus généralement, dans tout processus d’amélioration ou de résolution
de problèmes, il est indispensable d’être là où se passe l’action. Quel que
soit l’outil utilisé, travailler dans l’esprit des 3 G permet de trouver et de
pérenniser les bonnes solutions.

28. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
La mise en œuvre des 3 G se fait à travers une séquence en six étapes :
1. Lorsqu’un problème survient, aller sans délai sur le terrain
(Gemba).
2. Examiner les produits en cause (Gembutsu), analyser les
faits, les événements (Genjitsu), collecter les données.
3. Prendre immédiatement des contre-mesures temporaires
pour protéger les clients et les processus aval des
conséquences des anomalies découvertes.
4. Rechercher les causes racine du problème et rechercher les
solutions pour les éradiquer.
5. Appliquer ces solutions (les contre-mesures définitives).
6. Définir les standards nécessaires pour empêcher les
problèmes de réapparaître.
Méthodologie et conseils
L’application systématique et rigoureuse des 3 G ressemble à l’activité
d’un enquêteur de police chargé de percer les mystères d’un crime.
La première partie du travail, la plus importante, est de passer
suffisamment de temps sur le lieu du crime pour analyser les indices et
interroger les témoins.
La partie la plus difficile dans le déroulement des 6 étapes est de dépasser
la troisième.
Par exemple : une cellule photoélectrique est cassée, on la remplace.
C’est la contre-mesure qui permet de redémarrer. L’observation attentive
selon les 3G nous fait découvrir que la cellule était mal protégée et des
pièces la frottaient à leurs passages, la détériorant de manière précoce.
La solution définitive est la mise en place d’un déflecteur pour éviter les
chocs, ou le choix d’un emplacement plus protégé.
Certains parlent des 5G, en ajoutant deux autres, qui complètent le
processus :

29. • le Genri – la théorie, les principes physiques ou chimiques à
l’origine des phénomènes étudiés, ou les règles et standards
en vigueur au moment des faits ;
• le Gensoku – les enseignements tirés, les nouveaux
standards destinés à éviter la récurrence.
Avant de vous lancer…
✓ Soyez patients, déroulez le processus jusqu’au bout,
même si cela peut prendre du temps. Mais le retour sur
investissement est assuré.
✓ Évitez le piège des contre-mesures temporaires qui
deviennent définitives… jusqu’au nouvel incident du
même type !
✓ Les 3 G doivent être associés au PDCA pour s’inscrire
dans un processus structuré et cohérent.

30. OUTIL
3
Le standard
“
La variabilité est le premier ennemi de la
performance.
Peter Drucker
En quelques mots
Le standard est l’outil Lean commun à tous les
autres.
Il est défini comme étant la meilleure façon connue à
un moment donné pour effectuer une tâche. On peut
l’appeler aussi mode opératoire, instruction, etc.
Quel que soit le domaine d’activité, le standard est
indispensable pour s’assurer que le travail est réalisé
par tous selon les meilleures pratiques du moment.
C’est le moyen le plus sûr de combattre la variabilité.
Dans le Lean Management, le standard est basé le
plus possible sur des éléments visuels, est élaboré en
mode participatif et respecte le principe de
l’amélioration continue : il est donc évolutif.
IDENTIFIER, FORMALISER ET APPLIQUER
LES MEILLEURES PRATIQUES

31. EXEMPLE DE STANDARD DE DÉMARRAGE D’UNE
INSTALLATION
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Réduire la variabilité et gagner en stabilité, avoir une
référence pour obtenir les meilleurs résultats à date.
• Capitaliser le savoir.
• Disposer de supports de formation.
• Se mettre collectivement d’accord sur la meilleure façon de
faire.
Contexte
Le besoin de créer des standards apparaît surtout quand :

32. • les modes opératoires sont différents pour des tâches
identiques ;
• les résultats sont variables ;
• la formation des nouveaux embauchés est difficile à faire et
à valider ;
• la définition des rôles est floue (qui fait quoi ?) ;
• des anomalies fréquentes et inexpliquées sont constatées.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Identifier le besoin de standardisation et préciser le
Pourquoi de ce besoin.
2. Analyser avec les acteurs concernés les différentes
pratiques connues sur le terrain.
3. Se mettre d’accord sur la façon de faire qui donnera les
meilleurs résultats (sécurité, qualité, coût, délai).
4. Procéder à des tests et essais.
5. Formaliser le nouveau standard en privilégiant le visuel.
6. Former les utilisateurs au standard.
7. Auditer régulièrement le standard pour s’assurer de sa
bonne application.
8. Penser au déploiement du standard à des processus
similaires.
9. Faire évoluer le standard à l’occasion des actions
d’amélioration.
Méthodologie et conseils
Le standard ne doit pas être imposé par la hiérarchie mais créé par les
opérationnels. Il est d’abord basé sur les meilleures pratiques existantes,
et non pas crée « ex nihilo ».
Pour formaliser le standard, utiliser :

33. • des schémas ;
• des logigrammes ;
• des dessins, images, copies d’écran et tous moyens visuels
pour faire simple, clair et concis.
Le QQOQCCP peut servir de check-list pour vérifier la couverture de
tous les aspects du standard :
• QUOI : de quoi s’agit-il ? quelle tâche ? quelle action ?
• QUI : qui est chargé de l’appliquer ?
• OÙ : à quel endroit il s’applique ?
• QUAND : à quel moment, quelle fréquence ?
• COMMENT : quel est le mode opératoire ?
• COMBIEN : quelles données chiffrées ?
• POURQUOI : quel est le but recherché, le risque éliminé ?
Une bonne pratique, notamment pour des standards relativement
complexes, est de les structurer de la manière suivante :
• Diviser le standard en phases cohérentes.
• Identifier dans chaque phase quelques éléments clés, qui
conditionnent l’atteinte de l’objectif du standard, en mettant
systématiquement la sécurité sur le premier plan.
• Expliquer, pour chaque point clé, pourquoi il est important
de le respecter.
Avant de vous lancer…
✓ Commencez par convaincre ceux qui préfèrent conserver
leur propre mode opératoire de l’intérêt des pratiques
communes, favorisez le dialogue entre collègues.
✓ Mesurez l’impact du standard par des indicateurs ou des
critères objectifs : diminution de la variabilité, du nombre
d’erreurs, etc.
Ê

34. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Stabiliser et améliorer avec le cycle de Deming
Le cycle de Deming (la roue PDCA) est appelé également le cycle de
l’amélioration : Plan, Do, Check, Act (planifier, appliquer, vérifier,
pérenniser les actions d’amélioration). La standardisation suit un cycle
similaire, le SDCA, et même si l’objectif de base est de stabiliser le
processus (éliminer sa variabilité), cette stabilisation se fait à un niveau
supérieur à la moyenne des pratiques précédentes.
La généralisation des meilleures pratiques est un véritable nivellement
par le haut.
Standardisation et créativité : le faux dilemme
On entend dire parfois que la standardisation freine la créativité. C’est
tout le contraire : elle la favorise. Formaliser et standardiser une bonne
pratique permet à ceux qui l’appliquent d’éviter de perdre du temps à
chercher comment faire, alors que la solution existe, est éprouvée et
donne le meilleur résultat. Cela libère l’esprit et lui permet de se
consacrer à ce qui est vraiment créatif et apporte de la valeur ajoutée.
Toutes les voitures équipées d’une boîte de vitesses mécanique ont les
trois pédales disposées de la même façon et elles remplissent les mêmes
fonctions. De surcroît, sur la plupart d’entre elles, les vitesses de marche
avant sont configurées de manière identique. C’est un standard.

35. Cela crée des automatismes et évite qu’à chaque changement de véhicule
on entame un nouveau cycle d’apprentissage. Réinventer l’eau chaude :
quel intérêt ?
Le premier critère d’un bon standard est la sécurité. Un exemple : le saut
en parachute. La manière de plier le parachute obéit à un standard très
rigoureux, et on comprend bien pourquoi. Quel parachutiste s’écarterait
de ce standard sous prétexte de donner libre cours à sa créativité ?
Pour faciliter la compréhension du standard, il faut le diviser en phases
cohérentes, souligner les points clés de chaque phase et expliquer
pourquoi il est important d’effectuer les gestes de la manière décrite.
C’est notamment le cas du standard de pliage du parachute !
Ce processus permet également de rester pragmatique et d’éviter tout
dogmatisme. Il est important de ne pas imposer un standard de manière
obtuse, d’expliquer les points essentiels, d’insister sur leur correcte
application tout en restant souple sur les adaptations qui n’écartent pas du
but, mais permettent une exécution dans le confort.
AUTO-ÉVALUATION
Évaluez l’efficacité des standards sur votre lieu
de travail et améliorez-les !

36. > Les standards sont des éléments structurants du travail. Leur qualité et leur respect
conditionnent l’obtention des résultats souhaités.
> Pour évaluer facilement la qualité des standards à l’œuvre sur votre lieu de travail,
réagissez systématiquement face aux anomalies constatées au quotidien.
> Pour faire cela d’une manière structurée, appliquez la méthode suivante :
1. Visitez attentivement les lieux et observez ce qui s’y passe.
2. Devant chaque anomalie constatée, que vous inscrirez dans la première colonne du
tableau, nommez le standard qui pourrait l’éviter et répondez aux cinq questions. En
fonction des réponses, identifiez les actions à engager pour améliorer la situation.
3. Les deux premières lignes remplies vous serviront d’exemple dans un environnement
atelier.
4. À vous de jouer et d’adapter l’exercice à d’autres univers, au bureau, par exemple !

37. OUTIL
4
Kaizen
“
Qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon.
Oliver Cromwell
En quelques mots
Le mot Kaizen est l’association de deux
idéogrammes japonais :
• le KAI, qui signifier « changer » ;
• le ZEN, qui signifie « bien », ou « vers le mieux »,
et se traduit généralement par « amélioration
continue ».
Le Kaizen est un processus de progrès permanent,
collectif et peu coûteux, car le seul investissement
significatif est l’intelligence des gens.
En même temps c’est un état d’esprit, une
philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers
la perfection.
L’AMÉLIORATION CONTINUE

38. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La pratique du Kaizen vise l’amélioration des processus par l’élimination
systématique des Muda de tous types. Cela se traduit par une
amélioration continue des performances en termes de QCD (qualité, coût,
délai).
Par ailleurs, le caractère participatif du Kaizen, le soin apporté en même
temps aux conditions de travail et à l’ergonomie contribuent à l’évolution
des mentalités et à l’édification d’une culture d’entreprise orientée vers la
satisfaction pérenne de toutes les parties prenantes.
Contexte
Toute entreprise qui pratique le Lean doit mettre au cœur du système
l’identification et l’élimination des gaspillages, continuellement.
Le meilleur moyen de mettre en œuvre ce processus, en y faisant adhérer
le personnel, est le Kaizen, sous forme de chantiers, appelés aussi
Hoshin.

39. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Un chantier Kaizen (ou Hoshin) est habituellement structuré en trois
étapes :
1. La préparation.
2. La partie dite « intensive ».
3. Les suivis.
Après le chantier, le nouvel environnement de travail est intégré dans le
contexte global de l’atelier, sa gestion et son amélioration sont prises en
charge par le management local.
Méthodologie et conseils
La phase de préparation du chantier Kaizen a comme buts de :
• confirmer le périmètre ;
• constituer le groupe pluridisciplinaire de participants et
désigner un animateur, garant de la méthodologie, ainsi
qu’un pilote, en charge de faire appliquer localement les
mesures définies par les participants ;
• fixer les défis, les objectifs et les indicateurs pour les
mesurer ;
• organiser la logistique de déroulement.
La préparation dure en général une journée.
La partie dite intensive, de trois à cinq jours consécutifs, permet de :
• analyser la situation de départ ;
• proposer des solutions d’amélioration et mettre en place la
plupart d’entre elles ;
• définir les nouveaux standards de travail ;
• élaborer le plan d’actions PDCA pour la suite des
opérations.
Pour finaliser, stabiliser et consolider la nouvelle situation, plusieurs
journées de suivi sont nécessaires pour :

40. • finaliser le plan d’actions ;
• surmonter les obstacles survenus en cours de route ;
• former l’ensemble des opérateurs de la zone.
Il est important, en outre, de changer au plus vite, physiquement,
l’environnement sur le terrain pour montrer visuellement « qu’il s’y
passe réellement quelque chose ».
Avant de vous lancer…
✓ Intégrez dans le groupe des participants des autres
services, voire des candides, pour leur regard neuf.
✓ Favorisez le travail sur le terrain (Gemba), essayez,
encore et encore, bannissez le découragement devant les
petits échecs, inévitables.
✓ Informez les équipiers qui ne participent pas au chantier
et profitez aussi de leurs idées, avant, pendant et après la
mise en place des changements.
✓ En dehors des chantiers organisés, n’oubliez pas
l’amélioration par petits pas, elle aussi au cœur du Kaizen.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les trois façons d’améliorer
Dans toute entreprise évoluant dans un contexte concurrentiel,
l’amélioration est indispensable. On peut distinguer trois types
d’amélioration, qui peuvent être illustrés à l’aide du schéma suivant :

41. • La standardisation, destinée à stabiliser les processus et à
réduire la variabilité, est une activité de tous les jours, une
préoccupation constante.
• Les innovations – les ruptures quantitatives ou qualitatives –
sont par définition rares et chères.
• L’amélioration continue, le Kaizen pour les praticiens du
Lean, est la manière privilégiée de faire progresser
l’entreprise constamment, sans dépenses excessives.
À noter qu’après chaque changement, innovation ou Kaizen, les
standards évoluent.
Que peut-on améliorer ?
En fonction de l’outil Lean mis en œuvre, le Kaizen peut être utilisé pour
traiter des problématiques diverses :
• l’amélioration de la productivité – c’est l’aspect le plus
connu, notamment sous l’appellation de Hoshin, par la
reconfiguration des lignes et îlots de production ;

42. • l’augmentation des rendements des équipements (TRS) – à
travers des chantiers dits Kobetsu (voir outil no
41) ;
• l’amélioration de la qualité, par la diminution des rebuts et
rejets ;
• l’aménagement et la rationalisation des espaces de travail
(voir outil no
5) ;
• l’amélioration du service client et la baisse des stocks à
travers des chantiers « flux tirés » ;
• et beaucoup d’autres, dans des domaines divers et
notamment le tertiaire, depuis le déploiement du Lean dans
les fonctions support et dans les services.
Au-delà des aspects pratiques évidents, deux idées
importantes sont à inculquer à travers les activités Kaizen :
• Le levier principal du progrès est la recherche et la mise en
évidence systématique des problèmes.
• L’amélioration est sans fin.
Kaizen, l’amélioration « pas-à-pas »
Certains s’imaginent que le Kaizen signifie un processus d’amélioration
lent. Ce n’est pas toujours le cas. « Pas-à-pas » ne veut pas dire
nécessairement « petits pas », ni « traîner les pieds ». On peut avancer de
la sorte « à pas de géant » !
CAS D’ENTREPRISE
Une reconfiguration d’un atelier d’usinage

43. Le système initial est peu flexible et peu économique : même si une seule machine-outil
fonctionne, la grande machine à laver est en marche. Il y a beaucoup de stock, de transport et
de mouvement, donc beaucoup de Muda. Après le chantier Kaizen, des petites machines à laver
dédiées ont été installées, les opérateurs disposent les pièces directement sur un tapis et elles
sont éliminées, après lavage, par gravité. Résultat : moins de stocks, de mouvements et de
surface, plus de productivité et d’ergonomie.

44. OUTIL
5
Les 5 S
“
L’ordre, et l’ordre seul fait en définitive la
liberté. Le désordre fait la servitude.
Charles Péguy
En quelques mots
La méthode des 5 S (initiales qui correspondent à 5
noms communs japonais) est un outil dont la
signification peut se résumer par la mise en ORDRE
d’un poste ou d’un environnement de travail.
Mais ses effets vont bien au-delà de cet aspect. Son
application aboutit à une organisation de l’espace de
travail que les acteurs locaux s’approprient, à un
climat de rigueur propice à l’atteinte et à
l’amélioration continue des résultats.
C’est un outil qui s’applique quel que soit le domaine
d’activité (production, bureau, magasin, hôpital, etc.).
LE LEAN COMMENCE SOUVENT PAR LES 5 S,
UN DE SES OUTILS DE BASE

45. https://goo.gl/HvgV17
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Les 5 S, loin de se limiter au rangement et à la propreté des lieux, visent
principalement à améliorer la sécurité et éliminer un maximum de
gaspillages (Muda). Ainsi, le but est de réduire le besoin en surface, à
minimiser les transports, les temps de recherche, à diminuer les stocks et
les rebuts.
En outre, tout est agencé pour rendre immédiatement visibles les écarts
par rapport aux règles définies, en facilitant ainsi le management.
Contexte
L’outil 5 S est simple à comprendre mais puissant dans ses effets. Pour
ces raisons, il est recommandé de le mettre en œuvre dès le début du

46. lancement d’une démarche Lean.
Sa pratique permet de démontrer de manière visuelle les changements et
les avantages que le Lean apporte, d’habituer les opérateurs au travail en
équipe, aux standards définis en communs, à la mesure des écarts, les
audits.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Diviser le périmètre (atelier, bureau, magasin) en zones
cohérentes.
2. Nommer un responsable de zone (il s’agit souvent du
manager local).
3. Se fixer des objectifs mesurables (gain de place, élimination
des situations dangereuses, baisse des stocks, etc.).
4. Procéder à la mise en œuvre de l’outil, étape par étape, avec
l’idée que le 5e
S n’est pas une étape qui arrive à la fin, mais
un état d’esprit présent tout au long de la démarche :
• Ôter l’inutile (Seiri) : trier les objets de la zone et éliminer
les inutiles, stocker à l’écart ceux qui sont rarement
utilisés.
• Ranger (Seiton) : allouer une place bien identifiée pour
chaque objet de la zone et les ranger plus ou moins près
des lieux de travail en fonction de la fréquence
d’utilisation, dans des conditions ergonomiques.
• Décrasser et Détecter les anomalies (Seiso) : nettoyer à
fond pour obtenir un état de propreté parfaite et en profiter
pour mettre en évidence les dégradations.
• Rendre évident (Seiketsu) : identifier, étiqueter, adopter
des codes couleurs, définir des standards visuels.
• Enraciner les bonnes pratiques (Shitsuke) : assurer le
respect des règles à travers un audit régulier, suivre la
correction des écarts avec des indicateurs, promouvoir un
esprit d’amélioration continue.

47. Méthodologie et conseils
Une bonne pratique est de commencer avec un secteur « pilote » et d’en
faire une vitrine pour faciliter le déploiement.
S’efforcer de résister à la tentation de conserver des objets inutiles par
habitude.
Faire prendre conscience que les 5 S sont un outil de management,
destiné à faciliter le travail des opérateurs, et qui ne se limite pas à « faire
le ménage ».
Avant de vous lancer…
✓ Ne brûlez pas les étapes, mais déroulez-les de façon
ordonnée et systématique.
✓ Choisissez en équipe les points clés pour bâtir l’audit
indispensable pour pérenniser et améliorer les standards.
✓ Bien soigner la communication, surtout autour de la
première zone « pilote ».
✓ Ne vous contentez pas des premiers résultats.
L’amélioration est infinie, le niveau de 5S d’un lieu de
travail est perfectible.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
5 S environnement et 5 S machine
On appelle habituellement « 5 S environnement » l’aménagement des
espaces de travail (atelier, lignes et postes de travail, bureaux, magasins).
Il existe aussi un « 5 S machine », qui se pratique lors de la première
étape de la maintenance autonome (voir outil no
40). Cela commence par
le nettoyage de l’équipement, la réparation des dégradations et
l’identification visuelle.
Le même but est poursuivi : faire en sorte que les anomalies apparaissent
immédiatement et faciliter ainsi leur correction.

48. Penser au « coup d’après »
Organiser la zone pour éviter de perdre du temps lors du prochain cycle
de travail : objets remis à leur place pour éviter de les chercher, vérifiés et
fonctionnels pour ne pas avoir à les réparer avant de commencer, propres,
pour s’en servir tout de suite sans passer du temps à les nettoyer.
5S veut aussi dire respect pour ceux qui vont utiliser les lieux après
nous : nettoyer l’environnement, vider les poubelles, etc.
Certains audits se font à la fin du programme de travail, pour s’assurer
que l’équipe suivante prend possession des postes dans les meilleures
conditions.
Le principe « laissez les lieux dans l’état où vous aimeriez les trouver en
arrivant » s’applique ainsi grâce aux 5S.
L’audit « anti récurrence »
Un problème qui revient alors qu’on le croyait résolu : rien de plus
fâcheux ! Cet audit est conçu pour s’assurer qu’une non-conformité ne
perdure pas.
Il fonctionne par points de démérite.
Chaque non-conformité constatée vaut un point. L’audit hebdomadaire,
effectué par le management local, est considéré comme réussi à moins de
20 % de points de démérite (ex : 4 points pour 20 questions).
Une non-conformité qui n’est pas corrigée la semaine suivante voit ses
points doublés, et le processus se répète.
Ainsi, on passe de 1 à 2, puis à 4, 8 points et ainsi de suite, de sorte que le
graphique « explose » et l’écart n’a aucune chance de rester caché !

49. AUTO-ÉVALUATION
Vérifiez l’effet « cockpit » sur votre poste
de travail
> Tout ce qui est nécessaire pour travailler doit être rangé à portée de main,
immédiatement visible et accessible, comme dans le cockpit d’un avion. L’ergonomie des
postes de travail doit être optimale. Adopter la « cockpit attitude » fait aussi partie des
5 S.

50. > Posez-vous au sujet de votre poste de travail les questions suivantes, articulées autour
des 5 étapes de l’outil 5 S :
• Trouve-t-on des objets ou documents inutiles, périmés ou en mauvais état ?
• Tout est-il rangé à sa place, visible et accessible sans effort physique ou visuel ?
• Les lieux sont-ils propres, exempts de poussière, déchets ou dégradations ?
• Les indications de sécurité, les marquages, les repères, les étiquetages, sont-ils présents,
en bon état ?
• Quels indices visibles ou mesurables montrent une amélioration de la situation par rapport
au passé ?
> Pour vous inscrire dans une dynamique de progrès, faites ce travail sous la forme de
« l’audit anti récurrence ».

51. OUTIL
6
Le management
visuel
“
Un bon croquis vaut mieux qu’un long
discours.
Napoléon Bonaparte.
En quelques mots
Le management visuel est un outil présent dans
toutes les composantes du Lean Management.
Il sert à comprendre l’entreprise, son organisation,
ses performances, ses règles, au moyen d’images,
schémas, graphiques, en privilégiant les visuels aux
textes.
La communication visuelle est au service de l’action
et à la disposition de tous, en permanence. Elle
permet d’éviter les ambiguïtés, de gagner du temps et
de rendre les dérives évidentes.
L’OUTIL POUR COMPRENDRE L’ESSENTIEL D’UN COUP
D’ŒIL

52. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Renforcer l’adhésion et favoriser la participation par un
accès facile et rapide à l’information.
• Rendre visibles les écarts par rapport aux règles pour
faciliter leur correction.
Contexte
Atteindre le but avec un minimum de gaspillages est au cœur du Lean.
Accéder à l’information avec un minimum d’effort et sans perdre du
temps est possible grâce au management visuel, et fait partie des
conditions de la mise en œuvre collective des outils du Lean.
Le management visuel est basé sur un principe simple : l’homme
enregistre 83 % des informations par la vue.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Concevoir et diffuser les informations générales nécessaires
à la compréhension de l’organisation et du fonctionnement

53. de l’entreprise : organigrammes, schémas de processus,
structure des services, plans d’implantation et de circulation,
faits marquants, événements.
2. Structurer et piloter l’affichage des indicateurs de
performance et des processus de résolution de problèmes :
• définir les indicateurs pertinents pour chaque niveau de
l’organisation, et la fréquence de mise à jour ;
• animer l’analyse de l’évolution des indicateurs suivant le
cycle défini (voir outil no
11) ;
• organiser le suivi visuel des groupes de résolution de
problèmes (choix des sujets, remontée aux causes, plans
d’actions PDCA).
3. Gérer l’activité en temps réel : afficher la répartition des
postes dans l’équipe, le planning journalier, l’avancement de
la production, les machines en cours de maintenance, etc.
4. Rendre visibles sur le terrain les règles et les écarts :
• consignes de sécurité ;
• marquages au sol des emplacements, « shadow boards »
(tableau d’outils avec silhouettes dessinées) ;
• règles de circulation ;
• niveaux de consigne ou mini/maxi sur les équipements,
points de réglage et maintenance, etc. (voir outils no
12 et
43).
Méthodologie et conseils
• Un bon management visuel est constitué de dessins,
symboles, codes couleurs. Il est intuitif et compréhensible
même par ceux qui ne maîtrisent pas la langue.
• Pour une bonne application, la formation est indispensable.
• L’excès est nuisible en toute circonstance. Tenir compte de
cet aspect lors de la définition des moyens d’information et
éviter la surabondance.

54. • Se poser systématiquement les questions : « est-ce
évident ? », « est-ce nécessaire et suffisant ? » avant de
mettre en place un nouvel élément de communication
visuelle.
• Pour valider l’efficacité des visuels, une bonne pratique est
de les tester sur un visiteur ou un « candide ».
Avant de vous lancer…
✓ Évitez les doutes et les ambiguïtés en privilégiant les
solutions binaires, comme le rouge/vert.
✓ N’hésitez pas à impliquer les opérationnels dans la
définition des indicateurs terrain et de la signalétique
visuelle.
✓ Accordez la priorité aux informations relatives à la
sécurité.
✓Mettez à jour régulièrement les indicateurs, faites évoluer
les standards.

55. DOSSIER
2
VISION,
STRATÉGIE
ET MANAGEMENT
“
La vision sans l’action est un rêve éveillé. L’action
sans la vision est un cauchemar.
Proverbe Japonais

56. https://goo.gl/HNEGXi
Le Lean est un système exigeant. Il nécessite des efforts, de la rigueur et
de la persévérance. La première condition de sa réussite est l’engagement
sans réserve, irrévocable, du Top Management.
Se projeter dans le futur
La première étape de cet engagement est de proposer à l’organisation une
vision enthousiasmante, en accord avec sa mission et ses valeurs
fondamentales. Ensuite, l’organisation doit engager les actions nécessaires
pour avancer sur la voie qui mène à cette image partagée du futur.
Définir les priorités stratégiques
Une analyse préalable est faite dans ce but. Elle pourra comporter un
diagnostic ciblé ainsi qu’une cartographie des flux de valeur (VSM).
Le déploiement de la stratégie se fait à travers les outils Lean qui doivent
être mis en œuvre avec une forte implication du personnel. L’animation à
intervalles courts des performances au sein d’équipes autonomes et les
systèmes de suggestions incarnent cette implication.
Piloter le déploiement
Un des outils privilégiés pour s’assurer une participation efficace de tous est
le Gemba Kanri, formation spécifique destinée aux managers de proximité.
L’exemplarité du Top Management fait partie des valeurs indispensables
pour asseoir sa crédibilité. Les tours de terrain (Gemba Tour), entre autres,
jouent ce rôle.
Le Comité de pilotage Lean dirige et contrôle le processus avec des rituels
standardisés et des outils synthétiques et visuels de pilotage (le A3 par
exemple).
Le Lean est en évolution permanente. Si son but originel reste
l’amélioration continue des performances économiques, à travers le Lean &
Green, les entreprises les plus avancées manifestent leur responsabilité
sociétale en contribuant aussi au développement durable.

57. Les outils
7 La VSM
8 Le diagnostic de maturité Lean
9 Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie
10 Le comité de pilotage Lean (COPIL)
11 L’animation des performances à intervalles courts
(AIC)
12 Le Gemba Kanri
13 Le système de suggestions
14 Le Gemba Tour
15 Les équipes autonomes
16 Le Lean & Green
17 Le A3
18 L’agenda standard

58. OUTIL
7
La VSM
“
Quand on comprend le présent, on peut avoir
une vision du futur.
Luis Sepulveda
En quelques mots
La VSM (Value Stream Mapping) permet de mettre à
plat et visualiser le flux de valeur pour un produit ou
une famille de produits. Le flux de valeur est
constitué de l’ensemble des activités mises en œuvre
pour réaliser et livrer un produit ou un service,
qu’elles soient ou non créatrices de valeur. La VSM
sert à bâtir un état futur amélioré et à déterminer les
activités à engager pour accroître les performances, et
notamment réduire le lead time, ou temps
d’écoulement (le temps qui s’écoule entre l’achat des
matières premières et la livraison des produits finis).
VISUALISER LE FLUX DE VALEUR POUR L’OPTIMISER

59. Exemple de VSM – la bande dessinée
https://goo.gl/91YqkU
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’objectif premier de la VSM est de visualiser les flux physiques et les
flux d’information existants, pour une famille de produits, de définir un
flux au plus juste et d’élaborer la feuille de route permettant d’arriver à
cette situation cible.

60. Contexte
La VSM est l’outil de diagnostic privilégié, généralement utilisé au début
de la démarche Lean. Elle permet de définir les actions prioritaires et leur
donner de la cohérence. En général, une diminution notable du lead time
entraîne l’amélioration des principaux indicateurs de performance.
La VSM est également utilisée sur des flux critiques ou complexes ou
pour préparer des réimplantations d’activités.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. La préparation, similaire à celle d’un chantier Kaizen.
2. La réalisation de la cartographie de l’existant.
3. L’élaboration d’un flux de valeur amélioré.
4. La construction du plan de déploiement (roadmap) destiné à
atteindre la situation cible.
Méthodologie et conseils
1. Préparation :
• Sélectionner une famille de produits et définir le périmètre
de la VSM.
• Constituer l’équipe en charge de la VSM sous la conduite
d’un VSM Manager.
• Collecter les principales données relatives au process,
celles qui sont souvent difficilement accessibles sur le
terrain (temps de changement d’outils, TRS, taux de
rebut).
• Organiser le déroulement de l’opération et la
communication préalable.
2. Relever la situation sur le terrain :
• Choisir les composants représentatifs et les suivre sur le
terrain, en partant de l’expédition et en remontant vers la

61. réception, à travers toutes les étapes du processus.
• Noter toutes les étapes du processus, les stocks et les
encours.
• Collecter les données disponibles sur le terrain.
• Noter les dysfonctionnements et les Muda constatés.
3. Cartographier l’existant :
• Tracer la ligne du temps.
• Dessiner le flux physique et le flux d’informations (la
bande dessinée).
• Inscrire les données dans les fiches de données (data box),
et notamment les temps de cycle pour les opérations de
valeur ajoutée et les quantités pour les stocks et en cours.
• Noter les MUDA et les dysfonctionnements.
• Calculer le lead time résultant.
4. Tracer la cartographie cible en créant un flux « au plus
juste » :
• Appliquer les principes du juste-à-temps : les opérations à
valeur ajoutée sont reliées entre elles, sans stock.
• Appliquer les principes du flux tiré : ne produire que ce
que le poste aval demande.
• Gérer l’ensemble du processus au Takt Time (voir outil
no
19).
5. Construire le plan de déploiement :
• Sélectionner les chantiers et activités Lean nécessaires
pour atteindre la cible.
• Définir les priorités d’action.
• Bâtir le planning de déploiement.
Avant de vous lancer…

62. ✓ Assurez-vous d’avoir dans l’équipe VSM les principales
compétences nécessaires (production, logistique, qualité,
maintenance, etc.).
✓ Vérifiez sur le terrain les données figurant dans les
systèmes (cadences, stocks).
✓ Ne cédez pas à la tentation de vous lancer
immédiatement dans des boucles kanban avant d’avoir
stabilisé les processus et procédé aux améliorations de
base sur les lignes, et d’abord les 5S.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Quelques symboles du flux d’information Lean
Pour bénéficier des avantages de la VSM, il faut connaître au préalable
les outils Lean qui permettent de franchir la distance qui sépare le constat
de l’existant de la vision.
Une formation préalable est nécessaire, ou mieux, la pratique du Lean ou
un accompagnement externe.
Pour rendre visuelle la vision et y inscrire les outils à employer, une
symbolique simple, suggestive et standardisée existe. Cela permet de se

63. comprendre à travers les frontières.
La signification des outils et leur contenu sont détaillés dans le dossier 4
« La Logistique Lean ».
Les différents types de VSM
L’outil a été développé dans le domaine du manufacturing. Pour passer de
la situation actuelle, insatisfaisante, à une vision considérablement
améliorée, de nombreux changements sont nécessaires sur le terrain. Ce
qui est relativement facile à réaliser, notamment en déplaçant des
machines pour les mettre en flux dans les activités d’assemblage, par
exemple, l’est beaucoup moins dans les industries de process.
En effet, les grandes installations de cuisson de l’industrie alimentaire ou
les imposants réacteurs chimiques se prêtent beaucoup moins à ce type
d’exercice.
Néanmoins, même dans le cadre des implantations existantes, la VSM
permet de nombreuses améliorations, sur le plan des rendements de
production, de la qualité, de la flexibilité, etc. Les flux tirés sont
évidemment applicables, ou l’Ordonnancement en Flux Séquentiels (voir
outil no
39).
Mais la VSM n’est pas un outil réservé à l’industrie.
Les activités logistiques ou administratives sont aussi modélisables selon
les grands principes de l’identification des Muda et de la mise en flux tiré
par le client.
Une variante de VSM dédiée aux activités de développement est
présentée dans le dossier 8, « Le Lean Design » (voir outil no
57).
Value Stream Design
C’est le nom qu’on donne parfois à la vision élaborée après les constats
sur l’état de l’existant. La vision idéale apparaît souvent comme
inatteignable et, dans ce cas, les équipes se limitent à une situation
améliorée, mesurable, au terme d’un plan d’actions à moyen terme.
QUIZ

64. La VSM
> Cochez la bonne réponse.
1. La VSM se concentre sur :
a. Un atelier de production.
b. Une phase du processus.
c. Le processus entier.
2. Comment doit être présentée une VSM ?
a. Sur l’ordinateur.
b. Dans un classeur.
c. Sur un mur.
3. Le temps de cycle est :
a. Le temps de valeur ajoutée.
b. Le temps entre deux produits successifs qui traversent l’étape.
c. Le temps d’attente.
4. Le temps d’écoulement n’est pas synonyme de :
a. Temps de passage.
b. Temps de repassage.
c. Temps de défilement.
5. Pour réduire le temps d’écoulement, il est primordial de :
a. Baisser le coût de la main-d’œuvre.
b. Diminuer les stocks.
c. Accélérer la cadence des machines.
6. Le flux d’information dans une VSM concerne surtout :
a. Les informations qui déclenchent les mouvements de matière.
b. Les informations financières.
c. L’historique des transactions.
Réponses : 1-c ; 2-c ; 3- b ; 4- b ; 5- b ; 6- a

65. OUTIL
8
Le diagnostic
de maturité Lean
“
Prescrire un traitement sans faire le bon
diagnostic risque d’aggraver l’état du patient au
lieu de l’améliorer.
Dr. Stéphane Demetre
En quelques mots
Le diagnostic Lean est un outil dont le but est
d’évaluer le niveau atteint par une entreprise dans le
déploiement du Lean Management.
La mesure se fait sur plusieurs axes (implication du
management, 5S, management visuel, flux, qualité,
rendement des équipements, etc.), à travers un
système de notation, sur une échelle à plusieurs
niveaux.
Il est accompagné de recommandations destinées à
faciliter la progression de l’organisation vers
l’excellence, et d’un plan d’actions de progrès.
ÉVALUER LE STADE DE DÉPLOIEMENT DU LEAN DANS
L’ENTREPRISE

66. Exemple simplifié de Diagnostic de maturité (thème 5S)
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Disposer de données objectives pour connaître le stade de
développement de la culture et des outils du Lean dans une
entreprise, à un moment donné.
• Mesurer la vitesse d’avancement du Lean Management et
choisir les meilleurs moyens pour l’accélérer.
Contexte
Une organisation qui a décidé d’introduire et de déployer le Lean
Management doit pouvoir mesurer périodiquement le niveau atteint par
rapport à la road map. Cet outil permet de le faire. Son principe est aussi
applicable, avec les adaptations nécessaires, dans d’autres cas :
• comparer les performances de plusieurs unités autonomes
dans une entreprise ;
• effectuer un auto diagnostic ;
• établir une grille d’audit Lean au sein d’un groupe.
COMMENT L’UTILISER ?

67. Étapes
Avant de construire et appliquer le diagnostic, il est préférable d’avoir
élaboré et diffusé une vision et d’avoir institué le COPIL (voir outil
no
10) :
1. Définir les principaux thèmes à mesurer. Par exemple,
déployer à partir des grands domaines SQCDME (sécurité,
qualité, coût, délai, motivation, environnement). Les outils
seront associés aux différents axes.
2. Définir le nombre de critères à mesurer par axe.
3. Définir l’échelle des notes et les conditions à remplir pour
se positionner sur les différents niveaux de l’échelle.
4. Tester le diagnostic sur un périmètre pilote avant de le
standardiser et appliquer.
5. Planifier le diagnostic, choisir les interlocuteurs et les
informer du contenu et du déroulement de l’activité.
Méthodologie et conseils
• Il est recommandé de se faire accompagner par un consultant
externe lors de la construction du diagnostic. Un regard
extérieur, l’expérience de contextes et problématiques variés
sont des atouts.
• Un benchmarking est également utile, dans un domaine
d’activité proche.
• L’auditeur ne doit pas être partie prenante par rapport aux
enjeux du diagnostic.
• Un bon diagnostic doit alterner observations terrain et
entretiens.
• Ne pas dépasser 10 critères par thème.
• Intégrer un maximum d’éléments quantitatifs d’appréciation,
y compris des indicateurs.
• Si les critères d’appréciation sont subjectifs, ne pas adopter
une échelle de cotation avec un nombre impair de niveaux.

