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Vous aussi, ayez le réflexe
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MEGA Boîte à Outils
Agilité – 100 outils
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Coordonnée par Pascale Bélorgey,
Nathalie Van Laethem
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MÉTIERS
Acheteur, 3e
éd.
Stéphane Canonne, Philippe Petit
Assistante, 2e
éd.
Christine Harache, Hélène Tellitocci
Auditeur financier, 2e
éd.
Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint
Chef de produit, 2e
éd.
Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran
Chef de projet, 2e
éd.
Jérôme Maes, François Debois
Chief Digital Officer
Emily Métais-Wiersch, David Autissier
Chief Happiness Officer
Amélie Motte, Saphia Larabi,
Sylvain Boutet
Coach en entreprise, 2e
éd.
Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri
Commercial, 3e
éd.
Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier
Community Manager, 2e
éd.
Clément Pellerin
Comptabilité, 2e
éd.
Bruno Bachy
Consultant, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl
Contrôle de gestion
Caroline Selmer
Création d’entreprise, 2019
Catherine Léger-Jarniou,
Georges Kalousis
E-commerce
Christian Delabre
Formateurs, 3e
éd.
Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden,
Frédérique Cuisiniez
Management, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl
Manager de managers
André Hamayon, Jacques Isoré, Jean-
Pierre Testa
Micro-entrepreneur
Jacques Hellart, Caroline Selmer
Pilote des systèmes d’information, 2e
éd.
Jean-Louis Foucard
Publicité
Servanne Barre, Anne-Marie
Gayrard-Carrera
Responsable communication, 3e
éd.
Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard
Responsable financier, 3e
éd.
Caroline Selmer
Responsable marketing omnicanal,
3e
éd.
Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-
Mégret
Responsable qualité, 3e
éd.
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
Ressources humaines, 2e
éd.
Annick Haegel
Santé - Sécurité - Environnement, 3e
éd.
Florence Gillet-Goinard, Christel Monar
Speaker-conférencier
Christine Morlet, Bernard Deloupy
TPE
Guillaume Ducret
COMPÉTENCES TRANSVERSALES
Accompagnement professionnel
Marie-Luce Barthélémy, Hélène
Le Pennec
Conduite du changement, 2e
éd.
David Autissier, Jean-Michel Moutot
Créativité, 3e
éd.
François Debois, Arnaud Groff,
Emmanuel Chenevier
Design management
Bérangère Szostak, François Lenfant
Développement durable et RSE
Vincent Maymo, Geoffroy Murat
Écrire pour le Web
Muriel Gani
Gestion des conflits, 2e
éd.
Jacques Salzer, Arnaud Stimec
Inbound marketing et growth hacking
Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Innovation, 2e
éd.
Géraldine Benoit-Cervantes
Intelligence collective
Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn
Intelligence économique
Christophe Deschamps, Nicolas Moinet
Lean, 2e
éd.
Radu Demetrescoux
Leadership, 2e
éd.
Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,
Virginie Tilhet-Coartet
Management de la relation client, 2e
éd.
Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard,
Raphaëlle Jourdan
Management transversal, 2e
éd.
Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède
Marketing digital
Stéphane Truphème, Philippe Gastaud
Mind mapping, 2e
éd.
Xavier Delengaigne, Marie-Rose
Delengaigne
Mon parcours professionnel
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno
Négociation, 2e
éd.
Patrice Stern, Jean Mouton
Organisation, 2e
éd.
Benoît Pommeret
Prise de décision
Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier,
Olivier Arnould
Réseaux sociaux, 4e
éd.
Cyril Bladier
Sécurité économique
Nicolas Moinet
Stratégie, 3e
éd.
Bertrand Giboin
Stratégie Big Data
Romain Rissoan, Romain Jouin
Stratégie digitale omnicanale
Catherine Headley, Catherine Lejealle
Supply chain
Alain Perrot, Philippe Villemus
É
DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Bien-être au travail
Clothilde Huet, Gaëlle Rohou,
Laurence Thomas
Confiance en soi
Annie Leibovitz
Développement personnel
en entreprise
Laurent Lagarde
Efficacité professionnelle
Pascale Bélorgey
Gestion du stress
Gaëlle du Penhoat
Gestion du temps, 2e
éd.
Pascale Bélorgey
Intelligence émotionnelle, 2e
éd.
Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet
Marketing de soi
Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran
Motivation
Sophie Micheau-Thomazeau,
Laurence Thomas
Pleine conscience au travail
Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem
Psychologie positive au travail
Béatrice Arnaud, Eric Mellet
Remerciements
J’adresse tout d’abord des remerciements chaleureux à mes collègues
François Joubert, François Hicter, Hubert Siegfriedt, Koshi Yiiama et
Bernard Corre pour leurs précieuses contributions à la rédaction de ce
livre.
Je remercie aussi mes clients, grâce auxquels j’ai pu pratiquer les outils
du Lean sur le terrain avant de les décrire dans un livre.
Je remercie mes confrères et partenaires, qui ont contribué à développer
cette discipline par leurs réalisations, partagées dans des publications,
forums, conférences, blogs, ou encore lors de nos multiples échanges.
Mes pensées reconnaissantes vont également aux auteurs des vidéos qui
illustrent certains outils.
Enfin, je remercie Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, dont les
conseils avisés m’ont aidé à mener à bien cette deuxième édition.
Avant-propos
“
Ne pas changer est un vice ! Je veux que tout le
monde chez Toyota change ou, au moins, ne soit
pas un obstacle pour ceux qui veulent changer.
Hiroshi Okuda, Président de Toyota Motor Company (1999 –
2006)
La naissance du Lean
Le Lean trouve ses origines dans le Système de Production Toyota. Ce
système n’a pas été bâti sur un modèle théorique et conceptuel, mais
élaboré pas-à-pas, à travers des changements audacieux et néanmoins
pragmatiques. Sa naissance s’est faite dans la douleur : dans les années
1950, Toyota était en proie à des difficultés économiques majeures.
Ses dirigeants cherchaient des voies non explorées pour sortir de
l’impasse et assurer la pérennité de l’entreprise. Des idées nouvelles et
contre-intuitives ont été essayées et mises en œuvre avec persévérance.
Elles ont abouti progressivement à un changement de paradigme - un
système de production original, qui se caractérisait notamment par :
• une focalisation étroite sur les besoins des clients et sur la
valeur à créer pour les satisfaire ;
• une recherche systématique des « gaspillages » dans les
processus ;
• la mise en place de flux de plus en plus « tendus » pour
réduire de manière drastique les stocks, donc les coûts, et
pour faire apparaître les problèmes.
Une autre idée originale a été d’impliquer les salariés dans la mise en
œuvre des nouvelles méthodes de travail, les former et les encourager à
proposer de nouvelles idées et à agir sur le terrain.
C’est dans les années 1980 que des industriels et des chercheurs se sont
penchés sur le cas Toyota, ont essayé d’en extraire l’essence, d’identifier
ses outils et ses concepts pour en déduire un système de production.
En 1990, James Womack et Daniel Jones, chercheurs au MIT (USA), ont
proposé le terme « Lean » – littéralement « mince », « svelte » dans leur
livre The Machine That Changed the World.
Du Lean Manufacturing au Lean
Management
Au début, les méthodes Lean ont été adoptées par les constructeurs
automobiles, aujourd’hui tous concernés, à des degrés et avec des
réussites diverses.
Ensuite, leurs fournisseurs ont suivi, puis d’autres fabricants
(électroménager, électronique, mécanique, etc.).
Pour cette raison, le Lean s’est fait connaître au début sous l’appellation
« Lean Manufacturing ».
Mais les avantages et les succès du Lean Manufacturing lui ont fait
franchir les frontières du domaine manufacturier pour gagner les
industries de process (chimie, agroalimentaire, luxe), l’aéronautique et le
spatial, les services et les activités administratives et même la sphère de
la santé et des services publics.
Le « Lean Manufacturing » est donc devenu « Lean Management ».
Les nouvelles technologies ne pouvaient pas rester longtemps à l’écart.
Nous avons aujourd’hui du Lean IT, du Lean R&D et même du Lean
Start-up !
Les nouveautés de la deuxième édition
À l’occasion de cette nouvelle édition, certains concepts ont été
actualisés, les applications du Lean dans les technologies de
l’information enrichies et l’apport du Lean dans l’amélioration du confort
au travail davantage développé. Le nombre d’outils décrits sur quatre
pages a augmenté, avec des exercices, exemples et auto-évaluations pour
faciliter leur compréhension et la mise en œuvre sur le terrain. C’est le
cas notamment des outils qui concernent tous les domaines d’activité, les
réunions par exemple.
Sommaire des vidéos
Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles
par QR codes , qui complètent, développent ou illustrent le
propos.
• 5S (outil 5)
• Vision, stratégie, management (dossier 2)
• La VSM (outil 7)
• Lean & Green (outil 16)
• L’ergonomie des postes de travail (outil 27)
• SMED (outil 28)
• SCRUM (outil 61)
DOSSIER
1
LES FONDEMENTS
DU LEAN
“
Pour bâtir haut il faut creuser profond.
Proverbe mongol
Le Lean : une affaire d’outils ?
Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en
profondeur de l’entreprise.
Les outils sont indispensables pour y arriver, mais cela ne suffit pas.
D’ailleurs, le mot « outil » doit être considéré dans sa définition plus large,
comme moyen qui permet d’agir sur quelque chose, d’obtenir un résultat.
Au-delà des outils, le Lean est une affaire de valeurs partagées, un
apprentissage du travail collectif, une exigence de tous les instants.
Toyota a mis dans la structure de sa maison sa philosophie du long terme et
du respect, de la volonté de considérer les problèmes comme sources
d’améliorations, d’entraîner tout le personnel dans leur résolution.
Pour compléter cet état d’esprit favorable, la connaissance et la pratique de
quelques outils essentiels s’imposent.
Les instruments de base
• Les Muda (gaspillages). C’est par leur identification et leur
élimination que les processus deviennent plus riches en valeur
ajoutée.
• Les 3 G (Gemba, Gembutsu et Genjitsu), traduits par « le
lieu réel », « l’objet réel », le « fait réel », nous apprennent à
être factuels, à privilégier les données, d’aller sur le terrain, là
où les choses se passent.
• Le standard. Élaboré par les opérationnels, le standard
capitalise les meilleures pratiques du moment, aide à stabiliser
les processus et, dans le cadre de l’amélioration continue,
évolue constamment.
• Kaizen, ou l’amélioration continue. Cinquième principe du
Lean, c’est l’outil qui permet de viser la perfection et d’avancer
vers elle pas-à-pas, de manière structurée et collective.