68. Cela peut inciter ceux qui ne veulent pas s’impliquer à
choisir la note du milieu.
• La synthèse des résultats doit être faite sous une forme
graphique. Le diagramme « radar » est souvent utilisé, mais
ce n’est pas la seule façon de faire.
• Le diagnostic doit être planifié et préparé. Une bonne
pratique est d’effectuer un « diagnostic blanc » avant le
diagnostic « officiel » planifié.
Avant de vous lancer…
✓ Diffusez largement le principe « ne pas juger, ne pas
blâmer », pour que tout le monde intègre l’idée que
l’évaluation concerne le processus, pas les personnes.
✓ Prévoyez d’assurer un suivi après le diagnostic, de
préférences sous forme de plan d’actions PDCA.
✓ Soyez conscient que le diagnostic n’est pas gravé dans le
marbre, il doit évoluer et s’améliorer en relation avec les
évolutions de l’entreprise.

69. OUTIL
9
Hoshin Kanri :
le déploiement
de stratégie
“
Un but est un rêve avec une échéance.
Napoléon Hill
En quelques mots
Né au Japon dans les années 1960, le Hoshin Kanri,
qui se traduit généralement par déploiement de
stratégie, est un processus de planification de la
politique de l’entreprise.
Il s’assure du partage par tous de la vision et des
objectifs majeurs de l’organisation et harmonise les
ressources pour leur mise en œuvre. Il pilote le
déroulement du programme et corrige les dérives,
inévitables dans un environnement évolutif. Il est
orienté sur le long terme mais rythmé par des
échéances annuelles.
L’OUTIL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

70. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• S’assurer que la vision et les objectifs stratégiques sont
partagés par tous.
• Traduire les objectifs généraux en actions concrètes jusqu’au
terrain.
• Organiser la synergie de toutes les ressources.
• Mesurer le progrès et corriger les dérives pour suivre le cap.
Contexte
Pour obtenir des avantages compétitifs décisifs, l’entreprise doit choisir
quelques objectifs stratégiques majeurs et engager les actions nécessaires

71. pour les atteindre.
Toutes les ressources doivent être alignées et mobilisées dans ce but,
chacun doit connaître avec précision la part qui lui revient dans l’effort
collectif.
Le déploiement de stratégie planifie et conduit ce processus.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir, expliciter et communiquer la vision et le projet
d’entreprise.
2. Clarifier et harmoniser les indicateurs de mesure des
performances des principales Value Streams de l’entreprise.
3. Fixer les objectifs majeurs pour avancer vers la vision et les
décliner par Value Stream.
4. Mettre en face de chaque objectif la valeur cible et les
échéances (annuelles, en général).
5. Déployer par niveau hiérarchique et par Value Stream ces
objectifs, définir les actions concrètes pour les atteindre et
les indicateurs pour les mesurer.
6. Lancer le programme et mesurer à intervalles réguliers
l’avancement, adopter les mesures correctives si nécessaire.
Méthodologie et conseils
Une manière privilégiée de gérer le déploiement de stratégie est
l’organisation annuelle de sessions de « catch ball ». Inspiré d’un simple
jeu de « lancer de balle », c’est un processus inter-niveaux, qui consiste,
pour chaque niveau managérial, à lancer un défi chiffré au niveau suivant
et d’attendre la réponse. Cela donne lieu à des séances de négociation,
permet des analyses chiffrées et factuelles, mobilise les équipes et clarifie
les synergies, désamorce les conflits et élimine les doublons.
Ainsi, le consensus se construit sans malentendus et ambiguïtés.
La revue d’avancement est un sous-processus clé. Il s’agit, pour chaque
Value Stream, de présenter mensuellement les indicateurs et les plans

72. d’actions correctives en cas de dérive. L’utilisation des A3 est conseillée
(voir outil no
17).
Une manière synthétique de présenter la déclinaison des objectifs en
actions, sur plusieurs niveaux, est la matrice en X (une variante est
présentée dans l’outil no
44). Dans notre cas, elle contient :
• les objectifs clé de l’entreprise ;
• les axes stratégiques majeurs par secteur ;
• les principales actions à engager, les objectifs et les
responsabilités.
Chaque Value Stream doit afficher la sienne.
Avant de vous lancer…
✓Restez concentrés sur les enjeux décisifs.
✓ Améliorez et stabilisez vos processus, assurez-vous de
disposer d’une capacité de résolution de problèmes
robuste à tous les niveaux.
✓ L’absence de management participatif et d’une
communication efficace sont des handicaps à la mise en
place du processus.

73. OUTIL
10
Le comité de pilotage
Lean (COPIL)
“
Ne pas planifier, c’est programmer l’échec.
Anatole France
En quelques mots
Le comité de pilotage est l’instance composée des
membres du comité de direction et du Lean manager,
qui s’assure tout au long du processus que la
méthodologie et les outils sont mis en place de
manière structurée.
Il met en œuvre les huit éléments de structuration et
soutient, par la présence et l’engagement de ses
membres, le travail effectué par les acteurs de
l’entreprise.
Il se réunit de manière régulière et vérifie au travers
de son propre plan d’action et de ses visites sur le
terrain la bonne vitesse de déroulement et
l’appropriation du Lean.
Il pilote le déploiement à l’aide d’indicateurs de
résultats et de processus.

74. L’INSTANCE DÉCISIVE POUR ATTEINDRE LA CIBLE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
Le comité de pilotage est un des rouages essentiels pour la réussite d’une
démarche Lean.
Ses objectifs :
• Piloter la mise en œuvre des 8 éléments de la structuration.
• Garantir la réalisation du programme de déploiement.
• Mesurer l’évolution de la culture d’entreprise.
• Revoir régulièrement la vision.
Contexte

75. Idéalement, le comité de pilotage doit être mis en place dès le début de la
démarche ou juste après la phase d’introduction – formation initiale et
chantiers-pilote.
Il n’est pas recommandé de commencer le déploiement en son absence,
car le Lean est l’expression d’une volonté Top-Down et le comité de
pilotage est l’incarnation de l’engagement de la direction dans la
démarche.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Désignation par le comité de direction d’un Lean manager,
rattaché au directeur du site. Son rôle et ses missions sont
précisés, ses ressources sont décidées.
2. Définition de la stratégie Lean, du programme de
déploiement et de la road map, par le comité de direction
auquel est associé le Lean manager.
3. Définition des missions du COPIL et de ses outils
(fréquence et ordre du jour des réunions, indicateurs de
mesure, plan d’actions, plan de formation, plan de
communication, etc.).
4. Lancement officiel du COPIL, communication, affichage.
Méthodologie et conseils
Lors des réunions, les points clés du comité de pilotage à aborder sont :
• le suivi des indicateurs de processus et résultats ;
• la revue des chantiers en cours ;
• l’analyse des points forts et des points faibles ;
• l’élaboration des actions correctrices nécessitant
l’intervention du COPIL ;
• la revue et mise à jour du plan d’action du comité ;
• les actions de valorisation et de reconnaissance du travail des
groupes ;

76. • les visites du Gemba.
Une bonne pratique est d’inviter régulièrement aux réunions du COPIL
des acteurs terrain, en fonction des événements d’actualité auxquels ils
participent.
La mise en place d’une démarche Lean sans Comité de pilotage revient à
déléguer le processus au Lean Manager, qui n’a pas, en général, l’autorité
de faire des arbitrages et d’allouer des ressources.
Or, sans ressources, pas de résultat et sans résultat, la démarche est vouée
à l’échec.
Les principales missions du Lean Manager sont :
• animer les plans d’amélioration ;
• aider à dépasser les obstacles et les difficultés ;
• coacher, former, susciter l’adhésion, motiver ;
• piloter son équipe, le cas échéant.
Pour garantir la réussite, l’engagement constant et visible du Top
Management est indispensable, et il s’exerce notamment à travers un
pilotage exemplaire, exercé par le COPIL.
Avant de vous lancer…
✓ Ne pas rattacher le Lean Manager au Directeur de
Production, même si habituellement c’est là que le Lean
commence.
✓ Inscrivez les réunions du COPIL comme jalons clés dans
le plan directeur et respectez le planning défini.
✓ Mettez en place des indicateurs de processus spécifiques
au COPIL.
✓ Entraînez tous les membres du COPIL dans des activités
terrain.

77. OUTIL
11
L’animation
des performances
à intervalles courts
(AIC)
“
Si tu ne peux pas le mesurer, […] tu ne peux
pas le gérer. Si tu ne peux pas le gérer, tu ne
peux pas l’améliorer.
Harrington
En quelques mots
L’animation des performances à intervalles courts
(AIC) permet à chaque collaborateur de contribuer à
l’atteinte des objectifs de son secteur :
• par le choix d’indicateurs pertinents, mesurant la
sécurité, la qualité, le coût, le délai, la motivation
et le respect de l’environnement ;
• par des rituels d’animation (réunions proches du
terrain), où l’analyse des écarts constatés se traduit
par l’engagement d’actions d’amélioration.

78. ATTEINDRE COLLECTIVEMENT LES OBJECTIFS
DE PERFORMANCE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’animation des performances à intervalles courts donne à chaque niveau
de l’entreprise, de la ligne de production à la direction, les moyens
d’atteindre ses objectifs.
Ce processus organise également, au niveau de l’entreprise, le principe de
subsidiarité : tout ce qui peut être résolu à un niveau est pris en charge
par les acteurs locaux, tout ce qui dépasse les compétences locales est
transmis au niveau supérieur.
Contexte
L’entreprise a besoin d’améliorer constamment ses performances, qui
résultent de l’agrégation des résultats obtenus de la base au sommet,
niveau par niveau. Plus les mesures sont proches du lieu de production,
plus elles sont fréquentes, et plus les écarts de performance peuvent être

79. détectés rapidement et les actions d’amélioration engagées dans des
délais brefs.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. L’entreprise définit chaque année ses objectifs globaux de
performance selon plusieurs axes (sécurité, qualité, coût,
délai, motivation, environnement, etc.).
2. Les objectifs sont déployés par secteur et niveau
hiérarchique dans un processus itératif et participatif.
3. Chaque secteur et niveau définissent des indicateurs selon
les différents axes de performance.
4. Les mesures de ces indicateurs sont effectuées à intervalles
réguliers et les plus rapprochés possible.
5. Des réunions « ritualisées », organisées à des intervalles en
cohérence avec la fréquence des mesures, permettent
d’analyser les écarts, proposer des actions correctives et
suivre leur avancement.
Méthodologie et conseils
Quelques conditions pour avoir des indicateurs pertinents :
• faciles à collecter ou calculer ;
• mesurables à la bonne fréquence ;
• faciles à comprendre, visuels : rouge/vert ;
• reflètent la performance locale ;
• permettent de remonter aux causes.
On distingue en général 4 niveaux d’animation :
• la fréquence horaire, sur la ligne de production (AIC 1) ;
• la maille de l’équipe (AIC 2) ;

80. • la maille de l’atelier, du secteur, de l’unité ou du service,
journalière (AIC 3) ;
• au niveau de la direction, fréquence mensuelle (AIC 4).
Le processus s’accompagne d’outils qui facilitent son déroulement…
• agenda standard des animateurs ;
• règles d’escalade.
… ou qui consolident ses résultats :
• groupes de résolutions de problèmes ;
• standards de maintenance autonome.
Après la production, le déploiement du système se fait dans les fonctions
directement liées à la fabrication, ensuite vers les services support.
Avant de vous lancer…
✓ Ne lancez pas, dans un secteur, tous les indicateurs en
même temps.
✓Commencez toujours par la sécurité.
✓ Faites participer le personnel du secteur au choix des
indicateurs terrain au niveau de l’équipe.
✓ Habituez dès le début les participants à éviter la
dispersion et rester attachés aux dérives de l’indicateur
suivi.
✓ Définissez des priorités pour les actions, faites des
retours systématiques des décisions des niveaux
supérieurs.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les « Rituels » d’animation

81. Il est indispensable de planifier les réunions d’animation. Il est fréquent
que le déploiement de l’outil conduise les responsables de plusieurs
secteurs ou ateliers à assurer leur animation, à tour de rôle. En l’absence
d’une planification rigoureuse et du respect des horaires, la régularité et
l’efficacité des rencontres ne peuvent être garanties.
On comprend également l’utilité pour tous les responsables de disposer
d’un « agenda standard » (voir outil no
18).
Planifier la réunion
L’ordre du jour de chaque réunion est également standardisé, ainsi que la
durée :
• 5 à 10 minutes pour l’AIC 2.
• 15 à 20 minutes pour l’AIC 3.
• 45 à 60 minutes pour l’AIC 4 (le niveau de la direction, en
général).
Les autres services (logistique, maintenance, laboratoires, etc.) intègrent
le processus après les unités de production, premières concernées.
Au sein du service, en général, une seule réunion journalière est
organisée, le responsable du service participant à la réunion AIC 4,
mensuelle. Pour autant, les services support participent aux réunions de la
production en tant que membres, pour aider les fabricants à résoudre
leurs problèmes courants.
La politique d’escalade
Tout problème qui ne peut être résolu à un niveau doit être remonté au
niveau supérieur. Pour un bon fonctionnement du système, les règles
d’escalade doivent être précisées, et un processus de retour d’information
doit être mis en place. Rien de plus décourageant pour les opérateurs que
d’avoir l’impression que les managers négligent leurs problèmes !
Exemple : planning des réunions dans une unité de production.

82. EXERCICE
AIC 1
Le premier niveau d’animation – la maille horaire – est plus particulièrement adapté aux
industries de grande série, quand chaque heure, des quantités importantes de produits sortent
des lignes de fabrication. Il est facile à comprendre que chaque dérive non détectée peut se
solder par des pertes élevées.
Enregistrer heure par heure la production réalisée et la comparer avec celle prévue, moyennant
un visuel simple, est à la charge de l’opérateur qui conduit la ligne. Il peut faire cela en
hachurant ou en coloriant les zones appropriées sur des feuilles préremplies, en indiquant,
devant chaque incident entraînant une baisse des quantités, la cause de la dérive.
> Dans le tableau suivant, indiquez les quantités produites heure par heure en hachurant
ou en coloriant la zone correspondant à ces quantités, en fonction des indications inscrites
dans la rubrique « Commentaires ».
Les données nécessaires pour trouver la solution : il s’agit de la production de pièces plastiques
injectées, à l’aide d’un moule à 4 empreintes, qui tourne à la cadence nominale de 600 pièces
par heure.

83. Exemple
La solution se trouve en page 120 (outil Kobetsu Kaizen), où l’exercice se poursuit.

84. OUTIL
12
Le Gemba Kanri
“
Investir dans la formation, c’est conjuguer au
présent mais aussi au futur le souci des hommes
et le souci des résultats.
Philippe Bloch
En quelques mots
La formation des managers de proximité au Gemba
Kanri (management de l’atelier) va apporter au
premier niveau de management les outils et attitudes
indispensables au pilotage de l’atelier et à la réussite
de toute transformation Lean.
Les managers de proximité sont en contact direct
avec les acteurs du terrain, les créateurs de la valeur
ajoutée pour le client. Le succès de l’entreprise
dépend en premier lieu de la capacité de
l’encadrement à animer et motiver ces acteurs.
LA FORMATION DES SUPERVISEURS AU MANAGEMENT
DE L’ATELIER

85. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Apprendre aux managers de proximité les techniques d’organisation et
d’animation, ainsi que les connaissances de bases indispensables au
pilotage de leurs ateliers et équipes.
Contexte
La direction de l’entreprise donne les orientations, fixe les objectifs à
atteindre et fournit les moyens nécessaires aux collaborateurs. En retour,
elle attend des résultats de la part des activités du terrain (le gemba). Tous
les acteurs de l’entreprise sont impliqués. Le manager de proximité, en
tant que premier niveau de management, joue donc un rôle essentiel dans
l’atteinte des résultats. C’est la « courroie de transmission » entre le
management supérieur et les opérationnels du terrain.
Souvent, le manager de proximité est issu du terrain et possède une forte
culture technique. Il est essentiel de bien le préparer et l’accompagner

86. afin qu’il acquière les outils et postures nécessaires à l’accomplissement
de ses nouvelles missions.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir et formaliser les missions du manager de proximité.
2. Vérifier l’adéquation entre les missions et la fiche de poste.
3. Bâtir la formation, éventuellement avec une aide extérieure.
4. Dérouler la formation.
5. Accompagner, à travers un coaching individuel et collectif,
le manager de proximité à l’utilisation des outils et à
l’adoption des postures managériales.
Méthodologie et conseils
Les principales missions du manager de proximité :
Le travail standard :
• bien connaître le terrain dans tous ses aspects (le gemba) ;
• former le personnel aux standards et les faire respecter ;
• gérer le personnel, les équipements, l’environnement de
l’atelier ;
• planifier la production ;
• utiliser les indicateurs.
L’amélioration de l’existant :
• aider à résoudre les problèmes ;
• piloter les chantiers d’amélioration ;
• contribuer à animer le système de suggestions (voir outil
no
13) ;
• piloter l’animation des performances de son secteur (voir
outil no
11).

87. L’innovation : participer à la conception et à l’introduction des nouveaux
produits et process, préparer les changements à venir sur le terrain,
anticiper les problèmes.
La communication : l’attitude positive est un élément clé dans la
réussite de sa mission. Le manager de proximité doit entretenir une
attitude positive au sein de son équipe.
Les principaux outils terrain du manager de proximité sont :
• le Gemba tour (voir outil no
14) ;
• les audits de standards (voir l’exercice de l’outil no
3) ;
• l’agenda standard (voir outil no
18).
Avant de vous lancer…
✓ Identifiez les points d’amélioration de chaque manager
de proximité afin d’en tenir compte dans le contenu de la
formation et dans les applications terrain.
✓ Faites prendre conscience aux managers des activités
sans valeur ajoutée dans leurs tâches actuelles.
✓ Planifiez les évolutions de l’entreprise à moyen et long
terme et anticipez la promotion des gens de terrain vers
des fonctions de management par des formations en
amont.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Le management des standards
Les standards sont les outils essentiels dans la conduite des opérations sur
le terrain. Le manager de proximité, le plus souvent appelé chef d’équipe
ou superviseur, doit les connaître, former ses équipiers à les appliquer,
vérifier sur le terrain le résultat de leur application et corriger les écarts,
mais aussi savoir les faire évoluer.

88. Voici les standards les plus communs dont le manager de proximité a la
charge :
Sécurité et environnement :
• Les équipements de protection (EPI).
• Les règles de circulation.
• Les règles de traitement des déchets.
• Les règles de manipulation des produits et de mise en
sécurité.
• Le plan du système incendie.
Les standards opérationnels :
• Les modes opératoires.
• Les standards de changement de série.
• Les standards de traitement des non-conformités.
• Les standards de réglage des machines.
• Les règles de pilotage des flux physiques.
• Les standards de gestion (déclarations de fabrication, entrées
et sorties de stocks, la tenue des indicateurs…).
Les standards organisationnels :
• Standards de rangement, étiquetage et nettoyage (souvent
inclus dans les 5S).
• Standards de maintenance autonome.
• Standards de démarrage de la production.
• Standards d’affichage et communication.
• Règles d’organisation et conduite des réunions.
Ces exemples sont issus du monde de l’industrie. À vous de trouver
l’équivalent dans d’autres domaines (logistique, services, bâtiment…).
L’animation du personnel
Le travail avec le personnel est un aspect crucial, un domaine où les
outils seuls ne suffisent pas, même s’il est important de les connaître, car
les aptitudes individuelles ne suffisent pas non plus.

89. Le sujet est vaste, nous mentionnons ici deux thèmes seulement, du plus
pragmatique au plus sensible.
La gestion du personnel :
• S’assurer de la présence du personnel, suivre et comprendre
les raisons des absences.
• Gérer la polyvalence et la faire évoluer, en s’appuyant sur
des outils simples mais efficaces, comme les tableaux de
polyvalence, par exemple.
• Gérer la polycompétence et proposer à la direction des
solutions pour l’assurer, à partir des compétences requises
dans le secteur et en fonction des projets connus.
• Évaluer le personnel, détecter les forces et les faiblesses des
collaborateurs pour définir les actions de progrès à mettre en
œuvre.
Les relations de travail :
• Assurer et maintenir la motivation des collaborateurs.
• Favoriser la coopération et la solidarité entre les équipiers.
• Anticiper les conflits et les résoudre quand ils se produisent.
• Résoudre les problèmes opérationnels impliquant les
personnes.
• Préparer les changements qui risquent d’affecter les gens.
En outre, le manager de proximité doit savoir gérer sa propre formation et
améliorer ses activités en identifiant et éliminant les tâches qui
n’apportent pas de valeur (voir exercice suivant).
AUTO-ÉVALUATION
L’analyse de mes activités (Valeur
Ajoutée/MUDA)

90. > Évaluez vous-même le temps que vous passez en activités sans valeur ajoutée, en heures
et en pourcentage.
> Pour cela, pendant une semaine, deux fois par jour, remplissez ce tableau, en détaillant,
ligne par ligne, les activités que vous pratiquez dans les différentes catégories, et le temps
correspondant, en heures et/ou fractions d’heure, par tranches de 15 minutes minimum.
Les rubriques qui y figurent sont données à titre indicatif, car très communes. À vous de
personnaliser ces catégories, selon les spécificités de votre travail. Le nombre de lignes n’est
pas limité.
Une fois la semaine achevée, calculez les totaux, extrapolez et tirez vos conclusions, de
préférence sous la forme d’un plan d’actions d’amélioration.

91. OUTIL
13
Le système
de suggestions
“
La meilleure façon d’avoir une bonne idée est
d’avoir beaucoup d’idées.
Linus Pauling
En quelques mots
Le système de suggestions est un processus structuré
qui a comme but d’encourager et organiser la
participation de tous les opérationnels de terrain à
l’amélioration de l’activité de l’entreprise, en
collectant et en appliquant toutes les idées qui vont
dans ce sens.
Les améliorations peuvent concerner aussi bien les
performances, le bien-être des salariés ou
l’environnement, par exemple.
Le système doit être conçu pour organiser aussi la
mise en œuvre effective des propositions émises, et
d’argumenter le refus, le cas échéant.
UN SYSTÈME ORGANISÉ POUR PROMOUVOIR
LES INITIATIVES DU PERSONNEL

92. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer les performances de l’entreprise à travers les idées
émises par les collaborateurs.
• Accroître l’attachement du personnel à l’entreprise et à ses
objectifs.
Contexte
Le monde de l’entreprise est devenu complexe et mouvant. Utiliser
l’intelligence de quelques cadres pour faire progresser l’organisation est
insuffisant, alors que sa pérennité est l’affaire de tous. Négliger la

93. capacité des salariés à proposer des solutions d’amélioration est un
gaspillage.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir et communiquer la politique de l’entreprise en
matière de participation des salariés aux efforts
d’amélioration.
2. Concevoir le système de suggestions et ses outils,
notamment :
• les sujets qui font l’objet des suggestions ;
• le format de la fiche ;
• le système d’affichage ;
• la structure d’analyse, de décision et de réalisation des
suggestions ;
• les critères d’acceptation et de refus ;
• le mode de récompense.
3. Démarrer le système, suivre attentivement ses débuts et
l’ajuster, en l’inscrivant à l’ordre du jour de tous les COPIL
jusqu’à l’atteinte du régime de croisière.
Méthodologie et conseils
• Il est important de rappeler la définition, dans ce cadre, de la
suggestion : « une proposition faite en dehors des missions
du poste de travail », et aussi ce qui ne constitue pas une
suggestion : la remontée d’un problème, une demande de
réparation, par exemple.
• Le fait de préciser les sujets éligibles permet d’éviter une
avalanche de propositions difficiles à traiter, sources
potentielles de frustrations.

94. • On reste dans le cadre des principes Lean. Par exemple,
augmenter le stock pour pallier des pannes n’est pas un sujet
pertinent.
• Il est important de se donner des délais pour fournir les
réponses et pour réaliser les suggestions retenues.
• Organiser la communication autour du système de
suggestions ; un tableau consacré au système est une bonne
pratique. Il doit comporter des indicateurs, comme le nombre
de suggestions par membre du personnel, pourcentage de
suggestions retenues et réalisées, délai moyen de réalisation,
gains, etc.
• La fiche de suggestion peut circuler entre les différents
intervenants ou être affichée sur le tableau dédié, où le
franchissement des étapes est rendu visible.
• Un système de reconnaissance des suggestions doit être
prévu. La rémunération peut être envisagée, mais les
récompenses symboliques sont préférables aux calculs
compliqués.
Avant de vous lancer…
✓ Organisez une consultation aussi large que possible, y
compris avec les représentants du personnel, pour bien
préparer l’opération et anticiper les obstacles.
✓ Assurez-vous de la disponibilité des ressources
managériales pour analyser le flux de suggestions.
✓ Communiquez largement avant la mise en œuvre du
système et encouragez les émetteurs de suggestions à
piloter eux-mêmes l’application de leurs idées. Préparez-
vous, dans ce sens, à mettre des ressources à leur
disposition.

95. OUTIL
14
Le Gemba Tour
“
L’important, c’est de savoir ce qu’il faut
observer.
Edgar Allan Poe
En quelques mots
La référence au Gemba (« terrain » en japonais, le
lieu où se passe l’action) est une constante dans le
Lean Management.
Le Gemba Tour, ou le tour d’usine, est un parcours
standardisé du lieu de travail (usine, atelier, service).
Il est effectué par les managers (du manager de
proximité jusqu’au directeur du site) pour observer la
réalité sur le lieu de création de la valeur, dialoguer
avec les opérationnels, identifier les opportunités
d’amélioration et décider les actions à engager dans
ce but.
COMPRENDRE LA SITUATION AVANT D’ENGAGER
DES ACTIONS

96. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Effectuer des constats factuels, sources d’amélioration.
• Montrer l’intérêt du management pour le travail des
collaborateurs.
• Apprendre mutuellement à travers les dialogues, sur le
terrain.
Contexte
Le Lean Management se donne avant tout comme but de faire évoluer la
culture de l’organisation. Parmi les valeurs de base du Lean,

97. l’exemplarité du management occupe une place centrale.
L’attention portée au gemba, le lieu où la valeur est créée, l’utilisation des
données et l’observation des faits réels avant de décider sont des
principes fondamentaux. Le Gemba Tour est l’outil privilégié pour les
mettre en œuvre.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Le Gemba Tour est pratiqué à plusieurs niveaux, à des fréquences
différentes mais fixes. Les étapes de base sont les mêmes, adaptées aux
spécificités de chaque niveau de l’entreprise :
1. Établir un parcours type, permettant d’observer les
éléments clés qui marquent la vie du secteur.
2. Définir les données et les indicateurs significatifs en lien
avec l’activité.
3. Décider de la fréquence du parcours et l’inscrire dans les
agendas standards.
4. Un manager effectue le Gemba Tour accompagné par son
« N-1 » au moins. La participation d’autres responsables
locaux est utile.
5. Les observations et les dialogues portent principalement
sur :
• les indicateurs, les résultats, les écarts, les plans
d’actions ;
• les problèmes, les incidents, les faits marquants.
6. Le parcours se termine par un dialogue entre participants et
le partage des conclusions. Il peut être suivi d’un résumé
écrit.
Méthodologie et conseils
• Quand c’est possible, effectuer le parcours de l’aval vers
l’amont (remonter le flux).

98. • Écouter attentivement, comprendre, font partie des objectifs
de l’exercice.
• La question clé du Gemba Tour : pourquoi ? Elle n’est pas
posée pour demander des comptes et pousser à se justifier,
mais pour aider les interlocuteurs à trouver les causes racines
des problèmes.
• Le Gemba Tour se déroule dans le respect de certaines
valeurs, dont « Ne pas juger, ne pas blâmer, tout problème
est une source de progrès ».
• Rappeler ainsi qu’il est normal d’avoir des problèmes ; ce
qui est anormal est de les ignorer ou de ne pas engager des
actions pour les résoudre.
• Accorder la même importance aux résultats qu’aux
processus. Le comment est aussi important que le combien.
• À côté du Gemba Tour standardisé, des parcours du même
type peuvent être organisés autour de thèmes particuliers
(sécurité, qualité, etc.).
Avant de vous lancer…
✓ Établissez au préalable une check-list des aspects à
observer et des points à questionner, ainsi qu’un trajet
standard.
✓Définissez un agenda en y associant vos N – 1.
✓ Soyez convaincus que mieux comprendre permet de
mieux décider.
✓Commencez toujours par les aspects liés à la sécurité.
✓Préparez un plan d’actions et ne laissez pas les remarques
sans suite, exigez que les plans d’actions soient suivis et
affichés.

99. OUTIL
15
Les équipes
autonomes
“
L’autonomie est une discipline.
Adolphe Ferrière
En quelques mots
Une équipe autonome de production est un groupe
de personnes sur un lieu de travail commun, qui
dispose des moyens et compétences nécessaires pour
remplir leur mission.
Cette mission consiste, en général, à atteindre des
objectifs fixés dans un cadre contractuel, de traiter les
anomalies courantes et de mener la démarche
d’amélioration continue du secteur.
L’équipe autonome connaît les limites de son
autonomie et l’organisation a prévu un processus de
soutien efficace pour répondre à ses besoins et à ses
demandes.
UNE ORGANISATION POUR MIEUX RÉPONDRE
AUX ATTENTES DES CLIENTS ET DU PERSONNEL

100. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer la réactivité face aux événements grâce à la
proximité du terrain, donc obtenir de meilleurs résultats pour
satisfaire le client.
• Faire progresser continuellement les méthodes de travail.
• Enrichir les tâches du personnel, accroître la motivation et
l’implication.
Contexte
Le marché d’aujourd’hui se caractérise par des changements plus
nombreux et plus fréquents. Adapter les processus à ces changements
demande une réaction rapide, sur le terrain, au cœur de l’action.
L’organisation en équipes autonomes confie de nouvelles initiatives aux
personnels et leur offre de nouveaux moyens pour atteindre les objectifs.
Elle apporte en même temps une meilleure réponse à leurs aspirations.

101. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
La structure la plus propice pour la mise en place des équipes autonomes
de production est l’organisation du site en « unités autonomes de-
production ».
Ces unités s’articulent en général autour d’un métier dans le cadre d’un
site de fabrication. Elles sont dirigées par un responsable qui a à sa
disposition des services support (maintenance, qualité, méthodes,
logistique, etc.) et qui est placé directement sous l’autorité du directeur
du site.
Pour lancer les équipes autonomes, suivre le processus suivant :
1. Choix d’un périmètre pilote dans la zone de responsabilité
d’un agent de maîtrise (une ligne de fabrication, un groupe
de machines de même type sur la même plage horaire, etc.).
2. Constitution d’un groupe de chantier composé
principalement de l’agent de maîtrise, des représentants des
fonctions support de l’unité, de la DRH, d’opérateurs de
l’îlot.
3. Îlotage de la zone : marquage visuel du périmètre et des
allées, 5 S.
4. Choix et mise en place des indicateurs locaux SQCDME et
des rituels d’animation (voir outil no
11).
5. Définition des standards associés, validation, lancement
officiel, communication.
6. Déploiement.
Méthodologie et conseils
Une équipe autonome est composée de 5 à 9 personnes.
Un agent de maîtrise doit avoir en charge une vingtaine de personnes ; il
dirige donc 2 à 4 équipes autonomes, regroupées par zones autonomes.
Ces effectifs sont moindres si les périmètres sont étendus, ce qui est
souvent le cas dans les industries de process.

102. Le leader local de l’équipe autonome peut être un animateur sans rôle
hiérarchique mais reconnu pour ses compétences et ses qualités
relationnelles.
L’équipe autonome déroule son activité assistée des services support ;
une bonne pratique est de dédier ces effectifs par zone.
Avant de vous lancer…
✓ Définissez bien les rôles et responsabilités entre l’agent
de maîtrise (manager de proximité), l’animateur et les
équipiers.
✓ Définissez des objectifs clairs, associez-leur des
indicateurs simples, pertinents et compréhensibles par les
équipiers, qui reflètent les performances de la zone
concernée.
✓ Développez continuellement les compétences et la
polyvalence.

103. OUTIL
16
Le Lean & Green
“
Le développement durable n’est ni une utopie
ni même une contestation, mais la condition de
survie de l’économie de marché.
Louis Schweitzer
En quelques mots
L’approche Lean & Green est une approche
alternative ou complémentaire à la démarche Lean.
Dans le Lean, seules les tâches de transformation
utiles pour le client constituent une vraie valeur
ajoutée. Toute autre activité qui consomme des
ressources sans ajouter de la valeur est considérée
comme gaspillage.
Dans le Lean & Green, toute consommation
superflue qui affecte l’environnement ou l’homme est
à éliminer ou limiter. Cela se traduit à la fois par une
meilleure protection de l’espace de vie et par des
économies au bénéfice de l’entreprise.
L’APPROCHE ENVIRONNEMENTALE DU LEAN

104. https://goo.gl/pRF29J
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Les améliorations environnementales représentent, selon les expériences
récentes, environ 20 % du potentiel global de gain d’une entreprise.
L’objectif du Lean & Green est de valoriser ce potentiel tout en
améliorant l’empreinte environnementale, en symbiose avec les autres
actions d’amélioration – industrielle, logistique, financière, etc.

105. Contexte
Le développement durable, qui inclut la protection de l’environnement,
est devenu un sujet d’actualité.
Fédérer les équipes autour de ce sujet et les mobiliser dans l’action est
facile, car les gens sont en général sensibilisés à ces problématiques.
Les normes pour limiter les rejets sont de plus en plus drastiques.
L’outil Lean & Green est un levier important pour avancer dans cette
voie. Souvent, le Lean & Green est une des composantes de la démarche
RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), pour celles qui ont choisi
de s’y engager.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1.Présenter, organiser et planifier la démarche.
2. Effectuer une VSM (voir outil no
7) et la compléter avec
une cartographie Green, lors de laquelle les processus sont
analysés avec leurs entrées et sorties. Des opportunités sont
identifiées notamment à travers la chasse aux 7 gaspillages
Green.
3. Construire la grille des indicateurs environnementaux et
l’intégrer au suivi de performance de l’entreprise.
4. Élaborer des préconisations d’amélioration, établir des
plans d’actions.
5. Piloter le déroulement des plans d’action selon les
méthodologies Lean (PDCA, indicateurs, chantiers).
Méthodologie et conseils
Il est judicieux de commencer la démarche par le processus offrant le
plus de potentiel d’amélioration, d’en faire un exemple et de déployer
ensuite.
Au début de la démarche, il est utile de sensibiliser les participants en
leur proposant un questionnaire de perception des enjeux

106. environnementaux de la société.
À l’instar du Lean, 7 principaux gaspillages spécifiques à l’aspect Green
ont été mis en évidence. Il est intéressant de croiser les deux types de
Muda pour renforcer le lien entre Lean et Green :
• Associer les gains donnés par les indicateurs à des images
parlantes pour le personnel : nombre d’arbres sauvés, etc.
• Associer les fournisseurs à des actions communes, par
exemple dans le domaine des emballages ou des contenants
réutilisés.
Dans le même ordre d’idées, une bonne façon de populariser et déployer
la démarche à l’extérieur de l’entreprise est de créer des liens sur ce plan
entre donneurs d’ordre et sous-traitants.
Le bien-être au travail s’inscrit pleinement dans la démarche Lean &
Green.
Le voir non pas comme une contrainte, mais comme un levier
supplémentaire de performance est une source puissante de motivation et
d’engagement.
Avant de vous lancer…
✓N’exigez pas des retours sur investissement trop rapides.
✓ Veillez à ce que la forte mobilisation initiale ne
s’essouffle pas. Nommez un pilote et cherchez
continuellement de nouveaux points de progrès.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les 7 gaspillages Green : exemples
1. Lacunes en matière de santé et sécurité : manque de
consignes et règles claires, d’anticipation des TMS, laxisme
en matière de port d’équipements de sécurité.

107. 2. Consommation excessive de matière : suremballages, trop
de matières différentes, pas de standardisation.
3. Surconsommation d’énergie : mauvaises isolations, pas de
consignes d’économie, appareils laissés en veille, pas de
détecteurs de présence dans les locaux.
4. Émission de gaz à effet de serre : chauffage mal piloté, mal
isolé, utilisation excessive de la climatisation, type de
combustible non adapté.
5. Surconsommation d’eau : fuites, pas de mesure des
consommations.
6. Pollution : rejets nocifs de particules dans l’air, non-
traitement des déchets dangereux, fuites dans les sous-sols.
7. Déchets : tri, collecte et valorisation insuffisantes.
Indicateurs Lean & Green
Deux types d’indicateurs peuvent être suivis :
1. Indicateurs de performance Green.
Exemples :
• Teq CO2* énergie (électricité, gaz, fuel)/Tonne de
produits finis.
• Tonnes de déchets/Tonne de produits finis.
• Consommation d’eau/Tonne de produits finis.

108. 2. Indicateurs d’initiative Green.
Exemples :
• Score de l’audit Green.
• Questionnaire qualitatif de perception (%).
• Nombre de projets Green.
Lean, Green et innovation
Le lancement de la démarche Lean & Green est l’occasion d’engager un
vaste mouvement collaboratif, à l’extérieur et surtout à l’intérieur de
l’entreprise.
Par exemple, les services de Recherche & Développement jouent un rôle
important dans la reconception de produits et installations, nouveaux
emballages et conditionnements, etc.
Dans ce domaine aussi, les problèmes et les contraintes sont sources de
progrès. Par exemple, les restrictions dans l’utilisation des plastiques ont
donné naissance aux sachets biodégradables, celles dans la limitation des
rejets aux papiers sans produits chlorés, etc.
*Teq CO = Tonne équivalent CO
CAS D’ENTREPRISE
La démarche Lean & Green dans une usine
de chocolats (Alsace)
PHASE D’INITIATION
Le questionnaire initial de perception a mis en évidence des différences notoires entre les
services, et a été l’occasion d’un recentrage et d’une clarification de la vision et des enjeux au
niveau de l’entreprise.
Quant au diagnostic Green, il a permis d’identifier les points forts et les voies prioritaires de
progrès. Une road map a été établie.
CARTOGRAPHIE ET PRÉCONISATIONS
La VSM, enrichie des insatisfactions et des Muda Green, a débouché sur des préconisations
concrètes, par exemple :
2 2

109. Récupérer la chaleur de la cabine de peinture pour un chauffage d’appoint.
Organiser une campagne de chasse aux fuites d’air comprimé.
Organiser une campagne « zéro papier » dans les services.
Investir dans une déchiqueteuse de cartons.
Remplacer la colle silicone.
PREMIERS CHANTIERS LEAN, PREMIÈRES RETOMBÉES GREEN
Les premiers chantiers Lean engagés suivant la road map ont fait l’objet d’un bilan Lean &
Green.
En parallèle, une série d’actions orientées Green, issue des préconisations, ont permis de
consolider et pérenniser la démarche.

110. OUTIL
17
Le A3
“
Il nous faut peu de mots pour exprimer
l’essentiel.
Paul Eluard
En quelques mots
Le A3 est un outil dont le nom provient du format de
papier utilisé pour sa rédaction – le format A3.
Utilisé à l’origine par Toyota pour présenter de
manière synthétique et standardisée les éléments
concernant une activité d’amélioration ou de
résolution de problème, le A3 est devenu un véritable
outil de management.
Il peut s’utiliser aussi bien pour communiquer sur des
problématiques stratégiques que pour piloter des
processus de résolution de problèmes.
UN OUTIL VISUEL SYNTHÉTIQUE DE MANAGEMENT
ET COMMUNICATION

111. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Le A3 est un document qui présente de manière visuelle et synthétique le
déroulement d’un projet, et regroupe tous les éléments nécessaires à sa
compréhension. C’est un outil de management, de communication et de
suivi. Son format standard conduit ses utilisateurs à rester dans le cadre
des priorités définies, en évitant ainsi la dispersion des énergies.
Contexte
La stratégie, une fois définie, est formalisée et communiquée à l’aide
d’un A3 stratégique.

112. Les actions terrain qui en découlent sont à leur tour structurées selon le
même format et mises en œuvre dans un cadre cohérent : chantiers,
projets, groupes de résolution de problèmes.
Le A3, utilisé comme outil de management et de communication, assure
le lien entre la stratégie de l’entreprise et les activités déployées sur le
terrain.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
L’utilisation du A3 comme outil standard de management et
communication dans le processus d’amélioration, se déroule en plusieurs
étapes :
1. Définition du format standard du A3 au niveau de
l’entreprise, des règles et critères d’application.
2. Ouverture d’un A3 par le responsable du projet (« porteur »
du A3) chaque fois que l’action d’amélioration en question
répond aux critères définis.
3. Validation du A3 par le responsable hiérarchique ou
fonctionnel du porteur.
4. Organisation et pilotage du déroulement du processus
suivant la logique des rubriques, similaire à celle du cycle
PDCA.
Méthodologie et conseils
La stratégie et sa mise en œuvre se déclinent en cascade du sommet
jusqu’au premier niveau de management. Les activités réalisées sur le
terrain sont donc en ligne avec la stratégie de l’entreprise.
Même si le modèle de A3 est personnalisé, il est toujours organisé selon
la même logique :
• La première partie est consacrée à la description de la
situation actuelle, à l’analyse de cette situation et aux
objectifs.

113. • La seconde partie concerne les mesures décidées, le plan
d’action et le suivi.
Les rubriques du A3 sont :
• le titre ;
• le contexte ;
• la situation actuelle ;
• l’analyse de cette situation, et notamment ses causes ;
• les objectifs d’amélioration, de préférence chiffrés ;
• les mesures à prendre ;
• le plan d’actions ;
• le suivi, avec les indicateurs, les leçons apprises, les
nouveaux standards, etc.
Le A3 comporte habituellement un cartouche avec le nom du projet, le
porteur, la date d’ouverture, l’approbateur. La date de clôture
prévisionnelle est également mentionnée dès l’ouverture du projet.
Le document doit être renseigné de façon lisible et compréhensible par
tous, avec un maximum d’éléments visuels. Il sera de préférence affiché
sur le lieu de l’activité.
Avant de vous lancer…
✓Le A3 formalise les termes d’un véritable engagement. Il
doit correspondre à un vrai besoin de l’entreprise, compris
et partagé.
✓ Faites preuve de la plus grande rigueur dans la rédaction
du document, soyez clair et synthétique.
✓Ne faites pas ce travail seul. L’avis des autres est toujours
utile.
✓Planifiez des jalons de suivi des A3 ouverts.

114. OUTIL
18
L’agenda standard
“
On ne prévoira jamais l’imprévisible. Mais en
prévoyant, on diminue les risques de se tromper.
Guy Vibert
En quelques mots
L’agenda standard est un outil très utile pour la
planification et le suivi de l’activité. Il s’adresse en
priorité aux managers de proximité mais le concept
est applicable à beaucoup d’autres fonctions.
Il planifie les activités récurrentes, prévoit des plages
sans affectation pour les activités de terrain ou pour
des imprévus, réserve des créneaux pour les tâches
importantes (avancement des plans d’action, audits
de standards, etc.).
Il est établi en général à la semaine, à maille horaire.
AGENDA ANIMATEUR ÉQUIPE DE NUIT

115. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• S’assurer que toutes les activités indispensables pour remplir
la mission sont planifiées et que le temps nécessaire pour ce
faire a été prévu.
• Éviter de perdre du temps sur des tâches accessoires au
détriment de l’essentiel.
• Garantir des plages de temps disponibles pour les
événements imprévus.
Contexte
Chaque manager de terrain a des tâches à accomplir. Certaines sont
régulières. D’autres ne le sont pas, et pour s’assurer qu’elles pourront être
accomplies, il est nécessaire de les planifier et de leur allouer le temps
nécessaire.
Cela évite les retards, le débordement et les attitudes « pompier ». Cela
contribue aussi à mettre l’environnement sous contrôle et limiter le stress.

116. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Repréciser avec son responsable hiérarchique le rôle, les
responsabilités, les principales tâches et les priorités du
poste.
2. Établir le « film de ses activités » sur une semaine, par
tranches de 15 ou 30 minutes, à l’aide d’un formulaire
préétabli, en inscrivant toutes les activités accomplies (voir
exercice outil no
12).
3. Marquer en vert les tâches estimées « à valeur ajoutée » et
en rouge les temps qu’on estime gaspillés.
4. Démarrer un plan d’actions visant à simplifier, rationaliser
les activités, éliminer des tâches inutiles.
5. En parallèle, classer ces tâches en catégories cohérentes :
réunions, reportings, travail de terrain, projets, etc., et définir
la fréquence (journalière, hebdomadaire, mensuelle).
6. Rédiger un projet d’agenda standard en réservant du temps
pour les imprévus, les activités non planifiées, la présence
sur le terrain, etc.
7. Valider l’agenda avec le responsable hiérarchique et le
mettre en application dans l’esprit PDCA.
Méthodologie et conseils
Comme dans tout processus nouveau qui bouleverse les habitudes, le
management doit rester à l’écoute tout en faisant preuve d’une fermeté
basée sur des éléments factuels.
Ainsi, devant l’argument souvent évoqué : « Je n’ai pas le temps, je suis
débordé », la bonne attitude est d’envoyer vers l’agenda standard, pour
revoir ensemble les priorités et éliminer les tâches inutiles.
Si l’agenda standard n’est pas établi, commencez par le créer et reprenez
la discussion après, avec des données concrètes.
Portez le message au-delà du service : l’agenda standard contribue à
rythmer l’activité globale, en diminuant le poids des réunions

117. interminables ou organisées sans raison valable, par exemple.
Les participants ne peuvent tout simplement pas se le permettre.
Une bonne pratique consiste à afficher les agendas standard des
responsables sur les lieux de travail. Cela permet d’informer tous les
acteurs de la zone de leur emploi du temps standard et d’éviter de les
solliciter à des horaires inappropriés. De plus, cette preuve de
transparence est appréciée.
Avant de vous lancer…
✓ Ne retardez pas l’établissement de votre agenda standard
sous prétexte que vous êtes débordé. Voilà une raison de
plus pour vous y mettre !
✓ Faites comprendre que l’agenda standard n’est pas un
outil de surveillance mais une aide personnelle pour
faciliter l’atteinte de ses objectifs.

118. DOSSIER
3
LA PRODUCTION
EN JUSTE
À TEMPS
“
Le juste à temps signifie que l’enchantement du
client est directement transmis à ceux qui font le
produit.
Taichi Ohno

119. Une nouvelle vision de la production
Le Juste à Temps consiste à produire et livrer ce qu’il faut, au moment où
il le faut, au bon endroit et dans la quantité juste nécessaire. Et tout ceci
en utilisant un minimum de ressources.
La production dite « traditionnelle » se caractérise par une organisation
en îlots « métier », regroupant des machines de même type. Cela conduit
à :
• une fabrication par lots ;
• des stocks d’en-cours entre les processus ;
• des transports souvent conséquents ;
• des surfaces importantes ;
• un temps d’écoulement (lead time) long ;
• une détection parfois tardive et coûteuse des défauts en aval,
du fait de la production par lots.
Le Juste à Temps élimine ou réduit ces dépenses et inconvénients grâce à
une démarche qui se déroule de manière progressive, et qui consiste à
« casser » l’organisation « traditionnelle » en disposant les équipements
en flux, suivant l’ordre des opérations, et à « tendre » le flux par étapes
successives.
Des outils pour tendre le flux
Le cycle des machines n’est pas dimensionné en fonction de leur cadence
maximale mais aligné sur le Takt Time (le rythme de la consommation du
client).
Les produits se déplacent de poste en poste en flux unitaire (one piece
flow) et grâce à l’équilibrage, le temps de cycle manuel, lui-même égal au
Takt Time, tend à devenir uniforme sur tous les postes et la productivité
est améliorée. Quand cela est opportun, le format de la ligne en U est
adopté, ce qui permet de tendre vers une productivité constante, quel que
soit le volume de production, variable suivant le Takt Time.
Pour atteindre ces performances, un soin particulier est accordé à
l’ergonomie des postes. Le temps de changement de série entre deux

120. modèles est drastiquement diminué par l’application du SMED, ce qui
accroît la flexibilité et réduit encore la taille des lots et les stocks.
Une nouvelle attitude
Mais pour s’approcher de cette vision idéale, beaucoup de changements
sont nécessaires. Le plus important doit s’opérer sur le plan des
mentalités. Dans les organisations les plus avancées, la majorité du
personnel adopte une nouvelle attitude face aux problèmes. Les multiples
obstacles à l’écoulement du flux sont vus comme autant d’opportunités
d’amélioration, et la résolution continue des problèmes de toute nature
devient un travail collectif et permanent.
Les outils
19 Le Takt Time
20 Le temps de cycle manuel
21 L’équilibrage
22 La feuille de travail standard combiné
23 L’analyse de processus
24 Le diagramme spaghetti
25 La ligne en U
26 La capacité des processus
27 L’ergonomie des postes de travail
28 Le SMED

121. OUTIL
19
Le Takt Time
“
Le rythme est dans le temps ce que la symétrie
est dans l’espace.
Eugène d’Eichtale
En quelques mots
En allemand, le mot Takt est le « tempo » donné par
le chef d’orchestre pour garder le rythme et
synchroniser les musiciens.
Dans le Lean, le Takt Time est le temps que met le
client à « consommer » un produit. C’est le rythme de
vente, et l’utiliser comme « pacemaker » pour la
production permet d’éviter les ruptures, si on produit
moins vite que la demande, et la surproduction dans
le cas contraire.
Le Takt Time est la première donnée nécessaire pour
organiser la production en Juste à Temps.
POUR ÉVITER LA SURPRODUCTION ET FLUIDIFIER
LES PROCESSUS

122. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Produire à la vitesse de vente et synchroniser à ce rythme les
processus de l’amont à l’aval de l’entreprise pour éviter la
surproduction, le surstock de produits finis et les en-cours
entre les phases de production.
• Éviter les ruptures au cas où la production se fait à une
vitesse inférieure à celle correspondant à la demande.
Contexte
Le stock de produits finis, les en-cours de fabrication, génèrent des frais
de financement, d’entreposage et de gestion.
Dans le Juste à Temps, on produit juste la quantité commandée, au
moment du besoin et avec les moyens juste nécessaires.
Le Takt Time définit ce qu’il faut produire ou assembler, combien et à
quelle vitesse. Il ne s’agit pas de produire au rythme des équipements

123. pour les optimiser localement, mais à celui du client.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Pour établir le Takt Time, il faut connaître la quantité à produire et le
temps de production disponible :
1. Calculer le Takt Time en divisant le temps disponible de la
période de référence par le nombre de produits vendus dans
la même période.
2. Effectuer ce calcul mensuellement pour s’assurer de la
disponibilité des ressources, et notamment des effectifs. Par
exemple, pour une commande de 10 000 produits dans le
mois (140 heures disponibles), le Takt Time est de
140h x 3 600 secondes/10 000 = 50,4 secondes.
Soit 500 produits par jour.
3. Calculer l’effectif nécessaire pour une production
manufacturée en divisant le temps de travail manuel
nécessaire pour fabriquer un produit par le Takt Time. Par
exemple, si le Takt Time est de 50,4 secondes et le temps
total d’assemblage manuel est de 252 secondes, nous aurons
besoin de 5 opérateurs.
Méthodologie et conseils
Lors du calcul du Takt Time, la définition du temps d’ouverture
disponible doit être clarifiée. On n’y compte pas les temps non productifs
autorisés, c’est-à-dire les temps des pauses, des réunions, des
changements de série, etc. Ne pas mettre de coefficient de sécurité pour
les défauts. Cela revient à « standardiser » les anomalies, et la détection
des Muda en est plus difficile.
Si plusieurs produits sont fabriqués sur la même ligne, avec des quantités
et temps différents, le calcul d’un Takt Time moyen n’est pas significatif.
Il faut calculer un Takt Time par produit.

124. La plus mauvaise des alternatives dans ce cas serait d’allouer un temps
d’ouverture à chaque modèle au prorata du temps mensuel nécessaire et
fabriquer le modèle en une seule fois, tous les mois.
Privilégier le plus haut niveau de lissage possible (nivellement), par
exemple fabriquer tous les modèles tous les jours. Ainsi, les stocks sont
réduits, les consommations de composants sont lissées et la flexibilité est
maximale de l’amont vers l’aval (voir l’outil no
29).
Avant de vous lancer…
✓ Il est utile de savoir que le Takt Time est l’inverse de la
cadence.
✓ Gardez bien à l’esprit que le Lean vise à réduire
continuellement l’écart entre le temps de cycle (incluant
les aléas de production) et le Takt Time.

125. OUTIL
20
Le temps de cycle
manuel
“
On a toujours bien assez de temps lorsqu’on
l’emploie bien.
Johann Wolfgang Von Goethe
En quelques mots
Le temps de cycle manuel est le temps nécessaire à
un opérateur entraîné, capable d’assumer la tâche
allouée. Il doit effectuer ses tâches dans des
conditions normales de travail. Le cycle de travail est
effectué à la vitesse standard, selon la méthode
prescrite.
La mesure ou l’évaluation du temps est une nécessité,
pour toutes les entreprises, pour calculer l’effectif et
le coût de production, planifier la production et avoir
des bases solides pour engager des actions
d’amélioration de la productivité.
UN OUTIL PRIMORDIAL POUR LE MANAGEMENT
DES ACTIVITÉS MANUFACTURIÈRES

126. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Le temps de cycle manuel est un élément employé comme
outil de management, afin de mesurer objectivement la
performance, de calculer la charge de travail et les coûts.
• Le temps de cycle manuel permet de clarifier les problèmes
et d’apporter des améliorations, grâce à l’analyse des écarts
entre le temps réel et le temps de cycle manuel préétabli.
Contexte
Le temps de cycle manuel est variable selon les éléments
environnementaux tels que le type d’outil utilisé, les conditions de
travail, etc.
À la différence des machines, l’utilisation des temps pour mesurer
l’activité humaine et ses performances doit être faite avec objectivité

127. mais aussi avec soin, en tenant compte de tous les éléments de contexte.
La mesure de ce paramètre est faite aussi bien pour les activités
intégralement manuelles, que pour celles où le travail manuel est
combiné avec celui de machines et équipements. Dans ce dernier cas, cet
outil s’utilise en complément de l’outil no
22.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Se procurer le standard de travail existant, sinon le créer
avec le concours d’un agent de maîtrise qui connaît
parfaitement le travail.
2. Améliorer le contenu, les gestes, éliminer les tâches inutiles
(Muda), définir la meilleure méthode de travail en la
vérifiant sur le terrain.
3. Déterminer le temps standard :
• soit avec des méthodes standardisées (MTM, WF) ;
• soit avec le chronométrage avec jugement d’allure ;
• soit avec l’aide d’un expert.
4. Calculer le temps net (« sec »).
5. Appliquer un coefficient de repos.
6. Calculer le temps de cycle manuel.
7. Tester le temps de cycle manuel sur une période
suffisamment longue et en observant le travail de plusieurs
opérateurs, ajuster et améliorer si nécessaire.
8. Officialiser le temps de cycle standard pour le calcul du
coût et le suivi des performances.
Méthodologie et conseils
Le temps de cycle manuel est à la base du système de gestion de
l’entreprise manufacturière : le calcul de l’effectif, le planning de

128. production, le calcul du coût horaire, la productivité, l’équilibrage des
postes de la ligne d’assemblage, etc.
Le temps de cycle manuel est calculé en général par un spécialiste du
temps au sein du service Méthodes.
Dans les entreprises qui pratiquent le Lean, la production, avec le
concours des opérateurs, est de plus en plus impliquée dans cette activité.
On utilise essentiellement le chronométrage, en tenant compte du taux
d’aléas observé pendant le travail standard. Cela évite d’utiliser des
coefficients basés sur des tables ou formules assez complexes.
Avant de vous lancer…
✓ Lors de l’établissement du temps standard, tenez compte
du fait que l’opérateur doit effectuer son travail pendant
toute la durée du poste.
✓Validez les temps standard avec les opérateurs.
✓ Ne pas officialiser les aléas ; le standard est évolutif, une
démarche d’amélioration continue est à engager, dans
l’esprit du Lean, pour éliminer progressivement les
anomalies.

129. OUTIL
21
L’équilibrage
“
La tendance la plus profonde de toute activité
humaine est la marche vers l’équilibre.
Jean Piaget
En quelques mots
L’équilibrage consiste à rapprocher les temps des
opérations sur une ligne de fabrication, en visant une
durée identique pour chacune.
Le niveau de l’équilibrage est mesuré avec le taux
d’équilibrage (ou le ratio de tension de flux), qui est
le rapport entre la moyenne des temps de cycles des
différents postes et le temps théorique de sortie d’un
produit (Takt Time).
Plus le taux d’équilibrage est haut (tendant vers
100 %), plus la productivité est élevée et les attentes
entre postes réduites. Dans les industries de
processus, l’équilibrage du temps cycle des
équipements permet de réduire les encours entre les
différentes étapes de fabrication.
EXEMPLE DE DIAGRAMME D’ÉQUILIBRAGE

130. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’équilibrage permet de travailler au plus près du Takt Time et de réduire
les temps d’attente et les encours entre les postes.
Le résultat est une production plus fluide, une productivité optimale et
une utilisation économique de l’espace disponible.
Contexte
Lors de la mise en place d’une ligne de fabrication manuelle ou
partiellement mécanisée, il est nécessaire que les temps des différents
postes soient les plus proches possibles, idéalement égaux. L’outil pour
parvenir à ce résultat est l’équilibrage.
Quand la quantité à produire change, la ligne d’assemblage manuel doit
modifier son organisation, les tâches sont groupées différemment.
L’équilibrage est utilisé pour proposer et comparer différentes variantes
de découpage.

131. Dans les industries de processus, l’équilibrage est fait entre les
équipements pour que le flux de produits entre deux machines soit fluide
et constant, et les en-cours diminués.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Calculer le Takt Time à partir de la quantité de produits à
réaliser et le temps disponible de la journée. Exemple : 675
pièces en 450 minutes, soit 40 secondes pour une pièce.
2. Calculer le nombre de postes nécessaires avec le temps
standard du produit (voir outils no
22 et 23). Exemple : 190
secondes de temps standard, soit 190 sec./40 sec. = 4,75
postes soit 5 postes nécessaires.
3. Diviser les opérations d’assemblage par le nombre de
postes. Exemple : 190 sec./5 = 38 sec.
4. Répartir les opérations entre les postes en étudiant plusieurs
versions et en choisissant le meilleur découpage.
5. Lancer la production avec le nouveau découpage et le
valider par des observations et chronométrages sur un
nombre suffisant de cycles pour que l’accoutumance se crée.
6. Améliorer continuellement la situation en éliminant les
Muda. Dans cet exemple, avec 5 postes, le taux d’équilibrage
est de 95 % (38/40).
Méthodologie et conseils
L’équilibrage des postes peut apporter des gains substantiels, sans
investissement. Il faut donc le mettre en œuvre à chaque changement des
quantités à produire, en réorganisant la ligne.
Pour obtenir les meilleurs résultats suivez les conseils suivants :
• Respectez l’ordre logique des opérations.
• Si la chronologie des tâches le permet, placez les opérations
présentant un risque qualité en amont du processus, et

132. l’assemblage des pièces chères le plus en aval possible.
• Évitez de grouper, sur un poste, les opérations ayant des
temps très variables. Cependant, dans certains cas, il peut
être utile de faire l’inverse, pour assurer la régularité des
autres postes. Dans ce cas, le poste en question doit être en
sous-charge.
• Allégez la charge de travail du premier poste.
Avant de vous lancer…
✓ Fabriquer à productivité constante aussi bien des
quantités faibles qu’élevées, avec un nombre variable
d’opérateurs, est possible si la ligne est souple, comme la
ligne en U (voir outil no
21).
✓Veillez à rendre les opérateurs polyvalents, condition sine
qua non d’un découpage flexible et d’un équilibrage
efficace.

133. OUTIL
22
La feuille de travail
standard combiné
“
L’efficacité, c’est l’optimisation de la loi du
moindre effort.
Grégoire Lacroix
En quelques mots
La feuille de travail standard combiné est une
représentation graphique des tâches simultanées ou
successives, pour l’homme et la machine, lors d’un
cycle de travail, idéalement égal au Takt Time.
La feuille de travail standard combiné est souvent
associée au tableau de capacité de processus (voir
outil no
26) et à la fiche de travail. Cette dernière
contient un croquis du poste et précise les principaux
éléments du cahier des charges de l’opération
(valeurs de réglage, en-cours standard, points de
contrôle, etc.).
PARFAIRE LE TRAVAIL DE L’OPÉRATEUR AVEC SA MACHINE

134. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La feuille de travail standard combiné permet d’optimiser les ressources
engagées dans le processus de travail, et notamment la main-d’œuvre, en
recherchant la meilleure combinaison entre le travail humain et celui de
la machine.
En même temps, cet outil rend clair et visuel le fonctionnement d’un
système de production.
La feuille sert aussi de point de départ à l’amélioration continue.
Contexte
La feuille de travail standard combiné, appelée aussi simogramme, ou
diagramme homme-machine, s’applique aux séquences de travail
répétitives, qui combinent travail humain et machines semi-automatiques,
dans la production de grande ou moyenne série.

135. Elle permet de dimensionner les ressources, de planifier le travail,
d’ajuster les capacités aux quantités à produire, tout en garantissant un
maximum d’efficience.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Choisir le poste de travail et réunir les données le
concernant (tableau de capacité de processus, fiche de
travail).
2. Analyser les pratiques sur le terrain, choisir les meilleures,
définir les temps des opérations manuelles et mécanisées, les
déplacements, chercher à effectuer un maximum
d’opérations « en temps masqué ».
3. Rédiger un projet de feuille de travail standard combiné et
tester le processus avec les opérateurs, sur le Takt Time le
plus utilisé.
4. Intégrer les différents Takt Time en fonction des variations
connues de la demande client et définir les standards
correspondants.
5. Valider itérativement ces standards, les formaliser et les
officialiser, former tous les opérateurs concernés avant mise
en application.
Méthodologie et conseils
• Utiliser une feuille avec une échelle de temps, tracer les
lignes correspondant aux différentes ressources avec des
couleurs différentes.
• Rapprocher le temps de cycle du Takt Time. Cela permet de
limiter les encours et fluidifier les processus.
• Rédiger des documents de formation additionnels (des OPL
par exemple, voir outil no
43).

136. • Conserver tous ces documents à proximité du poste de
travail. L’affichage n’est pas indispensable, à l’exception des
alertes sécurité ou qualité.
• Quand on ne dispose pas de compétences méthodes pour
établir les temps standard (MTM ou MOST), une simple
prise des temps (pendulage) faite par la maîtrise d’atelier
avec les opérateurs est suffisante.
• L’amélioration du travail peut se faire en combinant,
éliminant ou simplifiant certaines opérations.
• Il est parfois possible d’étudier la possibilité d’ajouter des
machines pour assurer un taux d’occupation normal de
l’opérateur si un poste est en sous-charge.
Avant de vous lancer…
✓ Cherchez à améliorer d’abord l’ergonomie des postes de
travail pour faciliter les tâches des opérateurs.
✓ Visez la régularité des cycles de travail plutôt que la
vitesse d’exécution.
✓ Plus le processus est stable et performant (TRS élevé,
taux de rebut faible), meilleurs seront les résultats.

137. OUTIL
23
L’analyse
de processus
“
Aucune expérience humaine n’est dénuée de
sens ou indigne d’analyse.
Primo Levi
En quelques mots
L’analyse de processus sert à analyser et visualiser
les mouvements de matières et de pièces lors de la
fabrication d’un produit, à l’aide de symboles
indiquant les quantités, le temps et la distance
parcourue.
Selon l’objet de l’analyse, le nom change : analyse du
processus produit, analyse du processus opérateur,
analyse du processus combiné (homme et machine),
analyse de profondeur de processus, etc.
Mais le principe de base reste le même : on trace le
flux pour éclaircir la relation entre l’amont et l’aval
d’un processus.
POUR VISUALISER, COMPRENDRE ET AMÉLIORER
LES PROCESSUS

138. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’analyse de processus s’utilise principalement pour clarifier le processus
et mettre en évidence les phases qui créent et qui ne créent pas de valeur.
Elle sert à répondre à deux questions :
• Faisons-nous les bonnes choses pour le client ?
• Le faisons-nous de la meilleure manière possible ?
Elle sert à établir des standards, ou à améliorer le processus en éliminant
des tâches sans valeur.
Contexte
On fait appel à l’analyse de processus lors de la modification d’une
implantation ou de la configuration du process.
Lors de la modification partielle du travail, chaque étape du processus
étant plus ou moins influencée par l’ensemble des éléments du travail,
une analyse de ce type est très utile.
Un autre exemple d’utilisation est le calcul du délai de retour d’un
kanban (voir outil no
32).

139. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Déterminer l’objet de l’analyse.
2. Préciser le but de l’analyse.
3. Fixer le périmètre de l’analyse (le point de départ et le point
final du processus).
4. Effectuer l’analyse du processus.
5. Établir le bilan de l’analyse.
6. Tracer le diagramme « spaghetti » le cas échéant (voir outil
no
24).
7. Lancer le projet d’amélioration.
8. Mettre les améliorations en place.
9. Vérifier les résultats.
Méthodologie et conseils
Parcourir le flux sur le terrain et noter pour chaque étape, sur une
fiche, le symbole et les données caractéristiques.
Les principaux symboles de l’analyse de processus sont :
• Un cercle pour les opérations à valeur ajoutée.
• Un triangle pour les stocks, les en-cours ou les stagnations.
• Un carré pour les opérations de contrôle ou vérification.
• Une flèche pour les transports.
Les éléments clés à prendre en compte sont :
• les stocks, les en-cours et leur localisation ;
• la taille des lots ;
• les surfaces au sol ;
• les distances parcourues et les moyens de transport ;
• les données relatives à la performance du processus (pertes,
rendements, etc.).

140. Calculer le lead time total – temps de valeur ajoutée, plus les temps de
contrôle et la somme des stagnations (le temps de « consommation » des
pièces stockées par rapport à la demande du client).
Garder une attitude critique vis-à-vis des problèmes présentés comme
« inévitables ».
Lors des recherches d’amélioration, utiliser la méthode ECRS :
• Éliminer des tâches ou étapes inutiles.
• Combiner ou regrouper des processus.
• Réarranger des processus, notamment en changeant leur
ordre.
• Simplifier les processus.
Avant de vous lancer…
✓ Ne pas confondre avec la VSM, qui est une analyse
globale, macroscopique, d’un processus entier, de la
réception des matières jusqu’à la livraison du produit au
client.
✓Ne faites pas l’analyse en salle, sur plan.
✓Allez sur le terrain en groupe restreint, ne vous dispersez
pas, questionnez les acteurs du processus.

141. OUTIL
24
Le diagramme
spaghetti
“
La complexité laisse vite place à l’erreur.
Bernard Beckett
En quelques mots
Le diagramme spaghetti est un outil simple qui
permet de visualiser le flux, le chemin que le produit
ou les opérateurs parcourent dans une zone, pendant
le déroulement d’une activité observée dans le but de
l’améliorer.
L’observateur restitue, sur papier, le trajet effectué.
Le dessin, à la fin de l’exercice, ressemble souvent à
un plat de spaghetti, d’où le nom de l’outil.
EXEMPLE DE DIAGRAMME SPAGHETTI

142. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Le diagramme spaghetti permet de visualiser la complexité des trajets
d’un objet ou d’une personne, et à ce titre constitue une aide précieuse
pour améliorer la situation, en combinaison avec d’autres outils plus
élaborés.
Sa simplicité le rend accessible à tous, rapidement et avec très peu de
formation préalable.
C’est un outil intéressant pour convaincre de manière évidente et
factuelle et faire comprendre la nécessité de faire évoluer les choses.
Contexte

143. Comme beaucoup d’autres outils, le diagramme spaghetti est souvent
utilisé à l’occasion d’un chantier d’amélioration des flux physiques ou
lors de la phase d’observations d’un chantier SMED (voir outil no
28).
Ses résultats attendus sont :
• Le réaménagement de l’espace de travail afin de réduire les
déplacements.
• La définition de nouveaux standards pour optimiser l’ordre
des opérations et favoriser la répétitivité des gestes.
• Une meilleure disposition des outils et composants pour
réduire le temps d’accès et améliorer l’ergonomie.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Utiliser un plan de dimension A3 minimum, un crayon, si
nécessaire un chronomètre et une feuille de relevé des temps.
2. Dessiner les déplacements sur le plan (montrer avec des
flèches le sens du déplacement).
3. Numéroter chronologiquement les différents points d’arrêt
pour reconstituer facilement le trajet.
4. N’oublier aucun déplacement, même si le dessin devient
chargé.
5. Inscrire les temps de chaque phase.
6. Noter les dysfonctionnements et les anomalies, qui seront
utilisées comme pistes d’amélioration.
7. Partager le diagramme et les observations et proposer en
groupe des modifications en vue d’améliorer l’existant.
Méthodologie et conseils
Le diagramme spaghetti nécessite une bonne préparation guidée par le
QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi).
Le groupe de travail se répartit les fonctions nécessaires au bon
déroulement :

144. • Le dessinateur : celui qui reproduit les déplacements sur le
plan.
• Le ou les observateurs qui notent les Muda (gaspillages) liés
au processus suivi.
• Le chronométreur, qui mesure le temps des tâches et des
principaux déplacements.
Une fois l’exercice effectué, le groupe analyse le résultat en salle,
propose des solutions permettant de réduire les distances, d’améliorer les
implantations, de supprimer des tâches inutiles, etc.
Un plan d’action PDCA est établi.
Après l’amélioration des flux, un nouveau diagramme spaghetti est
dessiné pour visualiser et calculer les gains obtenus.
Avant de vous lancer…
✓ Il est impératif d’avoir, dans le groupe, des gens qui
connaissent bien le contexte et les tâches à accomplir.
✓Assurez-vous que le plan utilisé est à jour.
✓Expliquez aux participants et au personnel présent sur les
lieux que l’observation n’a pas comme but de suivre, voire
de critiquer les personnes, mais de comprendre les
activités pour les améliorer.
✓ N’essayez pas de justifier les insatisfactions constatées,
ne faites pas des investigations et des recherches de causes
pendant l’ana-lyse.

145. OUTIL
25
La ligne en U
“
C’est le manque de souplesse qui nous fait
trébucher.
Sophocle
En quelques mots
La ligne de production en forme de « U » permet
d’augmenter la souplesse lors du découpage des
postes de travail. Les opérateurs ne sont plus
immobiles sur un seul poste comme sur la ligne de
production conventionnelle.
Une personne s’occupant de plusieurs postes (ou
machines), le temps d’attente dû aux problèmes
d’équilibrage est minimisé.
En outre, les personnes se situant à l’intérieur de la
ligne en U et les approvisionnements à l’extérieur, les
déplacements entre les postes sont aisés.
La ligne en U favorise aussi la réduction des en-cours
et de la surface de production.
UNE ORGANISATION FLEXIBLE DE LA PRODUCTION

146. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La ligne en U est la configuration en pièce à pièce (one piece flow) la
plus souple. Elle rend l’organisation de la ligne flexible et permet d’avoir
une productivité quasi-constante malgré un nombre d’opérateurs
variable, proportionnel à la quantité à produire. La productivité par m2
augmente, cette ligne étant plus compacte que le système traditionnel.
Contexte
La ligne en U est adaptée aux productions manuelles ou semi-
automatiques en petite ou moyenne série, avec plusieurs modèles à
fabriquer sur la même ligne et des commandes fluctuantes en volume.

147. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Examiner l’existant à l’aide d’une analyse de processus et
une analyse ABC des quantités par référence.
2. Éliminer un maximum de Muda identifiés lors de l’analyse.
3. Regrouper les postes en s’approchant le plus possible de la
forme en U.
4. Équilibrer les postes et minimiser leur taille au strict
nécessaire.
5. Disposer les approvisionnements frontalement aux postes, à
l’extérieur de la ligne.
6. Définir des standards de fonctionnement pour les différents
modèles et cadences de production.
Méthodologie et conseils
Le mieux est de réaliser la ligne en U dans le cadre d’un chantier
« Kaizen ».
Pour valider les concepts mis en œuvre, mieux vaut réaliser des
maquettes grandeur nature de la ligne.
Il est important de soigner l’ergonomie des postes de travail. La forme en
U permet de rapprocher l’entrée et la sortie de la ligne : ainsi, quand la
quantité à produire est au minimum et un seul opérateur est nécessaire, il
peut recommencer un cycle sans déplacement excessif.
L’approvisionnement frontal est défini et simulé à l’extérieur de la ligne :
il faut prévoir aussi un couloir d’évacuation des boîtes vides.
Le cycle idéal pour l’application du concept en U se situe entre 30 et
120 secondes environ. En dessous, le rapport entre le temps de transfert
et celui de valeur ajoutée devient défavorable, au-dessus, le temps de
formation s’allonge.
Le produit peut se déplacer sur un convoyeur, en transfert libre, ou alors,
s’il est lourd ou volumineux, sur un chariot, devant les étagères de
composants.

148. Il est important que le Top Management accompagne le groupe ; comme
pour tout nouveau paradigme, la résistance au changement peut être
élevée.
Il n’est pas rare que des gains de productivité de 50 % ou plus soient
obtenus ; pour cela il faut s’attendre à plusieurs modifications et
améliorations itératives de la ligne dans les 3 à 6 mois qui suivent sa mise
en place.
Un bon indicateur pour mesurer la productivité est le Q/P/H (nombre de
pièces par heure et par personne).
Avant de vous lancer…
✓ Commencez par dispenser aux participants au chantier
une formation « Juste à Temps ».
✓Pour un fonctionnement efficace en « U », un bon niveau
de polyvalence est nécessaire.
✓ Les temps de formation étant relativement longs, la ligne
en U n’est pas adaptée à un environnement dans lequel le
personnel change fréquemment.