• Les 5 S, prérequis du changement culturel favorable au Lean,
permettent de mettre de l’ordre dans l’environnement de travail,
d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la rigueur, autour
de règles communes.
• Le management visuel aide à rendre évident ce qui est
essentiel à la bonne marche de l’entreprise, de détecter sans
délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre facilement
les informations clés.
Les outils
1 Les MUDA (la chasse aux gaspillages)
2 Les 3 G
3 Le standard
4 Kaizen
5 Les 5 S
6 Le management visuel
OUTIL
1
Les MUDA
(la chasse
aux gaspillages)
“
Seul le dernier tour serre le boulon, le reste
n’est que mouvement.
Shigeo Shingo
En quelques mots
La chasse aux gaspillages (appelés Muda en
japonais) est la recherche, dans tous types de
processus, des activités qui consomment des
ressources sans apporter de la valeur.
La valeur perçue par le client correspond au bien ou
service qu’il est prêt à payer. Les Muda, même s’ils
sont parfois nécessaires, n’ont pas de valeur pour
l’acheteur. Il faut donc apprendre à les identifier pour
les éliminer ou les réduire.
La chasse aux gaspillages est une activité centrale
dans le Lean Management. Elle se fait habituellement
en analysant les processus courants ou en amont, lors
de la conception de nouveaux moyens de production.
MUDA, MURA, MURI
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La chasse aux gaspillages est un préalable à l’identification des
opportunités d’amélioration des processus.
Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les gaspillages avec un
regard neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d’un groupe.
Contexte
L’élimination des Muda étant une activité clé du Lean, cet outil est
présenté dès le démarrage de la mise en œuvre du système Lean.
La chasse aux gaspillages peut se pratiquer sous différentes formes :
• au cours des chantiers d’amélioration, en fonction de la
nature de l’outil mis en œuvre ;
• lors des « Gemba Tours » (voir outil no
14) ;
• dans le cadre de formations, pour initier ou sensibiliser le
personnel.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Selon le contexte, la manière d’effectuer une « chasse aux gaspillages »
est différente. Il y a cependant des points communs :
• Créer un standard d’observation.
• Effectuer l’exercice en groupe ou en binôme pour échanger
et confronter les observations.
• Suivre un parcours prédéfini.
• Noter toutes les observations et remarques et les utiliser pour
proposer des améliorations sous forme de plans d’action
PDCA, au sein de groupes de résolution de problèmes ou de
chantiers Kaizen (voir outil no
4).
Une pratique intéressante, à la fois ludique et utile, est de compter le
nombre de MUDA identifiés lors du parcours et d’établir un ratio
« nombre de minutes pour découvrir un MUDA ». Cela fait prendre
conscience aux participants du nombre de gaspillages existants et de
l’intérêt des observations sur le terrain.
Méthodologie et conseils
Traditionnellement sept types de MUDA ont été identifiés :
1. La surproduction : tout ce qui est produit en trop, ou trop
tôt par rapport à la demande du client. C’est le pire des
gaspillages car il entraîne la plupart des autres.
2. Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et
produits finis en excès nécessite de la place, des
immobilisations financières, des moyens techniques et
humains de gestion et manipulation.
3. Le transport : même s’il est nécessaire, il n’apporte
aucune valeur ajoutée et doit être minimisé.
4. Les attentes : elles peuvent concerner le personnel ou les
équipements, être dues à un manque de pièces, à une
décision retardée, à un mauvais équilibrage, etc.
5. Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non
ergonomiques, ils génèrent des pertes de temps et peuvent
dégrader les conditions de travail et compromettre la
sécurité.
6. Les processus : inutiles ou excessifs dans la création de la
valeur, ils peuvent être source de surqualité ou de variabilité,
dans tous les cas, de pertes.
7. La non-qualité : sous forme de rebuts, de rejets, de
corrections, et en général tout ce qui n’est pas « Bon du
Premier Coup ».
Avant de vous lancer…
✓ Observez de manière critique les processus, ne blâmez
pas les personnes.
✓ Prévoyez de faire la chasse aux gaspillages de manière
récurrente.
✓ Persuadez-vous que l’amélioration n’a pas de fin et que
chaque découverte est une source de progrès.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les trois formes de « gâchis » – les 3M
Nous avons vu que le Muda est un gaspillage de ressources, qui ne
correspond à aucune valeur aux yeux du client.
Le moyen utilisé est trop important par rapport au but à atteindre (la tâche
à effectuer).
Le MURI signifie excès, surcharge, et MURA, irrégularité, variabilité,
donc alternativement trop ou pas assez.
Dans tous les cas il s’agit d’anomalies qui rendent nos processus
inefficaces.
Les ergonomes conseillent de commencer les actions d’amélioration par
éliminer les MURI (surcharges), ensuite diminuer la variabilité (MURA).
Ainsi, la fatigue et le stress sont traités en premier.
Les MUDA (gaspillages) sont plus faciles à détecter quand le climat est
plus serein.
Le huitième Muda
Depuis quelque temps, aux côtés des sept Muda « traditionnels », un
huitième est de plus en plus cité : la sous-utilisation des compétences, des
idées, des initiatives des salariés.
Renoncer à leur contribution pour résoudre les problèmes, alors qu’ils les
affrontent au quotidien, c’est se priver d’une ressource clé.
L’adoption du Lean comme système de management est par essence un
début de réponse pour limiter ce type de Muda, car l’aspect participatif
est indissociable de la réussite dans cette démarche.
L’effet des paradigmes
Un paradigme est une représentation du monde, un modèle, une façon de
penser qui débouche, avec le temps, sur des habitudes qui nous
empêchent de voir les choses d’une autre façon, de progresser.
Organiser des « chasses aux gaspillages » en compagnie de personnes qui
partagent d’autres réalités permet de briser ces cadres, ces « rails de
pensée » et découvrir des choses devenues invisibles, et pourtant
évidentes pour les tenants d’autres paradigmes.
EXERCICE
> Dans l’atelier ou au bureau, vous avez peut-être rencontré les situations décrites.
Pouvez-vous reconnaître le type de MUDA dans chaque cas ? Remplacez les chiffres de 1
à 7 par le type de MUDA correspondant (voir la liste dans le paragraphe Méthodologie et
conseils).
> Si vous n’avez pas trouvé du premier coup, ne vous inquiétez pas. L’important est de
réaliser qu’il s’agit bien d’un MUDA ! Shingo disait aussi : « Les gaspillages les plus
dangereux sont ceux qu’on ne reconnaît pas ».
1 – Non qualité ; 2 – Processus ; 3 – Mouvement ; 4 – Attente ; 5 – Transport ; 6 – Stock ; 7 -
Surproduction
OUTIL
2
Les 3 G
“
La réalité ne pardonne pas une seule erreur à
la théorie.
Léon Trotski
En quelques mots
Les 3 G sont à la fois un outil et un état d’esprit à
acquérir lorsqu’on part à la recherche des gaspillages
ou quand on veut résoudre un problème.
Un problème ne peut être compris que si l’on va sur
le terrain (Gemba), l’endroit où se crée la valeur, où
le travail se réalise, où sont les opérationnels, où
surviennent les difficultés.
C’est sur le terrain que l’on pourra examiner les
produits objet des défauts (Gembutsu) et analyser la
fabrication, les flux, les faits (Genjitsu), qui
permettront de résoudre les problèmes et d’améliorer
les processus.
GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU : LES 3 RÉELS
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Il s’agit d’un outil qui nous enseigne la bonne façon d’appréhender un
problème, dans l’esprit du Lean, c’est-à-dire en privilégiant les
observations et les actions sur le terrain.
Son application rigoureuse permet de résoudre de manière définitive un
problème, en allant à sa cause racine et en adoptant les mesures qui
permettent d’éviter la récurrence.
Contexte
Les 3 G sont enseignés lorsque l’on forme les collaborateurs aux
comportements nécessaires à la mise en application des outils Lean.
Plus généralement, dans tout processus d’amélioration ou de résolution
de problèmes, il est indispensable d’être là où se passe l’action. Quel que
soit l’outil utilisé, travailler dans l’esprit des 3 G permet de trouver et de
pérenniser les bonnes solutions.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
La mise en œuvre des 3 G se fait à travers une séquence en six étapes :
1. Lorsqu’un problème survient, aller sans délai sur le terrain
(Gemba).
2. Examiner les produits en cause (Gembutsu), analyser les
faits, les événements (Genjitsu), collecter les données.
3. Prendre immédiatement des contre-mesures temporaires
pour protéger les clients et les processus aval des
conséquences des anomalies découvertes.
4. Rechercher les causes racine du problème et rechercher les
solutions pour les éradiquer.
5. Appliquer ces solutions (les contre-mesures définitives).
6. Définir les standards nécessaires pour empêcher les
problèmes de réapparaître.
Méthodologie et conseils
L’application systématique et rigoureuse des 3 G ressemble à l’activité
d’un enquêteur de police chargé de percer les mystères d’un crime.
La première partie du travail, la plus importante, est de passer
suffisamment de temps sur le lieu du crime pour analyser les indices et
interroger les témoins.
La partie la plus difficile dans le déroulement des 6 étapes est de dépasser
la troisième.
Par exemple : une cellule photoélectrique est cassée, on la remplace.
C’est la contre-mesure qui permet de redémarrer. L’observation attentive
selon les 3G nous fait découvrir que la cellule était mal protégée et des
pièces la frottaient à leurs passages, la détériorant de manière précoce.
La solution définitive est la mise en place d’un déflecteur pour éviter les
chocs, ou le choix d’un emplacement plus protégé.
Certains parlent des 5G, en ajoutant deux autres, qui complètent le
processus :
• le Genri – la théorie, les principes physiques ou chimiques à
l’origine des phénomènes étudiés, ou les règles et standards
en vigueur au moment des faits ;
• le Gensoku – les enseignements tirés, les nouveaux
standards destinés à éviter la récurrence.
Avant de vous lancer…
✓ Soyez patients, déroulez le processus jusqu’au bout,
même si cela peut prendre du temps. Mais le retour sur
investissement est assuré.
✓ Évitez le piège des contre-mesures temporaires qui
deviennent définitives… jusqu’au nouvel incident du
même type !
✓ Les 3 G doivent être associés au PDCA pour s’inscrire
dans un processus structuré et cohérent.
OUTIL
3
Le standard
“
La variabilité est le premier ennemi de la
performance.
Peter Drucker
En quelques mots
Le standard est l’outil Lean commun à tous les
autres.
Il est défini comme étant la meilleure façon connue à
un moment donné pour effectuer une tâche. On peut
l’appeler aussi mode opératoire, instruction, etc.