149. OUTIL
26
La capacité
des processus
“
On peut tout faire dire aux chiffres, même
parfois la vérité.
Philippe Bouvard
En quelques mots
Le tableau de capacité de processus est l’un des
outils indispensables pour la gestion et l’organisation
de la production. Ce tableau montre la capacité de
production de chaque ressource engagée dans le
processus. Dans ce tableau sont indiqués tous les
temps qui permettent de calculer le nombre de
produits que le système peut fabriquer, comme les
temps des opérations manuelles et mécanisées, les
temps de changement des outils et la fréquence de
leur remplacement, etc.
CALCULER LE NOMBRE DE PIÈCES QUE LA MACHINE PEUT
PRODUIRE

150. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Le tableau de capacité de processus permet de connaître le nombre
maximum de pièces que peut produire chaque machine et détecter ainsi
l’équipement goulot dans le processus de production.
Contexte
Avant d’organiser la production, il faut savoir si le processus en place est
capable de satisfaire la demande du client. Dans le cas contraire, il faut
identifier l’équipement limitant et engager les actions d’amélioration
pour augmenter sa capacité. Travailler dans l’esprit du Lean consiste à
explorer toutes les pistes qui évitent d’investir dans de nouveaux
équipements, cette alternative étant la dernière à envisager.
COMMENT L’UTILISER ?

151. Étapes
1. Définir l’ordre du processus : c’est l’ordre des phases de
fabrication de la pièce ; noter ces phases par 1, 2, 3, etc.
2. Inscrire le nom de chaque processus.
3. Indiquer la référence de chaque machine ; s’il y a plus de 2
machines identiques dans le même processus, il faut les noter
indépendamment.
4. Écrire les durées de base, c’est-à-dire les temps des
opérations manuelles, le temps machine et la somme des
deux.
5. Noter le nombre de pièces faites entre deux changements
d’outil et le temps de changement minimum nécessaire.
6. Indiquer toutes les opérations fréquentielles telles que le
contrôle, l’évacuation des copeaux, l’alimentation en matière
ou composants, les réglages et les interventions de
maintenance autonome, etc., si elles sont effectuées machine
à l’arrêt.
7. Calculer le temps de cycle machine : c’est le temps
nécessaire pour produire 1 pièce en tenant compte du temps
manuel, du temps machine, des temps de changement et du
temps fréquentiel par pièce.
8. Calculer la capacité de processus : c’est le nombre de
pièces qui peut être produit durant le temps d’ouverture.
9. Calculer le taux d’utilisation machine :
Quantités programmées
Capacité du processus par équipe
Méthodologie et conseils
Lors du calcul de capacité, travaillez toujours avec des nombres entiers,
arrondis à l’unité l’inférieure avant la virgule.
Quand on calcule la capacité d’un processus, il est plus facile d’utiliser le
temps d’un cycle machine incluant les temps des opérations
fréquentielles par pièce.

152. Quelques pistes pour augmenter la capacité de production, avant
d’investir dans de nouveaux moyens ou de rajouter des équipes :
• Améliorer la technologie des équipements.
• Pratiquer le SMED (voir outil no
28).
• Optimiser le travail homme-machine.
Avant de vous lancer…
✓L’introduction du Juste à Temps, et notamment la mise en
ligne, peuvent faire baisser la capacité de certains
équipements, réglés sur le Takt Time et non plus sur les
paramètres locaux de performance.
✓ Dans la pratique, tenez compte des écarts dus aux
rendements, et engagez les actions d’amélioration pour les
réduire.
✓ N’oubliez jamais que dans le Lean, le premier souci est
de protéger le client des imperfections du fournisseur.

153. OUTIL
27
L’ergonomie
des postes de travail
“
Pourquoi ne pas faciliter le travail et le
rendre plus intéressant pour que les gens ne
transpirent plus ?
Taichi Ohno
En quelques mots
Pour assurer un bon niveau d’ergonomie des postes
de travail, il est utile de maîtriser les techniques
d’économie de mouvements. Cette méthode
d’aménagement des postes de travail est destinée à
minimiser l’ampleur et la difficulté des gestes.
Elle correspond à un principe fondamental de
l’ergonomie : l’adaptation du travail à l’homme.
L’application des techniques d’économie de
mouvements augmente la valeur ajoutée des
opérations manuelles tout en préservant la santé des
opérateurs et leur bien-être au travail.
LA PRODUCTIVITÉ PAR LE CONFORT

154. https://goo.gl/9LVDv7
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’économie de mouvements permet de réduire les mouvements, les
difficultés et les gestes inutiles au travail afin d’éviter les surcoûts, les
TMS et les accidents de travail.
Contexte

155. Les mouvements, tels que la marche, la recherche, le déplacement, la
reprise de défauts, sont des activités n’ayant aucune valeur ajoutée aux
yeux des clients. Pourtant, ces mouvements représentent plus de 3/4 du
temps de travail dans les entreprises manufacturières.
C’est la même chose pour les gestes pénibles et les postures non
naturelles. Fatigantes et dangereuses, leur élimination est source de gains
et de confort.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Suivre un minimum de formation pour connaître les règles
de base de l’économie de mouvements.
2. Choisir le poste de travail et observer l’activité de
l’opérateur.
3. Analyser chaque mouvement à travers les règles de base,
noter les remarques de l’opérateur sur les difficultés
rencontrées.
4. Faire des propositions de modification et d’aménagement
du poste en faisant participer l’opérateur.
5. Construire des maquettes simples à échelle 1 pour valider
les propositions.
6. Comparer les gestes « avant » et « après », améliorer
itérativement.
Méthodologie et conseils
Règles de base pour les mouvements des bras :
• Réduire le nombre de mouvements.
• Effectuer des mouvements simultanés (les deux bras doivent
bouger, soit dans la même direction soit dans des directions
opposées).
• Raccourcir la distance des mouvements.

156. • Utiliser les mains et les avant-bras plutôt que le haut des
bras et les épaules.
• Rendre les mouvements plus faciles.
Règles de base pour les mouvements du corps :
• Réduire les déplacements du corps.
• Éviter les mouvements pivotants brusques.
• Éviter les postures non naturelles et les déplacements du
centre de gravité du corps.
Agencement et équipements :
• Disposer les outils et les composants près de l’opérateur et
face à lui.
• Déplacer les objets horizontalement, éviter les déplacements
verticaux, s’aider de la gravité pour les déplacer.
• Préférer la position assis-debout et régler les hauteurs en
conséquence.
• Limiter la dimension du poste à la stricte valeur ajoutée, ne
pas opter pour des postes standard.
Règles de base concernant les outils :
• Ne pas garder un outil trop longtemps dans la main.
• Ne pas utiliser la main comme outil.
• Pour les tâches répétitives, prévoir des outils spécialisés.
Penser aussi à l’environnement, à l’éclairage, aux bruits et aux odeurs.
Tout ce qui rend le travail dangereux et salissant est à éliminer.
Avant de commencer…
✓ Communiquez autour de l’idée que le confort et la
sérénité sont sources de productivité, et que les accidents
de travail et les TMS génèrent des coûts souvent ignorés.
✓ Ne cherchez pas à faire des gains par la vitesse des
mouvements, mais en éliminant les gestes inutiles et

157. fatigants.
✓ Si l’entreprise dispose des services d’un ergonome, il est
utile de lui faire bénéficier d’une formation Lean.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
L’ergonomie au bureau
Le travail s’y effectue surtout en position assise. Il faut éviter donc
de :
• S’asseoir sur une chaise trop élevée et travailler les jambes
ballantes.
• Pencher la tête vers l’avant.
• Travailler les bras surélevés.
• S’asseoir sur une chaise sans support lombaire et sans
possibilités de réglages.
• Utiliser un fauteuil non recouvert de tissu qui respire.
Le travail devant un écran, avec un clavier et une souris répond lui
aussi à quelques exigences :
• La distance par rapport à l’écran est idéalement comprise
entre 60 et 80 cm.
• L’écran doit être incliné d’environ 15° et son dessus doit se
trouver juste sous la hauteur des yeux.
• L’éclairage ambiant idéal est de 300 à 500 lux, inférieur à
l’éclairage habituel des bureaux. Tenez-en compte si
possible.
• Évitez l’éblouissement en modifiant la position de
l’ordinateur en fonction des sources de lumière à l’origine
des réfléchissements. Idéalement, l’écran doit être placé
perpendiculairement aux fenêtres.
• Le clavier doit être inclinable, et avoir une épaisseur
maximum de 3 cm. Il doit être placé à 10-15 cm du bord du

158. bureau pour permettre l’appui occasionnel de la main ou de
l’avant-bras.
• Ne serrez pas la souris, tenez le poignet droit, appuyez
l’avant-bras sur la table et ajustez les paramètres de la souris
pour vous sentir à l’aise.
• Optez éventuellement pour la souris verticale, mieux adaptée
à la morphologie de l’avant-bras.
Mesurer l’amélioration du bien-être au travail
On sait mesurer, par exemple à l’occasion d’un chantier Kaizen,
l’amélioration de la productivité, les gains de surface ou la diminution du
nombre de rebuts.
On recommande aussi de se fixer, parmi les objectifs, celui d’améliorer
les conditions de travail. Mais comment quantifier cela ? Voici une
méthode simple et factuelle : au début du chantier, dans la phase
préparatoire, faites une chasse aux Muda sur le périmètre défini (voir
outil no
1), en compagnie de l’équipe qui y travaille.
Notez toutes les insatisfactions exprimées en matière de sécurité,
inconfort, difficultés. Dresser la liste de ces insatisfactions et comptez-
les.
En fonction de leur nature et de la difficulté estimée pour les résoudre,
fixez-vous un objectif chiffré d’amélioration.
Par exemple, si vous avez listé 18 anomalies autour des postes de travail
et dans leur environnement, et si vous estimez pouvoir éliminer la moitié,
l’objectif du chantier sera une amélioration de 50 %. Au cours du
chantier, lors de l’aménagement du nouvel espace de travail, ne perdez
pas de vue cet objectif et comptez de nouveau le résultat à la fin.
Si vous avez réussi, par exemple, à faire disparaître 10 situations non
conformes sur 18, vous pourrez annoncer fièrement à la fin du chantier,
avoir dépassé l’objectif et amélioré les conditions de travail de plus de
55 % !
AUTO-ÉVALUATION

159. Établissez le Radar du confort de votre poste
de travail
> Commencez par définir vos propres critères de confort pour votre poste de travail (en
atelier ou au bureau). Par exemple, dans un bureau :
1. Mobilier (plan de travail, siège).
2. Matériel informatique (PC, clavier, souris, sauvegarde…).
3. Rangements (armoire, tiroirs, étagères…).
4. Environnement (lumière, bruit, courants d’air…).
5. Divers.
• Évaluez, sur une échelle de 0 à 5, le degré de satisfaction de chaque critère en fonction de
vos exigences, ou des meilleures pratiques connues dans votre contexte.
• Positionnez les résultats sur le radar et reliez les points pour obtenir un polygone. Plus sa
surface est grande, meilleures sont vos conditions de travail.
• Pour les critères qui ne sont pas satisfaisants, fixez-vous des objectifs concrets
d’amélioration, avec un plan d’actions associé, à un an, par exemple. Ce deuxième
polygone vous permettra de « voir » ainsi, dans le futur, votre cadre de vie amélioré !
• Le nombre de critères n’est pas limité à cinq, comme dans le radar présenté ici à titre
d’exemple.

161. OUTIL
28
Le SMED
“
La meilleure façon de réduire est d’éliminer.
Shigeo Shingo
En quelques mots
Méthode développée par Shigeo Shingo chez Toyota,
le SMED est l’outil qui permet de réduire de manière
drastique le temps de changement de série entre un
modèle et un autre. Pendant que la machine est
arrêtée et reconfigurée pour fabriquer un autre
modèle, elle ne produit pas.
Plus ce temps d’arrêt est long, plus la taille de la série
est importante et les lots espacés, donc le stock
résultant est important.
Effectuer des changements fréquents en conservant
ces temps élevés conduirait la machine à passer plus
de temps à l’arrêt qu’en production.
LES 5 ÉTAPES DU SMED

162. https://goo.gl/phiRnd
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Rendre rentable la fabrication par petits lots et donc
améliorer la flexibilité et répondre de manière réactive aux
demandes des clients.
• Diminuer les stocks.
• Améliorer le rendement des machines et réduire le besoin en
investissement.

163. Contexte
Sur un marché caractérisé par des produits offrant une diversité croissante
de modèles, donc des changements de série de plus en plus nombreux, il
est indispensable de connaître et d’appliquer le SMED.
Le temps de changement est défini comme étant le temps qui s’écoule
entre la dernière pièce bonne d’une série et la première pièce bonne de la
série suivante, produite à la vitesse nominale.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Avant d’appliquer les 5 étapes standard du SMED :
• Observer un changement de série du début à la fin et
enregistrer le temps de chaque phase.
• Noter les Muda (opérations sans valeur ajoutée) et les
anomalies de toute nature, constatées pendant l’observation.
Dérouler les 5 étapes de la méthode :
1. Identifier les opérations dites internes (I - celles qui ne
peuvent être effectuées que lorsque la machine est arrêtée) et
respectivement externes (E - celles qui peuvent être faites
pendant que la machine fonctionne, avant ou après le
changement de série).
2. Séparer et grouper les opérations internes et externes.
3. Convertir un maximum d’opérations internes en opérations
externes.
4. Diminuer le temps des opérations internes.
5. Diminuer le temps des opérations externes.
6. Établir les nouveaux standards et engager le processus
d’amélioration continue.
Méthodologie et conseils

164. • Appliquer le SMED en groupe pour bénéficier des
observations critiques des membres lors de l’identification
des Muda. Assigner des tâches aux participants : filmer,
noter les anomalies, suivre les opérateurs dans leurs
déplacements, etc.
• Filmer le changement de série et effectuer les observations
en analysant la vidéo de manière détaillée, par le même
groupe, complété par des intervenants extérieurs, chargés de
poser des questions en « candides ».
• Établir le diagramme spaghetti si cela est opportun (voir
outil no
24).
• Ne pas hésiter à effectuer des tâches en parallèle, quitte à
mobiliser plusieurs opérateurs. Le but du SMED n’est pas de
faire des gains de productivité de main-d’œuvre, mais
d’immobiliser le moins possible l’équipement.
• Le stade ultime du SMED est le OTED (One Touch
Exchange of Die – changement instantané en un geste).
Avant de vous lancer…
✓ Fixez-vous des objectifs ambitieux : 50 % de réduction
est un minimum quand on aborde le SMED pour la
première fois.
✓ Lors des observations, n’interrompez pas les opérateurs
et ne les gênez pas dans leur travail.
✓ Commencez par mettre en cause l’organisation du
changement de série, le niveau de 5 S et privilégiez les
solutions astucieuses ; le défi est de limiter au minimum
l’investissement.
✓ Essayez d’abord de supprimer les opérations qui vous
semblent inutiles avant de les réduire.

165. DOSSIER
4
LA LOGISTIQUE
LEAN
“
Laissez le flux gérer le processus et ne laissez pas
le management gérer le flux.
Taichi Ohno
La place de la logistique dans le Lean
Management
La logistique peut se définir comme l’ensemble des activités engagées
pour mettre des biens et des services à la disposition des utilisateurs.

166. Cela concerne aussi bien la circulation des matières au sein de
l’entreprise qu’entre l’entreprise et ses clients et fournisseurs.
Elle comprend aussi l’ensemble des informations échangées pour
déclencher les mouvements de matière et pour prévoir et planifier les
fabrications.
Dans le Lean, la fabrication et la logistique sont intimement liées, au
point d’être souvent confondues. On entend ainsi parler de Juste à Temps,
flux tirés, système kanban ou flux tendus sans que l’on précise toujours
de quoi il s’agit exactement. Mais dans les deux cas, la philosophie est la
même : répondre à la demande du client en consommant un minimum de
ressources, donc avec un minimum de gaspillages, qu’il s’agisse de
fabriquer un produit, de mettre un composant à la disposition d’un
fabricant, ou de livrer un produit au client.
Le périmètre de la logistique Lean
Le Lean Management aborde les différents domaines de la logistique, qui
peuvent être classés en plusieurs chapitres :
• les flux de matières externes, amont et aval (fournisseurs et
clients) ;
• les mouvements de matière à l’intérieur de l’entreprise ;
• l’organisation et la gestion des magasins ;
• les flux d’information accompagnant les mouvements de
matière ;
• l’activité de prévision et de planification.
Dans cet ouvrage, nous allons privilégier les outils du flux tiré, qui gèrent
les mouvements de matière et les flux d’information, notamment au sein
de l’usine. Cela va du contrat entre la logistique et la production,
jusqu’au petit train du Mizusumashi, en passant par le nivellement, le
kanban et les outils visuels sur le terrain. À côté de ces outils, mis en
œuvre à partir des livraisons aux clients, « l’Ordonnancement en Flux
Séquentiels » est une autre façon de lisser et stabiliser les productions,
à travers des séquences fixes répétitives.
Pour ce qui est de la logistique externe, la tournée du laitier (le milk run)
est un outil intéressant pour ses capacités à optimiser les ressources de

167. transport et à promouvoir un nouveau paradigme de la logistique Lean :
les bienfaits des livraisons fréquentes par petites quantités, sans
augmentation de coût.
Les outils
29 La boîte de nivellement : Heijunka
30 Le contrat logistique
31 Le supermarché
32 Le Kanban
33 La boîte de construction de lots et le lanceur
34 Le Mizusumashi
35 Le flux synchrone (Junjo)
36 La tournée du laitier
37 L’organisation des magasins
38 Le Kitting
39 L’ordonnancement en flux séquentiels (OFS)

168. OUTIL
29
La boîte
de nivellement :
Heijunka
“
Aucune stabilité n’est jamais qu’équilibre.
Maurice Druon
En quelques mots
La boîte de nivellement (Heijunka) est un outil
d’ordonnancement qui assure à la production une
fabrication stable en quantité globale, mais aussi dans
un mix produit qui est régulièrement réparti dans le
temps.
Cela permet d’optimiser les ressources en évitant les
brusques variations de la demande, et de produire par
petits lots une diversité d’articles sur la même ligne
de production.
Liée directement à la consommation du client par
l’intermédiaire d’une boîte logistique, la boîte de
nivellement cherche à concilier flexibilité et
économie.
LISSER LA PRODUCTION POUR GAGNER EN STABILITÉ

169. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Limiter les stocks de produits finis.
• Assurer un maximum de stabilité sur la ligne et générer un
besoin plus régulier sur les postes en amont ; ainsi, les
consommations de matières et de produits semi-finis sont
plus régulières et facilitent le flux tiré en amont.
Contexte
En général, une entreprise produit une diversité d’articles, souvent
groupés par familles. À cette diversité s’ajoute un deuxième niveau de
variabilité dû au caractère erratique des commandes. Il est important
d’adopter des systèmes d’ordonnancement qui procurent malgré tout un
maximum de régularité dans l’utilisation des ressources de l’entreprise.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes

170. 1. Commencer par « l’étalement » du volume de production.
Cela consiste à produire la même quantité tous les jours, en
général la moyenne par rapport au volume mensuel. Un
certain niveau de stock de produits finis fait office de
« tampon ».
2. La boîte de nivellement (Heijunka) sert à niveler le mix
produit. Chaque ligne de la boîte représente une famille de
produits (A, B, C, etc.) et chaque colonne une période de
temps identique (pitch). La somme des temps par colonne
correspond à la capacité de la ligne – la somme des temps de
fabrication des différents produits, qui peuvent varier d’une
famille à l’autre. Dans ce cas, le nombre de « kanban » d’un
pitch à l’autre varie.
3. Si le temps de changement de série entre les familles de
produits est significatif, il est nécessaire de constituer des
lots, auquel cas le recours à une « boîte de construction de
lots » peut s’imposer (voir outil no
34).
Méthodologie et conseils
La mise en place de la boîte de nivellement est un processus relativement
long et difficile car l’objectif final est de se rapprocher d’un flux
synchronisé avec les besoins du client, en étant capable de fabriquer en
pièce à pièce.
Le SMED permet de réduire la taille des lots pour se rapprocher
progressivement de cet objectif (voir outil no
28), jusqu’à l’élimination de
la boîte de construction de lots.
La boîte de nivellement est remplie par le service logistique et non pas
par la production pour éviter de céder à la facilité et regrouper des lots.
Idéalement, le retour des cartes se fait suivant l’ordre des livraisons.
Si le besoin client ne permet pas de remplir la boîte correctement, il peut
être nécessaire de compléter la fabrication avec des produits qui seront
temporairement stockés, afin de maintenir la régularité des fabrications.
On choisira dans ce cas des articles régulièrement consommés.
Habituellement, la boîte de nivellement s’utilise en un point unique du
flux de production : c’est en général l’opération de transformation la plus
en amont d’un flux continu jusqu’à l’expédition.

171. Avant de vous lancer…
✓Lors du lancement du projet, associez en amont le service
logistique à la fabrication, pour s’assurer de la prise en
compte de tous les besoins et contraintes.
✓ Formez correctement les utilisateurs et assurez leur
polyvalence.
✓ Ne vous lancez pas avant d’avoir obtenu un niveau de
qualité et fiabilité convenable.
✓ Les règles seront à mettre à jour en fonction du Takt
Time.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Le nivellement (appelé aussi « lissage »)
Si vous faites vos courses une fois par mois, vous dépensez une somme
importante en une seule fois et vous êtes contraint de consommer ce que
vous avez acquis, ce qui vous oblige à un planning relativement figé.
Changer d’avis devient plus difficile. Il faut attendre des semaines pour
ce faire.
En plus, la quantité importante achetée doit être stockée, cela prend de la
place et nécessite des investissements conséquents (cellier, frigo de
grande taille, etc.).
Si vous faites les courses tous les jours, les dépenses sont étalées, la
quantité achetée est minimum et vous pouvez changer d’avis
fréquemment, sans difficulté. Vous disposez d’une grande flexibilité, et
une petite surface de stockage est suffisante.
Dans l’industrie, c’est pareil : un nivellement fin permet de « coller » au
plus près aux demandes des clients, de limiter les stocks et les dépenses
associées et de lisser les consommations.
Bien entendu, cela implique aussi certaines contraintes, mais le Lean
dispose des outils nécessaires pour y répondre.
Selon Toyota, il existe 5 étapes de nivellement :

172. 1. La maille mensuelle (chaque produit de la gamme est
fabriqué une fois par mois).
2. La maille hebdomadaire (chaque produit de la gamme est
fabriqué une fois par semaine).
3. La maille journalière (tous les produits de la gamme sont
fabriqués une fois tous les jours).
Pour ces trois premières étapes, les lots lancés en fabrication
sont proportionnels aux quantités vendues dans les périodes
correspondantes.
4. La taille de lot unique, égale à la plus petite taille de lot des
variantes fabriquées. Les produits sont lancés en fabrication
plusieurs fois par jour, le nombre de lots uniques étant
proportionnel à la quantité globale vendue. Bien entendu, le
lot le plus petit, correspondant au modèle le moins demandé,
est lancé une seule fois par jour.
5. La production synchrone. La taille de lot correspond à un
seul produit, livré en suivant la demande client, dans le Takt
Time (voir outil no
35).
La notion de « pitch »
Le pitch correspond en général aux périodes de passage de
l’approvisionneur de ligne (Mizusumashi), chargé également d’alimenter
la boîte de nivellement en cartes kanban (voir outils no
32 et 34).
La boîte logistique
Parfois, en amont de la boîte de nivellement, certaines entreprises
installent une « boîte logistique ».
De construction similaire, elle visualise les commandes des clients sur un
horizon de 1 à 3 mois, dont les 2 premières semaines sont détaillées à la
journée.
Les besoins des clients (réels et prévisionnels) sont positionnés par date
de livraison. Cela permet d’avoir en permanence la vision du carnet de
commandes et facilite le respect des délais.

173. EXERCICE
Combien gagnez-vous en nivellant mieux votre
production ?
> Votre entreprise fabrique 3 types de bidons en plastique et a une capacité de production
de 500 000 articles par mois. Voici l’exemple simplifié d’un mix produit :
Les 3 modèles sont fabriqués à une cadence identique. Les clients achètent des mix des trois
produits. Ils acceptent vos délais de livraison mais n’acceptent pas les commandes partielles.
1. Sachant qu’une palette occupe 1 m2
au sol, et le prix de location de l’entrepôt est de
10 euros/m2
/mois, quelle surface de stockage devez-vous prévoir, dans le cas le plus
défavorable, et combien le stockage vous coûte-t-il si vous pratiquez l’étape 1 de nivellement
(lancement mensuel) ?
2. Combien gagnez-vous si vous passez à l’étape 2 de nivellement (lancement hebdomadaire) ?
3. Si vous voulez être en mesure de livrer le plus tôt possible, dans quel ordre devez-vous
lancer les produits en fabrication ?
4. Essayez de représenter par un graphique les réponses aux 3 questions.
Solutions
1. Cas le plus défavorable : un seul client achète toute la production mensuelle. Il faut donc
attendre un mois complet avant de livrer, soit 3 250 m2 et 32 500 euros mensuels.
2. Même cas, mais une semaine de stock seulement, soit 8 125 euros, soit un gain de 24 375
euros.

174. 3. Lancer les produits par ordre croissant des quantités (15 litres, 10 litres et 5 litres).

175. OUTIL
30
Le contrat logistique
“
Tiens vis-à-vis des autres ce que tu t’es
promis à toi seul.
René Char
En quelques mots
Le contrat logistique définit les règles de
planification établies entre :
• le service production, qui doit optimiser
l’utilisation de ses ressources, maîtriser les coûts
associés et faire face aux aléas quotidiens ;
• le service logistique, garant du meilleur service au
client et de l’optimisation des niveaux de stocks.
Ce contrat est en général revu mensuellement et ses
termes changent en fonction des évolutions du Takt
Time.
REPRÉSENTATION DU « PACTE » ENTRE PRODUCTION
ET LOGISTIQUE

176. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Le contrat logistique permet de planifier l’activité en définissant des
règles partagées dans un système de production fonctionnant en Juste à
Temps. Le contrat précise les règles permettant de remplir la boîte de
nivellement à partir de la demande des clients externes.
À partir de là s’organise toute l’activité de production et du service
logistique, l’approvisionnement des matières et composants, les horaires
de travail, etc.
Contexte
Pour répondre aux variations de la demande, un système en Juste à
Temps doit disposer d’une surcapacité machines. Cette réserve de
moyens disponibles permet de réagir à une hausse de la demande ou de
rattraper des aléas internes.
La production s’engage à tout mettre en œuvre pour fabriquer les
quantités demandées par le contrat, et la logistique d’assurer le stockage
des produits supplémentaires si les clients commandent moins que prévu.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes

177. 1. Valider le Takt (le rythme de la demande client). Celui-ci
permettra d’ajuster la cadence de production, pour éviter
surproduction ou ruptures. Le Takt sera redéfini
périodiquement. Habituellement, le cycle est mensuel, mais
en fonction des domaines d’activité, la périodicité peut être
variable.
Il est parfois nécessaire de surproduire temporairement, pour
faire face à une fermeture planifiée ou à un pic de demande
excédant la capacité instantanée de production.
2. Définir le nombre de changements possibles de production
et donc la taille des lots de fabrication. Dans le Juste à
Temps, il est préférable d’opter pour la taille de lot fixe.
3. Définir les niveaux de stocks de produits finis en fonction
des délais de livraison comparés aux délais de production et
de la variation connue de la demande.
4. Fixer les règles de remplissage de la boîte de nivellement :
le Takt définit le nombre de cartes par intervalle de temps.
Méthodologie et conseils
• En cas de baisse de la demande, définir les produits que l’on
pourra rajouter dans la boîte de nivellement pour ne pas
arrêter les lignes.
• En cas de hausse de la demande, choisir les produits que l’on
déstockera pour couvrir la demande supplémentaire.
• Il faut déterminer aussi dans quelles conditions on doit
remettre en cause le contrat si la différence entre demande
réelle et activité planifiée persiste.
• Au fur et à mesure de l’amélioration des processus internes
de l’entreprise, le contrat permettra de produire au plus près
de la demande client tout en optimisant les ressources et
donc les coûts de production.
• Si la demande est très fluctuante, le contrat, comme le Juste
à Temps en général, ne produira pas tous les effets positifs
escomptés.

178. Avant de vous lancer…
✓ Un contrat doit être respecté et donc l’engagement doit
reposer sur un document formalisé.
✓ Tenez compte, lors de l’établissement du contrat, des
événements qui sortent de l’ordinaire, comme les
promotions, par exemple.

179. OUTIL
31
Le supermarché
“
Dès lors que deux opérations consécutives
distinctes ne se font pas au même rythme […], le
stock doit y remédier.
Robert Guihéneuf
En quelques mots
Le concept de supermarché a été ramené des États-
Unis au Japon et appliqué à l’usine par Taiichi Ohno
en 1956 : il s’agit, comme dans un magasin en libre-
service, de mettre à disposition du client le produit
dont il a besoin, quand il en a besoin et dans la
quantité requise.
Seules les quantités sorties du supermarché sont
ensuite réapprovisionnées, en fonction de la
consommation réelle : c’est le principe du flux tiré.
UN CONCEPT POPULAIRE TRANSPOSÉ À L’USINE

180. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Découpler deux processus désynchronisés et créer des zones de
consommation interne, sans prévisions et planification en amont, le tout
en évitant la surproduction et les surstocks.
Les clients internes se servent dans le supermarché en fonction des
besoins, et les articles consommés sont réapprovisionnés selon des règles
précises.
Contexte
Il n’est pas toujours possible de réaliser un flux continu lorsque 2
processus successifs de transformation ne sont pas synchronisés, ou en
présence de contraintes logistiques, de transport, ou contractuelles qui le
rendent impossible.
Un supermarché diffère d’un stock classique par certaines
caractéristiques :
• Il est placé au plus près du poste amont qui l’alimente pour
qu’il ait une vue de la consommation du client et éviter toute
surproduction.

181. • Il est conçu pour faciliter les prélèvements par le poste aval :
stock accessible facilement, gestion visuelle, contenants
ergonomiques.
• Il privilégie une gestion en lots de petites tailles et une
fréquence élevée de réapprovisionnement.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Constituer le fichier articles.
2. Choisir les conditionnements et les moyens de stockage en
bord de ligne.
3. Dimensionner les bords de ligne.
4. Définir les circuits et la fréquence des approvisionnements.
5. Dimensionner les moyens de manutention (le petit train, par
exemple).
6. Dimensionner les zones du supermarché
(volumes/valeurs/mètres linéaires).
Méthodologie et conseils
• La quantité de stock dépend de la taille de lots des postes
amont et aval, mais aussi des fréquences de transfert depuis
et vers ces postes.
• Il faut travailler à réduire ces tailles de lot mais aussi garantir
un transfert fréquent et régulier des en-cours par la mise en
place d’un train logistique interne.
• Ce train diffère des habituels chariots élévateurs par une
fréquence plus importante, un mix produit élevé, des
quantités moindres par référence et des horaires standardisés
de passage.
• L’organisation physique du supermarché vise à respecter le
FIFO, réduire les gaspillages (Muda), dont ceux de

182. mouvements et de transports.
• Si le supermarché est l’équivalent du magasin en libre-
service, le stock en bord de ligne peut être considéré comme
l’équivalent du réfrigérateur. Ici, les pièces sont près du lieu
d’utilisation, faciles à saisir et disposées dans l’ordre
d’utilisation.
La priorité doit être donnée au confort de l’opérateur.
• Supprimer les suremballages autant que possible.
• Faites la chasse aux stocks pirates !
Avant de vous lancer…
✓ Pour la mise en place du supermarché, privilégiez le
pragmatisme aux calculs théoriques. Le dimensionnement
peut se faire en laissant initialement la quantité courante
de stocks, puis en la diminuant progressivement.
✓ Prévoyez une réserve de capacité d’environ 20 % pour
absorber les éventuelles hausses de la demande.
✓ Si la configuration des lieux le permet, l’utilisation des
étagères dynamiques est un avantage.

183. OUTIL
32
Le Kanban
“
La meilleure façon de produire en Juste à
temps consiste à ne produire par l’étape amont
que ce qui est commandé par l’étape aval.
René Colin
En quelques mots
Le Kanban (« étiquette », « carte » ou « fiche » en
japonais) est un support d’information qui
accompagne les produits entre un fournisseur et un
consommateur, à l’intérieur, comme à l’extérieur de
l’entreprise.
C’est un système de pilotage visuel de la fabrication
ou de la circulation des produits.
Le Kanban est l’outil emblématique du Juste à
Temps, qui garantit que l’unité produit « juste ce
qu’il faut ».
LE KANBAN, VECTEUR D’INFORMATION DU FLUX TIRÉ

184. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’objectif principal du Kanban est de piloter de manière simple et
visuelle la production et la livraison des pièces en les limitant au strict
minimum. Le Kanban matérialise le vrai besoin du client car il est
retourné au fournisseur au moment de la consommation des produits.
Le Kanban simplifie la gestion et en réduit les frais. Il est, en outre, un
moyen d’amélioration continue des processus, l’augmentation des
performances permettant de réduire le nombre de Kanban, donc les
stocks et les coûts.
Contexte
Il existe deux catégories de Kanban :

185. • Le Kanban de fabrication, qui permet de lancer un nouveau
produit, ou lot de produits. Sous cette forme, cet outil est
surtout employé dans le cas des fabrications répétitives et
relativement stables.
• Le Kanban de transport, qui permet d’approvisionner un lieu
de consommation à partir d’un supermarché ou d’un stock.
Son utilisation est possible pour des consommation
régulières ou sporadiques.
Le Kanban peut être physique (étiquette, boîte vide, emplacement) ou
électronique.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir les processus à relier par des « boucles » Kanban.
2. Déterminer les outils du flux tiré en fonction du contexte
(boîte de nivellement, boîte de construction de lot,
séquenceur, etc.).
3. Analyser le carnet de commandes, l’historique récent et les
prévisions de vente pour déterminer la moyenne et la
variabilité des demandes.
4. Calculer le nombre de Kanban et la taille des
« supermarchés ».
5. Choisir la fréquence des livraisons.
6. Vérifier la charge de l’approvisionneur des lignes
(Mizusumashi, voir outil no
34).
7. Valider la taille des contenants, la fréquence des livraisons,
la faisabilité sur le terrain (ergonomie, encombrement).
8. Lancer le système et planifier son évolution et son
amélioration continue.
Méthodologie et conseils
La taille de la « boucle » est déterminée par le nombre total de Kanban.

186. La formule suivante de calcul peut être utilisée :
N = (D × Q/T)/C, où :
• N est le nombre de Kanban ;
• D est le délai de retour d’un Kanban envoyé au fournisseur,
en heures ;
• Q est la quantité journalière fabriquée ;
• T est le temps de travail journalier, en heures ;
• C est la capacité d’un contenant.
Le délai de retour se définit de manière pragmatique, notamment en
effectuant une analyse de processus.
Un coefficient de sécurité sera adopté, en fonction des imperfections des
processus.
Les règles d’utilisation du Kanban sont :
• l’aval prélève ses besoins sur l’amont ;
• l’amont ne produit que ce qui a été pris ;
• seuls les produits bons sont livrés ;
• les Kanban accompagnent toujours les produits ;
• le nombre de Kanban diminue continuellement.
Avant de vous lancer…
✓ Assurez-vous que la demande n’est pas trop irrégulière,
ou qu’elle est au moins relativement stable par période.
Dans ce cas, le nombre de Kanban doit être aussi ajusté
par période.
✓ Ne fonctionne que si les règles définies sont
rigoureusement respectées.
✓Tout doit être validé sur le terrain.

187. OUTIL
33
La boîte
de construction
de lots et le lanceur
“
…faire la queue c’est très simple : il suffit de
rejoindre l’arrière d’une file […] et attendre son
tour.
Aurélie Rodrigues
En quelques mots
La boîte de construction de lots sert à regrouper les
cartes Kanban qui proviennent de la boîte de
nivellement, pour former des lots, au cas où le
lancement pièce par pièce n’est pas possible. Une fois
constitués, les lots sont envoyés sur le lanceur.
Le lanceur positionne les cartes Kanban au poste de
travail dans l’ordre de fabrication demandé.
L’opérateur doit donc fabriquer les produits en
suivant la séquence indiquée, sans regroupement.
L’avance ou le retard sont visualisés par la quantité
de cartes sur le lanceur.

188. LE PILOTAGE VISUEL DE L’ACTIVITÉ AU POSTE
DE TRAVAIL
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Quand la constitution des lots est inévitable, il faut la réaliser de manière
rigoureuse et visuelle.
C’est l’objectif de la boîte de construction de lots.
Pour fabriquer le bon produit au bon moment, le juste à temps doit
prévenir la surproduction et éviter les ruptures.
Il est donc essentiel que le poste de travail respecte exactement la
séquence de fabrication et les délais standards définis.
Contexte
Dans le flux tiré, c’est une consommation du poste situé en aval qui
déclenche la production : ce besoin est matérialisé par une carte Kanban
qui retourne vers le poste amont, et y arrive après avoir constitué un lot et
attendu son tour sur le lanceur.
Cette carte déclenche la production de ce qui a été consommé.

189. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Boîte de construction de lots
Si les temps de changement sont importants, il est tout d’abord nécessaire
de définir la taille des lots de production.
Avant d’aller sur le poste de travail, les cartes Kanban passent par une
boîte de construction de lots.
Cette boîte collectera les cartes jusqu’à constituer le lot requis pour le
lancement.
C’est ce lot de cartes Kanban regroupées qui sera ensuite transféré en une
fois sur le lanceur au poste de travail.
2. Le lanceur
Il est construit de façon que les cartes se déplacent en sens unique :
introduites par le haut et extraites par le bas.
Méthodologie et conseils
Le nombre d’emplacements dans la boîte de construction de lots est égal
à la taille du lot moins une carte.
Cela sert de détrompeur lors de l’alimentation de la boîte et évite
« d’oublier » de lancer le lot.
Parce qu’elle crée une attente intermédiaire et donc du stock, il faut
travailler à supprimer la boîte de construction de lots en réduisant le
temps de changement (démarche SMED).
La production en taille de lot fixe évite l’incertitude des zones verte,
orange ou rouge parfois utilisées sur les boîtes de construction de lots.
Sur le lanceur, les couleurs ont une autre signification :
• Une zone verte représente un niveau correct de cartes sur le
poste de travail : le manque de cartes peut arrêter le poste de
travail et son personnel.
• Un excès de cartes indique que le poste de travail ne suit pas
la demande client et peut créer une rupture du flux en aval.
Dans certaines organisations, le personnel n’est pas dédié à un poste de
travail : c’est la présence de cartes sur le lanceur qui lui indique sur quel

190. poste se déplacer. Cela permet une optimisation des ressources.
Avant de vous lancer…
✓ C’est la logistique qui alimente en Kanban les différents
outils du flux tirés, dont la boîte de construction de lots et
le lanceur.
✓ Ne confiez pas cette tâche à la production, qui peut avoir
tendance à opérer des regroupements par facilité.
✓ Il peut être nécessaire de mettre temporairement un
deuxième lanceur « urgent » à côté du lanceur principal.
Cela permet de gérer les urgences (ruptures) sans modifier
les règles d’utilisation.

191. OUTIL
34
Le Mizusumashi
“
Les wagons filent en silence - Parmi ces sites
apaisés […]
Paul Verlaine
En résumé
Mizusumashi signifie « araignée d’eau » en
japonais. C’est une image pour caractériser
l’approvisionneur de ligne, qui se déplace dans
l’atelier suivant des cycles réguliers pour transporter
vers les postes de travail les composants nécessaires.
Il est également chargé de la collecte des produits
finis et gère aussi le flux d’information (les cartes
Kanban, par exemple).
Le Mizusumashi est le plus souvent un opérateur du
service logistique. Il fait le lien entre l’atelier de
production et le magasin. Son travail est standardisé
et il joue un rôle important dans le système Juste à
Temps.
LE GESTIONNAIRE DES FLUX DANS L’ATELIER

192. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Permettre aux opérateurs de production de se concentrer sur
la valeur ajoutée au produit.
• Fluidifier et fiabiliser les flux.
• Éviter les dépannages en urgence et éliminer le stress.
• Favoriser la fabrication par petit lots.
• Contribuer aux gains de productivité par la mise sous
contrôle et la standardisation des tâches logistiques.
Contexte
Le transport est considéré dans le Lean Manufacturing comme un
gaspillage, car il ne transforme pas le produit, il n’est donc pas créateur
de valeur. Néanmoins, on ne peut pas s’en passer.
Dès lors, la meilleure façon de gérer ce Muda est de le standardiser, de
l’organiser et le mettre sous contrôle.
La plupart des tâches de manipulation et de transport sont regroupées et
confiées à un professionnel de la logistique qui est l’approvisionneur
d’atelier – le Mizusumashi.

193. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Les meilleures conditions d’application s’obtiennent quand la fabrication
est déjà organisée en Juste à Temps, notamment :
• La production est nivelée.
• Les bords de ligne sont accessibles et les allées permettent
une circulation fluide.
• Les composants sont stockés en petits contenants
standardisés.
• L’environnement a un bon niveau de 5 S et management
visuel.
Pour mettre en place le Mizusumashi :
1. Calculer l’autonomie des bords de ligne pour qu’elle soit
compatible avec un cycle de passage relativement court
(idéalement 20 minutes à une heure).
2. Définir le trajet et les gares.
3. Construire un « petit train » en commençant par des
maquettes et prototypes.
4. Simuler le processus, le bâtir itérativement, essayer sur le
terrain, chronométrer, suivre le cycle PDCA.
5. Intégrer dans le processus le flux d’information (circulation
des Kanban entre le supermarché, la boîte de nivellement, la
boîte de construction de lots et le lanceur le cas échéant).
6. Établir les standards, former l’opérateur, informer
l’ensemble du personnel concerné.
7. En parallèle, aménager le magasin (séparer les différents
types de flux, assurer un stockage en FIFO, etc.).
Méthodologie et conseils
• Confier le poste de Mizusumashi à un opérateur confirmé,
avec l’expérience de la production. Cela évite les erreurs de

194. référence, les manipulations qui affectent la qualité, etc.
• Préparer un maximum d’éléments en amont : contenants
recyclables, suremballages éliminés, identifications claires,
moyens de manutention ergonomiques, etc.
• Équilibrer les tâches et les charges pour éviter les
déplacements à vide.
• Privilégier la régularité à la vitesse, le travail doit se faire
dans la sérénité, sans stress.
Avant de vous lancer…
✓ Soyez patients : le processus peut être assez long et il
n’est jamais « bon du premier coup ».
✓L’élimination des Muda de déplacement des opérateurs se
traduira par des gains de productivité, même si au début
cela n’apparaît pas de manière évidente.
✓ Préparez plusieurs standards pour le Mizusumashi selon
les changements de Takt Time.

195. OUTIL
35
Le flux synchrone
(Junjo)
“
Pourquoi est-ce que ça fait si mal quand le
mouvement n’est pas synchrone ?
Muriel Barbery
En résumé
Le Junjo consiste à mettre en place un flux continu
d’approvisionnement de composants, dans l’ordre de
leur utilisation sur le lieu d’assemblage.
Ce concept s’est initialement développé chez les
constructeurs automobiles, pour la production de
sous-ensembles ou pièces volumineuses. À cause de
leur taille, ces composants ne peuvent être stockés en
bord de ligne.
Il s’applique aussi aux processus internes,
fournisseurs des lignes de montage.
LA PRODUCTION EN JUSTE À TEMPS DANS L’ORDRE VOULU
PAR LE CLIENT

196. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Réduire sur la ligne les stocks des pièces de grande taille,
par exemple les moteurs, les sièges ou les roues.
• Obtenir la bonne pièce au bon moment sur le lieu
d’assemblage.
Contexte
La nécessité de réduire les surfaces autour des lignes de montage, et de
diminuer le lead time et les coûts par la mise en place du Juste à Temps,
a conduit à la création de nouvelles méthodes logistiques.
Pour les sous-ensembles volumineux, le flux synchrone répond à ces
exigences.
COMMENT L’UTILISER ?

197. Étapes
1. Choisir les sous-ensembles objets de la mise en place du
flux synchrone.
2. S’assurer de la fiabilité des processus ou des fournisseurs
producteurs des pièces concernées.
3. Comme il n’existe pas de stock de sécurité, un défaut devra
être traité immédiatement par des moyens dédiés.
4. Pour des composants très diversifiés (les faisceaux
électriques, par exemple), constituer des modules
intermédiaires qui permettent une différenciation retardée.
5. Définir un système d’information qui garantit le
cheminement de l’information pour déclencher le besoin au
bon endroit, au bon moment.
6. Organiser le système de transfert des composants vers le
lieu de montage.
Méthodologie et conseils
Les sous-ensembles se présentent dans des conditionnements permettant
une prise ergonomique, sans suremballage inutile et avec une évacuation
facile des contenants, souvent réutilisables et empilables.
L’idéal, dans le cas des fournisseurs internes, est de localiser au plus près
de la ligne les opérations de préparation de ces sous-ensembles, afin de
réduire de possibles aléas et d’y réagir plus facilement.
L’optimisation du temps d’écoulement sur la ligne de préparation des
sous-ensembles permet de retarder le point de déclenchement de la
préparation : ainsi, s’il faut 30 minutes pour réaliser le sous-ensemble et
l’acheminer, le signal de préparation sera communiqué idéalement 30
minutes avant son arrivée au point d’utilisation.
L’objectif final n’est pas de se baser sur un programme prévisionnel, mais
bien sur ce qui est présent physiquement sur la ligne d’assemblage. Le
plus souvent, les fournisseurs extérieurs de pièces volumineuses ou
complexes (ex : sellerie automobile) s’installent à proximité du site du
client, pour limiter les coûts de transport et les aléas lors de
l’acheminement des sous-ensembles.

198. Le Junjo n’est pas réservé aux très grandes entreprises, et peut se mettre
en place avec des moyens économiques.
Ainsi, un système physique de gestion de l’information peut permettre de
synchroniser l’information entre la ligne finale d’assemblage et la ligne
de préparation des sous-ensembles.
Avant de vous lancer…
✓ Ne vous contentez pas de traiter l’environnement du
poste de travail. Toute la chaîne logistique doit être
reconçue pour mettre en place un flux synchrone : de
l’aménagement des voies d’accès jusqu’au
dimensionnement des moyens de transfert.
✓ Si le fournisseur du composant livré en flux synchrone
est une entreprise extérieure, l’aspect contractuel doit être
soigneusement étudié.

199. OUTIL
36
La tournée du laitier
“
…les laitiers sont sur les routes […] tous les
jours, et par tous les temps.
Damien Solassol
En quelques mots
La tournée du laitier consiste à organiser un circuit
standard passant à intervalles réguliers entre
plusieurs fournisseurs pour collecter des composants
et les livrer sur les sites utilisateurs.
En principe, ce système est dédié aux fournisseurs se
situant dans une même zone géographique, dont les
produits sont regroupés dans les mêmes camions.
Mais sous certaines conditions, il peut être appliqué
sur de longues distances.
ACCÉLÉRER ET FLUIDIFIER LA LOGISTIQUE EXTERNE

200. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Réduire drastiquement les stocks par la diminution de la
taille des lots transportés et par l’augmentation de la
fréquence des livraisons.
• Augmenter la flexibilité de la chaîne logistique, impliquer
les fournisseurs, mieux dimensionner les ressources de
transport et stockage.

201. Contexte
L’amélioration commence toujours au poste de travail, se déploie à la
ligne de production avant de remonter sur la chaîne d’approvisionnement
amont.
À l’instar du Mizusumashi, qui gère les flux de matière à l’intérieur de
l’entreprise, la tournée du laitier étend les grands principes du Juste à
Temps à la chaîne logistique globale : accélération des flux, diminution
de la taille des lots, régularité.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Commencer par une boucle locale, avec une demande
régulière (idéalement, la variation doit être inférieure à
20 %) des fournisseurs fiables et un transporteur qui va
dédier matériels et chauffeurs.
2. Utiliser les Kanban pour transmettre aux fournisseurs les
besoins réels et autoriser les mouvements.
3. Afin de maîtriser les coûts logistiques, il est nécessaire
d’optimiser les chargements. Cela peut être réalisé par :
• Un regroupement des flux en provenance d’autres
fournisseurs chez l’un d’entre eux pour atteindre une
quantité suffisante au chargement d’une remorque.
• L’utilisation du cross docking : une zone de
déchargement/chargement sans stockage long permettant
de reconstituer des flux plus importants.
Méthodologie et conseils
• Il est indispensable de réguler ses besoins et donc sa
production, de préférence par la mise en place d’une boîte de
nivellement (Heijunka).
• Utiliser si possible des contenants réutilisables.

202. • Les volumes de consommation et la localisation des
fournisseurs et/ou des clients doivent permettre de définir
des routes régulières et économiques (camions pleins).
• Sur de longues distances et avec des flux suffisants, il est
possible de mettre en place des boucles de tracteurs
(4 heures dans chaque sens) qui prennent en charge les
remorques.
• Il est possible de s’associer à d’autres sociétés locales pour
optimiser le remplissage des transports.
• Prévoir des moyens d’accrochage rapide des remorques et de
chargement latéral pour gagner du temps lors de ces
opérations.
• Il ne faut pas comparer uniquement les coûts logistiques,
souvent défavorables, mais bien l’effet global du Juste à
Temps sur les résultats de l’entreprise.
Avant de vous lancer…
✓ Il est préférable de travailler avec des fournisseurs
engagés eux-mêmes dans une démarche Lean, qui ont
intégré les contraintes mais aussi les avantages du
système.
✓ Pour une efficacité maximale, la tournée du laitier
nécessite une bonne maîtrise de la qualité (conformité des
livraisons), des standards robustes (délais de transport,
horaires de chargement/déchargement) et une certaine
régularité de la demande.

203. OUTIL
37
L’organisation
des magasins
“
Organiser, ce n’est pas mettre de l’ordre.
C’est donner de la vie.
Jean-René Fourtou
En résumé
L’organisation des magasins dans l’esprit Lean vise
à appliquer les règles du Juste à Temps aussi bien
pour livrer les clients que pour assurer la mise à
disposition des composants à la production. En même
temps, elle s’attache à éliminer les gaspillages
(Muda) des processus logistiques en diminuant ainsi
les coûts de ces opérations tout en augmentant leur
qualité.
Ainsi, la visibilité des stocks, l’accès au matériel
entreposé, le juste dimensionnement des racks et
étagères, la sécurité et l’ergonomie des moyens de
manutention, sont quelques pistes privilégiées pour
atteindre cet objectif.
UN EXEMPLE D’ENTREPOSAGE LEAN

204. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer le taux de service aux clients externes et internes.
• Diminuer les stocks dans les zones de production.
• Baisser les coûts d’entreposage.
• Améliorer les conditions de travail des opérateurs
logistiques.
Contexte
Les stocks, les transports et les mouvements n’ajoutent pas de valeur aux
produits. Ces activités sont néanmoins indispensables dans la chaîne de
valeur de l’entreprise.

205. C’est la raison pour laquelle, immédiatement après la production, les
activités logistiques doivent faire l’objet de l’introduction du Lean
management.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir la stratégie de déploiement du Lean au sein des
principales activités : stockage, réception, picking,
approvisionnement des lignes, expédition.
2. Élaborer les critères de définition des emplacements dans le
but d’avoir des catégories cohérentes et d’éviter le
croisement des flux : par famille, par taux de rotation, par
destination, par dimensions, etc.
3. Organiser, dans l’ordre croissant de difficulté : le stockage
sur palettes, le stockage de masse, le stockage en alvéoles ou
dynamique.
4. Améliorer, par étapes, les différents circuits logistiques en
augmentant la fréquence des déplacements et en déployant
les flux tirés.
5. Diminuer la taille des contenants.
6. Introduire et suivre les indicateurs logistiques pour
améliorer continuellement la performance de l’activité.
Méthodologie et conseils
Privilégier le stockage à emplacements fixes par rapport au stockage
aléatoire. Ceci favorise la vitesse du flux et la régularité.
Un fort taux de nivellement (lissage) assure une faible variabilité des
volumes, d’où un bon taux de remplissage. Le nivellement peut
s’appliquer aussi aux activités du magasin, entre les différents types de
taches : chargement/déchargement, préparation, approvisionnement des
lignes, etc.
Quelques règles simples sont à suivre :

206. • Avoir un emplacement unique par référence.
• Appliquer les règles du management visuel.
• Privilégier l’accessibilité et l’ergonomie pour les opérateurs.
• Éliminer ou réduire les Muda typiques : le nombre de
« coups de fourche », les attentes, les transports à vide, etc.
• Diminuer continuellement la taille des contenants.
• Soigner l’emballage, privilégier les conditionnements qui
évitent aux opérateurs de défaire des colis et reconditionner.
• Bannir les emplacements de taille unique et adapter les
places à la configuration des produits stockés.
Quelques indicateurs de performance pour améliorer l’activité :
• nombre de lignes de commande préparées ;
• nombre de jours de stock par catégorie ;
• nombre d’erreurs de picking ;
• taux de service ;
• nombre de contenants réutilisables.
Avant de vous lancer…
✓ Évitez de rentrer au magasin les en-cours de production,
qui doivent rester dans l’atelier, éventuellement dans des
supermarchés.
✓ Restez prêt à changer de paradigme à l’heure des big
data, de la robotique et de l’intelligence artificielle. Le
commerce en ligne, notamment, est source d’innovations
de rupture en logistique comme ailleurs.

207. OUTIL
38
Le Kitting
“
Le kitting est normalement un Muda, mais,
[…] il peut être considéré aussi comme une
valeur ajoutée car il améliore le travail de
l’assembleur.
Alper Corakci
En quelques mots
Le Kitting est un mode d’approvisionnement qui
consiste à livrer au point d’assemblage un « kit » de
pièces spécifiques pour un modèle donné.
Le « kit » est préparé en amont par les opérateurs
logistiques et livré en bord de ligne au rythme des
fabrications, en FIFO, suivant le Takt Time. Si le
volume des kits est important, ils seront livrés en flux
synchrone (voir outil no
35).
UN ENSEMBLE DE PIÈCES PRÊTES À MONTER

208. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
Le Kitting permet d’atteindre plusieurs objectifs :
• réduire la surface nécessaire en bord de ligne ;
• améliorer la qualité en évitant les erreurs ;
• diminuer les manipulations des opérateurs d’assemblage ;
• réduire le lead time d’assemblage des produits finis.
Contexte
La diversification des produits aboutit à un nombre élevé de variantes et
de pièces spécifiques.
Les conserver toutes en bord de ligne nécessiterait de plus en plus de
place.
Les risques de confusion augmentent, ainsi que le temps d’assemblage, à
cause des déplacements et des manipulations qu’entraîne l’accroissement
du nombre de références.
Cela rend nécessaire d’externaliser une partie de ces contraintes vers
l’amont.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes

209. 1. Établir un Pareto des consommations de composants et
définir les différentes typologies de pièces.
Par exemple, les pièces communes à forte consommation sont
à conserver en bord de ligne, les pièces volumineuses à livrer
en flux synchrone et les pièces spécifiques aux différents
modèles en kit.
2. Définir les moyens matériels pour la mise en œuvre des
kits : les supports pour les composants, les chariots de
transport, l’aménagement des bords de ligne, etc.
3. Élaborer les standards de fonctionnements : la construction
des kits en zone logistique, la livraison en bord de ligne, les
détails du flux d’information, etc.
4. Matérialiser l’ensemble des outils et lancer le système.
Méthodologie et conseils
• Rendre le système de gestion des approvisionnements et du
stock fiables, pour éviter les ruptures.
• Définir des emplacements ergonomiques sur les supports des
kits, tenir compte de l’ordre de montage des pièces.
L’utilisation de kits incomplets génère de multiples Muda.
Évitez cela à tout prix, éventuellement en disposant chaque
pièce dans une alvéole séparée, pour visualiser facilement
celles qui sont vides.
• Étudier les emballages et les moyens de constitution des kits
pour éviter d’abîmer les pièces lors des manipulations.
• La préparation des kits doit se faire aussi en Takt Time, pour
éviter d’occuper des surfaces importantes si cela est fait en
avance.
• Intégrer le flux des kits dans le circuit du Mizusumashi (voir
outil no
34). Il est préférable, dans ce cas, d’utiliser des
chariots compatibles avec les wagons du petit train, munis de
système d’accrochage rapide.
• Si tout ou partie des kits sont livrés directement par des
fournisseurs, ils doivent être intégrés au groupe de travail de

210. préparation et la fiabilité de leur logistique doit être assurée.
• Utiliser au maximum le management visuel.
Avant de vous lancer…
✓ Simulez les flux et maquettez les outils avant de lancer
les investissements matériels et les aménagements des
bâtiments.
✓ Le Kitting doit être utilisé en dernier ressort, après la
mise en œuvre de tous les autres systèmes
d’approvisionnement, car c’est un système onéreux.

211. OUTIL
39
L’ordonnancement
en flux séquentiels
(OFS)
“
Tout travail […] répétitif suppose l’ambition
d’être toujours meilleur.
Bernard Pivot
En quelques mots
L’ordonnancement en flux séquentiels consiste à
créer des cycles répétitifs de production, en général à
l’échelle de la semaine : même séquence de produits,
mêmes horaires et mêmes quantités pour les
références les plus fréquemment vendues.
La stabilité obtenue a pour but d’optimiser
l’organisation et les ressources associées tout en
améliorant la sérénité du personnel.
OUTIL D’OPTIMISATION DES FLUX DANS LES INDUSTRIES
DE PROCESS

212. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Obtenir de la régularité, donc de la stabilité.
• Réduire le mode « pompier », éliminer le stress.
• Optimiser le temps alloué aux changements par la prise en
compte des contraintes des fabricants et réduire les pertes
matière associées.
Contexte
Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de réaliser un planning fixe,
en général hebdomadaire, répété sans modification pendant plusieurs
semaines.
Les références sélectionnées sont celles qui représentent une partie
importante des volumes transformés et dont le besoin est en général plus
stable.
C’est la séquence fixe appelée « flux vert ».
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes

213. 1. Analyser le portfolio.
2. Sélectionner les références du « flux vert », répétitif.
3. Créer le flux répétitif.
4. Définir les règles de gestion et les indicateurs de mesure de
performance du système.
5. Établir les limites haute et basse des stocks.
6. Insérer dans le planning les autres références (le « flux
rouge »).
7. Démarrer !
8. Résoudre les problèmes rencontrés.
9. Valider la fréquence de mise à jour.
10. Démarrer le processus associé d’amélioration continue en
suivant l’évolution des indicateurs.
La particularité de l’OFS est que le lot est fini quand le temps prévu est
écoulé, et non quand la quantité planifiée est atteinte.
En cela, il diffère radicalement des méthodes traditionnelles de
planification, et ce changement de paradigme risque de perturber les
acteurs au début.
Le taux de réalisation des quantités associées est un des indicateurs de
pilotage. Le respect des stocks prévus est un autre indicateur important.
Méthodologie et conseils
La mise en œuvre se fait au travers d’un groupe incluant tous les services
impliqués afin de tenir compte des contraintes logistiques, de celles liées
à l’outil de production et de répondre aux besoins des clients.
Il est nécessaire de ménager des périodes dans le planning permettant de
produire les autres références (« flux rouge ») et de pallier les aléas.
Ces références sont en général positionnées en milieu et fin de semaine.
La simulation du fonctionnement sur des périodes passées permet de
rassurer les utilisateurs et démontrer l’impact artificiel de l’effet Forrester
sur la demande aval (amplification anormale de la demande client à
travers les étapes de la supply chain de peur d’être en rupture).
En règle générale, environ 6-7 % du portfolio représente au moins 50 %
des volumes produits, et peut être intégré dans le planning répétitif.

214. Chaque modification dans le planning répétitif doit faire l’objet d’un
accord entre les parties et initier une démarche de résolution de
problèmes pour éviter les récurrences.
Avant de vous lancer…
✓ Ne sous-estimez pas les réticences liées à la peur de
mettre le client en rupture.
✓ Investissez les ressources nécessaires dans la démarche
parallèle d’amélioration continue indispensable pour
consolider le processus.
✓ L’outil SMED est celui qui permet de fluidifier
progressivement le système. Appliquez-le dès le début.

215. DOSSIER
5
L’EXCELLENCE
DES ÉQUIPEMENTS
“
Il faut savoir réparer les choses quand elles ne
fonctionnent plus.
Gaël Faye
Le Lean est né chez Toyota, constructeur de voitures. Son déploiement a
d’abord eu lieu dans les industries manufacturières avant de s’appliquer dans
d’autres domaines, entre autres dans les industries dites de « process »
(agroalimentaire, chimie, métallurgie, etc.). Ces secteurs d’activité font appel
à des machines et équipements lourds et chers, et leur fonctionnement dans de
bonnes conditions est déterminant pour la profitabilité des fabrications.

216. Les origines de la TPM
Dans les années 1970, au Japon également, est apparue la TPM, qui se traduit
habituellement par « Maintenance Productive Totale ». Cette discipline a
comme objet l’amélioration de la fiabilité des équipements et donc la hausse
des rendements par l’élimination d’un certain nombre de gaspillages
spécifiques. Ceci s’obtient, dans l’esprit du Lean, par une meilleure
implication des acteurs de terrain.
Les principaux outils d’amélioration appliqués dans les industries de process
proviennent de la TPM. Les huit axes d’amélioration de la TPM sont
présentés sous forme de piliers.
Les piliers et les outils de la TPM
Certains piliers (par exemple la qualité, les activités administratives,
l’environnement) sont présents dans d’autres systèmes d’amélioration ou font
l’objet d’autres outils Lean. Nous évoquerons dans ce dossier les trois
premiers, les plus proches de l’esprit de cet ouvrage : « L’amélioration
ciblée », « La maintenance autonome » et « La maintenance planifiée »
(appelée aussi « La maintenance préventive »).
« Le diagnostic maintenance » permet d’évaluer les performances de la
fonction maintenance dans son ensemble et de proposer des pistes
d’amélioration.
« La leçon en un point » est un standard ciblé qui s’utilise principalement
dans la maintenance autonome, mais son format compact et visuel le rend
adaptable à d’autres domaines et d’autres outils, en dehors même du
management des équipements.
Quant à « La matrice QX », c’est un outil d’aide au diagnostic qui permet aux
opérateurs d’intervenir de manière optimale pour rétablir un fonctionnement
normal en cas de dérive.
Comme dans les autres méthodes Lean, l’élimination des gaspillages est faite
en remontant aux causes racine des dysfonctionnements, ou en engageant en
amont des mesures préventives. Dans tous les cas, le travail d’équipe et la
participation des opérationnels jouent un rôle majeur.

217. Les outils
40 La maintenance autonome
41 Le Kobetsu Kaizen
42 La maintenance préventive
43 La leçon en un point
44 La matrice QX
45 Le diagnostic maintenance

218. OUTIL
40
La maintenance
autonome
“
L’autonomie est une condition de l’efficacité.
Jack Lang
En quelques mots
Un des piliers de la TPM est la maintenance
autonome, qui vise à confier aux opérateurs un
certain nombre d’opérations de vérification et de
petites interventions d’entretien courant.
Il implique l’élévation du niveau de compétence et
d’autonomie du personnel de production et permet la
prise en charge des équipements productifs par les
opérateurs.
La maintenance autonome est complémentaire à la
maintenance préventive (voir outil no
42) et permet
de focaliser les agents de maintenance sur des tâches
à plus forte valeur ajoutée.
LES OPÉRATEURS PRENNENT EN CHARGE LE PREMIER
NIVEAU DE MAINTENANCE

219. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Réduire les arrêts non planifiés des machines et lignes de
production, donc augmenter le rendement des équipements.
• Améliorer la polyvalence et les connaissances techniques des
opérateurs et leur permettre de mieux maîtriser leurs
machines. En même temps, leur implication et leur
motivation s’en trouvent renforcées.
• Garder les techniciens de maintenance focalisés sur des
problématiques à plus forte valeur ajoutée.
Contexte
L’application des concepts Lean conduit à des flux de plus en plus
tendus, ce qui implique des moyens fiables et des arrêts maîtrisés pour
servir promptement les clients.
Les opérateurs, en prise directe avec les équipements, sont les premiers à
pouvoir traiter les petits incidents et anomalies, sources potentielles de
pannes plus graves. Les opérations d’entretien basique qu’ils effectuent
permettent d’éviter des dérives et usures précoces.
COMMENT L’UTILISER ?

220. Étapes
Le groupe du chantier maintenance autonome se constitue.
Il réunit opérateurs, managers de proximité et techniciens de
maintenance.
1. La première opération consiste à faire un nettoyage en
profondeur de la machine, remettre en état les dégradations
constatées et créer un premier standard de nettoyage et
vérification.
2. Les sources de salissure sont supprimées ou réduites,
l’accès aux zones de nettoyage et aux points d’inspection est
facilité.
3. Construction des formations, mise en place d’indications
visuelles sur les machines, pour faciliter l’identification et
l’accès aux points d’intervention, création des premiers
standards.
4. Formation des opérateurs en charge de la maintenance
autonome, élaboration de la grille de polyvalence.
5. Lancement de la maintenance autonome. Elle fait partie
maintenant des tâches courantes des opérateurs.
6. La gestion des standards et leur évolution sont confiées aux
opérateurs, avec un encadrement technique adéquat.
7. Le processus se déroule de manière autonome. Il inclut
l’amélioration continue.
Méthodologie et conseils
• Pour démarrer, choisir un équipement représentatif et lancer
un chantier Kaizen (voir outil no
4).
• La première étape est l’équivalent d’un 5 S appliqué à une
machine. Elle s’effectue avec un groupe élargi.
• Après, un groupe plus réduit mettra en œuvre les autres
étapes de la maintenance autonome.
• Souvent, l’arrivée à l’étape 5 est suffisante pour clôturer la
phase chantier.

221. Avant de vous lancer…
✓ Le message à faire passer est le suivant : la maintenance
autonome ne se substitue pas à la maintenance
professionnelle, mais la complète. Elle agit en amont et
facilite la tâche des techniciens de maintenance.
✓ L’expérience et le savoir-faire des techniciens de
maintenance sont la source des standards et de la
formation des opérateurs. Une bonne gestion du processus
contribue à resserrer les liens entre eux.

222. OUTIL
41
Le Kobetsu Kaizen
“
Quand vous recherchez la perfection, vous
découvrez que c’est une cible mouvante.
George Fisher
En quelques mots
Le Kobetsu Kaizen (« amélioration ciblée » en
japonais) est une méthode de résolution de problèmes
qui vise à réduire les pertes et améliorer ainsi la
performance.
C’est une démarche systématique qui aborde les
dysfonctionnements mesurés un par un, jusqu’à leur
éradication, selon les priorités définies. Cette
méthode est souvent utilisée pour améliorer les
rendements des équipements de production en
s’attaquant aux différents types de pertes qui les
concernent. En tant que méthodologie, le Kobetsu
Kaizen peut s’appliquer à tous types de processus.
L’AMÉLIORATION CIBLÉE DES RENDEMENTS

223. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’amélioration ciblée permet d’obtenir rapidement des gains mesurables
dans de nombreux domaines :
• pannes ;
• pertes matière ;
• rebuts ;
• ralentissements de cadence ;
• ruptures d’approvisionnements ;
• changements d’outil ;
• etc.
Contexte

224. Quand l’analyse du fonctionnement d’un procesus, machine ou ligne de
production révèle un rendement insatisfaisant, se pose le problème de
l’identification et l’élimination des sources de perte. Le Kobetsu Kaizen
est l’outil adéquat pour les détecter et les éradiquer.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Comme de nombreux outils Lean, le Kobetsu Kaizen se pratique sous
forme de chantier ou groupe de résolution de problèmes. Le déroulement
de la méthode suit une succession de phases logiques :
1. La mesure des différents types de pertes.
2. Le choix des sujets de travail en s’attaquant de préférence
aux dysfonctionnements les plus coûteux et en se fixant des
objectifs chiffrés.
3. La recherche de solutions en utilisant, par exemple, le
brainstorming.
4. La définition de priorités en classant les idées émises en
fonction de leur impact sur le résultat recherché et du délai
de mise en œuvre.
5. L’action sur le terrain pour matérialiser les idées émises.
6. La mise en place d’indicateurs de mesure pour suivre
l’évolution des processus en cours d’amélioration.
7. La pérennisation des résultats à travers des standards, de la
formation, des audits.
Méthodologie et conseils
Il est essentiel d’accorder une importance majeure au travail de terrain,
en équipe :
• observations directes ;
• prise de photos et vidéos ;
• tests pour reproduire le défaut si son apparition est aléatoire.

225. Mesurer l’impact des différentes idées de progrès en mettant en place,
pour des périodes limitées, des indicateurs simples à base de
« bâtonnage » (méthode simple et visuelle de comptage à l’aide de petits
traits dans un tableau récapitulant les différents incidents recensés).
On ne traite qu’une seule action technique à la fois pour observer son
influence sur le résultat.
Il n’est pas rare que, lors de l’organisation d’un chantier de type Kobetsu
Kaizen sur des équipements d’un certain âge, il se révèle nécessaire de
commencer par l’étape 1 de la maintenance autonome (voir outil no
40) :
la remise en état et la réparation des dégradations constatées.
Pour capitaliser l’expérience et disposer d’exemples à suivre, il est utile
de rédiger des « feuilles de résolution de problèmes » qui résument le
déroulement d’un sujet du début à la fin.
Ces feuilles de résolution de problèmes sont rédigées suivant un format
standard, qui peut suivre le cycle PDCA ou alors le format dit A3 (voir
outil no
17).
Avant de vous lancer…
✓ Il peut être nécessaire, dans certains cas, de lister les
conditions de bon fonctionnement et vérifier sur le terrain
si elles sont remplies. Dans le cas contraire, les écarts
peuvent être à l’origine des anomalies.
✓ Faites partager le dicton « On ne peut améliorer que ce
qu’on peut mesurer », applicable tout au long du
processus.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Zoom sur le TRS
C’est l’indicateur qui mesure le taux d’utilisation d’un équipement, c’est-
à-dire le rapport entre ce qui est produit et le maximum du potentiel de la
machine.

226. Le taux de rendement synthétique, le TRS, comme tout rendement, est
inférieur à 100 %.
Dans sa forme analytique, le TRS est le résultat d’une multiplication
entre 3 taux, eux-mêmes issus d’une décomposition du temps perdu entre
les différents types de pertes :
• Le taux de disponibilité = (le temps d’ouverture – le temps
brut de fonctionnement) /temps d’ouverture
• Le taux de performance = (le temps brut de fonctionnement
– le temps net de fonctionnement) /le temps brut de
fonctionnement
• Le taux de qualité = (le temps net de fonctionnement – le
temps utile) /le temps net de fonctionnement
De manière globale, le TRS peut être calculé simplement en rapportant le
nombre de pièces produites au nombre théorique à produire sur la même
période, dans des conditions optimales.
Le suivi du TRS et les actions visant son amélioration sont effectués dans
de nombreuses entreprises sur les équipements « goulot » des lignes de
production. En effet, les arrêts affectant ce type d’équipements génèrent
des pertes de production qui ne peuvent être compensées, quand cela est
possible, que par des moyens coûteux.
On considère en général qu’un TRS de l’ordre de 85 % est une bonne
performance. Cela peut paraître insuffisant, mais dans la structure même
du TRS, on retrouve des arrêts nécessaires, comme les changements de
série ou les différents types de maintenance. Cela peut aussi être
amélioré, mais faire mieux que 85 % est souvent synonyme d’excellence
opérationnelle.
Avant le début d’une démarche d’amélioration de type Kobetsu Kaizen, il
n’est pas rare de mesurer des TRS de 50 %, voire moins.
Comme c’est souvent le cas dans le Lean, plusieurs outils peuvent être
utilisés conjointement pour atteindre un résultat, chacun agissant de
manière ciblée, suivant sa spécificité.
Ainsi, aux côtés du Kobetsu Kaizen, le TRS peut être amélioré en
appliquant le SMED pour réduire les temps de changement de série (voir
outil no
28), ou l’Auto-qualité pour diminuer les rebuts (voir outil no
48).

227. Le cas des micro-arrêts
Le Kobetsu Kaizen est particulièrement adapté pour traiter la
problématique des « micro-arrêts », très répandus dans les industries de
process, notamment sur des lignes à haute cadence.
Ces « micro-arrêts » sont difficiles à éliminer, car ils surviennent le plus
souvent de manière sporadique et fugace, difficilement observable, et
affectent le TRS de manière substantielle.
Les défauts
On les retrouve dans la rubrique « rebuts et retouches », mais ils peuvent
aussi être générés lors des réglages et pendant le démarrage. Ils sont pris
en charge souvent dans le cadre des actions d’amélioration de la qualité,
mais peuvent être traités aussi au sein de chantiers Kobetsu. Cela n’a pas
d’importance ; rappelons-nous le proverbe : « peu importe que le chat
soit blanc ou noir, du moment qu’il attrape les souris » !
EXERCICE
Le TRS
> Calculez le TRS de la situation décrite dans l’exercice de l’outil no
12.

228. 1. Quels sont les trois taux : disponibilité – performance – qualité ?
2. Quel est donc le TRS sur la période analysée ?
Temps d’ouverture = 3 heures et 40 minutes, soit 220 minutes
Taux de disponibilité = (220 – 30)/220 = 0,86
Taux de performance = (190 – 15)/190=0,92
Taux de qualité = (175 – 10)/175 = 0,94
TRS= 0,86 x 0,92 x 0,94 = 0,74, donc 74 %
Toutes les pertes sont converties en minutes de production perdues

229. OUTIL
42
La maintenance
préventive
“
Quand on peut prévenir, c’est faiblesse
d’attendre.
Jean de Rotrou
En quelques mots
La maintenance préventive consiste à intervenir
selon certains critères pour réviser, remplacer ou
réparer des éléments d’un équipement afin de
diminuer la probabilité d’une défaillance. La
maintenance préventive peut être classifiée en trois
catégories :
• La maintenance systématique qui s’effectue selon
un échéancier prédéfini.
• La maintenance conditionnelle, qui a lieu selon
des éléments indiquant un état du matériel qui
nécessite une intervention.
• La maintenance prédictive ou prévisionnelle,
basée sur des analyses indiquant l’évolution de
certains paramètres vers une probable avarie.

230. LE PLAN DE MAINTENANCE PRÉVENTIVE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Garantir la fiabilité des équipements (un taux de panne
réduit).
• Maintenir les performances initiales des machines.
• Augmenter la durée de vie des machines.
• Diminuer le budget de la maintenance (temps d’intervention,
consommations anormales d’énergie et lubrifiants, etc.).
• Assurer la sécurité du personnel et de l’environnement.