Quel que soit le domaine d’activité, le standard est
indispensable pour s’assurer que le travail est réalisé
par tous selon les meilleures pratiques du moment.
C’est le moyen le plus sûr de combattre la variabilité.
Dans le Lean Management, le standard est basé le
plus possible sur des éléments visuels, est élaboré en
mode participatif et respecte le principe de
l’amélioration continue : il est donc évolutif.
IDENTIFIER, FORMALISER ET APPLIQUER
LES MEILLEURES PRATIQUES
EXEMPLE DE STANDARD DE DÉMARRAGE D’UNE
INSTALLATION
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Réduire la variabilité et gagner en stabilité, avoir une
référence pour obtenir les meilleurs résultats à date.
• Capitaliser le savoir.
• Disposer de supports de formation.
• Se mettre collectivement d’accord sur la meilleure façon de
faire.
Contexte
Le besoin de créer des standards apparaît surtout quand :
• les modes opératoires sont différents pour des tâches
identiques ;
• les résultats sont variables ;
• la formation des nouveaux embauchés est difficile à faire et
à valider ;
• la définition des rôles est floue (qui fait quoi ?) ;
• des anomalies fréquentes et inexpliquées sont constatées.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Identifier le besoin de standardisation et préciser le
Pourquoi de ce besoin.
2. Analyser avec les acteurs concernés les différentes
pratiques connues sur le terrain.
3. Se mettre d’accord sur la façon de faire qui donnera les
meilleurs résultats (sécurité, qualité, coût, délai).
4. Procéder à des tests et essais.
5. Formaliser le nouveau standard en privilégiant le visuel.
6. Former les utilisateurs au standard.
7. Auditer régulièrement le standard pour s’assurer de sa
bonne application.
8. Penser au déploiement du standard à des processus
similaires.
9. Faire évoluer le standard à l’occasion des actions
d’amélioration.
Méthodologie et conseils
Le standard ne doit pas être imposé par la hiérarchie mais créé par les
opérationnels. Il est d’abord basé sur les meilleures pratiques existantes,
et non pas crée « ex nihilo ».
Pour formaliser le standard, utiliser :
• des schémas ;
• des logigrammes ;
• des dessins, images, copies d’écran et tous moyens visuels
pour faire simple, clair et concis.
Le QQOQCCP peut servir de check-list pour vérifier la couverture de
tous les aspects du standard :
• QUOI : de quoi s’agit-il ? quelle tâche ? quelle action ?
• QUI : qui est chargé de l’appliquer ?
• OÙ : à quel endroit il s’applique ?
• QUAND : à quel moment, quelle fréquence ?
• COMMENT : quel est le mode opératoire ?
• COMBIEN : quelles données chiffrées ?
• POURQUOI : quel est le but recherché, le risque éliminé ?
Une bonne pratique, notamment pour des standards relativement
complexes, est de les structurer de la manière suivante :
• Diviser le standard en phases cohérentes.
• Identifier dans chaque phase quelques éléments clés, qui
conditionnent l’atteinte de l’objectif du standard, en mettant
systématiquement la sécurité sur le premier plan.
• Expliquer, pour chaque point clé, pourquoi il est important
de le respecter.
Avant de vous lancer…
✓ Commencez par convaincre ceux qui préfèrent conserver
leur propre mode opératoire de l’intérêt des pratiques
communes, favorisez le dialogue entre collègues.
✓ Mesurez l’impact du standard par des indicateurs ou des
critères objectifs : diminution de la variabilité, du nombre
d’erreurs, etc.
Ê
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Stabiliser et améliorer avec le cycle de Deming
Le cycle de Deming (la roue PDCA) est appelé également le cycle de
l’amélioration : Plan, Do, Check, Act (planifier, appliquer, vérifier,
pérenniser les actions d’amélioration). La standardisation suit un cycle
similaire, le SDCA, et même si l’objectif de base est de stabiliser le
processus (éliminer sa variabilité), cette stabilisation se fait à un niveau
supérieur à la moyenne des pratiques précédentes.
La généralisation des meilleures pratiques est un véritable nivellement
par le haut.
Standardisation et créativité : le faux dilemme
On entend dire parfois que la standardisation freine la créativité. C’est
tout le contraire : elle la favorise. Formaliser et standardiser une bonne
pratique permet à ceux qui l’appliquent d’éviter de perdre du temps à
chercher comment faire, alors que la solution existe, est éprouvée et
donne le meilleur résultat. Cela libère l’esprit et lui permet de se
consacrer à ce qui est vraiment créatif et apporte de la valeur ajoutée.
Toutes les voitures équipées d’une boîte de vitesses mécanique ont les
trois pédales disposées de la même façon et elles remplissent les mêmes
fonctions. De surcroît, sur la plupart d’entre elles, les vitesses de marche
avant sont configurées de manière identique. C’est un standard.
Cela crée des automatismes et évite qu’à chaque changement de véhicule
on entame un nouveau cycle d’apprentissage. Réinventer l’eau chaude :
quel intérêt ?
Le premier critère d’un bon standard est la sécurité. Un exemple : le saut
en parachute. La manière de plier le parachute obéit à un standard très
rigoureux, et on comprend bien pourquoi. Quel parachutiste s’écarterait
de ce standard sous prétexte de donner libre cours à sa créativité ?
Pour faciliter la compréhension du standard, il faut le diviser en phases
cohérentes, souligner les points clés de chaque phase et expliquer
pourquoi il est important d’effectuer les gestes de la manière décrite.
C’est notamment le cas du standard de pliage du parachute !
Ce processus permet également de rester pragmatique et d’éviter tout
dogmatisme. Il est important de ne pas imposer un standard de manière
obtuse, d’expliquer les points essentiels, d’insister sur leur correcte
application tout en restant souple sur les adaptations qui n’écartent pas du
but, mais permettent une exécution dans le confort.
AUTO-ÉVALUATION
Évaluez l’efficacité des standards sur votre lieu
de travail et améliorez-les !
> Les standards sont des éléments structurants du travail. Leur qualité et leur respect
conditionnent l’obtention des résultats souhaités.
> Pour évaluer facilement la qualité des standards à l’œuvre sur votre lieu de travail,
réagissez systématiquement face aux anomalies constatées au quotidien.
> Pour faire cela d’une manière structurée, appliquez la méthode suivante :
1. Visitez attentivement les lieux et observez ce qui s’y passe.
2. Devant chaque anomalie constatée, que vous inscrirez dans la première colonne du
tableau, nommez le standard qui pourrait l’éviter et répondez aux cinq questions. En
fonction des réponses, identifiez les actions à engager pour améliorer la situation.
3. Les deux premières lignes remplies vous serviront d’exemple dans un environnement
atelier.
4. À vous de jouer et d’adapter l’exercice à d’autres univers, au bureau, par exemple !
OUTIL
4
Kaizen
“
Qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon.
Oliver Cromwell
En quelques mots
Le mot Kaizen est l’association de deux
idéogrammes japonais :
• le KAI, qui signifier « changer » ;
• le ZEN, qui signifie « bien », ou « vers le mieux »,
et se traduit généralement par « amélioration
continue ».
Le Kaizen est un processus de progrès permanent,
collectif et peu coûteux, car le seul investissement
significatif est l’intelligence des gens.
En même temps c’est un état d’esprit, une
philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers
la perfection.
L’AMÉLIORATION CONTINUE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
La pratique du Kaizen vise l’amélioration des processus par l’élimination
systématique des Muda de tous types. Cela se traduit par une
amélioration continue des performances en termes de QCD (qualité, coût,
délai).
Par ailleurs, le caractère participatif du Kaizen, le soin apporté en même
temps aux conditions de travail et à l’ergonomie contribuent à l’évolution
des mentalités et à l’édification d’une culture d’entreprise orientée vers la
satisfaction pérenne de toutes les parties prenantes.
Contexte
Toute entreprise qui pratique le Lean doit mettre au cœur du système
l’identification et l’élimination des gaspillages, continuellement.
Le meilleur moyen de mettre en œuvre ce processus, en y faisant adhérer
le personnel, est le Kaizen, sous forme de chantiers, appelés aussi
Hoshin.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Un chantier Kaizen (ou Hoshin) est habituellement structuré en trois
étapes :
1. La préparation.
2. La partie dite « intensive ».
3. Les suivis.
Après le chantier, le nouvel environnement de travail est intégré dans le
contexte global de l’atelier, sa gestion et son amélioration sont prises en
charge par le management local.
Méthodologie et conseils
La phase de préparation du chantier Kaizen a comme buts de :
• confirmer le périmètre ;
• constituer le groupe pluridisciplinaire de participants et
désigner un animateur, garant de la méthodologie, ainsi
qu’un pilote, en charge de faire appliquer localement les
mesures définies par les participants ;
• fixer les défis, les objectifs et les indicateurs pour les
mesurer ;
• organiser la logistique de déroulement.
La préparation dure en général une journée.
La partie dite intensive, de trois à cinq jours consécutifs, permet de :
• analyser la situation de départ ;
• proposer des solutions d’amélioration et mettre en place la
plupart d’entre elles ;
• définir les nouveaux standards de travail ;
• élaborer le plan d’actions PDCA pour la suite des
opérations.
Pour finaliser, stabiliser et consolider la nouvelle situation, plusieurs
journées de suivi sont nécessaires pour :
• finaliser le plan d’actions ;
• surmonter les obstacles survenus en cours de route ;
• former l’ensemble des opérateurs de la zone.
Il est important, en outre, de changer au plus vite, physiquement,
l’environnement sur le terrain pour montrer visuellement « qu’il s’y
passe réellement quelque chose ».
Avant de vous lancer…
✓ Intégrez dans le groupe des participants des autres
services, voire des candides, pour leur regard neuf.
✓ Favorisez le travail sur le terrain (Gemba), essayez,
encore et encore, bannissez le découragement devant les
petits échecs, inévitables.
✓ Informez les équipiers qui ne participent pas au chantier
et profitez aussi de leurs idées, avant, pendant et après la
mise en place des changements.
✓ En dehors des chantiers organisés, n’oubliez pas
l’amélioration par petits pas, elle aussi au cœur du Kaizen.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les trois façons d’améliorer
Dans toute entreprise évoluant dans un contexte concurrentiel,
l’amélioration est indispensable. On peut distinguer trois types
d’amélioration, qui peuvent être illustrés à l’aide du schéma suivant :
• La standardisation, destinée à stabiliser les processus et à
réduire la variabilité, est une activité de tous les jours, une
préoccupation constante.
• Les innovations – les ruptures quantitatives ou qualitatives –
sont par définition rares et chères.