231. Contexte
Quand l’intervention se fait au moment de la survenance de la panne, le
coût risque d’être plus élevé, la disponibilité de la machine pour servir le
client n’est pas assurée et la valeur patrimoniale de l’équipement
diminue.
Donc, dès la mise en place des nouveaux investissements, le Plan de
Maintenance Préventive (PMP) est à construire.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Lors de l’installation des nouveaux équipements :
1. Analyser la documentation machine.
2. Faire un découpage par fonctions.
3. Effectuer l’analyse de criticité.
4. Définir les actions préventives par fonction et composant.
5. Élaborer le PMP.
Pour préparer les interventions :
6. Vérifier l’adéquation des ressources (main-d’œuvre et
fournitures).
7. Approvisionner le cas échéant les pièces nécessaires ; faire
appel à des compétences extérieures si elles ne sont pas
disponibles en interne.
8. Planifier les interventions.
9. Assurer la coordination avec les utilisateurs des
équipements.
Après intervention :
10. Analyser les résultats.
11. Actualiser les indicateurs de mesure de l’activité de
maintenance.
12. Rédiger des reportings exploitables.

232. 13. Engager des actions de modification, amélioration,
adaptation le cas échéant.
Méthodologie et conseils
L’AMDEC (voir outil no
60) constitue une bonne approche débouchant
sur une décomposition fonctionnelle exhaustive d’un équipement et sur
les probabilités de défaillance.
Ne pas aller à ce stade vers les pondérations que propose cet outil, mais
définir, sur la base des savoir-faire et des retours d’expérience, le type de
maintenance préventive à mettre en œuvre sur les composants listés.
L’application rigoureuse du processus de maintenance préventive doit
être contrôlée à l’aide d’indicateurs appropriés (taux de réalisation, ratio
d’amélioration, qualité des interventions, exactitude des données dans la
GMAO), à côté des indicateurs classiques de la maintenance :
• MTTR (temps moyen entre deux pannes) ;
• MTBF (temps moyen pour réparer).
À titre indicatif, on considère que la maintenance préventive doit
représenter un tiers de l’activité du service maintenance.
Avant de vous lancer…
✓ Il est primordial d’avoir les dossiers techniques complets
des machines (plans et nomenclature).
✓ Ne sous-estimez pas la charge de travail méthodes pour
la création du PMP.
✓ Luttez contre l’esprit « pompier » qui se manifeste aussi
dans ce domaine : la réparation d’une panne quand la
machine est à l’arrêt, quand « ça brûle », est souvent plus
appréciée qu’une intervention préventive en l’absence de
toute défaillance.

233. OUTIL
43
La leçon en un point
“
On n’est jamais long, quand on dit
exactement tout ce qu’on a voulu dire.
Eugène Delacroix
En quelques mots
La leçon en un point (appelée aussi OPL – One
Point Lesson) est une formation courte de 5 à 10
minutes sur un sujet précis. C’est un support essentiel
à la maintenance autonome, qui peut être utilisé avec
d’autres outils et dans d’autres contextes.
Le standard tient en une page et doit être simple,
concis et aussi visuel que possible.
Le sujet de la formation peut concerner le
fonctionnement d’un équipement, les méthodes de
nettoyage, de graissage, d’inspection, de réglage, de
gestion, etc.
UN SUPPORT POUR DES FORMATIONS COURTES ORIENTÉES
ACTION

234. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La « leçon en un point » est un outil de formation qui permet de
transmettre les informations de façon synthétique et visuelle.
L’ensemble des leçons en un point constitue une bibliothèque de
standards, utile pour capitaliser et formaliser le savoir-faire dans un
domaine, sur un périmètre et à un moment donné.
Contexte
Lors de l’enrichissement des compétences à travers la formation, les
supports de formation sont indispensables. La meilleure façon de faire est
de procéder par étapes courtes et progressives.
Pour se rappeler les règles, ces supports doivent être disponibles, clairs et
brefs. Les OPL et les bibliothèques qu’elles constituent dans le temps
répondent à cet objectif.

235. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Choisir le sujet : une instruction de maintenance, de
réglage, de gestion, etc.
2. Décrire le mode opératoire détaillé.
3. Diviser ce mode opératoire en phases cohérentes, le cas
échéant, et souligner le point clé de chaque phase.
4. Synthétiser ce standard en une page et faire ressortir les
points importants avec des images, photos, schémas, etc.
5. Tester ce standard, mesurer le temps d’exécution si
nécessaire, définir la fréquence d’application.
6. Former les opérateurs et valider qu’ils ont compris et qu’ils
sont capables d’effectuer les tâches en toute autonomie.
Méthodologie et conseils
Le support doit comporter, en plus du nom de l’OPL, les éléments
permettant de le classer et de suivre son évolution :
• le nom de l’équipement, le cas échéant ;
• l’endroit où il se trouve ;
• la date de sa création/révision et sa version en cas de mise à
jour.
Selon le contexte, il peut contenir d’autres informations comme la
catégorie (réglage, dépannage, vérification, etc.).
Il est important de créer un tableau de polyvalence avec les personnes à
former et les sujets des leçons en un point.
La formation se fait de préférence sur le terrain, en conditions réelles.
Elle doit être courte (5 à 10 min-utes).
Pour former efficacement, il faut disposer d’un savoir-faire technique,
mais aussi méthodologique (techniques de présentation, représentation
visuelle, animation de groupe, système de validation des acquis).
Une bonne pratique consiste à bâtir un tableau mural, à côté de la
bibliothèque d’OPL, sur lequel seront affichées les dernières OLC créées

236. dans le secteur (6 à 10 maximum).
Au fur et à mesure que de nouvelles OPL sont définies, elles remplacent
sur le tableau les plus anciennes, en FIFO. Ainsi, les OPL « mûres »
rejoignent la bibliothèque, et les plus récentes restent visibles
suffisamment de temps pour que le personnel se familiarise avec elles.
Avant de vous lancer…
✓Sachez vous mettre à la place de la personne à former. Ce
qui est évident pour le formateur, ne l’est pas forcément
pour la personne formée.
✓ Le temps nécessaire étant limité, profitez des arrêts
planifiés pour dérouler les formations.
✓Vérifiez régulièrement que les connaissances perdurent et
que les standards évoluent.

237. OUTIL
44
La matrice QX
“
Ne mets pas plusieurs tisons dans le feu,
concentre-toi sur une chose à la fois.
Hazrat Ali
En quelques mots
La matrice QX utilise le format des matrices en X
appliqué à la qualité. Dans le cas des équipements, la
matrice QX fait le lien entre quatre paramètres qui
s’enchaînent de manière logique :
• le défaut ;
• la caractéristique du processus en cause ;
• le composant de la machine en cause ;
• le paramètre à corriger dans ce cas.
Elle indique aussi le standard à appliquer pour
corriger le défaut.
UN OUTIL DE DIAGNOSTIC LOGIQUE ET VISUEL

238. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Fournir à l’opérateur une méthode de diagnostic pas-à-pas, visuelle et
compacte, lui permettant de trouver rapidement la cause de l’incident et
d’appliquer le remède approprié pour redémarrer dans de bonnes
conditions.
Contexte
Dans le cas des équipements complexes, quand une multitude d’éléments
peut être à l’origine d’un aléa, il est important d’effectuer un diagnostic
fiable.
L’ordre des tests et manipulations doit être standardisé.
Dans le cas contraire, si chaque intervenant procède différemment, la
recherche de la cause devient très difficile et la confusion s’installe.

239. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Commencer par une machine goulot, relativement
complexe.
2. Constituer un groupe dont la plupart des membres
connaissent bien la machine (conduite et dépannage).
3. Construire un arbre des causes (sur le principe d’un 5
Pourquoi), en se limitant à 4 niveaux.
4. Définir, sur la base de l’expérience acquise, l’ordre
d’intervention, en commençant par la plus forte probabilité
d’apparition du défaut et de sa cause.
5. Transcrire l’arbre des causes dans le format de la matrice
QX.
6. Rassembler les instructions de dépannage (standards, OPL)
et créer les supports manquants.
7. Faire bénéficier impérativement les intervenants potentiels
d’une formation robuste.
8. Tenir à leur disposition la matrice QX, l’afficher
éventuellement, et conserver l’ensemble des documents liés.
Méthodologie et conseils
À première vue, la matrice QX semble compliquée à utiliser. Il n’en est
rien. L’exemple illustré le prouve. Commencez à droite, au milieu :
• Le défaut constaté : carton mal collé.
• Première caractéristique en cause, probablement, en suivant
la première grande flèche vers le haut ensuite la première
petite vers la gauche : le pliage du carton.
• Premier composant en cause, probablement, en continuant
de suivre les flèches : les courroies.
• Première action à faire : alignement des courroies, suivant
OPL no
9.

240. Si l’alignement s’avère correct, cela veut dire que le défaut n’est pas dû à
l’alignement des courroies, la recherche de cause doit se poursuivre.
Recommencer le processus en suivant la deuxième petite flèche (dans ce
cas le débit de colle), et ainsi de suite, à chaque niveau, jusqu’à la
correction du défaut en appliquant le bon remède.
Si, lors de l’analyse initiale, l’arbre des causes nécessite plus de quatre
niveaux pour arriver à la cause racine, les développer dans le standard de
remède cité en référence.
La matrice QX peut être créée lors de la mise en place de la maintenance
autonome ou d’un chantier de type Kobetsu. Les OPL correspondantes
peuvent être faites en même temps.
Avant de vous lancer…
✓ N’arrêtez pas le processus d’amélioration à la mise en
place de la matrice : l’objectif est de l’alléger
progressivement, en éradiquant les causes racine ou en
installant des poka-yoké, par exemple (voir outil no
50).
✓Utilisez la matrice QX comme support de formation pour
la conduite et le dépannage de premier niveau.

241. OUTIL
45
Le diagnostic
maintenance
“
Il faut un diagnostic juste si l’on veut des
remèdes appropriés.
Jean-Michel Blanquer
En quelques mots
Le diagnostic maintenance est une analyse de la
performance du service maintenance suivant ses
résultats dans trois domaines clé de sa contribution :
• les coûts ;
• les effectifs ;
• les activités.
Doublé d’un benchmarking par rapport aux
performances des entreprises comparables, le
diagnostic fournit des recommandations en vue de
bâtir un plan de progrès.
COMPRENDRE ET AGIR POUR AMÉLIORER
LA MAINTENANCE

242. Extrait et adapté de l’ouvrage Amélioration continue en
maintenance, Yves Lavina, Dunod, 2005.
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Évaluer les performances technico-économiques du service
maintenance.
• Bâtir un plan de progrès adapté au site, y inscrire la
maintenance comme un des acteurs de la création de valeur.
• Définir l’organisation idéale de la maintenance au niveau du
site, et les processus associés.
• Mesurer l’amélioration du service sur le moyen et long
terme en reconduisant annuellement le diagnostic.
Contexte

243. Le diagnostic maintenance est un complément utile à une démarche de
Lean Manufacturing. Il permet de définir le plan de progrès qui
impliquera de manière structurée la maintenance, à côté des autres
services de l’entreprise, dans l’amélioration des performances d’un site.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Une première étape est la préparation. Elle consiste à
collecter les données nécessaires au diagnostic dans les trois
domaines analysés.
2. La deuxième étape se déroule en trois phases :
• Le diagnostic proprement dit, d’une durée de deux à trois
jours, avec la présentation des premiers résultats.
• Une évaluation quantitative de la qualité du service rendu
à la production, sur une échelle de 1 à 10 (quelques
critères pris en compte : la rapidité de dépannage, le
respect des délais communiqués, le comportement
sécurité, la qualité du rapport transmis, etc.).
• Une auto évaluation de ses pratiques, par le service
maintenance, sur une échelle de 1 à 10 (quelques critères
pris en compte : l’organisation générale du service, la
relation avec la production, la qualité de la planification, la
gestion des pièces de rechange, etc.).
3. Une troisième étape de construction d’un plan de progrès
clôt le processus.
Entre ces trois étapes, un travail d’analyse et de réflexion est nécessaire
pour traiter les données et élaborer des recommandations. La durée totale
du processus se situe entre 2 et 3 mois.
Méthodologie et conseils
Il est recommandé aux entreprises qui effectuent ce diagnostic de se faire
accompagner par un expert. Un des facteurs clé de la réussite est la

244. connaissance approfondie de la maintenance industrielle et des meilleurs
résultats connus dans de nombreux domaines d’activité. Observons
quelques données importantes dans les trois domaines analysés.
Les coûts :
• Les pourcentages de la main-d’œuvre, des pièces détachées
et de la sous-traitance dans la structure des coûts de la
maintenance.
• Le poids de la maintenance dans la structure des coûts usine.
Les effectifs :
• La polyvalence, l’ancienneté, la moyenne d’âge.
• La productivité.
Les activités :
• Le rapport entre la maintenance préventive, curative et
améliorative.
• L’état des indicateurs de la maintenance.
• La gestion des pièces détachées.
Avant de vous lancer…
✓ Luttez contre l’idée que la maintenance est un mal
nécessaire. Elle est clairement positionnée comme un
acteur de la performance globale d’un site.
✓ Accordez une attention particulière à la collecte des
données nécessaires au diagnostic.
✓Le soutien du Top Management et l’implication active du
responsable maintenance sont indispensables.

245. DOSSIER
6
JIDOKA
“
…le jidoka est une clé incontournable de la
performance de l’approche Lean…
Michael Ballé
Le Jidoka est l’un des deux piliers du Système de Production Toyota. Il
est habituellement traduit par « autonomation », signifiant
« automatisation intelligente ». Le but du Jidoka est double :
• rendre la machine autonome en séparant son travail de celui de
l’homme ;
• empêcher la production de défauts, en réagissant immédiatement en
cas d’anomalie, au besoin en arrêtant la production.
L’importance du Jidoka

246. Le Jidoka est considéré chez Toyota comme aussi important que le Juste
à Temps. Il est situé à la droite du « temple » car, chronologiquement, il
est apparu en premier (l’écriture japonaise va de droite à gauche). Ses
origines remontent aux origines de Toyota, quand, dans les années 1930,
son fondateur, Sakishi Toyoda, inventa un métier à tisser ayant la faculté
de s’arrêter automatiquement en cas de rupture d’un fil. La présence de
l’opérateur pour le surveiller était ainsi rendue inutile, ce dernier pouvant
se consacrer à des tâches plus gratifiantes.
Mais l’arrêt de la production en cas de défaut n’est pas le but ultime du
Jidoka. Ce qui est surtout recherché est l’intervention rapide des
opérateurs et des managers de proximité, pour trouver une contre-mesure
immédiate et surtout rechercher la cause racine du défaut et empêcher la
récurrence.
L’auto-activation
Cette réaction immédiate fait que le Jidoka est également appelé « auto-
activation ». Le Jidoka permet de s’approcher du concept de « zéro
défaut » et de bâtir la qualité dans le processus.
Dans l’esprit du Lean, « libérer » l’opérateur de la machine et lui
permettre de s’occuper de plusieurs équipements, ou de se consacrer à
d’autres tâches, est une manière humaniste d’automatiser et gagner en
productivité, la réduction des effectifs n’étant pas le but poursuivi.
Il y a de multiples façons de mettre en œuvre l’autonomation, en
commençant par casser l’organisation traditionnelle en îlots « métier » et
mettre les différents équipements en flux, cadencés au Takt Time. Dans
les industries d’assemblage en grande série, un dispositif qui signale
l’apparition du défaut, appelé ANDON, permet à l’encadrement
d’intervenir pour résoudre le problème, faute de quoi la ligne s’arrête.
Quand il s’agit de produire des pièces à l’aide de machines automatiques,
elles sont conçues pour s’arrêter automatiquement en cas de défaut. Dans
tous les cas, un processus organisé et collectif de résolution de problèmes
visant l’éradication des causes racine des défauts est mis en place.
Dans ce dossier nous allons aborder certains aspects « techniques » du
Jidoka et les principaux moyens « terrain » de visualisation et résolution
de problèmes accessibles aux opérateurs et aux managers de proximité.

247. Les outils
46 L’autonomation
47 L’ANDON
48 La matrice d’auto-qualité
49 Le QRQC
50 Le Poka-yoké

248. OUTIL
46
L’autonomation
“
Le fait que la ligne ne s’arrête jamais signifie
que les problèmes ne remontent jamais à la
surface. C’est très mauvais.
Taiichi Ohno
En quelques mots
L’autonomation, la première composante du Jidoka,
consiste à munir les moyens de production de
dispositifs d’arrêt automatique et de signalisation en
cas de détection d’un défaut ou d’une anomalie
pouvant en entraîner un. C’est le premier pas pour
assurer la qualité dans le processus.
Dans beaucoup de cas, on considère que le Jidoka se
limite à cette action sur l’équipement, alors que le
premier pilier du Juste à Temps englobe bien d’autres
aspects, allant de la détection de l’anomalie et l’arrêt
de la production (objet de l’autonomation) jusqu’à
l’éradication définitive du défaut.
ARRÊTER LA PRODUCTION EN CAS DE DÉFAUT

249. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Empêcher la production de défauts par l’arrêt de
l’équipement en cas de détection d’un défaut ou d’un
incident pouvant conduire à une anomalie.
• Rendre inutile la surveillance continue de la machine par
l’opérateur, moyennant la détection automatique du défaut.
Contexte
Automatiser une opération, c’est faire produire la machine sans
l’intervention de l’homme, y compris des pièces mauvaises !
L’autonomation rend la machine autonome, en lui permettant de se passer
de l’opérateur pour détecter le défaut, le signaler et arrêter de produire.
COMMENT L’UTILISER ?

250. Étapes
Selon Toyota, pour passer d’une fabrication manuelle à une production
automatisée en appliquant l’autonomation, l’idéal est de le faire
progressivement, à travers 10 étapes.
Exemple d’une opération d’usinage :
1. Automatiser d’abord la valeur ajoutée, c’est-à-dire
l’opération d’usinage elle-même.
2. Automatiser le serrage de la pièce dans la machine, le
chargement étant fait par l’opérateur.
3. Automatiser le chargement de l’outil.
4. Automatiser l’arrêt en fin de cycle.
5. Automatiser le retour de l’outil au point d’origine du cycle.
6. Automatiser l’éjection de la pièce.
7. Automatiser le contrôle de la qualité de la pièce avant de la
transmettre en aval.
8. Automatiser le chargement de la pièce suivante.
9. Automatiser le départ de cycle.
10. Automatiser le transfert de la pièce vers le processus
suivant.
Automatiser dans l’esprit de l’autonomation consiste à prévoir après
chaque étape un moyen de vérifier qu’elle est correctement réalisée.
Méthodologie et conseils
Arrêter la production de défauts ne suffit pas. Il faut engager la suite du
processus « d’auto activation » pour aller au bout de la logique Jidoka
(de la contre-mesure immédiate à l’identification et l’éradication du
défaut).
Au-delà de l’aspect technique, l’autonomation, avec le côté « auto
activation », incarne une des valeurs importantes du Lean : la qualité ne
se contrôle pas, elle se construit dans le processus.
L’autonomation s’applique aussi à d’autres types de non-conformités
pouvant entraîner des défauts à plus ou moins long terme : la dérive

251. d’une cote, une surchauffe, une vibration anormale, un manque de
lubrifiant, etc.
Dans tous les cas, la détection précoce d’un événement pouvant entraîner
un problème de sécurité est prioritaire.
Les coûts de non-qualité ont tendance à s’amplifier en aval en cas de non-
détection. L’autonomation réduit ce risque de manière drastique.
Avant de vous lancer…
✓Dans certains cas, arrêter intempestivement la production
peut être lourd de conséquences. Se borner à signaler le
défaut pour déclencher une intervention rapide peut être la
solution.
✓ Attention à ne pas céder à la facilité en continuant à
exercer la surveillance après avoir mis en place des
dispositifs d’autonomation : il s’agit de refaire
l’équilibrage de la ligne (voir outil no
21) au fur et à
mesure des gains de productivité obtenus.

252. OUTIL
47
L’ANDON
“
L’ANDON a du sens dans une situation où
[…] la préoccupation de distinguer le normal de
l’anormal est présente dans chaque cycle de
travail.
Michael Ballé
En quelques mots
L’ANDON est un panneau d’affichage lumineux
indiquant l’état de la production à un moment donné,
par rapport aux objectifs. C’est aussi un système de
signalisation des anomalies, déclenché par les
opérateurs eux-mêmes lorsqu’ils rencontrent une
anomalie, un défaut ou une difficulté.
L’objectif immédiat est de faire intervenir le plus tôt
possible la maîtrise ou le personnel support pour
apporter un remède, faute de quoi la ligne s’arrête à
la fin du cycle en cours. L’objectif final est
d’éradiquer le problème en éliminant la cause racine.
UN SYSTÈME VISUEL DE SIGNALISATION DES INCIDENTS

253. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Traiter immédiatement les problèmes rencontrés sur le
terrain et mettre une solution en place, même provisoire,
pour redémarrer la production.
• Remonter aux causes racine et adopter des mesures
définitives pour éradiquer le problème.
• Impliquer les opérateurs dans le processus de résolution des
problèmes.
Contexte
Une des premières activités, pour les entreprises qui introduisent le Lean,
est de créer des standards opératoires.
Une anomalie est un écart par rapport au standard. Tout écart constitue
donc un problème, et doit être rendu immédiatement visible pour
déclencher une intervention correctrice.

254. L’ANDON fait partie des moyens de management visuel qui répondent à
ce besoin. Par ailleurs, à l’instar de la matrice auto-qualité (voir outil
no
48), il permet de ne pas transmettre un problème à l’étape suivante du
processus.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Établir les standards de travail pour chaque poste. Ils
doivent montrer clairement la différence entre une situation
normale et anormale.
2. Définir et installer le dispositif de signalisation des
anomalies, visible par tous et notamment le responsable de la
ligne. Il doit indiquer l’endroit et la raison du problème.
3. Définir le processus d’intervention et résolution du
problème. Il doit prévoir les moyens provisoires, le cas
échéant, pour permettre à la production de reprendre.
4. Rechercher la cause racine, appliquer la contre-mesure
définitive et faire évoluer les standards en conséquence.
Méthodologie et conseils
Comme la perfection n’existe pas, si une ligne ne s’arrête jamais, cela
signifie que les problèmes sont cachés, ne remontent pas, donc sont
difficiles à résoudre.
Pour autant, l’arrêt doit être la solution ultime, car les effets économiques
peuvent être élevés, et la priorité est de protéger les clients des
imperfections de l’entreprise.
C’est pour cette raison que :
• Le processus d’intervention suite au signal d’anomalie doit
être très performant.
• Un certain temps d’arrêt doit être prévu dans le programme
de fabrication, basé sur les performances passées.
• Un objectif d’amélioration doit lui être associé.

255. À titre indicatif, ce temps varie habituellement entre 5 et 15 minutes par
jour.
L’ANDON indique souvent d’autres données, comme le Takt Time et
l’avance ou le retard de production.
Le principe de l’ANDON est applicable aussi à des industries à cycle
long (aéronautique, industries navales), entre autres pour assurer la
synchronisation des postes de travail. Ainsi, le système Yo-I-Don
(Attention – Prêt – Partez) consiste, pour chaque poste, à signaler à la fin
du cycle si tout s’est bien passé, pour permettre aux postes suivants de
poursuivre le travail en toute sérénité.
Avant de vous lancer…
✓ En cas de difficulté signalée, ce sont les managers de
proximité qui sont chargés d’intervenir pour résoudre le
problème.
✓ Souvent, ce rôle est joué par des animateurs ou pilotes
sans fonction hiérarchique. Veillez à ce que leur formation
soit à la hauteur.
✓Ne pas confondre l’ANDON avec l’arrêt d’urgence.

256. OUTIL
48
La matrice d’auto-
qualité
“
Le processus suivant est le client.
Kaoru Ishikawa
En quelques mots
La matrice d’auto-qualité est un outil qui rend
visuel le niveau de qualité d’une ligne de production,
poste par poste.
Elle établit la relation entre le poste qui génère le
défaut et le poste où le défaut est détecté.
La matrice d’auto-qualité est basée sur le principe
que le processus suivant doit être considéré comme
un véritable client, et que seuls les produits
conformes sont à « livrer » en aval.
RENDRE VISIBLES LES DÉFAUTS ET LES ÉRADIQUER
À LA SOURCE

257. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Il s’agit d’améliorer le niveau de qualité d’une ligne de production par la
création et la mise en place de moyens permettant de stopper la
transmission et la génération des défauts.
Contexte
Plus le défaut est détecté loin du lieu où il a été produit et plus ses effets
sont amplifiés, les coûts de correction élevés et l’impact sur les clients
fâcheux.
Il est important d’arrêter la non-conformité dès qu’elle est produite et de
trouver le moyen de ne pas la générer.
La matrice d’auto-qualité conduit à ces résultats par des moyens visuels
affichés dans l’atelier.

258. Elle est également à l’origine du processus permettant d’éradiquer les
défauts mis ainsi en lumière.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Identifier les différents postes de la ligne de production.
2. Inventorier, poste par poste, les moyens mis en place pour
ne pas faire un défaut et respectivement pour bloquer les
défauts provenant des postes amont.
3. Établir la liste des défauts rencontrés sur les différents
postes et les grouper par couple « poste qui le fait/poste qui
le détecte ».
4. Créer une matrice en affichant les postes de travail de la
ligne en horizontal et en vertical.
5. Commencer la liste des postes où les défauts sont créés (en
horizontal) par les fournisseurs et finir la liste des postes où
les défauts sont détectés (en vertical) par le client.
6. Dans les cellules situées au croisement des postes, afficher
les listes des défauts par couple, préalablement établies, et
qui s’enrichissent des nouvelles découvertes.
7. Engager le processus de résolution de problèmes en suivant
le cycle PDCA et créer progressivement de nouveaux
moyens pour éviter de transmettre, puis éviter de faire des
défauts.
8. Inscrire régulièrement le nombre de défauts de chaque type
et suivre ainsi visuellement l’amélioration.
Méthodologie et conseils
Les 5 moyens usuels de l’auto-qualité sont :
• les standards ;
• l’auto-contrôle ;

259. • les Poka-yoké (détrompeurs) ;
• l’autonomation ;
• le SPC (maîtrise statistique des processus).
S’efforcer de « monter » d’abord le défaut sur la diagonale de la
matrice (détecter le défaut sur le lieu où il est fait), ensuite l’éradiquer.
• Ne jamais enlever un défaut de la liste, même éliminé : il
peut revenir !
• Rajouter tout nouveau défaut identifié.
• Le bon cycle de mise à jour des données est hebdomadaire.
• Promouvoir l’idée que le « zéro défaut » n’est pas un
objectif mais une attitude : refuser la fatalité du défaut ou
qu’il en existe des seuils « admissibles ».
Avant de vous lancer…
✓ Le support du service Qualité est indispensable, comme
l’est sa présence fréquente dans l’atelier.
✓ Faites bénéficier le personnel d’une formation de base
sur les outils de la qualité, pour qu’il puisse participer
efficacement au processus de résolution.
✓ Faites piloter la matrice d’auto-qualité par le
management de proximité, sur le terrain.

260. OUTIL
49
Le QRQC
“
La vitesse et la réactivité sont les conditions
essentielles du succès.
Lou Gerstner
En quelques mots
Le QRQC (Quick Response Quality Control) est un
mode de management qui vise une mobilisation
rapide et structurée des ressources pour résoudre les
problèmes qualité au niveau où ils affectent
l’organisation.
Le système force à apporter des réponses dans des
délais très rapides et entraîne tous les acteurs
concernés dans la détection et la résolution des
problèmes.
Le QRQC est basé sur une animation dynamique sur
le terrain, sur des outils classiques de résolution de
problèmes et sur du management visuel.
ACCÉLÉRER LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES

261. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Sécuriser rapidement les clients quand ils rencontrent un
problème et leur apporter une réponse dans les meilleurs
délais.
• Résoudre de manière prompte et radicale les problèmes de
qualité interne, au bon niveau.
• Impliquer les opérationnels dans la détection et la résolution
des incidents qualité qui les concernent.
Contexte
Les problèmes de qualité coûtent cher financièrement et en termes de
réputation et d’image. Leur prompte prise en charge est indispensable.

262. Le système QRQC repose sur l’application des « 3 réels » (voir outil no
2)
tout au long du processus de détection, analyse et résolution.
Plus qu’un outil, le QRQC est un état d’esprit, qui s’appuie néanmoins
sur un système rigoureux et formalisé.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Avant d’appliquer l’outil proprement dit, il faut construire la structure
QRQC de l’entreprise. En général, en production, on trouve 3 niveaux
de QRQC :
• QRQC Ligne ;
• QRQC Unité de Production ou Atelier (un secteur
regroupant plusieurs lignes) ;
• QRQC Usine.
Il existe aussi des QRQC Projet, Logistique, Fournisseurs, etc.
Le processus QRQC suit les étapes suivantes :
1. Détecter, identifier le problème sur le lieu de son
apparition.
2. Caractériser le problème.
3. Analyser le problème.
4. Définir et mettre en place la solution.
5. Vérifier l’efficacité de la solution.
6. Capitaliser et déployer.
Si le problème n’a pu être résolu au niveau où il a été généré et détecté,
dans un délai standard prédéfini, il est transmis au QRQC de niveau
supérieur.
Méthodologie et conseils
• Pour l’étape de détection, en production, on utilise souvent
des « signaux », par exemple les « boîtes rouges » dans

263. lesquelles on met les produits défectueux, en visualisant ainsi
le problème à résoudre et en attirant l’attention sur eux.
• La caractérisation du problème se fait avec le QQOQCCP,
pour avoir la certitude d’avoir appréhendé tous les aspects du
problème.
• La communication est également importante : les clients
internes et externes doivent être correctement informés de la
prise en charge du problème et du stade de son traitement.
• L’analyse fait appel à des outils adaptés (5 pourquoi,
diagramme d’Ishikawa, etc.).
• L’efficacité des actions réalisées pour éradiquer le problème
est vérifiée sur le terrain.
• La capitalisation se fait à travers de nouveaux standards,
OPL (voir outil no
43) ou A3 (voir outil no
17), afin d’éviter
la récurrence, l’occurrence sur d’autres lignes ou sur les
nouveaux produits.
Les QRQC sont traités par des petites équipes lors de courtes réunions
quotidiennes, dont le déroulement et les outils sont standardisés.
Avant de vous lancer…
✓ En tant que manager, assurez-vous de la stricte
application de la méthodologie.
✓Accordez une importance primordiale à la formation et à
l’accompagnement au déploiement des QRQC.
✓ La même rigueur dans l’application des règles est exigée
à tous les niveaux de l’entreprise. L’exemplarité du
management doit être sans faille pour que le système
réussisse.

264. OUTIL
50
Le Poka-yoké
“
Sauf erreur, je ne me trompe jamais.
Alexandre Vialatte
En quelques mots
Dans les années 1960, au Japon, il existait dans une
usine un système appelé « Baka-yoké » signifiant « à
l’épreuve des sots », pour éviter que des pièces ne
soient soudées à l’envers. Cette appellation, peu
consensuelle, fut changée par Shigeo Shingo de
Toyota en « Poka-yoké », mot signifiant « anti-
erreur ».
Ce système, le plus souvent un dispositif mécanique
qui empêche l’erreur de se produire, rend possible
l’obtention du « zéro défaut » avec des moyens peu
coûteux.
LE DISPOSITIF ANTI-ERREUR

265. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Par nature, l’être humain n’est pas fiable à 100 %. Les méthodes
statistiques de contrôle qualité n’atteignent pas non plus ce niveau. Pour
assurer le zéro défaut, il faut empêcher la défaillance de se produire.
C’est l’objectif du « Poka- yoké ».
Contexte
Dans toutes les situations de travail, de nombreux défauts sont en relation
avec l’erreur humaine, souvent provoquée par un manque de
concentration, de formation ou par la fatigue. Il est donc important de
trouver des moyens appropriés pour faire « bon du premier coup ». Dans
l’esprit du Lean, ces moyens sont simples et économiques.

266. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Cartographier le processus et identifier les postes où des
défauts sont générés, qu’il s’agit d’améliorer.
2. Recenser les erreurs commises dans le processus et
chercher les erreurs qui peuvent se produire. Analyser ainsi :
• les erreurs commises en amont du poste analysé dans le
but de les détecter avant l’opération ;
• les erreurs commises sur le poste ;
• les erreurs qui risquent de passer vers l’aval, dans le but
de les empêcher de se propager.
3. Pour chaque erreur, rechercher la cause et réfléchir à un
moyen simple et peu coûteux capable de l’éviter. Par
exemple :
• reconcevoir le système pour éliminer la possibilité
d’effectuer l’erreur ;
• installer des aides pour guider les gestes et éviter l’erreur.
4. Construire et mettre en place le dispositif.
5. Tester le dispositif, en essayent de provoquer l’erreur
volontairement.
6. Former les opérateurs avant de le rendre opérationnel.
Méthodologie et conseils
Il existe deux grandes catégories de Poka-yoké :
• Poka-yoké d’asservissement – empêche le défaut ou arrête la
machine.
• Poka-yoké d’alerte – déclenche des signaux lors de la
détection de l’anomalie pour alerter l’opérateur.
Plusieurs principes de fonctionnement peuvent être appliqués pour
créer des Poka-yoké :

267. • Principe de contact – reconnaissance de forme, par exemple.
• Principe des valeurs – détection par comptage d’un nombre
préétabli de mouvements.
• Principe des mouvements – détection d’erreurs dans les
mouvements standard de la machine.
Quelques conditions de base, complémentaires aux Poka-yoké, qui
favorisent l’obtention du « bon du premier coup » :
• Un bon niveau de 5 S dans l’atelier.
• Des standards complets, visuels et à jour.
• Une animation de la performance régulière, avec focus sur
les problèmes de qualité.
• Une formation efficace et à jour du personnel.
Bien que moins usuels, des Poka-yoké peuvent être créés dans des
domaines comme le travail administratif, logistique, commercial
(exemple : la double saisie des mots de passe dans des transactions en
ligne).
Avant de vous lancer…
✓ Prenez conscience des autres avantages du Poka-yoké :
prévention des dégradations des machines, baisse des
coûts de contrôle, diminution du stress des opérateurs.
✓ Comme tout dispositif technique, le Poka-yoké nécessite
un entretien régulier, faute de quoi le « zéro défaut » n’est
pas assuré à 100 % !

268. DOSSIER
7
LE LEAN
OFFICE
ET SERVICES
“
Un service vaut ce qu’il coûte.
Victor Hugo
Peut-on appliquer aux bureaux
les méthodes des ateliers ?
Parmi les paradigmes que rencontre le praticien du Lean, il y a un qui
prend différentes formes, mais qui peut se résumer à : « Nous sommes

269. différents, les méthodes qui marchent ailleurs ne nous sont pas
applicables ». C’était le cas au début du déploiement du Lean dans
d’autres secteurs que la sphère manufacturière, dont les services.
Heureusement, nous n’en sommes plus là aujourd’hui.
Quel que soit le domaine d’activité, tout processus qui a comme finalité
la « production » de biens ou services pour des clients susceptibles de
comparer la valeur reçue et le prix demandé, est améliorable à travers
l’identification et l’élimination des gaspillages. Dans les services comme
ailleurs, le poids de ces derniers est plus lourd que celui des tâches qui
apportent de la valeur.
Dans le cas des clients internes, il est moins question de prix « payé »,
que de service rendu dans des conditions économiques acceptables, ou à
un niveau de qualité requis. L’idée de « satisfaction » du client est
présente, en revanche, dans tous les cas.
On trouve aujourd’hui le Lean dans les banques, assurances, hôpitaux,
administrations, sans parler des services support des entreprises
industrielles (finance et comptabilité, marketing, ressources humaines,
laboratoires, etc.).
Quels outils Lean utiliser dans
les services ?
Parmi les outils à l’œuvre, certains sont dérivés du monde industriel, et
adaptés aux spécificités des activités dites de « bureau » : la VSM, les 5 S
ou les standards, par exemple.
D’autres ont été développés pour améliorer des processus hors
production, mais qui sont aussi applicables par les acteurs du monde
industriel : la gestion de la messagerie, l’optimisation des réunions, etc.
Enfin, dans certaines activités support (les laboratoires en constituent un
bon exemple), il n’est même pas utile d’adapter les outils employés en
production, tellement leur application semble aller de soi et les gains sont
évidents et appréciés par le personnel : par exemple le diagramme
spaghetti, pour améliorer les implantations, ou encore
l’approvisionnement en flux tiré des fournitures.

270. Les outils
51 La cartographie des processus
52 Le Lean accounting
53 Les 5 S Office
54 Le Lean dans les systèmes d’information
55 Messagerie et organisation personnelle
56 Les réunions efficaces

271. OUTIL
51
La cartographie
des processus
“
Une pile de papiers, c’est une suite de
décisions non prises.
Béatrice Carrot
En quelques mots
La cartographie sert à visualiser le processus à
l’aide d’une signalétique simple, à mettre en évidence
ses gaspillages, anomalies et dysfonctionnements.
Effectué par une équipe transfonctionnelle, l’exercice
est en même temps l’occasion de partager les constats
sur la situation actuelle, définir des objectifs
communs, proposer les idées d’amélioration, les
priorités d’action et une road map pour les mettre en
œuvre.
RENDRE LES PROCESSUS ET LES MUDA VISIBLES

272. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Pour améliorer un processus, il est nécessaire de l’analyser de manière
critique, chaque problème détecté étant une piste de progrès.
Il faut rendre les problèmes visibles, avant de proposer des solutions.
C’est le but de la cartographie de processus.
Contexte
Dans certains cas, une VSM (cartographie du flux de valeur) est effectuée
à travers toute l’activité pour choisir les processus à améliorer en priorité
et les cartographier de manière détaillée.
Si certains processus présentent des dysfonctionnements notoires, il est
possible de les analyser sans passer par l’étape VSM.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes

273. 1. Lors de la phase de préparation, le processus est choisi,
l’équipe est désignée, les objectifs sont fixés et le calendrier
est défini.
2. La cartographie s’étale sur 2 ou 3 jours selon la complexité
du processus analysé :
• choix du niveau de détail ;
• description et visualisation des étapes, de préférence avec
des Post-it ;
• inscription des données se rapportant à chaque étape
(temps de travail, d’attente, de contrôle) ;
• mise en évidence des Muda, des difficultés, des
anomalies ;
• calcul des valeurs globales : temps de travail (traitement),
temps d’écoulement (somme des attentes), nombre
d’incidents ;
• proposition de pistes d’amélioration, définition des
priorités, établissement du plan d’actions.
Une période de suivi est nécessaire pour s’assurer du déroulement
convenable du plan d’actions et de l’atteinte des objectifs. Identifier et
surmonter les obstacles est une tâche essentielle dans cette phase.
Méthodologie et conseils
• Le choix du niveau de détail est important : une analyse trop
macro ne permet pas d’identifier assez finement les
problèmes ; si elle est trop détaillée, le risque est de se perdre
dans les détails au détriment de l’essentiel.
• Une bonne pratique consiste à utiliser des Post-it d’une
couleur spécifique pour les Muda, à les numéroter et à établir
un fichier en les rattachant aux différentes étapes.
• Le brainstorming est habituellement utilisé pour définir les
idées d’amélioration. Grouper les Muda par affinités au
préalable permet de mieux cibler les actions.

274. • Il est conseillé de conserver la cartographie. Pour cela, après
avoir fait des photos des grandes feuilles de papier sur
lesquelles les Post-it sont disposés, plier celles-ci à la fin du
chantier.
• Une autre pratique consiste à transcrire la cartographie dans
un fichier informatique, cela facilite la diffusion et la
communication.
Avant de vous lancer…
✓ Ne pas confondre la cartographie avec la VSM, qui est
une analyse macro d’une activité complète. La
cartographie de processus est beaucoup plus détaillée, et
s’effectue sur un périmètre restreint.
✓ Souvent, dans les processus support, les données ne sont
pas toujours précises. Contentez-vous dans ce cas
d’estimer les valeurs moyennes et leur variabilité, qui est
elle-même un indice d’amélioration possible.
✓ Prenez aussi en compte les problèmes qui affectent le
confort du personnel ou génèrent du stress.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les symboles de la cartographie
Ils sont similaires à ceux utilisés en industrie, pour l’analyse des
processus : un rond indique une activité qui crée de la valeur ; un triangle
représente un stock, une attente ou une stagnation du flux d’information ;
un carré indique une étape de contrôle ou validation, et le transfert est
symbolisé par une flèche.
Comment définir les priorités ?

275. Une solution intéressante est la matrice des priorités (ou « les 9
fenêtres »), qui consiste à évaluer chaque idée d’amélioration suivant
deux critères : l’ampleur du gain et la difficulté de mise en œuvre.
Le choix se portera en priorité sur les actions dont le gain escompté est le
plus élevé et la mise en œuvre facile et rapide.
Quelles pistes pour améliorer ?
Lors de l’analyse du déroulement, il est utile de se focaliser sur :
• Les boucles d’itération (dossiers incomplets, relances, etc.)
qui rallongent le temps d’écoulement. Cela peut être mis en
évidence par une signalétique ad hoc, une indication de BPC
(bon du premier coup) ou simplement inscrit sur un Post-it
d’anomalie.
• Les attentes variables, hors contrôle, qui ont le même effet.
Par exemple, un dossier peut attendre plusieurs jours dans
une bannette si l’agent qui est en charge de son traitement est
« débordé ». Dans ces cas, éviter de noter un temps d’attente
moyen, mettre plutôt l’étendue (entre 1 et 5 jours, par
exemple) et signaler le fait.
• Les goulots d’étranglement, qui ont la faculté de ralentir le
flux et provoquer des attentes aussi bien en amont qu’en
aval. Les goulots peuvent provenir de surcharges ponctuelles

276. ou chroniques, d’un déséquilibre des tâches ou du manque de
polyvalence.
• Les défauts (erreurs, oublis, omissions, confusions, etc.) qui
se traitent en appliquant les outils de résolution de problèmes
(QQOQCCP, le brainstorming, les 5 pourquoi, le diagramme
causes/effets).
Soyez attentifs aussi aux :
• Nombreux changements de titulaires au fil du processus (ce
qui multiplie les attentes).
• Absences de standards (ce qui crée de la variabilité).
• Mauvaises définitions des rôles (Qui fait quoi ?).
• Priorités différentes, voire divergentes.
• Complexités excessives.
TÉMOIGNAGE
Luc Bouchard, Directeur Soufflet Malteries
Europe de l’Ouest
Votre société est leader mondial pour le malt de brasserie et spécialiste réputé dans la logistique
internationale. Pourquoi vous êtes-vous tourné vers le Lean pour améliorer certains de vos
processus de traitement de l’information ?
« Le malt est un marché de volume, très compétitif. Les gains de productivité sont essentiels
pour maintenir notre position de leader. La démarche Lean, proche du terrain, nous est apparue

277. particulièrement adaptée pour chercher des gains dans tous les domaines de notre activité, y
compris dans les activités support, en impliquant les opérationnels proches du terrain. Ils sont
les mieux placés pour proposer des solutions concrètes. »
Quels types de processus étaient concernés par les chantiers Lean ?
« Tout d’abord, les ateliers de conditionnement automatisé et la production. Puis rapidement,
nous nous sommes intéressés aux activités support telles que l’administration des ventes (ADV)
et le laboratoire d’analyses central, en commençant à chaque fois par une cartographie du
processus existant. »
Comment avez-vous constitué vos équipes de chantier ?
« Principalement des opérationnels et leurs responsables directs, avec le soutien d’un manager
faisant le lien avec la direction générale. Plus un candide pour poser les bonnes questions qui
permettent de sortir du cadre. »
Quels résultats avez-vous enregistrés ?
« Des gains de productivité, plus de réactivité, une amélioration de l’environnement de travail
et de la sécurité. Et aussi, plus de sérénité dans les activités sous pression. »
Poursuivez-vous le processus d’amélioration ?
« Oui, compte tenu des résultats encourageants et de notre volonté d’amélioration continue,
nous poursuivons et élargissons progressivement la démarche à tous les domaines. Nous
réfléchissons à l’étape suivante pour l’intégrer à notre mode de management et ainsi la
pérenniser. »

278. OUTIL
52
Le Lean accounting
“
Il y a trois sortes d’êtres au langage
mystérieux : les plus aisés à comprendre sont les
fous, ensuite les polytechniciens, et enfin les
comptables.
Auguste Detoeuf
En quelques mots
Le Lean accounting regroupe un certain nombre de
pratiques financières et comptables nouvelles, qui ont
comme but de fournir aux opérationnels des
informations utiles à la prise de décision, et de
supporter le déploiement du Lean dans l’entreprise.
En même temps, les processus financiers et
comptables sont simplifiés et améliorés par
l’application des principes du Lean Management.
LA GESTION OPÉRATIONNELLE DES ENTREPRISES LEAN

279. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Disposer de données claires, simples et pertinentes pour
prendre rapidement les bonnes décisions.
• Maîtriser les processus à la source, sur le terrain, plutôt que
les contrôler tardivement, de manière compliquée et
inefficace.
• Supporter les activités Lean et piloter les gains qu’elles
génèrent.
• Simplifier les transactions comptables et financières.
Contexte
Une entreprise qui introduit le Lean management opère des changements
en profondeur dans ses processus et dans les mentalités de son personnel.
Si les financiers et les comptables restent à l’écart des activités et de
l’esprit Lean, ils risquent de devenir des obstacles à son déploiement et à
sa réussite.

280. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Le Lean accounting est un outil complexe.
Pour faciliter son introduction progressive, suivre les grandes étapes
suivantes :
1. Mettre en place des indicateurs terrain suivant les principes
de « l’animation à intervalles courts » (voir outil no
11).
2. Faire évoluer l’organisation vers une gestion par Value
Stream.
3. Établir un système de calcul des coûts par Value Stream et
abandonner les coûts unitaires standards, souvent
impossibles à définir avec précision.
4. Introduire le target costing (voir outil no
58).
5. Définir un système de pilotage des gains générés par le
Lean.
6. Simplifier les transactions financières et comptables en
éliminant les Muda. Commencer par les analyser en utilisant
par exemple l’outil no
51.
Méthodologie et conseils
• Faire attention aux pratiques qui privilégient les ratios au
détriment des vraies données. Par exemple, le coût par Value
Stream peut baisser, alors que le rapport indirects/directs
semble se détériorer. C’est le cas, par exemple, de la création
de la fonction Mizusumashi (voir outil no
34).
• Simplifier les reportings et se débarrasser des indicateurs
inutiles, chers à construire et peu utilisés. En faire
l’inventaire et préciser la vraie valeur ajoutée de chacun. Se
poser systématiquement la question : « À quoi cela sert
vraiment ? Qu’est-ce qu’on perd si on l’abandonne ? »
• Dans le Lean, exploiter au maximum les capacités installées
est secondaire par rapport à la vitesse d’écoulement du flux

281. et à la rapidité de réponse à la demande du client. Une
surcapacité est ainsi préférable au risque de rupture.
• Le Lean est une démarche participative. Ceux qui participent
doivent comprendre, et il s’agit de tous, même des
opérateurs. On comprendra donc qu’adopter un langage
compréhensible, des données simples et accessibles, proches
du terrain, contribue à améliorer l’implication, ainsi que les
résultats.
Avant de vous lancer…
✓ La fonction financière est importante pour l’entreprise.
La retrouver à l’intérieur de la démarche Lean est un
avantage essentiel. Pensez-y dès le début de l’introduction
du Lean.
✓ La direction générale doit piloter en amont les activités
d’initiation et de formation des financiers au Lean. Dans
ce domaine aussi, les paradigmes sont au cœur des
résistances.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Quelques paradigmes courants
« Vu le taux horaire, la machine doit tourner, sinon on perd de l’argent ».
Résultat : des stocks superflus.
« Il faut occuper les gens, quitte à faire du stock.
Ce qui est fait n’est plus à faire ». Résultat : le même.
« On doit connaître le coût de revient pour fixer le prix de vente ».
Résultat : retour dans le passé.
Aujourd’hui ce ne sont plus les fabricants mais le marché qui fixe le prix
de vente.
Les lacunes des coûts standards

282. La comptabilité traditionnelle ignore certains coûts difficiles à calculer
(impact du lead time, des surfaces occupées, etc.), qui ne figurent pas, ou
de manière imparfaite, dans les coûts standards.
De même, certains coûts alloués sous forme de ratios sont plus ou moins
arbitraires.
Par conséquent, plus les éléments de coût sont basés sur des dépenses
réelles, plus la connaissance des vraies valeurs s’affine.
Les 5 S et les stocks
L’application des 5 S peut heurter les financiers dès la première étape :
éliminer l’inutile.
S’agissant de stocks obsolètes, qui figurent à l’actif du bilan, leur
destruction ou leur vente « bradée » fait baisser le résultat.
On peut assister donc au paradoxe suivant : le cash-flow augmente mais
les résultats baissent et… les financiers s’opposent !
Voilà encore une raison pour les impliquer dans le Lean.
Piloter les gains générés par le Lean
En éliminant des gaspillages (Muda), le Lean génère dans un premier
temps des gains physiques : stocks, surfaces, déchets, heures de travail,
etc.
Dans certains cas, ces gains se transforment en gains financiers
automatiquement (exemple : moins de rebuts et de destructions entraînent
moins d’achats de matière).
Dans la plupart des cas, une stratégie de « conversion » de ces gains
physiques en gains financiers est à mettre en place, pilotée avec
l’implication des services financiers.
Une attention particulière est à accorder à l’aspect main-d’œuvre.
Le premier axe de travail est de convertir les heures de main-d’œuvre en
travail à plus forte valeur ajoutée.
Une bonne pratique, quand des « sureffectifs » apparaissent, est de
promouvoir les meilleurs, de les former et de leur confier des tâches
enrichies.
Cela aide le Lean à se bâtir une bonne réputation.
Se séparer de personnel suite aux gains apportés par le Lean est la pire
des solutions, sauf si la survie de l’entreprise est en jeu.

283. Mais dans ce cas, la survie du Lean peut l’être aussi.
EXEMPLE
Gestion par Value Stream
UNE ORGANISATION IDÉALE PAR VALUE STREAM
• Toutes les fonctions sont réunies sur un site unique, sous une même responsabilité, de la R &
D jusqu’à la facturation.
• Pas ou peu de coûts alloués, les calculs sont faits sur la base du « cash » : ventes et achats sur
la période.
• Le suivi, à base d’indicateurs simples et compréhensibles par tous, est fait à la semaine et
affiché.
• Les indicateurs terrain, déployés à partir des objectifs de l’unité sont suivis à l’heure, à
l’équipe et à la journée, suivant les règles de l’animation à intervalles courts.
• Une VSM est effectuée chaque année, et les plans d’amélioration réactualisés
continuellement.
LES PRINCIPES CLÉ DE L’AMÉLIORATION
• Optimiser la chaîne de valeur plutôt que les services ou les îlots individuellement.

284. • Identifier et éliminer les obstacles au flux en faisant ressortir les problèmes.
• Responsabiliser les opérationnels sur le terrain. Les processus sont à maîtriser à la base, ce qui
simplifie le contrôle financier et limite les dérives coûteuses détectées tardivement.

285. OUTIL
53
Les 5 S Office
“
La poubelle est le meilleur des accessoires de
rangement.
Frédéric Dard
En quelques mots
D’abord appliquée en production, la méthode 5 S a
gagné rapidement les bureaux et les activités de type
administratif. Le 5 S Office concerne aussi bien les
postes de travail et leur environnement physique que
l’univers virtuel – disques locaux, fichiers partagés,
réseau, etc.
Identifier et éliminer l’inutile, définir les règles de
rangement, nettoyer les lieux, établir des standards et
veiller à les respecter et les améliorer, les cinq étapes
de l’outil contribuent à renforcer l’esprit d’équipe et
à rendre le travail plus facile.
Le principal gain escompté est la diminution notable
du temps de recherche.
CLARIFIER ET SIMPLIFIER LE TRAVAIL AU BUREAU

286. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Gagner du temps.
• Rendre le travail plus facile.
• Évacuer le stress.
• Renforcer l’esprit d’équipe.
• Créer un environnement convivial.
Contexte
Souvent, le travail de bureau s’effectue « en solitaire », chacun a ses
propres méthodes de classement et rangement, la polyvalence est faible et
la routine s’installe ; les pertes d’efficacité et le stress aussi.

287. Les 5 S permettent de casser ce cercle vicieux et d’instaurer une
dynamique de l’efficacité et du partage. Ils permettent aussi de rompre
avec la monotonie, qui n’exclut pas le stress.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Trier et éloigner du poste de travail tout ce qui n’est pas
utile : documents périmés, en surnombre, fournitures en
excès, etc.
2. Définir une place pour chaque objet, les disposer à portée
de main, rendre visible de suite ce qui manque.
3. Nettoyer les lieux pour avoir un environnement propre et
agréable, et pour identifier les anomalies et les dégradations,
à traiter en priorité.
4. Définir des standards de rangement, nettoyage, affichage,
réapprovisionnement, développer la gestion visuelle pour
rendre plus facile le respect des règles.
Les meilleurs résultats s’obtiennent en équipe.
Le fait de définir des règles communes facilite la polyvalence,
la communication, l’émulation. Ainsi, le cinquième S –
maintenir les acquis et les améliorer sans cesse, basé sur une
discipline volontaire et collective et sur des audits réguliers,
prend tout son sens.
5. Étendre le 5 S à l’environnement informatique devient aisé
après avoir mis en ordre l’espace physique. Il s’agit alors de :
• Supprimer les fichiers temporaires, les doublons, les
versions successives, comprimer ou archiver les gros
fichiers.
• Définir une terminologie claire, logique et simple, des
règles de partage de documents, rapprocher à 2/3 clics les
fichiers utilisés souvent, etc.

288. • Utiliser des mots-clés, imprimer les chemins d’accès,
identifier les propriétaires des fichiers, définir des
arborescences par thématique, intégrer les modes d’emploi
dans les répertoires.
• Adopter des codes couleurs pour les icônes, classer les
fichiers en les numérotant, etc.
Méthodologie et conseils
• Qu’il s’agisse de l’espace physique ou virtuel, se poser
systématiquement la question « est-ce évident ? » ; si la
réponse est oui, l’outil a été correctement appliqué.
• Définir des indicateurs permettant de détecter les dérives.
Par exemple, le volume et le nombre de fichiers accumulés
dans les répertoires.
• Ne pas hésiter à adopter des méthodes ludiques pour vérifier
le maintien des performances : par exemple, chronométrer
régulièrement que tout document est accessible en moins de
30 secondes.
Avant de vous lancer…
✓ Sensibilisez vos collègues aux inconvénients du statu
quo. Par exemple, selon une étude du Wall Street Journal,
« le temps passé en recherches, au bureau, représente
13 % du temps de travail ».
✓Ne jamais rien imposer : commencer par des applications
simples pour motiver à partir de réussites rapides (quick
wins).

289. OUTIL
54
Le Lean dans
les systèmes
d’information
“
L’ordinateur vous permet de faire plus
d’erreurs plus vite que n’importe quelle autre
invention de l’histoire de l’humanité !
Mitch Ratcliffe
En quelques mots
Les grands principes du Lean – réduction des
gaspillages, amélioration continue, focalisation sur la
valeur créée pour le client – s’appliquent aussi aux
flux immatériels de l’entreprise.
La création de valeur est souvent assimilée à la
production de biens matériels. Or notre
environnement repose de plus en plus sur la
fourniture de services, et une partie importante des
flux traités dans l’entreprise concerne l’information.
Le Lean prend donc naturellement de plus en plus de
place dans les systèmes d’information.
LES MUDA DANS L’INFORMATIQUE

290. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Clarifier la valeur du point de vue du client – interne ou
externe – pour éliminer la non-valeur ajoutée (les Muda) des
processus informatiques.
• Appliquer les principes du Juste à Temps à l’information,
pour qu’elle s’écoule rapidement, sans obstacle, en fonction
des besoins réels et immédiats du client.
Contexte
Un flux d’information mal maîtrisé peut fortement pénaliser la chaîne de
valeur dans sa globalité.
De plus en plus d’entreprises fournissent un service qui dépend
principalement de ce flux d’informations.

291. De plus en plus d’utilisateurs internes expriment le besoin d’une
amélioration des prestations dans ce domaine.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Analyser les flux existants, notamment par la mise en
évidence des gaspillages (Muda). Cela peut résulter d’une
VSM et la marche vers la vision se fait par étapes
successives. Le meilleur moyen d’avancer est d’appliquer la
méthode « point-ligne-surface » :
• supprimer les gaspillages sur le poste individuel ;
• continuer sur les processus collaboratifs ;
• déployer les standards définis entre les différents flux de
valeur.
2. Appliquer les principes du Juste à Temps pour assurer un
écoulement régulier de la valeur, sans gaspillage de
ressource ni attentes excessives :
• éviter l’accumulation d’en-cours en fournissant
l’information au moment du besoin. Un suivi visuel des
en-cours permet de les réguler aux différentes étapes et
d’ajuster si besoin les ressources pour éviter les goulots ;
• ne pas traiter en avance un besoin futur, ce qui crée un
appel sans valeur réelle immédiate et engorge le flux.
3. Maîtriser la qualité dans le process à travers des standards
robustes et un processus régulier de résolution de problèmes
pour éliminer les causes racine des dysfonctionnements.
La qualité doit être régulièrement mesurée : nombre
d’itérations, taux de bons du premier coup, par exemple.
4. Assurer la polyvalence et l’accès aux outils et systèmes.
Cela permet d’affecter les ressources en fonction des besoins clients,
externes ou internes.

292. Méthodologie et conseils
• Utiliser des outils comme les forums, la messagerie
instantanée, l’emploi de liens au lieu de pièces jointes.
• La possibilité de réaliser souvent les activités permet de
réduire la taille des lots de traitement et donc d’accélérer les
flux.
• La réduction des lots peut aussi se faire par la réduction de
l’unité de gestion. Il est ainsi possible de livrer plus souvent
le client : c’est le principe des « sprints » des méthodes
agiles (voir outil no
61).
Avant de vous lancer…
✓ Anticipez le fait que le travail est souvent perçu comme
difficile à standardiser, et la mise en place d’indicateurs de
progrès peu pratiquée.
✓ L’évolution des systèmes informatiques est longue et
coûteuse : travaillez d’abord sur les standards individuels
et les éléments les plus faciles : uniformisation des outils
bureautiques, partage et disponibilité de données, qualité
de l’information fournie.

293. OUTIL
55
Messagerie
et organisation
personnelle
“
Les e-mails ne sont pas des lettres, ils ont
besoin de leur propre langage, peut-être d’un
code des bonnes manières.
Paola Calvetti
En quelques mots
Gérer plus efficacement la messagerie
électronique devient un impératif évident. Cela
permet d’impliquer l’ensemble des salariés dans la
démarche Lean car les standards établis apportent un
gain important immédiat et partagé.
La communication s’améliore ainsi que la qualité des
relations interpersonnelles.
MAÎTRISER SON ORGANISATION POUR COLLABORER
EFFICACEMENT

294. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
En moyenne, nous consacrons individuellement plusieurs heures chaque
jour à la gestion de la messagerie électronique. Toute amélioration permet
donc de libérer du temps dans notre organisation et d’accélérer les flux
d’information, source de valeur croissante pour l’entreprise.
Contexte
Créée sur les paradigmes du courrier classique, la messagerie
électronique n’est plus, sous cette forme, un outil adapté à des
organisations matricielles, gérant de nombreux projets en parallèle et
disposant d’accès immédiats à de multiples bases d’information.
Censée, à l’origine, nous faire gagner du temps, la messagerie
électronique mal utilisée est une source importante de gaspillage.
Il est donc impératif d’en redéfinir rapidement les règles d’utilisation et
de changer les habitudes.
COMMENT L’UTILISER ?

295. Étapes
1. Consulter la messagerie en batch, à horaires fixes. Une
interruption pour consulter un message nécessite environ
1 minute pour revenir à l’activité précédente.
3 à 4 périodes par jour suffisent pour assurer une réponse dans
un temps raisonnable.
En cas d’urgence, le demandeur peut utiliser le téléphone ou
la messagerie instantanée.
2. Se désabonner des messages inutiles en utilisant les filtres
automatiques de tri.
3. Répondre rapidement aux messages ne nécessitant pas plus
de 2 à 3 minutes de travail et convertir les autres en actions
futures.
4. Archiver immédiatement les messages à conserver et mettre
ceux qui restent dans un dossier spécifique d’attente, qui
laissera les messages devenir obsolètes.
5. Les actions incluses dans les messages reçus doivent être
évaluées et intégrées (ou pas) dans le plan d’action.
Méthodologie et conseils
• Penser que les messages génèrent des réponses : en limitant
les envois, sa propre charge de travail diminue.
• Éviter la mise en copie : les destinataires des messages sont
des personnes devant agir ou donner impérativement leur
avis.
• Pour partager une information, la mettre à disposition (sans
la « pousser ») dans des dossiers spécifiques accessibles en
flux « tiré » aux personnes concernées.
• Définir quelques règles de rédaction : titre précis, actions et
responsables associés claires, courtoisie, pas de réponse « à
chaud », etc.
• Pour des messages très courts, mettez l’information dans
l’objet : plus besoin d’ouvrir le courriel.

296. • Indiquer clairement les nouvelles règles aux interlocuteurs
concernés par les échanges.
• Garder du temps pour l’amélioration continue, au cœur de la
démarche Lean.
Avant de vous lancer…
✓ Évitez la messagerie pour débattre : préférez la réunion
en face-à-face.
✓ L’utilisation d’une charte ne suffit pas à convaincre ;
mettez en avant le caractère « gagnant-gagnant » de la
démarche et acceptez quelques spécificités personnelles.
✓ Changez votre mode personnel d’utilisation pour
convaincre par la démonstration des résultats obtenus,
surtout si vous avez des fonctions de management.

297. OUTIL
56
Les réunions
efficaces
“
Une réunion est un rassemblement au cours
duquel des gens parlent, des heures durant, des
choses qu’ils devraient être en train de faire.
Jean Delacour
En quelques mots
Le Lean s’applique aussi aux réunions. Il aide à
clarifier leur valeur pour l’entreprise et les
participants, et à améliorer leur efficience en
éliminant les nombreux gaspillages qui les polluent.
Comme dans les autres pratiques Lean, les réunions
efficaces sont basées sur des standards développés en
commun et sur la pratique de l’amélioration continue,
qui suit le cycle PDCA de Deming.
SATISFAIRE LES PARTICIPANTS ET APPORTER UNE VRAIE
VALEUR EN RÉUNION

298. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Éliminer les pertes de temps dont se plaignent à juste titre la
plupart des participants aux réunions, surtout dans les
milieux souffrant de « réunionite ».
• Rendre aux réunions leur vocation de base : lieux de création
de valeur par le partage de l’information, la résolution des
problèmes, la formation, la prise de décision, etc.
Contexte
Les réunions mobilisent une part importante de notre temps et ont lieu
souvent aux interfaces entre les services.
Augmenter leur efficacité contribue à l’amélioration des performances
globale de l’organisation et sert aussi à aligner les acteurs des services
concernés.

299. COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir des règles et les partager (préparation,
convocations, déroulement, compte rendu, etc.).
2. Établir la méthode d’évaluation du respect des règles et de
la qualité de la réunion.
3. Allouer les rôles d’animateur, secrétaire et gardien du
temps.
4. Dérouler la réunion dans le respect des règles définies.
5. Évaluer la réunion et tirer les conclusions qui s’imposent en
engageant la démarche d’amélioration continue. Mais avant
de déclencher une réunion, prenez le temps de réfléchir à son
opportunité. En a-t-on vraiment besoin ?
Méthodologie et conseils
Chaque type de réunion a ses propres règles. Voici les plus courantes :
• La réunion d’information : elle permet d’être sûr que
l’information passe bien et est comprise.
• La réunion de consultation : elle a pour but de recueillir
avis et opinions pour une décision ultérieure.
• La réunion de négociation, décision, résolution de
problèmes : c’est une réunion de travail collectif, qui se
conclue généralement par des décisions.
• La réunion de célébration : c’est l’occasion de reconnaître
publiquement un travail bien réalisé.
Si une réunion cumule plusieurs types veiller à le clarifier
pour ne pas perturber les participants.
Allouer les rôles d’animateur, secrétaire et gardien du temps :
• Animateur : utiliser des supports visuels pour capter
l’attention. Recadrer si nécessaire et être attentif à la

300. participation de tous ; expliciter les points d’accord ou de
désaccord, le cas échéant.
• Secrétaire : une bonne pratique est de rédiger le compte
rendu en format standard et en direct.
• Gardien du temps : s’assurer de démarrer et de finir à
l’heure. Veiller au respect de l’agenda (contenu et durée). Si
un point n’est pas achevé, il sera reporté.
• Les réunions virtuelles, téléphonique ou vidéo, prennent de
plus en plus d’importance, et apportent des difficultés
supplémentaires du fait de l’éloignement et de la
technologie, pas toujours fiable et maîtrisée. Définir pour
elles aussi des règles, les faire connaître et partager.
Avant de vous lancer…
✓ Pour rester concentré et efficace, n’organisez pas de
réunions de plus de deux heures.
✓ Privilégiez les réunions rapides et fréquentes, et dans ce
cas organisez-les debout.
✓ Une grande partie de l’information transmise est non
verbale (70 %). Soyez attentif aux signaux émis et reçus.
✓ L’animation de réunion est un processus
d’apprentissage : évaluez-le régulièrement.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Le cycle de Deming (PDCA) appliqué
à la réunion
1. P – la préparation
• Communiquer à l’avance l’objectif, qui doit être clair et
précis.

301. • Préciser le lieu et la durée (heure de début et de fin).
• Transmettre les informations qui s’y rattachent
(documents, données).
• Envoyer les convocations, ainsi que l’ordre du jour.
2. D – le déroulement
• Respecter les règles définies (souvent, il s’agit d’une
charte).
• L’animateur et le gardien du temps jouent leurs rôles
auprès des participants, le secrétaire valide rapidement les
points clés pour éviter des désaccords ultérieurs.
• Résumer la réunion, se quitter sur un plan d’actions
accepté par les acteurs présents.
3. C – l’évaluation
• Évaluer le respect des règles.
• Mettre à jour l’indicateur.
4. A – la clôture et le suivi
• Analyser les freins et les obstacles détectés.
• Intégrer les améliorations proposées dans le plan
d’actions.
• Annoncer les prochaines étapes (le cas échéant).
• Remettre la salle en l’état.
• Diffuser le plan d’actions et le suivre.
Quelques problèmes fréquents et comment
les traiter
• Patauger : conduire le groupe à regarder d’un œil critique le
déroulement, améliorer en passant rapidement par les phases
du cycle PDCA.
• Participants agressifs : reformuler les arguments émis,
rebondir sur le groupe et donner la parole à d’autres
participants.

302. • Participants dominateurs : synthétiser, revenir à
l’essentiel, rappeler l’égalité des temps de parole.
• Participants hésitants : les solliciter, relancer, utiliser le
questionnement.
• Les hors sujet : recentrer vers le sujet, rappeler l’ordre du
jour, noter le thème « parasite » pour le traiter dans un autre
cadre.
• La perte d’attention : varier l’intensité et le rythme, se
déplacer, utiliser des éléments visuels.
Réunions à distance
Quelques conseils pour les rendre conviviales et efficaces :
• Vérifiez, avant le début de la réunion, le bon fonctionnement
des paramètres techniques. Si la vidéo est utilisée, les
connexions Internet doivent être de bonne qualité et les
bandes passantes suffisantes.
• Bien préciser les objectifs de la réunion, les enjeux et les
règles de déroulement.
• Quand la réunion est téléphonique, sans image, il est utile de
communiquer à l’avance la liste des participants et
d’organiser un tour de table détaillé.
• Dans ce cas, lors des prises de parole, chaque participant
rappelle son nom, pour que le lien entre la voix et la
personne se consolide.
• L’animateur utilisera autant que possible les questions
fermées, pour éviter les digressions.
• Si vous êtes à domicile et participez à une réunion à distance
(télétravail), aménagez un endroit approprié, à l’écart des
bruits et activités domestiques perturbantes.
AUTO-ÉVALUATION

303. Évaluez et améliorez vos réunions
> Utilisez cette grille avant, pendant et après vos réunions.
1. Attribuez un 1 si l’affirmation est exacte et un 0 si la situation n’est pas conforme.
2. Calculez le score, en pourcentage. Fixez-vous un objectif, proposez un plan d’actions
d’amélioration, suivez-le et remettez à jour l’indicateur au fur et à mesure des progrès réalisés.

304. DOSSIER
8
LE LEAN
DESIGN
“
Il faut inventer en même temps que l’on apprend.
Plutarque
La manière Lean de concevoir
les produits et les process
Appliquer le Lean dans les processus de conception des produits et des
équipements procure de meilleures performances sur toute leur durée de

305. vie. Penser en amont qualité, coût, délai, performance et ergonomie
diminue le besoin de modifications coûteuses et imparfaites, sources de
dépenses et perturbations en aval.
En même temps, les gaspillages qui affectent habituellement le lancement
des investissements industriels (retards, périodes longues de montée en
cadence, atteinte laborieuse des rendements planifiés) sont
considérablement réduits.
Les bonnes pratiques du Lean Design…
Comme dans toutes les activités Lean, la démarche est mise en œuvre
dans le respect des trois principes suivants :
• la focalisation constante et attentive sur les besoins du
client ;
• la participation de tous les acteurs de la chaîne de valeur ;
• l’approche terrain avec des observations, mesures,
simulations et validations.
… et les outils
L’analyse des pratiques actuelles et des projets en cours permet de
détecter et améliorer ce qui n’est pas satisfaisant. La VSM des processus
de développement dégage les pistes de progrès qui vont transformer les
anciennes façons de faire. La nouvelle articulation des tâches, grâce à
l’ingénierie simultanée, le pilotage visuel des projets à travers l’Obeya,
vont raccourcir les délais, permettre de trouver en temps réel les solutions
aux problèmes et transformer l’entreprise en organisation apprenante.
La QFD (La Maison de la Qualité) assure le déploiement des exigences
client sur toute la chaîne de valeur. Le SCRUM permet de rendre agiles
les développements informatiques.
Pour prévenir les différents types de risque, l’AMDEC aide les
concepteurs à anticiper les futurs défauts et, grâce au maquettage rapide,
il n’est pas nécessaire d’attendre l’arrivée et l’implantation des machines
pour valider certaines solutions, quand les simulations 3D ne suffisent

306. pas à lever toutes les incertitudes. L’automatisation à faible coût nous fait
gagner du temps et de l’argent.
Enfin, plus les outils Lean de conception sont utilisés de manière
précoce, et plus les avantages et les gains qu’ils procurent sont élevés.
Les outils
57 La VSM Développement
58 Le target costing
59 L’ingénierie simultanée
60 L’AMDEC
61 SCRUM
62 Le Trystorming
63 L’automatisation à faible coût
64 QFD – La Maison de la Qualité

307. OUTIL
57
La VSM Développement
“
Une fois que l’on a commencé à voir, nous ne
pouvons que chercher le courage de voir plus.
Arthur Miller
En quelques mots
La VSM des processus de développement nous
révèle les Muda et les paradigmes à l’œuvre dans
l’entreprise dans ce domaine, et nous permet de
calculer les principales données caractéristiques : le
temps de valeur ajoutée, le temps d’écoulement, le
taux de « bon du premier coup ».
Le partage des constats sur l’existant conduit le
groupe de participants à décrire l’état futur et à
planifier les actions à mener pour s’y diriger.
PROPOSER DES IDÉES POUR REFONDER LE PROCESSUS
EN ÉLIMINANT LES MUDA

308. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
La mise à plat du processus actuel poursuit plusieurs objectifs :
• Partager un constat à date, en général critique, sur le
processus tel qu’il est.
• Se projeter dans l’avenir à travers une vision idéale.
• Décider des actions d’amélioration et communiquer pour
mobiliser.
Contexte
En général, l’introduction du Lean dans une entreprise concerne d’abord
la production avant de se déployer au sein des services support. Souvent

309. plus tardive, l’arrivée de l’esprit Lean dans les processus dits « amont »
(R&D, industrialisation) est rendue nécessaire par de multiples remontées
aux causes racine des problèmes, qui trouvent souvent leurs sources lors
des étapes de conception, en amont justement.
Le premier outil à mettre en œuvre pour mettre ces processus à plat et les
améliorer est la VSM, dans sa variante R&D.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Comme pour toute VSM, la première étape est la
préparation (voir outil no
7). La particularité de la VSM
développement est le choix d’un projet achevé, représentatif,
qui sert de « fil conducteur » à l’analyse, le processus n’étant
pas observable en direct.
2. La visualisation du déroulement du projet fil conducteur,
étape par étape, chronologiquement, avec description des
Muda subis, mais aussi des autres gaspillages et
insatisfactions rencontrées habituellement sur les projets de
même type.
3. Vient ensuite l’élaboration d’un processus cible, idéal ou au
moins considérablement amélioré.
4. La dernière étape est la définition de la road map à suivre
pour atteindre la cible.
Méthodologie et conseils
• Commencer l’analyse par lister les principales étapes du
projet « fil conducteur » et dessiner sa cartographie
« macro ».
• Préciser le périmètre de la VSM en indiquant également ce
qui n’y est pas inclus, pour éviter de s’égarer.
• Attribuer aux membres du groupe des fonctions précises :
pilote, collecteur de données, time keeper, etc.

310. • Bien préciser les vrais besoins du client, et comment les
mesurer.
• Reconstituer en salle le processus, en utilisant les données
connues du projet : durée des étapes, jalons, problèmes
rencontrés, etc.
• Garder à l’esprit les Muda typiques, mais rester ouverts aux
autres (exemples : « réinventer la roue », travailler par batch,
manquer de polyvalence, faire de la surqualité, etc.).
• Identifier ce qui est séquentiel/simultané/anticipé ou pas.
• Identifier toute forme de stock, en-cours, attente, stagnation
(physique ou informatique).
• Préciser les règles de priorité (ou l’absence de règles
claires).
• Aller sur le Gemba, sentir l’ambiance, voir le niveau de 5 S,
mesurer le degré de confusion ou stress potentiel, les
interruptions, les obstacles à la communication, interroger les
gens.
Avant de vous lancer…
✓ Ne pas juger, ne pas blâmer. La mise à plat objective de
« ce qui ne va pas » permet de proposer « comment mieux
faire » et y aller ensemble.
✓ Définissez des objectifs clairs : améliorer la valeur
perçue, diminuer le temps de développement, le nombre
d’erreurs.