• L’amélioration continue, le Kaizen pour les praticiens du
Lean, est la manière privilégiée de faire progresser
l’entreprise constamment, sans dépenses excessives.
À noter qu’après chaque changement, innovation ou Kaizen, les
standards évoluent.
Que peut-on améliorer ?
En fonction de l’outil Lean mis en œuvre, le Kaizen peut être utilisé pour
traiter des problématiques diverses :
• l’amélioration de la productivité – c’est l’aspect le plus
connu, notamment sous l’appellation de Hoshin, par la
reconfiguration des lignes et îlots de production ;
• l’augmentation des rendements des équipements (TRS) – à
travers des chantiers dits Kobetsu (voir outil no
41) ;
• l’amélioration de la qualité, par la diminution des rebuts et
rejets ;
• l’aménagement et la rationalisation des espaces de travail
(voir outil no
5) ;
• l’amélioration du service client et la baisse des stocks à
travers des chantiers « flux tirés » ;
• et beaucoup d’autres, dans des domaines divers et
notamment le tertiaire, depuis le déploiement du Lean dans
les fonctions support et dans les services.
Au-delà des aspects pratiques évidents, deux idées
importantes sont à inculquer à travers les activités Kaizen :
• Le levier principal du progrès est la recherche et la mise en
évidence systématique des problèmes.
• L’amélioration est sans fin.
Kaizen, l’amélioration « pas-à-pas »
Certains s’imaginent que le Kaizen signifie un processus d’amélioration
lent. Ce n’est pas toujours le cas. « Pas-à-pas » ne veut pas dire
nécessairement « petits pas », ni « traîner les pieds ». On peut avancer de
la sorte « à pas de géant » !
CAS D’ENTREPRISE
Une reconfiguration d’un atelier d’usinage
Le système initial est peu flexible et peu économique : même si une seule machine-outil
fonctionne, la grande machine à laver est en marche. Il y a beaucoup de stock, de transport et
de mouvement, donc beaucoup de Muda. Après le chantier Kaizen, des petites machines à laver
dédiées ont été installées, les opérateurs disposent les pièces directement sur un tapis et elles
sont éliminées, après lavage, par gravité. Résultat : moins de stocks, de mouvements et de
surface, plus de productivité et d’ergonomie.
OUTIL
5
Les 5 S
“
L’ordre, et l’ordre seul fait en définitive la
liberté. Le désordre fait la servitude.
Charles Péguy
En quelques mots
La méthode des 5 S (initiales qui correspondent à 5
noms communs japonais) est un outil dont la
signification peut se résumer par la mise en ORDRE
d’un poste ou d’un environnement de travail.
Mais ses effets vont bien au-delà de cet aspect. Son
application aboutit à une organisation de l’espace de
travail que les acteurs locaux s’approprient, à un
climat de rigueur propice à l’atteinte et à
l’amélioration continue des résultats.
C’est un outil qui s’applique quel que soit le domaine
d’activité (production, bureau, magasin, hôpital, etc.).
LE LEAN COMMENCE SOUVENT PAR LES 5 S,
UN DE SES OUTILS DE BASE
https://goo.gl/HvgV17
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Les 5 S, loin de se limiter au rangement et à la propreté des lieux, visent
principalement à améliorer la sécurité et éliminer un maximum de
gaspillages (Muda). Ainsi, le but est de réduire le besoin en surface, à
minimiser les transports, les temps de recherche, à diminuer les stocks et
les rebuts.
En outre, tout est agencé pour rendre immédiatement visibles les écarts
par rapport aux règles définies, en facilitant ainsi le management.
Contexte
L’outil 5 S est simple à comprendre mais puissant dans ses effets. Pour
ces raisons, il est recommandé de le mettre en œuvre dès le début du
lancement d’une démarche Lean.
Sa pratique permet de démontrer de manière visuelle les changements et
les avantages que le Lean apporte, d’habituer les opérateurs au travail en
équipe, aux standards définis en communs, à la mesure des écarts, les
audits.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Diviser le périmètre (atelier, bureau, magasin) en zones
cohérentes.
2. Nommer un responsable de zone (il s’agit souvent du
manager local).
3. Se fixer des objectifs mesurables (gain de place, élimination
des situations dangereuses, baisse des stocks, etc.).
4. Procéder à la mise en œuvre de l’outil, étape par étape, avec
l’idée que le 5e
S n’est pas une étape qui arrive à la fin, mais
un état d’esprit présent tout au long de la démarche :
• Ôter l’inutile (Seiri) : trier les objets de la zone et éliminer
les inutiles, stocker à l’écart ceux qui sont rarement
utilisés.
• Ranger (Seiton) : allouer une place bien identifiée pour
chaque objet de la zone et les ranger plus ou moins près
des lieux de travail en fonction de la fréquence
d’utilisation, dans des conditions ergonomiques.
• Décrasser et Détecter les anomalies (Seiso) : nettoyer à
fond pour obtenir un état de propreté parfaite et en profiter
pour mettre en évidence les dégradations.
• Rendre évident (Seiketsu) : identifier, étiqueter, adopter
des codes couleurs, définir des standards visuels.
• Enraciner les bonnes pratiques (Shitsuke) : assurer le
respect des règles à travers un audit régulier, suivre la
correction des écarts avec des indicateurs, promouvoir un
esprit d’amélioration continue.
Méthodologie et conseils
Une bonne pratique est de commencer avec un secteur « pilote » et d’en
faire une vitrine pour faciliter le déploiement.
S’efforcer de résister à la tentation de conserver des objets inutiles par
habitude.
Faire prendre conscience que les 5 S sont un outil de management,
destiné à faciliter le travail des opérateurs, et qui ne se limite pas à « faire
le ménage ».
Avant de vous lancer…
✓ Ne brûlez pas les étapes, mais déroulez-les de façon
ordonnée et systématique.
✓ Choisissez en équipe les points clés pour bâtir l’audit
indispensable pour pérenniser et améliorer les standards.
✓ Bien soigner la communication, surtout autour de la
première zone « pilote ».
✓ Ne vous contentez pas des premiers résultats.
L’amélioration est infinie, le niveau de 5S d’un lieu de
travail est perfectible.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
5 S environnement et 5 S machine
On appelle habituellement « 5 S environnement » l’aménagement des
espaces de travail (atelier, lignes et postes de travail, bureaux, magasins).
Il existe aussi un « 5 S machine », qui se pratique lors de la première
étape de la maintenance autonome (voir outil no
40). Cela commence par
le nettoyage de l’équipement, la réparation des dégradations et
l’identification visuelle.
Le même but est poursuivi : faire en sorte que les anomalies apparaissent
immédiatement et faciliter ainsi leur correction.
Penser au « coup d’après »
Organiser la zone pour éviter de perdre du temps lors du prochain cycle
de travail : objets remis à leur place pour éviter de les chercher, vérifiés et
fonctionnels pour ne pas avoir à les réparer avant de commencer, propres,
pour s’en servir tout de suite sans passer du temps à les nettoyer.
5S veut aussi dire respect pour ceux qui vont utiliser les lieux après
nous : nettoyer l’environnement, vider les poubelles, etc.
Certains audits se font à la fin du programme de travail, pour s’assurer
que l’équipe suivante prend possession des postes dans les meilleures
conditions.
Le principe « laissez les lieux dans l’état où vous aimeriez les trouver en
arrivant » s’applique ainsi grâce aux 5S.
L’audit « anti récurrence »
Un problème qui revient alors qu’on le croyait résolu : rien de plus
fâcheux ! Cet audit est conçu pour s’assurer qu’une non-conformité ne
perdure pas.
Il fonctionne par points de démérite.
Chaque non-conformité constatée vaut un point. L’audit hebdomadaire,
effectué par le management local, est considéré comme réussi à moins de
20 % de points de démérite (ex : 4 points pour 20 questions).
Une non-conformité qui n’est pas corrigée la semaine suivante voit ses
points doublés, et le processus se répète.
Ainsi, on passe de 1 à 2, puis à 4, 8 points et ainsi de suite, de sorte que le
graphique « explose » et l’écart n’a aucune chance de rester caché !
AUTO-ÉVALUATION
Vérifiez l’effet « cockpit » sur votre poste
de travail
> Tout ce qui est nécessaire pour travailler doit être rangé à portée de main,
immédiatement visible et accessible, comme dans le cockpit d’un avion. L’ergonomie des
postes de travail doit être optimale. Adopter la « cockpit attitude » fait aussi partie des
5 S.
> Posez-vous au sujet de votre poste de travail les questions suivantes, articulées autour
des 5 étapes de l’outil 5 S :
• Trouve-t-on des objets ou documents inutiles, périmés ou en mauvais état ?
• Tout est-il rangé à sa place, visible et accessible sans effort physique ou visuel ?
• Les lieux sont-ils propres, exempts de poussière, déchets ou dégradations ?
• Les indications de sécurité, les marquages, les repères, les étiquetages, sont-ils présents,
en bon état ?
• Quels indices visibles ou mesurables montrent une amélioration de la situation par rapport
au passé ?
> Pour vous inscrire dans une dynamique de progrès, faites ce travail sous la forme de
« l’audit anti récurrence ».
OUTIL
6
Le management
visuel
“
Un bon croquis vaut mieux qu’un long
discours.
Napoléon Bonaparte.
En quelques mots
Le management visuel est un outil présent dans
toutes les composantes du Lean Management.
Il sert à comprendre l’entreprise, son organisation,
ses performances, ses règles, au moyen d’images,
schémas, graphiques, en privilégiant les visuels aux
textes.
La communication visuelle est au service de l’action
et à la disposition de tous, en permanence. Elle
permet d’éviter les ambiguïtés, de gagner du temps et
de rendre les dérives évidentes.
L’OUTIL POUR COMPRENDRE L’ESSENTIEL D’UN COUP
D’ŒIL
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Renforcer l’adhésion et favoriser la participation par un
accès facile et rapide à l’information.
• Rendre visibles les écarts par rapport aux règles pour
faciliter leur correction.
Contexte
Atteindre le but avec un minimum de gaspillages est au cœur du Lean.
Accéder à l’information avec un minimum d’effort et sans perdre du
temps est possible grâce au management visuel, et fait partie des
conditions de la mise en œuvre collective des outils du Lean.
Le management visuel est basé sur un principe simple : l’homme
enregistre 83 % des informations par la vue.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Concevoir et diffuser les informations générales nécessaires
à la compréhension de l’organisation et du fonctionnement
de l’entreprise : organigrammes, schémas de processus,
structure des services, plans d’implantation et de circulation,
faits marquants, événements.
2. Structurer et piloter l’affichage des indicateurs de
performance et des processus de résolution de problèmes :
• définir les indicateurs pertinents pour chaque niveau de
l’organisation, et la fréquence de mise à jour ;
• animer l’analyse de l’évolution des indicateurs suivant le
cycle défini (voir outil no
11) ;
• organiser le suivi visuel des groupes de résolution de
problèmes (choix des sujets, remontée aux causes, plans
d’actions PDCA).
3. Gérer l’activité en temps réel : afficher la répartition des
postes dans l’équipe, le planning journalier, l’avancement de
la production, les machines en cours de maintenance, etc.
4. Rendre visibles sur le terrain les règles et les écarts :
• consignes de sécurité ;
• marquages au sol des emplacements, « shadow boards »
(tableau d’outils avec silhouettes dessinées) ;
• règles de circulation ;
• niveaux de consigne ou mini/maxi sur les équipements,
points de réglage et maintenance, etc. (voir outils no
12 et
43).
Méthodologie et conseils
• Un bon management visuel est constitué de dessins,
symboles, codes couleurs. Il est intuitif et compréhensible
même par ceux qui ne maîtrisent pas la langue.
• Pour une bonne application, la formation est indispensable.
• L’excès est nuisible en toute circonstance. Tenir compte de
cet aspect lors de la définition des moyens d’information et
éviter la surabondance.
• Se poser systématiquement les questions : « est-ce
évident ? », « est-ce nécessaire et suffisant ? » avant de
mettre en place un nouvel élément de communication
visuelle.
• Pour valider l’efficacité des visuels, une bonne pratique est
de les tester sur un visiteur ou un « candide ».
Avant de vous lancer…
✓ Évitez les doutes et les ambiguïtés en privilégiant les
solutions binaires, comme le rouge/vert.
✓ N’hésitez pas à impliquer les opérationnels dans la
définition des indicateurs terrain et de la signalétique
visuelle.
✓ Accordez la priorité aux informations relatives à la
sécurité.
✓Mettez à jour régulièrement les indicateurs, faites évoluer
les standards.
DOSSIER
2
VISION,
STRATÉGIE
ET MANAGEMENT
“
La vision sans l’action est un rêve éveillé. L’action
sans la vision est un cauchemar.
Proverbe Japonais
https://goo.gl/HNEGXi
Le Lean est un système exigeant. Il nécessite des efforts, de la rigueur et
de la persévérance. La première condition de sa réussite est l’engagement
sans réserve, irrévocable, du Top Management.
Se projeter dans le futur
La première étape de cet engagement est de proposer à l’organisation une
vision enthousiasmante, en accord avec sa mission et ses valeurs
fondamentales. Ensuite, l’organisation doit engager les actions nécessaires
pour avancer sur la voie qui mène à cette image partagée du futur.
Définir les priorités stratégiques
Une analyse préalable est faite dans ce but. Elle pourra comporter un
diagnostic ciblé ainsi qu’une cartographie des flux de valeur (VSM).
Le déploiement de la stratégie se fait à travers les outils Lean qui doivent
être mis en œuvre avec une forte implication du personnel. L’animation à
intervalles courts des performances au sein d’équipes autonomes et les
systèmes de suggestions incarnent cette implication.
Piloter le déploiement
Un des outils privilégiés pour s’assurer une participation efficace de tous est
le Gemba Kanri, formation spécifique destinée aux managers de proximité.
L’exemplarité du Top Management fait partie des valeurs indispensables
pour asseoir sa crédibilité. Les tours de terrain (Gemba Tour), entre autres,
jouent ce rôle.
Le Comité de pilotage Lean dirige et contrôle le processus avec des rituels
standardisés et des outils synthétiques et visuels de pilotage (le A3 par
exemple).
Le Lean est en évolution permanente. Si son but originel reste
l’amélioration continue des performances économiques, à travers le Lean &
Green, les entreprises les plus avancées manifestent leur responsabilité
sociétale en contribuant aussi au développement durable.
Les outils
7 La VSM
8 Le diagnostic de maturité Lean
9 Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie
10 Le comité de pilotage Lean (COPIL)
11 L’animation des performances à intervalles courts
(AIC)
12 Le Gemba Kanri
13 Le système de suggestions
14 Le Gemba Tour
15 Les équipes autonomes
16 Le Lean & Green
17 Le A3
18 L’agenda standard
OUTIL
7
La VSM
“
Quand on comprend le présent, on peut avoir
une vision du futur.
Luis Sepulveda
En quelques mots
La VSM (Value Stream Mapping) permet de mettre à
plat et visualiser le flux de valeur pour un produit ou
une famille de produits. Le flux de valeur est
constitué de l’ensemble des activités mises en œuvre
pour réaliser et livrer un produit ou un service,
qu’elles soient ou non créatrices de valeur. La VSM
sert à bâtir un état futur amélioré et à déterminer les
activités à engager pour accroître les performances, et
notamment réduire le lead time, ou temps
d’écoulement (le temps qui s’écoule entre l’achat des
matières premières et la livraison des produits finis).
VISUALISER LE FLUX DE VALEUR POUR L’OPTIMISER
Exemple de VSM – la bande dessinée
https://goo.gl/91YqkU
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’objectif premier de la VSM est de visualiser les flux physiques et les
flux d’information existants, pour une famille de produits, de définir un
flux au plus juste et d’élaborer la feuille de route permettant d’arriver à
cette situation cible.
Contexte
La VSM est l’outil de diagnostic privilégié, généralement utilisé au début
de la démarche Lean. Elle permet de définir les actions prioritaires et leur
donner de la cohérence. En général, une diminution notable du lead time
entraîne l’amélioration des principaux indicateurs de performance.
La VSM est également utilisée sur des flux critiques ou complexes ou
pour préparer des réimplantations d’activités.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. La préparation, similaire à celle d’un chantier Kaizen.
2. La réalisation de la cartographie de l’existant.
3. L’élaboration d’un flux de valeur amélioré.
4. La construction du plan de déploiement (roadmap) destiné à
atteindre la situation cible.
Méthodologie et conseils
1. Préparation :
• Sélectionner une famille de produits et définir le périmètre
de la VSM.
• Constituer l’équipe en charge de la VSM sous la conduite
d’un VSM Manager.
• Collecter les principales données relatives au process,
celles qui sont souvent difficilement accessibles sur le
terrain (temps de changement d’outils, TRS, taux de
rebut).
• Organiser le déroulement de l’opération et la
communication préalable.
2. Relever la situation sur le terrain :
• Choisir les composants représentatifs et les suivre sur le
terrain, en partant de l’expédition et en remontant vers la
réception, à travers toutes les étapes du processus.
• Noter toutes les étapes du processus, les stocks et les
encours.
• Collecter les données disponibles sur le terrain.
• Noter les dysfonctionnements et les Muda constatés.
3. Cartographier l’existant :
• Tracer la ligne du temps.
• Dessiner le flux physique et le flux d’informations (la
bande dessinée).
• Inscrire les données dans les fiches de données (data box),
et notamment les temps de cycle pour les opérations de
valeur ajoutée et les quantités pour les stocks et en cours.
• Noter les MUDA et les dysfonctionnements.
• Calculer le lead time résultant.
4. Tracer la cartographie cible en créant un flux « au plus
juste » :
• Appliquer les principes du juste-à-temps : les opérations à
valeur ajoutée sont reliées entre elles, sans stock.
• Appliquer les principes du flux tiré : ne produire que ce
que le poste aval demande.
• Gérer l’ensemble du processus au Takt Time (voir outil
no
19).
5. Construire le plan de déploiement :
• Sélectionner les chantiers et activités Lean nécessaires
pour atteindre la cible.
• Définir les priorités d’action.
• Bâtir le planning de déploiement.
Avant de vous lancer…
✓ Assurez-vous d’avoir dans l’équipe VSM les principales
compétences nécessaires (production, logistique, qualité,
maintenance, etc.).
✓ Vérifiez sur le terrain les données figurant dans les
systèmes (cadences, stocks).
✓ Ne cédez pas à la tentation de vous lancer
immédiatement dans des boucles kanban avant d’avoir
stabilisé les processus et procédé aux améliorations de
base sur les lignes, et d’abord les 5S.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Quelques symboles du flux d’information Lean
Pour bénéficier des avantages de la VSM, il faut connaître au préalable
les outils Lean qui permettent de franchir la distance qui sépare le constat
de l’existant de la vision.
Une formation préalable est nécessaire, ou mieux, la pratique du Lean ou
un accompagnement externe.
Pour rendre visuelle la vision et y inscrire les outils à employer, une
symbolique simple, suggestive et standardisée existe. Cela permet de se
comprendre à travers les frontières.
La signification des outils et leur contenu sont détaillés dans le dossier 4
« La Logistique Lean ».
Les différents types de VSM
L’outil a été développé dans le domaine du manufacturing. Pour passer de
la situation actuelle, insatisfaisante, à une vision considérablement
améliorée, de nombreux changements sont nécessaires sur le terrain. Ce
qui est relativement facile à réaliser, notamment en déplaçant des
machines pour les mettre en flux dans les activités d’assemblage, par
exemple, l’est beaucoup moins dans les industries de process.
En effet, les grandes installations de cuisson de l’industrie alimentaire ou
les imposants réacteurs chimiques se prêtent beaucoup moins à ce type
d’exercice.
Néanmoins, même dans le cadre des implantations existantes, la VSM
permet de nombreuses améliorations, sur le plan des rendements de
production, de la qualité, de la flexibilité, etc. Les flux tirés sont
évidemment applicables, ou l’Ordonnancement en Flux Séquentiels (voir
outil no
39).
Mais la VSM n’est pas un outil réservé à l’industrie.
Les activités logistiques ou administratives sont aussi modélisables selon
les grands principes de l’identification des Muda et de la mise en flux tiré
par le client.
Une variante de VSM dédiée aux activités de développement est
présentée dans le dossier 8, « Le Lean Design » (voir outil no
57).
Value Stream Design
C’est le nom qu’on donne parfois à la vision élaborée après les constats
sur l’état de l’existant. La vision idéale apparaît souvent comme
inatteignable et, dans ce cas, les équipes se limitent à une situation
améliorée, mesurable, au terme d’un plan d’actions à moyen terme.
QUIZ
La VSM
> Cochez la bonne réponse.
1. La VSM se concentre sur :
a. Un atelier de production.
b. Une phase du processus.
c. Le processus entier.
2. Comment doit être présentée une VSM ?
a. Sur l’ordinateur.
b. Dans un classeur.
c. Sur un mur.
3. Le temps de cycle est :
a. Le temps de valeur ajoutée.
b. Le temps entre deux produits successifs qui traversent l’étape.
c. Le temps d’attente.