311. OUTIL
58
Le target costing
“
Le but n’est pas de dépasser la cible, mais de
l’atteindre.
Confucius
En quelques mots
Le target costing (coût cible) a été développé au
Japon, chez Toyota (Genka Kikaku). Cette méthode
vise à définir et à obtenir pour un produit donné le
coût de production que le marché accepte tout en
garantissant un niveau de marge suffisant.
C’est un processus dynamique, qui ne se limite pas à
l’étape de conception mais qui accompagne le
produit sur toute sa durée de vie.
LE COÛT CIBLE POUR SATISFAIRE LE CLIENT
ET GARANTIR LA MARGE DE L’ENTREPRISE

312. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Assurer la pérennité de l’entreprise à travers une politique de
prix qui satisfait les consommateurs.
• Mettre en place un processus continu d’adéquation entre le
prix de vente et le coût de revient.
Contexte
La politique de prix est un axe stratégique de l’entreprise.
Il est important de définir un coût objectif dès la conception du produit et
un objectif de marge pour toute sa durée de vie.

313. Ensuite, il faut engager un processus continu pour garantir l’adéquation
entre le prix que le client accepte de payer et la marge nécessaire à
l’entreprise.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. À partir de l’analyse des besoins du marché, créer des
produits dont les caractéristiques offrent au client la valeur
attendue.
2. Définir le prix objectif du produit, les quantités à vendre
suivant la stratégie choisie, et à partir de ces éléments, la
marge à obtenir.
3. La marge résultante, sur la durée de vie planifiée du produit
permet de fixer un coût objectif.
4. Comparer ce coût aux performances à date en la matière
permet de définir et mettre en œuvre un processus de
réduction des coûts.
5. Chaque performance annuelle conditionne les objectifs
futurs, car le profit est géré sur l’ensemble du cycle de vie du
produit.
Méthodologie et conseils
Dans le target costing sont d’abord impliquées les fonctions amont de
l’entreprise : marketing et R&D.
Dès la phase d’industrialisation, les ingénieurs et techniciens méthodes
entrent en action, dans le choix des solutions, composants, etc.
L’amélioration continue des performances sur le terrain, avec la
participation des opérationnels, contribue à l’amélioration des marges.
De nouveaux modèles de produits font intervenir de nouveau les
concepteurs, et le cycle se répète, et se déroule avec l’accompagnement
des services financiers-comptables.
Il est évident que le processus dépasse les frontières des études, du
marketing ou des ingénieurs de production et constitue une véritable

314. stratégie du profit, pilotée par la Direction Générale.
Voici les outils Lean qui interviennent aux différents stades du target
costing :
• Lean design (produit et process), dans la phase de
conception ;
• analyse de la valeur, dans la phase de conception ;
• Juste à Temps, en industrialisation et production ;
• Kobetsu Kaizen, en production ;
• matrice auto-qualité, en production ;
• Lean Office, pour améliorer les services support et réduire
leur coût ;
• animation des performances, en production, logistique,
services support.
Et en général, toutes les activités participatives, de la chasse aux
gaspillages aux systèmes de suggestions.
Avant de vous lancer…
✓ Pour une efficacité maximale, efforcez-vous d’intégrer
les fournisseurs dans la démarche.
✓ Évitez la banalisation des produits ou une segmentation
trop fine, qui pourrait aboutir à une complexité inutile.
✓ Ne tombez pas dans le piège des marges de sécurité
cachées – solution de facilité.

315. OUTIL
59
L’ingénierie
simultanée
“
Toutes choses s’enchaînent entre elles et leur
connexion est sacrée.
Marc Aurèle
En quelques mots
L’ingénierie simultanée est une méthode de
développement qui consiste à prendre en compte tous
les éléments du cycle de vie du produit dès le début
du projet et d’impliquer l’ensemble des fonctions qui
concourent à sa réalisation.
Les différentes phases du projet se déroulent en
parallèle. Dans l’approche traditionnelle, dite
séquentielle, chaque phase débute lorsque la phase
précédente est clôturée.
Une application typique de cet outil est le
développement en parallèle d’un produit et des
moyens de production associés.
RÉDUIRE LES TEMPS DE DÉVELOPPEMENT
ET D’INDUSTRIALISATION

316. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer la qualité de la réponse au client par l’implication
en amont de toutes les fonctions qui contribuent à la
réalisation du produit et du process.
• Diminuer le temps de mise sur le marché des nouveaux
produits.
• Réduire les coûts et améliorer la qualité par la prise en
compte précoce de la faisabilité et des contraintes de l’aval.
Contexte
Dans le monde industriel d’aujourd’hui, un des avantages concurrentiels
décisifs réside dans la capacité d’innover.

317. Cela se traduit par le lancement fréquent de produits innovants et
rentables, ce qui implique également la mise au point au même rythme
des moyens de production pour les fabriquer.
L’ingénierie simultanée fait partie des outils privilégiés pour répondre à
cet impératif.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Créer un groupe de projet regroupant l’ensemble des
acteurs du processus de développement (marketing, étude,
méthodes, production, qualité, etc.). Pouvoir intégrer les
principaux fournisseurs est un avantage.
2. Partager les informations clés dès le début du projet. Cela
va des exigences du client jusqu’aux besoins des phases
avales.
3. Formaliser les objectifs du projet.
4. Mettre en place un processus standard de développement et
industrialisation avec des étapes, jalons, points de contrôle,
revues de projet, etc.
Si ce processus existe, adapter son déroulement à chaque type
de projet.
5. Définir les moyens de communication entre les participants
des différents métiers et la fréquence des échanges.
6. Dérouler le projet et le piloter avec des moyens Lean
(Obeya, par exemple, voir outil no
61).
Méthodologie et conseils
L’ingénierie simultanée entraîne des modifications profondes en termes
de définition des rôles, de partage des responsabilités, d’apparition et
résolution de conflits.
Ces problématiques imposent de gérer efficacement le changement et
nécessitent une implication précoce et constante du Top Management.

318. La réussite de l’ingénierie simultanée nécessite en outre la maîtrise des
aspects suivants :
• La gestion du flux d’information et de communication, le
partage de données, dont certaines sont plus ou moins
formalisées.
• La capitalisation du savoir (existant dans l’entreprise et créé
lors du projet).
• Les moyens de modélisation et simulation.
• La prise en compte des événements qui jalonnent toute la
durée de vie du produit, jusqu’au recyclage.
• L’établissement de contrats de long terme avec les
fournisseurs, basés sur la confiance et le partage des bonnes
pratiques, est préférable aux changements fréquents guidés
par le moins disant en termes de prix.
Avant de vous lancer…
✓ Regardez le développement d’un produit comme la
préparation d’un plat : dérouler plusieurs tâches en
parallèle permet de servir plus vite le client !
✓ Formez les participants et développez leurs aptitudes de
travail en équipe.
✓Prenez en compte également les aspects liés à l’espace de
travail, physique ou virtuel, et à son ergonomie.

319. OUTIL
60
L’AMDEC
“
Celui qui excelle à résoudre les difficultés les
résout avant qu’elles ne surgissent.
Sun Tzu
En quelques mots
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de
leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode
d’analyse systématique du projet d’un dispositif en
vue d’identifier ses défaillances potentielles futures.
À l’aide d’un système de cotation qui définit des
priorités, l’AMDEC débouche sur un plan d’actions
destiné à empêcher l’apparition des défaillances ou
d’en minimiser les conséquences.
L’AMDEC peut s’appliquer à un projet de produit, de
process ou d’équipement.
EXEMPLE DE GRILLE DE CRITICITÉ

320. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’AMDEC permet de comprendre pourquoi et comment les défaillances
peuvent se produire, dans le but de définir et mettre en place, à l’avance,
des contre-mesures.
Contexte
Les produits, les processus et les machines sont devenus de plus en plus
complexes. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants et les
fabricants responsables. Prévenir les pannes ou les défauts, les maîtriser
quand ils surviennent, est un objectif majeur pour assurer la sécurité des
consommateurs et satisfaire leurs attentes.
COMMENT L’UTILISER ?

321. Étapes
Cet outil se met en œuvre en mode « chantier » ou au sein d’un groupe de
travail composé de toutes les parties prenantes, en fonction du sujet de
l’analyse (produit, process ou machine).
1. Effectuer l’analyse fonctionnelle. Très utile pour faire une
analyse fine, cette étape peut être préparée en amont.
2. Préparer l’étude en faisant bénéficier les participants d’une
formation à l’utilisation de la méthode et en rassemblant la
documentation relative à l’objet de l’analyse. Dans cette
étape sera également préparé le tableau AMDEC.
3. Établir la liste des éléments à analyser et lister, pour
chacun, les défaillances possibles, leurs causes et leurs
conséquences (effets).
4. Évaluer ligne par ligne :
• la gravité de la défaillance – G ;
• sa probabilité d’apparition (occurrence) – O ;
• le risque de non-détection – D.
5. Calculer l’indice de criticité C (appelé aussi IPR, Indice de
Priorité des Risques) en multipliant G × O × D.
6. Traiter les défaillances par ordre décroissant de criticité,
suivant un barème prédéfini, et proposer des solutions pour
les diminuer.
7. Rédiger un plan d’actions PDCA pour appliquer les
solutions proposées et calculer le nouvel indice de criticité.
Méthodologie et conseils
Même si l’exercice semble laborieux, il faut s’efforcer d’être exhaustif
dans l’analyse, et la faire ligne par ligne.
Il n’est pas intéressant d’adopter des tableaux AMDEC « standard » : il
faut vérifier leur adéquation avec le projet à étudier.
L’échelle de cotation des critères est habituellement de 1 à 10, et toute
défaillance ayant un indice de criticité supérieur à 100 doit être traitée.

322. Il est également recommandé de définir des règles complémentaires pour
éviter de passer à côté d’un problème sérieux en se fiant exclusivement à
cet indice.
Ainsi, traiter systématiquement les problèmes de gravité supérieure à 7
est une bonne pratique dans certains contextes. Une variante simplifiée
d’AMDEC est l’AMDE, une matrice qui croise la gravité du défaut et la
fréquence de son apparition.
Il est évident que le travail commence par le traitement des problèmes
graves qui arrivent fréquemment.
Avant de vous lancer…
✓ Évitez de faire de l’AMDEC une formalité obligatoire, à
effectuer…pour la forme.
✓ Le pilotage du processus par un animateur compétent et
rigoureux est indispensable.
✓ Ne vous contentez pas d’un nouvel indice de criticité
prévisionnel, allez au bout du plan d’actions.

323. OUTIL
61
SCRUM
“
Vous n’avez pas besoin de voir tout l’escalier,
empruntez juste la première marche.
Martin Luther King
En quelques mots
SCRUM (qui signifie aussi « mêlée » en rugby) est
une démarche de conduite de projets appliquée
surtout aux développements informatiques.
C’est un cadre méthodologique dans lequel une
équipe de projet développe un produit à travers une
succession d’étapes rythmées par des rituels précis et
transparents, qui s’ajustent empiriquement au fil du
déroulement.
Des livraisons partielles sont effectuées à intervalles
réguliers, le lien avec le client est permanent, des
outils visuels sont utilisés et des retours d’expérience
cycliques permettent d’améliorer continuellement le
processus.
LA PLUS RÉPANDUE DES MÉTHODES AGILES

324. https://goo.gl/pQ5Ukw
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Le but de la démarche est de livrer au client un produit qui répond non
seulement aux exigences initiales qu’il a exprimé, mais qui s’adapte au fil
du déroulement du projet à l’évolution de ses besoins. SCRUM se
focalise sur la valeur ajoutée à fournir au client et privilégie la flexibilité,
la rapidité et la régularité.
Contexte

325. Les méthodes traditionnelles de développement sont basées en général
sur un cahier des charges initial aussi complet que possible, aboutissant
aux termes d’un processus qui dure des mois à un produit clé en main.
Devant le rythme de plus en plus rapide de sortie des nouveaux produits
et fonctionnalités, devant les changements fréquents de définition dues à
la versatilité des marchés, ces méthodes ont montré leurs limites.
La capacité de s’adapter rapidement, en temps réel à ces évolutions, est
devenue un atout concurrentiel majeur.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Dès l’accord du client, procéder à :
1. La formalisation de la vision du produit à développer
(utilisateurs, objectifs, échéances, valeur attendue, etc.).
2. L’élaboration de la liste des fonctions à développer,
hiérarchisées en fonction de leur valeur aux yeux du client.
C’est le « carnet du produit » (product backlog).
3. L’estimation du temps de développement de chaque
fonction.
4. La définition de la durée d’un sprint (le cycle de
développement incrémental) – en général deux ou trois
semaines, et planification du premier sprint.
5. Le découpage en tâches du travail à faire et la mise en place
du tableau des tâches, suivie du démarrage du sprint.
6. La « mêlée » quotidienne (stand up meeting) de 10 à 15
minutes pour faire le point d’avancement.
7. La revue de sprint – l’équivalent d’une heure environ par
semaine de travail pour faire le bilan de l’itération et
analyser les livrables.
8. La rétrospective du sprint, pour analyser les événements
marquants et proposer des améliorations pour les sprints
suivants.

326. Méthodologie et conseils
Dans le SCRUM, trois rôles sont définis :
• Le propriétaire du produit (product owner) – est le
représentant du client.
• Le maître de mêlée (scrum master) – est le coach de
l’équipe.
• L’équipe de développement – est un groupe multifonctions
comprenant toutes les compétences nécessaires au
développement du produit.
L’estimation relative de la valeur ajoutée des fonctions permet de définir
des priorités.
L’estimation du temps de travail nécessaire pour réaliser chaque tâche
permet de les planifier. La durée de chaque tâche à réaliser est convertie
en points.
Un indicateur important est la « vélocité » de l’équipe, qui indique le
nombre de « points » qui peuvent être réalisés au cours d’un sprint.
Les premiers sprints servent aussi à ajuster itérativement le rythme et la
mesure de l’avancement.
Avant de vous lancer…
✓ Créez et maintenez un environnement de bonne qualité
pour l’équipe.
✓Pour une efficacité maximale, l’équipe de développement
ne doit pas dépasser 9 membres, et tous doivent être
localisés si possible au même endroit.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les méthodes Agiles
SCRUM fait partie d’un ensemble de méthodes de développement
logiciel, mises en commun et réunies autour d’une série de concepts

327. définissant une nouvelle manière de concevoir.
Les spécialistes qui ont élaboré collectivement ces nouvelles règles les
ont formalisées en 2001 dans le « Manifeste pour le développement Agile
des logiciels » (Agile Manifesto).
Ce document propose 4 valeurs fondamentales qui favorisent :
• Les individus et leurs interactions plus que les processus et
les outils.
• Un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation
exhaustive.
• La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle.
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
Ces valeurs n’excluent pas les éléments situés à droite du mot « plus »,
mais préfèrent mettre l’accent sur ceux qui figurent à gauche.
Le Manifeste Agile propose aussi 12 principes rédigés dans l’esprit du
Lean. D’ailleurs, de manière informelle, les méthodes réunies sous
l’appellation Agile étaient appelées auparavant « méthodes light », ce qui
n’est pas sans rappeler la signification donnée à l’origine au Lean.
Obeya
Littéralement « grande salle » en japonais, Obeya est une méthode de
planification et pilotage des projets basée sur un travail d’équipe et sur du
management visuel.
Elle a été appliquée pour la première fois au début des années 1990 par
Toyota, lors de la conception du modèle Prius.
Le principe de l’Obeya est de visualiser l’avancement des tâches en
temps réel suivant des cycles d’une semaine, en général. Ensuite de
suivre les indicateurs de qualité, coût et délai du projet, de faire ressortir
les problèmes au fur et à mesure de leur apparition et de les résoudre à
travers des réunions périodiques rapprochées.
Dans la salle Obeya, outre la « voix du client », condensé affiché des
exigences à satisfaire, les plans d’actions pour résoudre les problèmes
courants de l’équipe et les indicateurs du projet sont visibles en
permanence, l’activité se déroule autour du grand tableau des tâches sur

328. lequel l’avancement est suivi à travers des étiquettes appelées kanban
(qui n’ont en commun avec le kanban des flux tirés que l’étymologie).
L’équipe pluridisciplinaire réunie dans la grande salle Obeya fait avancer
les étiquettes dans les colonnes du tableau au fur et à mesure que les
tâches franchissent les différents stades (exemple : à faire, en cours, fait).
L’esprit Obeya est de plus en plus utilisé pour gérer d’autres types de
projets et activités, dans des services souvent éloignés de la conception.
Ainsi, on a pu voir récemment des équipes de Ressources Humaines
gérer des processus (par exemple l’organisation des élections des
délégués du personnel) avec des tableaux Obeya.
Comme on le voit, SCRUM et Obeya ont de nombreux points communs
même si, à l’origine, Obeya était utilisée pour des projets industriels,
alors que SCRUM s’applique surtout aux développements informatiques.
QUIZ
SCRUM
> Si vous avez compris l’esprit de SCRUM et des méthodes Agiles, ainsi que leur place
dans le Lean, vous n’aurez aucune difficulté de faire un sans-faute au test suivant, inspiré
des 12 principes Agile.
1. Comment doivent être effectuées les livraisons au client ?
a. rapidement ;
b. régulièrement ;
c. rapidement et régulièrement.
2. À quels moments sont acceptés les changements de définition ?
a. en début de projet ;
b. même tard dans le projet ;
c. jamais.
3. Quelle est la durée des cycles Agiles ?
a. quelques jours ;
b. quelques mois ;
c. quelques semaines.
4. Quelle est la méthode de communication la plus efficace entre équipiers ?

329. a. l’e-mail ;
b. le face-à-face ;
c. Skype.
5. Comment mesure-t-on l’avancement du projet ?
a. par des fonctions opérationnelles livrées ;
b. par le nombre d’heures de présence ;
c. par le nombre de réclamations client.
6. Comment définit-on la simplicité « Agile » ?
a. minimiser les MUDA ;
b. éliminer des fonctions ;
c. utiliser un langage clair.
Réponses : 1-c ; 2-b ; 3- c ; 4- b ; 5- a ; 6- a

330. OUTIL
62
Le Trystorming
“
Qui n’essaie pas, ne sait pas.
Ruppert Barnes
En quelques mots
Le Trystorming est une combinaison entre un
brainstorming suivi de la matérialisation rapide des
idées émises.
L’objectif est d’émettre et de tester un maximum
d’idées et d’échouer aussi tôt que possible pour
éliminer rapidement celles qui ne donnent pas
satisfaction.
Cela est fait moyennant des maquettes simples et
prototypes, sur le terrain, pour essayer, comparer et
valider les différentes solutions proposées. Ce travail
d’équipe permet de visualiser l’objet, le toucher,
analyser les options et les améliorer.
ESSAYER, MATÉRIALISER ET VALIDER RAPIDEMENT
LES IDÉES

331. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Disposer rapidement, de manière simple et économique, d’éléments
matériels tangibles permettant de valider les alternatives proposées lors
des phases de développement des produits.
Contexte
Dans les processus de développement conventionnels, les concepteurs
passent beaucoup de temps à analyser en salle, conceptuellement, les
différentes solutions possibles, à choisir et développer celles qui semblent
les meilleures.

332. Le Trystorming permet de tester beaucoup de ces idées en amont, sur le
terrain, comparativement et itérativement, avec des dépenses limitées et
dans des délais courts.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Dérouler le brainstorming de recherche de solutions.
2. Dès que plusieurs alternatives qui semblent faisables ont été
proposées, aller sur le terrain et les simuler à l’aide de
maquettes ou prototypes simples.
3. Comparer, combiner, améliorer, essayer, recommencer
jusqu’au moment où les solutions retenues atteignent le stade
permettant de commencer le développement.
Une autre application du maquettage rapide est utilisée à la fin de la
phase de développement pour valider certaines options sur le terrain,
quand la simulation 3D atteint ses limites.
C’est notamment le cas de l’ergonomie des postes de travail, de
l’alimentation des lignes en composants, de la circulation aisée entre les
machines, etc.
Les opérateurs essaient eux-mêmes, proposent des améliorations et
valident en situation réelle et à l’échelle 1 les solutions issues de l’étude.
C’est beaucoup plus économique que de modifier après coup.
Méthodologie et conseils
Voici plusieurs recommandations inspirées de la philosophie Toyota :
• Poursuivre le brainstorming jusqu’à obtenir sept solutions
faisables.
• Dessiner sommairement ces solutions en s’efforçant de ne
pas utiliser de mots.
• Pour élaborer les solutions, chercher des similitudes avec la
nature. Ne pas oublier que la nature a mis des millions

333. d’années à mettre au point les solutions qu’elle a décidé de
conserver.
Cette discipline porte le nom de biomimétique.
• Choisir en équipe les trois options qui semblent les
meilleures, en utilisant par exemple des critères pondérés,
comme la matrice de Pugh.
• Aller les maquetter sur le terrain sans se donner de limites,
en essayant de s’affranchir des règles et des tabous habituels,
en privilégiant le côté ludique et… sans hésiter à se salir les
mains !
Avant de vous lancer…
✓ Préparez en avance le matériel : cartons d’emballage,
bouts de bois, bande adhésive, chutes, cales d’emballage
en polystyrène expansé, etc.
✓ Intégrer dans l’équipe, à côté des concepteurs, des gens
du marketing, méthodes, production et… au moins un bon
bricoleur !
✓ Gardez le plus longtemps possible plusieurs solutions
alternatives en parallèle, ne restez pas prisonnier depuis le
début d’une seule option.

334. OUTIL
63
L’automatisation
à faible coût
“
Les choses nécessaires coûtent peu, les choses
superflues coûtent cher.
Diogène
En quelques mots
L’automatisation à faible coût (Karakuri en
japonais) est un concept qui permet de créer des
outils ou des machines simples dont la capacité est
juste nécessaire au but poursuivi.
Avec un coût d’investissement modeste, rapides à
fabriquer, ils améliorent la productivité, mais aussi la
qualité ou l’ergonomie. En plus, en général, leur
empreinte carbone est faible.
SCHÉMA DE PRINCIPE « CHARIOT TRANSFERT
GRAVITATIONNEL »

335. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Diminuer les dépenses d’investissement et le temps de
réalisation.
• Mobiliser les ressources internes dans la conception de
dispositifs « maison ».
• Développer et conserver des savoir-faire spécifiques à
l’entreprise.
Contexte
La recherche de productivité est constante dans les entreprises, et elle
nécessite parfois des investissements onéreux. L’amélioration de la

336. qualité et de l’ergonomie génère aussi des dépenses. L’utilisation de
l’intelligence et de l’ingéniosité du personnel, combinées avec le savoir-
faire des spécialistes, permet de développer en interne des dispositifs
simples et astucieux dans l’esprit du Juste à Temps : c’est
l’automatisation « Juste nécessaire », sans dépenses superflues.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Pour concevoir et construire des dispositifs d’automatisation à faible
coût, il est utile de disposer en interne d’un atelier et de personnel
maîtrisant les technologies de base (mécanique, électromécanique,
pneumatique, machines-outils simples, etc.).
1. Choisir le sujet à traiter et lister les solutions possibles.
2. Maquetter, prototyper, essayer sur le terrain, rechercher la
simplicité.
3. Échanger avec les opérateurs, veiller à la sécurité et à
l’ergonomie.
4. Valider avant de mettre en application.
Méthodologie et conseils
Quelques pistes pour construire des dispositifs d’automatisation à faible
coût :
• Utiliser la gravité, des ressorts, leviers, engrenages, cames,
courroies, poulies, glissières, contrepoids.
• Utiliser des aimants pour positionner ou orienter des
composants au bon endroit, ou dans la bonne position.
• À partir d’un mouvement principal, entraîner d’autres
mouvements secondaires.
• Utiliser des matériaux simples, standard et bon marché, des
matériaux de récupération, organes de machines hors service.
• S’inspirer des applications observées dans la nature.

337. • Exposer les réalisations en interne (si les règles de
confidentialité le permettent) et faire appel à l’ingéniosité du
personnel, créer l’émulation.
• Encourager les gens à essayer, tester, bricoler.
• Ne pas rejeter a priori les idées qui semblent surprenantes
ou « farfelues ».
• Capitaliser les réalisations « maison », constituer des
banques de données ou de simples formulaires A3.
• Si l’entreprise a mis en place un système de suggestions
(voir outil no
13), l’utiliser en proposant des thèmes en lien
avec le sujet.
L’automatisation à faible coût est particulièrement utile dans les
opérations de transfert de composants ou sous-ensembles, d’alimentation
des postes de travail ou dans le retour des containers vides, de
manipulation, ou pour soulever des poids.
Il existe des applications spécifiques ayant comme but l’amélioration du
confort de l’opérateur lors d’opérations de montage ou contrôle.
Avant de vous lancer…
✓ Privilégiez les dispositifs faciles à entretenir et à
modifier.
✓ Focalisez-vous sur les opérations à valeur ajoutée, ayez à
l’esprit les concepts de Muda, Mura et Muri.
✓ Combattez la tendance à la complexité et à la
sophistication.

338. OUTIL
64
QFD – La Maison
de la Qualité
“
La qualité n’est jamais un accident ; c’est
toujours le résultat d’un effort intelligent.
John Ruskin
En quelques mots
QFD (Quality Function Deployment – Déploiement
de la Fonction Qualité), appelée aussi Maison de la
Qualité, est une démarche structurée utilisée par une
équipe pluridisciplinaire pour traduire un ensemble
d’exigences client (« La Voix du Client »), issues
d’études marketing et données de benchmarking, en
objectifs d’ingénierie quantifiés et hiérarchisés en
vue de concevoir un produit et son processus de
fabrication.
Cela est fait en croisant une série de matrices
articulées autour des questions Quoi ? Comment ?
Combien ?
EXEMPLE SIMPLIFIÉ POUR UN ESSUIE-GLACE

339. POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Répondre le plus fidèlement possible aux exigences et désirs
des clients, et faire mieux que les concurrents.
• Intégrer ces exigences en amont et les déployer jusqu’aux
moyens de production, en faisant « entrer la Voix du client »
dans l’entreprise.
Contexte

340. Dans une économie de marché, les compétiteurs essayent d’anticiper les
besoins des clients et d’y répondre mieux que leurs concurrents.
Comprendre ces besoins, trouver le moyen de les quantifier et veiller à ne
pas les altérer entre le moment de leur compréhension par le marketing et
leur traduction en produits et services par les fabricants est de nature à
procurer des avantages concurrentiels considérables.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Dans la phase initiale de conception d’un nouveau produit :
1. Identifier tous les utilisateurs du produit (consommateur,
vendeur, installateur, etc.).
2. Effectuer des enquêtes auprès des utilisateurs pour collecter
leurs besoins, définir l’importance relative de chaque critère
sur une échelle de 1 à 5 et les inscrire dans les lignes de la
matrice – cela répond à la question QUOI ?
3. Pour chaque besoin, identifier les paramètres d’ingénierie à
mettre en œuvre pour les satisfaire et les inscrire dans les
colonnes de la matrice – cela répond à la question
COMMENT ?
4. Évaluer sur une échelle de 1 à 3 l’importance de la relation
entre chaque exigence du produit et le paramètre
d’ingénierie correspondant.
5. Identifier les cas où l’amélioration d’une fonction renforce
ou dégrade une autre fonction, et les noter avec + ou – dans
le « toit » de la maison.
6. Analyser les produits concurrents pour comprendre
comment chaque exigence est satisfaite, se fixer un objectif
de niveau de satisfaction pour chacune et inscrire ces valeurs
dans la partie droite – « Niveau de satisfaction » de la
matrice.
7. Déterminer une valeur cible pour les caractéristiques
techniques en tenant compte aussi des valeurs de la

341. concurrence. Ces valeurs sont inscrites dans la partie
inférieure – « Caractéristiques techniques » de la matrice.
Les points 6 et 7 répondent à la question COMBIEN ?
Méthodologie et conseils
• Le déploiement des exigences des clients et des paramètres
d’ingénierie se fait à travers une série d’autres matrices, dont
les lignes sont les colonnes de la matrice amont et les
colonnes les paramètres des étapes aval : caractéristiques
techniques/spécifications des pièces ; spécifications des
pièces/paramètres du process ; paramètres du
process/planning de production.
• La méthode QFD permet de calculer toute une série
d’indices, coefficients et autres paramètres même si, souvent,
les équipes se limitent aux premières phases, les plus
importantes, de l’outil.
Avant de vous lancer…
✓ La méthode, dans son intégralité, est complexe et
exigeante. Pour éviter de vous égarer ou d’abandonner en
cours de route, définissez dès le début les contours et les
limites de l’exercice.
✓ Il est indispensable d’obtenir la collaboration étroite des
commerciaux et du service marketing, à côté des
concepteurs et des techniciens de production.

342. Glossaire
Beaucoup de termes utilisés dans le Lean sont d’origine japonaise, le
Lean ayant été « inventé » par Toyota.
3 G ou les 3 réels
L’attitude d’être factuel, d’aller sur le terrain pour résoudre les
problèmes en se basant sur la réalité (également appelée attitude San
Gen Shugi) :
• Gemba (ou Genba) : le lieu réel, l’endroit où se déroule l’action.
• Gembutsu (ou Genbutsu) : l’objet réel, la matière, la pièce, la machine.
• Gemjitsu (ou Genjitsu) : les faits réels, les données.
5 S
Technique d’organisation d’un lieu de travail en cinq étapes, chacune
décrite par un mot commençant par la lettre S :
• Seiri : éliminer tout ce qui est inutile sur le lieu de travail.
• Seiton : définir les règles de rangement des objets conservés.
• Seiso : nettoyer et profiter pour détecter et réparer les anomalies.
• Seiketsu : rendre évidentes les nouvelles règles en utilisant des visuels.
• Shitsuke : veiller à pérenniser les bonnes pratiques et les améliorer
continuellement.
Agiles
Ensemble de méthodes pilotage de projets qui privilégient la réactivité
aux exigences, même évolutives, des clients. Le développement Agile
est incrémental et itératif.

343. ANDON
Système visuel indiquant le lieu et la nature d’un incident sur la ligne de
fabrication en vue d’une intervention rapide pour résoudre le problème.
Dantotsu
La référence en termes d’excellence, de loin le meilleur de la classe.
Dojo
Lieu dédié à la formation et à l’entraînement dans l’emploi d’outils et
techniques.
Ergonomie
Discipline qui étudie les conditions de travail et l’adaptation des
machines et équipements à l’homme.
Flux tirés
La fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction du besoin
réel de l’activité située en aval, par opposition aux flux poussés, où la
fabrication se fait suivant un programme prévisionnel.
Gemba Kanri
La gestion de l’atelier ; plus généralement, l’ensemble des
connaissances et outils nécessaires à l’agent de maîtrise pour réussir
dans sa mission.
Heijunka
Boîte de nivellement, outil qui permet de lisser la production sur une
période donnée afin de créer de la stabilité dans l’utilisation des
ressources humaines et matérielles.

344. Hoshin Kanri
Déploiement de politique ; système qui permet de s’assurer du
déploiement des objectifs de l’entreprise à chaque niveau hiérarchique
avec la participation de tout le personnel.
Jidoka
Un des deux piliers du système de production Toyota, permettant
d’éviter la production de défauts. La réaction immédiate en cas de
problèmes favorise leur résolution et ensuite leur éradication.
Juste à Temps
Système de production qui assure la fabrication du produit demandé,
dans la quantité nécessaire et au bon moment, en utilisant un minimum
de ressources.
Kaikaku
Changement global et radical destiné à obtenir des améliorations
significatives.
Kaizen
Amélioration continue, mise en œuvre au sein de chantiers ou
simplement pas-à-pas dans un processus de progrès permanent.
Kanban
Étiquette, à l’origine, ou tout support qui accompagne les produits et
permet de déclencher la livraison ou la fabrication en fonction de la
consommation d’un client, interne ou externe.
Lead time
Temps d’écoulement, correspondant au temps nécessaire pour fabriquer
un produit, depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition
au client.

345. Mizusumashi
Opérateur chargé de l’approvisionnement d’un atelier, il véhicule les
matières et les supports d’information.
Muda
Activité qui consomme des ressources sans créer de la valeur pour le
client ; gaspillage.
Mura
Irrégularité, variabilité, discontinuité.
Muri
Surcharge, pénibilité, excès.
Obeya
Grande salle où se réunit une équipe chargée de traiter une
problématique ou un projet ; par extension, nom d’une méthode de
management visuel des projets.
Poka-yoké
Détrompeur, dispositif anti-erreurs.
QFD
Quality Function Deployment (Déploiement de la Fonction Qualité),
appelée aussi Maison de la Qualité. La méthode consiste à déployer les
exigences du client tout au long de la chaîne de développement du
produit, jusqu’à la mise en fabrication.
SCRUM

346. La plus connue des méthodes Agiles, le SCRUM est appliqué surtout
aux développements informatiques.
Takt Time
Le temps correspondant au rythme de « consommation » d’un produit
par le client. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps
égal au Takt Time, le flux est synchronisé avec la demande client.
TPS
Toyota Production System, ou « toyotisme », système de production mis
au point par Taichi Ohno chez Toyota, à l’origine du Lean
Manufacturing. Il vise la fabrication « au plus juste », sans gaspillages.
Valeur ajoutée
Toute activité de transformation de la matière ou de l’information qui a
de la valeur du point de vue du client.

347. Bibliographie
AKAO Y., Hoshin Kanri, Productivity Press, 2004.
ALLEN D., S’organiser pour réussir : La méthode Getting Things Done
ou L’art de l’efficacité sans stress, LEDUC. S, 2005.
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BALLÉ M., BEAUVALLET G., Le Management Lean, Pearson France,
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BAUDIN M., Lean Logistics: The Nuts and Bolts of Delivering Materials
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350. https://agiliste.fr/
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351. Crédits iconographiques
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352. Sommaire
Couverture
Page de titre
Page de copyright
Remerciements
Avant-propos
Dossier 1 - Les fondements du Lean
Outil 1 - Les MUDA (la chasse aux gaspillages)
Outil 2 - Les 3 G
Outil 3 - Le standard
Outil 4 - Kaizen
Outil 5 - Les 5 S (avec vidéo)
Outil 6 - Le management visuel
Dossier 2 - Vision, stratégie et management (avec vidéo)
Outil 7 - La VSM (avec vidéo)
Outil 8 - Le diagnostic de maturité Lean
Outil 9 - Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie

353. Outil 10 - Le comité de pilotage Lean (COPIL)
Outil 11 - L’animation des performances à intervalles courts (AIC)
Outil 12 - Le Gemba Kanri
Outil 13 - Le système de suggestions
Outil 14 - Le Gemba Tour
Outil 15 - Les équipes autonomes
Outil 16 - Le Lean & Green (avec vidéo)
Outil 17 - Le A3
Outil 18 - L’agenda standard
Dossier 3 - La production en Juste à Temps
Outil 19 - Le Takt Time
Outil 20 - Le temps de cycle manuel
Outil 21 - L’équilibrage
Outil 22 - La feuille de travail standard combiné
Outil 23 - L’analyse de processus
Outil 24 - Le diagramme spaghetti
Outil 25 - La ligne en U
Outil 26 - La capacité des processus
Outil 27 - L’ergonomie des postes de travail (avec vidéo)
Outil 28 - Le SMED (avec vidéo)

354. Dossier 4 - La logistique Lean
Outil 29 - La boîte de nivellement : Heijunka
Outil 30 - Le contrat logistique
Outil 31 - Le supermarché
Outil 32 - Le Kanban
Outil 33 - La boîte de construction de lots et le lanceur
Outil 34 - Le Mizusumashi
Outil 35 - Le flux synchrone (Junjo)
Outil 36 - La tournée du laitier
Outil 37 - L’organisation des magasins
Outil 38 - Le Kitting
Outil 39 - L’ordonnancement en flux séquentiels (OFS)
Dossier 5 - L’excellence des Équipements
Outil 40 - La maintenance autonome
Outil 41 - Le Kobetsu Kaizen
Outil 42 - La maintenance préventive
Outil 43 - La leçon en un point
Outil 44 - La matrice QX
Outil 45 - Le diagnostic maintenance
Dossier 6 - Jidoka

355. Outil 46 - L’autonomation
Outil 47 - L’ANDON
Outil 48 - La matrice d’auto-qualité
Outil 49 - Le QRQC
Outil 50 - Le Poka-yoké
Dossier 7 - Le Lean office et services
Outil 51 - La cartographie des processus
Outil 52 - Le Lean Accounting
Outil 53 - Les 5 S Office
Outil 54 - Le Lean dans les systèmes d’information
Outil 55 - Messagerie et organisation personnelle
Outil 56 - Les réunions efficaces
Dossier 8 - Le Lean Design
Outil 57 - La VSM Développement
Outil 58 - Le target costing
Outil 59 - L’ingénierie simultanée
Outil 60 - L’AMDEC
Outil 61 - SCRUM (avec vidéo)
Outil 62 - Le Trystorming
Outil 63 - L’automatisation à faible coût

356. Outil 64 - QFD – La Maison de la Qualité
Glossaire
Bibliographie
Webographie
Crédits iconographiques