4. Le temps d’écoulement n’est pas synonyme de :
a. Temps de passage.
b. Temps de repassage.
c. Temps de défilement.
5. Pour réduire le temps d’écoulement, il est primordial de :
a. Baisser le coût de la main-d’œuvre.
b. Diminuer les stocks.
c. Accélérer la cadence des machines.
6. Le flux d’information dans une VSM concerne surtout :
a. Les informations qui déclenchent les mouvements de matière.
b. Les informations financières.
c. L’historique des transactions.
Réponses : 1-c ; 2-c ; 3- b ; 4- b ; 5- b ; 6- a
OUTIL
8
Le diagnostic
de maturité Lean
“
Prescrire un traitement sans faire le bon
diagnostic risque d’aggraver l’état du patient au
lieu de l’améliorer.
Dr. Stéphane Demetre
En quelques mots
Le diagnostic Lean est un outil dont le but est
d’évaluer le niveau atteint par une entreprise dans le
déploiement du Lean Management.
La mesure se fait sur plusieurs axes (implication du
management, 5S, management visuel, flux, qualité,
rendement des équipements, etc.), à travers un
système de notation, sur une échelle à plusieurs
niveaux.
Il est accompagné de recommandations destinées à
faciliter la progression de l’organisation vers
l’excellence, et d’un plan d’actions de progrès.
ÉVALUER LE STADE DE DÉPLOIEMENT DU LEAN DANS
L’ENTREPRISE
Exemple simplifié de Diagnostic de maturité (thème 5S)
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Disposer de données objectives pour connaître le stade de
développement de la culture et des outils du Lean dans une
entreprise, à un moment donné.
• Mesurer la vitesse d’avancement du Lean Management et
choisir les meilleurs moyens pour l’accélérer.
Contexte
Une organisation qui a décidé d’introduire et de déployer le Lean
Management doit pouvoir mesurer périodiquement le niveau atteint par
rapport à la road map. Cet outil permet de le faire. Son principe est aussi
applicable, avec les adaptations nécessaires, dans d’autres cas :
• comparer les performances de plusieurs unités autonomes
dans une entreprise ;
• effectuer un auto diagnostic ;
• établir une grille d’audit Lean au sein d’un groupe.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Avant de construire et appliquer le diagnostic, il est préférable d’avoir
élaboré et diffusé une vision et d’avoir institué le COPIL (voir outil
no
10) :
1. Définir les principaux thèmes à mesurer. Par exemple,
déployer à partir des grands domaines SQCDME (sécurité,
qualité, coût, délai, motivation, environnement). Les outils
seront associés aux différents axes.
2. Définir le nombre de critères à mesurer par axe.
3. Définir l’échelle des notes et les conditions à remplir pour
se positionner sur les différents niveaux de l’échelle.
4. Tester le diagnostic sur un périmètre pilote avant de le
standardiser et appliquer.
5. Planifier le diagnostic, choisir les interlocuteurs et les
informer du contenu et du déroulement de l’activité.
Méthodologie et conseils
• Il est recommandé de se faire accompagner par un consultant
externe lors de la construction du diagnostic. Un regard
extérieur, l’expérience de contextes et problématiques variés
sont des atouts.
• Un benchmarking est également utile, dans un domaine
d’activité proche.
• L’auditeur ne doit pas être partie prenante par rapport aux
enjeux du diagnostic.
• Un bon diagnostic doit alterner observations terrain et
entretiens.
• Ne pas dépasser 10 critères par thème.
• Intégrer un maximum d’éléments quantitatifs d’appréciation,
y compris des indicateurs.
• Si les critères d’appréciation sont subjectifs, ne pas adopter
une échelle de cotation avec un nombre impair de niveaux.
Cela peut inciter ceux qui ne veulent pas s’impliquer à
choisir la note du milieu.
• La synthèse des résultats doit être faite sous une forme
graphique. Le diagramme « radar » est souvent utilisé, mais
ce n’est pas la seule façon de faire.
• Le diagnostic doit être planifié et préparé. Une bonne
pratique est d’effectuer un « diagnostic blanc » avant le
diagnostic « officiel » planifié.
Avant de vous lancer…
✓ Diffusez largement le principe « ne pas juger, ne pas
blâmer », pour que tout le monde intègre l’idée que
l’évaluation concerne le processus, pas les personnes.
✓ Prévoyez d’assurer un suivi après le diagnostic, de
préférences sous forme de plan d’actions PDCA.
✓ Soyez conscient que le diagnostic n’est pas gravé dans le
marbre, il doit évoluer et s’améliorer en relation avec les
évolutions de l’entreprise.
OUTIL
9
Hoshin Kanri :
le déploiement
de stratégie
“
Un but est un rêve avec une échéance.
Napoléon Hill
En quelques mots
Né au Japon dans les années 1960, le Hoshin Kanri,
qui se traduit généralement par déploiement de
stratégie, est un processus de planification de la
politique de l’entreprise.
Il s’assure du partage par tous de la vision et des
objectifs majeurs de l’organisation et harmonise les
ressources pour leur mise en œuvre. Il pilote le
déroulement du programme et corrige les dérives,
inévitables dans un environnement évolutif. Il est
orienté sur le long terme mais rythmé par des
échéances annuelles.
L’OUTIL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• S’assurer que la vision et les objectifs stratégiques sont
partagés par tous.
• Traduire les objectifs généraux en actions concrètes jusqu’au
terrain.
• Organiser la synergie de toutes les ressources.
• Mesurer le progrès et corriger les dérives pour suivre le cap.
Contexte
Pour obtenir des avantages compétitifs décisifs, l’entreprise doit choisir
quelques objectifs stratégiques majeurs et engager les actions nécessaires
pour les atteindre.
Toutes les ressources doivent être alignées et mobilisées dans ce but,
chacun doit connaître avec précision la part qui lui revient dans l’effort
collectif.
Le déploiement de stratégie planifie et conduit ce processus.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir, expliciter et communiquer la vision et le projet
d’entreprise.
2. Clarifier et harmoniser les indicateurs de mesure des
performances des principales Value Streams de l’entreprise.
3. Fixer les objectifs majeurs pour avancer vers la vision et les
décliner par Value Stream.
4. Mettre en face de chaque objectif la valeur cible et les
échéances (annuelles, en général).
5. Déployer par niveau hiérarchique et par Value Stream ces
objectifs, définir les actions concrètes pour les atteindre et
les indicateurs pour les mesurer.
6. Lancer le programme et mesurer à intervalles réguliers
l’avancement, adopter les mesures correctives si nécessaire.
Méthodologie et conseils
Une manière privilégiée de gérer le déploiement de stratégie est
l’organisation annuelle de sessions de « catch ball ». Inspiré d’un simple
jeu de « lancer de balle », c’est un processus inter-niveaux, qui consiste,
pour chaque niveau managérial, à lancer un défi chiffré au niveau suivant
et d’attendre la réponse. Cela donne lieu à des séances de négociation,
permet des analyses chiffrées et factuelles, mobilise les équipes et clarifie
les synergies, désamorce les conflits et élimine les doublons.
Ainsi, le consensus se construit sans malentendus et ambiguïtés.
La revue d’avancement est un sous-processus clé. Il s’agit, pour chaque
Value Stream, de présenter mensuellement les indicateurs et les plans
d’actions correctives en cas de dérive. L’utilisation des A3 est conseillée
(voir outil no
17).
Une manière synthétique de présenter la déclinaison des objectifs en
actions, sur plusieurs niveaux, est la matrice en X (une variante est
présentée dans l’outil no
44). Dans notre cas, elle contient :
• les objectifs clé de l’entreprise ;
• les axes stratégiques majeurs par secteur ;
• les principales actions à engager, les objectifs et les
responsabilités.
Chaque Value Stream doit afficher la sienne.
Avant de vous lancer…
✓Restez concentrés sur les enjeux décisifs.
✓ Améliorez et stabilisez vos processus, assurez-vous de
disposer d’une capacité de résolution de problèmes
robuste à tous les niveaux.
✓ L’absence de management participatif et d’une
communication efficace sont des handicaps à la mise en
place du processus.
OUTIL
10
Le comité de pilotage
Lean (COPIL)
“
Ne pas planifier, c’est programmer l’échec.
Anatole France
En quelques mots
Le comité de pilotage est l’instance composée des
membres du comité de direction et du Lean manager,
qui s’assure tout au long du processus que la
méthodologie et les outils sont mis en place de
manière structurée.
Il met en œuvre les huit éléments de structuration et
soutient, par la présence et l’engagement de ses
membres, le travail effectué par les acteurs de
l’entreprise.
Il se réunit de manière régulière et vérifie au travers
de son propre plan d’action et de ses visites sur le
terrain la bonne vitesse de déroulement et
l’appropriation du Lean.
Il pilote le déploiement à l’aide d’indicateurs de
résultats et de processus.
L’INSTANCE DÉCISIVE POUR ATTEINDRE LA CIBLE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
Le comité de pilotage est un des rouages essentiels pour la réussite d’une
démarche Lean.
Ses objectifs :
• Piloter la mise en œuvre des 8 éléments de la structuration.
• Garantir la réalisation du programme de déploiement.
• Mesurer l’évolution de la culture d’entreprise.
• Revoir régulièrement la vision.
Contexte
Idéalement, le comité de pilotage doit être mis en place dès le début de la
démarche ou juste après la phase d’introduction – formation initiale et
chantiers-pilote.
Il n’est pas recommandé de commencer le déploiement en son absence,
car le Lean est l’expression d’une volonté Top-Down et le comité de
pilotage est l’incarnation de l’engagement de la direction dans la
démarche.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Désignation par le comité de direction d’un Lean manager,
rattaché au directeur du site. Son rôle et ses missions sont
précisés, ses ressources sont décidées.
2. Définition de la stratégie Lean, du programme de
déploiement et de la road map, par le comité de direction
auquel est associé le Lean manager.
3. Définition des missions du COPIL et de ses outils
(fréquence et ordre du jour des réunions, indicateurs de
mesure, plan d’actions, plan de formation, plan de
communication, etc.).
4. Lancement officiel du COPIL, communication, affichage.
Méthodologie et conseils
Lors des réunions, les points clés du comité de pilotage à aborder sont :
• le suivi des indicateurs de processus et résultats ;
• la revue des chantiers en cours ;
• l’analyse des points forts et des points faibles ;
• l’élaboration des actions correctrices nécessitant
l’intervention du COPIL ;
• la revue et mise à jour du plan d’action du comité ;
• les actions de valorisation et de reconnaissance du travail des
groupes ;
• les visites du Gemba.
Une bonne pratique est d’inviter régulièrement aux réunions du COPIL
des acteurs terrain, en fonction des événements d’actualité auxquels ils
participent.
La mise en place d’une démarche Lean sans Comité de pilotage revient à
déléguer le processus au Lean Manager, qui n’a pas, en général, l’autorité
de faire des arbitrages et d’allouer des ressources.
Or, sans ressources, pas de résultat et sans résultat, la démarche est vouée
à l’échec.
Les principales missions du Lean Manager sont :
• animer les plans d’amélioration ;
• aider à dépasser les obstacles et les difficultés ;
• coacher, former, susciter l’adhésion, motiver ;
• piloter son équipe, le cas échéant.
Pour garantir la réussite, l’engagement constant et visible du Top
Management est indispensable, et il s’exerce notamment à travers un
pilotage exemplaire, exercé par le COPIL.
Avant de vous lancer…
✓ Ne pas rattacher le Lean Manager au Directeur de
Production, même si habituellement c’est là que le Lean
commence.
✓ Inscrivez les réunions du COPIL comme jalons clés dans
le plan directeur et respectez le planning défini.
✓ Mettez en place des indicateurs de processus spécifiques
au COPIL.
✓ Entraînez tous les membres du COPIL dans des activités
terrain.
OUTIL
11
L’animation
des performances
à intervalles courts
(AIC)
“
Si tu ne peux pas le mesurer, […] tu ne peux
pas le gérer. Si tu ne peux pas le gérer, tu ne
peux pas l’améliorer.
Harrington
En quelques mots
L’animation des performances à intervalles courts
(AIC) permet à chaque collaborateur de contribuer à
l’atteinte des objectifs de son secteur :
• par le choix d’indicateurs pertinents, mesurant la
sécurité, la qualité, le coût, le délai, la motivation
et le respect de l’environnement ;
• par des rituels d’animation (réunions proches du
terrain), où l’analyse des écarts constatés se traduit
par l’engagement d’actions d’amélioration.
ATTEINDRE COLLECTIVEMENT LES OBJECTIFS
DE PERFORMANCE
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
L’animation des performances à intervalles courts donne à chaque niveau
de l’entreprise, de la ligne de production à la direction, les moyens
d’atteindre ses objectifs.
Ce processus organise également, au niveau de l’entreprise, le principe de
subsidiarité : tout ce qui peut être résolu à un niveau est pris en charge
par les acteurs locaux, tout ce qui dépasse les compétences locales est
transmis au niveau supérieur.
Contexte
L’entreprise a besoin d’améliorer constamment ses performances, qui
résultent de l’agrégation des résultats obtenus de la base au sommet,
niveau par niveau. Plus les mesures sont proches du lieu de production,
plus elles sont fréquentes, et plus les écarts de performance peuvent être
détectés rapidement et les actions d’amélioration engagées dans des
délais brefs.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. L’entreprise définit chaque année ses objectifs globaux de
performance selon plusieurs axes (sécurité, qualité, coût,
délai, motivation, environnement, etc.).
2. Les objectifs sont déployés par secteur et niveau
hiérarchique dans un processus itératif et participatif.
3. Chaque secteur et niveau définissent des indicateurs selon
les différents axes de performance.
4. Les mesures de ces indicateurs sont effectuées à intervalles
réguliers et les plus rapprochés possible.
5. Des réunions « ritualisées », organisées à des intervalles en
cohérence avec la fréquence des mesures, permettent
d’analyser les écarts, proposer des actions correctives et
suivre leur avancement.
Méthodologie et conseils
Quelques conditions pour avoir des indicateurs pertinents :
• faciles à collecter ou calculer ;
• mesurables à la bonne fréquence ;
• faciles à comprendre, visuels : rouge/vert ;
• reflètent la performance locale ;
• permettent de remonter aux causes.
On distingue en général 4 niveaux d’animation :
• la fréquence horaire, sur la ligne de production (AIC 1) ;
• la maille de l’équipe (AIC 2) ;
• la maille de l’atelier, du secteur, de l’unité ou du service,
journalière (AIC 3) ;
• au niveau de la direction, fréquence mensuelle (AIC 4).
Le processus s’accompagne d’outils qui facilitent son déroulement…
• agenda standard des animateurs ;
• règles d’escalade.
… ou qui consolident ses résultats :
• groupes de résolutions de problèmes ;
• standards de maintenance autonome.
Après la production, le déploiement du système se fait dans les fonctions
directement liées à la fabrication, ensuite vers les services support.
Avant de vous lancer…
✓ Ne lancez pas, dans un secteur, tous les indicateurs en
même temps.
✓Commencez toujours par la sécurité.
✓ Faites participer le personnel du secteur au choix des
indicateurs terrain au niveau de l’équipe.
✓ Habituez dès le début les participants à éviter la
dispersion et rester attachés aux dérives de l’indicateur
suivi.
✓ Définissez des priorités pour les actions, faites des
retours systématiques des décisions des niveaux
supérieurs.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Les « Rituels » d’animation
Il est indispensable de planifier les réunions d’animation. Il est fréquent
que le déploiement de l’outil conduise les responsables de plusieurs
secteurs ou ateliers à assurer leur animation, à tour de rôle. En l’absence
d’une planification rigoureuse et du respect des horaires, la régularité et
l’efficacité des rencontres ne peuvent être garanties.
On comprend également l’utilité pour tous les responsables de disposer
d’un « agenda standard » (voir outil no
18).
Planifier la réunion
L’ordre du jour de chaque réunion est également standardisé, ainsi que la
durée :
• 5 à 10 minutes pour l’AIC 2.
• 15 à 20 minutes pour l’AIC 3.
• 45 à 60 minutes pour l’AIC 4 (le niveau de la direction, en
général).
Les autres services (logistique, maintenance, laboratoires, etc.) intègrent
le processus après les unités de production, premières concernées.
Au sein du service, en général, une seule réunion journalière est
organisée, le responsable du service participant à la réunion AIC 4,
mensuelle. Pour autant, les services support participent aux réunions de la
production en tant que membres, pour aider les fabricants à résoudre
leurs problèmes courants.
La politique d’escalade
Tout problème qui ne peut être résolu à un niveau doit être remonté au
niveau supérieur. Pour un bon fonctionnement du système, les règles
d’escalade doivent être précisées, et un processus de retour d’information
doit être mis en place. Rien de plus décourageant pour les opérateurs que
d’avoir l’impression que les managers négligent leurs problèmes !
Exemple : planning des réunions dans une unité de production.
EXERCICE
AIC 1
Le premier niveau d’animation – la maille horaire – est plus particulièrement adapté aux
industries de grande série, quand chaque heure, des quantités importantes de produits sortent
des lignes de fabrication. Il est facile à comprendre que chaque dérive non détectée peut se
solder par des pertes élevées.
Enregistrer heure par heure la production réalisée et la comparer avec celle prévue, moyennant
un visuel simple, est à la charge de l’opérateur qui conduit la ligne. Il peut faire cela en
hachurant ou en coloriant les zones appropriées sur des feuilles préremplies, en indiquant,
devant chaque incident entraînant une baisse des quantités, la cause de la dérive.
> Dans le tableau suivant, indiquez les quantités produites heure par heure en hachurant
ou en coloriant la zone correspondant à ces quantités, en fonction des indications inscrites
dans la rubrique « Commentaires ».
Les données nécessaires pour trouver la solution : il s’agit de la production de pièces plastiques
injectées, à l’aide d’un moule à 4 empreintes, qui tourne à la cadence nominale de 600 pièces
par heure.
Exemple
La solution se trouve en page 120 (outil Kobetsu Kaizen), où l’exercice se poursuit.
OUTIL
12
Le Gemba Kanri
“
Investir dans la formation, c’est conjuguer au
présent mais aussi au futur le souci des hommes
et le souci des résultats.
Philippe Bloch
En quelques mots
La formation des managers de proximité au Gemba
Kanri (management de l’atelier) va apporter au
premier niveau de management les outils et attitudes
indispensables au pilotage de l’atelier et à la réussite
de toute transformation Lean.
Les managers de proximité sont en contact direct
avec les acteurs du terrain, les créateurs de la valeur
ajoutée pour le client. Le succès de l’entreprise
dépend en premier lieu de la capacité de
l’encadrement à animer et motiver ces acteurs.
LA FORMATION DES SUPERVISEURS AU MANAGEMENT
DE L’ATELIER
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Apprendre aux managers de proximité les techniques d’organisation et
d’animation, ainsi que les connaissances de bases indispensables au
pilotage de leurs ateliers et équipes.
Contexte
La direction de l’entreprise donne les orientations, fixe les objectifs à
atteindre et fournit les moyens nécessaires aux collaborateurs. En retour,
elle attend des résultats de la part des activités du terrain (le gemba). Tous
les acteurs de l’entreprise sont impliqués. Le manager de proximité, en
tant que premier niveau de management, joue donc un rôle essentiel dans
l’atteinte des résultats. C’est la « courroie de transmission » entre le
management supérieur et les opérationnels du terrain.
Souvent, le manager de proximité est issu du terrain et possède une forte
culture technique. Il est essentiel de bien le préparer et l’accompagner
afin qu’il acquière les outils et postures nécessaires à l’accomplissement
de ses nouvelles missions.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir et formaliser les missions du manager de proximité.
2. Vérifier l’adéquation entre les missions et la fiche de poste.
3. Bâtir la formation, éventuellement avec une aide extérieure.
4. Dérouler la formation.
5. Accompagner, à travers un coaching individuel et collectif,
le manager de proximité à l’utilisation des outils et à
l’adoption des postures managériales.
Méthodologie et conseils
Les principales missions du manager de proximité :
Le travail standard :
• bien connaître le terrain dans tous ses aspects (le gemba) ;
• former le personnel aux standards et les faire respecter ;
• gérer le personnel, les équipements, l’environnement de
l’atelier ;
• planifier la production ;
• utiliser les indicateurs.
L’amélioration de l’existant :
• aider à résoudre les problèmes ;
• piloter les chantiers d’amélioration ;
• contribuer à animer le système de suggestions (voir outil
no
13) ;
• piloter l’animation des performances de son secteur (voir
outil no
11).
L’innovation : participer à la conception et à l’introduction des nouveaux
produits et process, préparer les changements à venir sur le terrain,
anticiper les problèmes.
La communication : l’attitude positive est un élément clé dans la
réussite de sa mission. Le manager de proximité doit entretenir une
attitude positive au sein de son équipe.
Les principaux outils terrain du manager de proximité sont :
• le Gemba tour (voir outil no
14) ;
• les audits de standards (voir l’exercice de l’outil no
3) ;
• l’agenda standard (voir outil no
18).
Avant de vous lancer…
✓ Identifiez les points d’amélioration de chaque manager
de proximité afin d’en tenir compte dans le contenu de la
formation et dans les applications terrain.
✓ Faites prendre conscience aux managers des activités
sans valeur ajoutée dans leurs tâches actuelles.
✓ Planifiez les évolutions de l’entreprise à moyen et long
terme et anticipez la promotion des gens de terrain vers
des fonctions de management par des formations en
amont.
COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?
Le management des standards
Les standards sont les outils essentiels dans la conduite des opérations sur
le terrain. Le manager de proximité, le plus souvent appelé chef d’équipe
ou superviseur, doit les connaître, former ses équipiers à les appliquer,
vérifier sur le terrain le résultat de leur application et corriger les écarts,
mais aussi savoir les faire évoluer.
Voici les standards les plus communs dont le manager de proximité a la
charge :
Sécurité et environnement :
• Les équipements de protection (EPI).
• Les règles de circulation.
• Les règles de traitement des déchets.
• Les règles de manipulation des produits et de mise en
sécurité.
• Le plan du système incendie.
Les standards opérationnels :
• Les modes opératoires.
• Les standards de changement de série.
• Les standards de traitement des non-conformités.
• Les standards de réglage des machines.
• Les règles de pilotage des flux physiques.
• Les standards de gestion (déclarations de fabrication, entrées
et sorties de stocks, la tenue des indicateurs…).
Les standards organisationnels :
• Standards de rangement, étiquetage et nettoyage (souvent
inclus dans les 5S).
• Standards de maintenance autonome.
• Standards de démarrage de la production.
• Standards d’affichage et communication.
• Règles d’organisation et conduite des réunions.
Ces exemples sont issus du monde de l’industrie. À vous de trouver
l’équivalent dans d’autres domaines (logistique, services, bâtiment…).
L’animation du personnel
Le travail avec le personnel est un aspect crucial, un domaine où les
outils seuls ne suffisent pas, même s’il est important de les connaître, car
les aptitudes individuelles ne suffisent pas non plus.
Le sujet est vaste, nous mentionnons ici deux thèmes seulement, du plus
pragmatique au plus sensible.
La gestion du personnel :
• S’assurer de la présence du personnel, suivre et comprendre
les raisons des absences.
• Gérer la polyvalence et la faire évoluer, en s’appuyant sur
des outils simples mais efficaces, comme les tableaux de
polyvalence, par exemple.
• Gérer la polycompétence et proposer à la direction des
solutions pour l’assurer, à partir des compétences requises
dans le secteur et en fonction des projets connus.
• Évaluer le personnel, détecter les forces et les faiblesses des
collaborateurs pour définir les actions de progrès à mettre en
œuvre.
Les relations de travail :
• Assurer et maintenir la motivation des collaborateurs.
• Favoriser la coopération et la solidarité entre les équipiers.
• Anticiper les conflits et les résoudre quand ils se produisent.
• Résoudre les problèmes opérationnels impliquant les
personnes.
• Préparer les changements qui risquent d’affecter les gens.
En outre, le manager de proximité doit savoir gérer sa propre formation et
améliorer ses activités en identifiant et éliminant les tâches qui
n’apportent pas de valeur (voir exercice suivant).
AUTO-ÉVALUATION
L’analyse de mes activités (Valeur
Ajoutée/MUDA)
> Évaluez vous-même le temps que vous passez en activités sans valeur ajoutée, en heures
et en pourcentage.
> Pour cela, pendant une semaine, deux fois par jour, remplissez ce tableau, en détaillant,
ligne par ligne, les activités que vous pratiquez dans les différentes catégories, et le temps
correspondant, en heures et/ou fractions d’heure, par tranches de 15 minutes minimum.
Les rubriques qui y figurent sont données à titre indicatif, car très communes. À vous de
personnaliser ces catégories, selon les spécificités de votre travail. Le nombre de lignes n’est
pas limité.
Une fois la semaine achevée, calculez les totaux, extrapolez et tirez vos conclusions, de
préférence sous la forme d’un plan d’actions d’amélioration.
OUTIL
13
Le système
de suggestions
“
La meilleure façon d’avoir une bonne idée est
d’avoir beaucoup d’idées.
Linus Pauling
En quelques mots
Le système de suggestions est un processus structuré
qui a comme but d’encourager et organiser la
participation de tous les opérationnels de terrain à
l’amélioration de l’activité de l’entreprise, en
collectant et en appliquant toutes les idées qui vont
dans ce sens.
Les améliorations peuvent concerner aussi bien les
performances, le bien-être des salariés ou
l’environnement, par exemple.
Le système doit être conçu pour organiser aussi la
mise en œuvre effective des propositions émises, et
d’argumenter le refus, le cas échéant.
UN SYSTÈME ORGANISÉ POUR PROMOUVOIR
LES INITIATIVES DU PERSONNEL
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer les performances de l’entreprise à travers les idées
émises par les collaborateurs.
• Accroître l’attachement du personnel à l’entreprise et à ses
objectifs.
Contexte
Le monde de l’entreprise est devenu complexe et mouvant. Utiliser
l’intelligence de quelques cadres pour faire progresser l’organisation est
insuffisant, alors que sa pérennité est l’affaire de tous. Négliger la
capacité des salariés à proposer des solutions d’amélioration est un
gaspillage.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1. Définir et communiquer la politique de l’entreprise en
matière de participation des salariés aux efforts
d’amélioration.
2. Concevoir le système de suggestions et ses outils,
notamment :
• les sujets qui font l’objet des suggestions ;
• le format de la fiche ;
• le système d’affichage ;
• la structure d’analyse, de décision et de réalisation des
suggestions ;
• les critères d’acceptation et de refus ;
• le mode de récompense.
3. Démarrer le système, suivre attentivement ses débuts et
l’ajuster, en l’inscrivant à l’ordre du jour de tous les COPIL
jusqu’à l’atteinte du régime de croisière.
Méthodologie et conseils
• Il est important de rappeler la définition, dans ce cadre, de la
suggestion : « une proposition faite en dehors des missions
du poste de travail », et aussi ce qui ne constitue pas une
suggestion : la remontée d’un problème, une demande de
réparation, par exemple.
• Le fait de préciser les sujets éligibles permet d’éviter une
avalanche de propositions difficiles à traiter, sources
potentielles de frustrations.
• On reste dans le cadre des principes Lean. Par exemple,
augmenter le stock pour pallier des pannes n’est pas un sujet
pertinent.
• Il est important de se donner des délais pour fournir les
réponses et pour réaliser les suggestions retenues.
• Organiser la communication autour du système de
suggestions ; un tableau consacré au système est une bonne
pratique. Il doit comporter des indicateurs, comme le nombre
de suggestions par membre du personnel, pourcentage de
suggestions retenues et réalisées, délai moyen de réalisation,
gains, etc.
• La fiche de suggestion peut circuler entre les différents
intervenants ou être affichée sur le tableau dédié, où le
franchissement des étapes est rendu visible.
• Un système de reconnaissance des suggestions doit être
prévu. La rémunération peut être envisagée, mais les
récompenses symboliques sont préférables aux calculs
compliqués.
Avant de vous lancer…
✓ Organisez une consultation aussi large que possible, y
compris avec les représentants du personnel, pour bien
préparer l’opération et anticiper les obstacles.
✓ Assurez-vous de la disponibilité des ressources
managériales pour analyser le flux de suggestions.
✓ Communiquez largement avant la mise en œuvre du
système et encouragez les émetteurs de suggestions à
piloter eux-mêmes l’application de leurs idées. Préparez-
vous, dans ce sens, à mettre des ressources à leur
disposition.
OUTIL
14
Le Gemba Tour
“
L’important, c’est de savoir ce qu’il faut
observer.
Edgar Allan Poe
En quelques mots
La référence au Gemba (« terrain » en japonais, le
lieu où se passe l’action) est une constante dans le
Lean Management.
Le Gemba Tour, ou le tour d’usine, est un parcours
standardisé du lieu de travail (usine, atelier, service).
Il est effectué par les managers (du manager de
proximité jusqu’au directeur du site) pour observer la
réalité sur le lieu de création de la valeur, dialoguer
avec les opérationnels, identifier les opportunités
d’amélioration et décider les actions à engager dans
ce but.
COMPRENDRE LA SITUATION AVANT D’ENGAGER
DES ACTIONS
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Effectuer des constats factuels, sources d’amélioration.
• Montrer l’intérêt du management pour le travail des
collaborateurs.
• Apprendre mutuellement à travers les dialogues, sur le
terrain.
Contexte
Le Lean Management se donne avant tout comme but de faire évoluer la
culture de l’organisation. Parmi les valeurs de base du Lean,
l’exemplarité du management occupe une place centrale.
L’attention portée au gemba, le lieu où la valeur est créée, l’utilisation des
données et l’observation des faits réels avant de décider sont des
principes fondamentaux. Le Gemba Tour est l’outil privilégié pour les
mettre en œuvre.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
Le Gemba Tour est pratiqué à plusieurs niveaux, à des fréquences
différentes mais fixes. Les étapes de base sont les mêmes, adaptées aux
spécificités de chaque niveau de l’entreprise :
1. Établir un parcours type, permettant d’observer les
éléments clés qui marquent la vie du secteur.
2. Définir les données et les indicateurs significatifs en lien
avec l’activité.
3. Décider de la fréquence du parcours et l’inscrire dans les
agendas standards.
4. Un manager effectue le Gemba Tour accompagné par son
« N-1 » au moins. La participation d’autres responsables
locaux est utile.
5. Les observations et les dialogues portent principalement
sur :
• les indicateurs, les résultats, les écarts, les plans
d’actions ;
• les problèmes, les incidents, les faits marquants.
6. Le parcours se termine par un dialogue entre participants et
le partage des conclusions. Il peut être suivi d’un résumé
écrit.
Méthodologie et conseils
• Quand c’est possible, effectuer le parcours de l’aval vers
l’amont (remonter le flux).
• Écouter attentivement, comprendre, font partie des objectifs
de l’exercice.
• La question clé du Gemba Tour : pourquoi ? Elle n’est pas
posée pour demander des comptes et pousser à se justifier,
mais pour aider les interlocuteurs à trouver les causes racines
des problèmes.
• Le Gemba Tour se déroule dans le respect de certaines
valeurs, dont « Ne pas juger, ne pas blâmer, tout problème
est une source de progrès ».
• Rappeler ainsi qu’il est normal d’avoir des problèmes ; ce
qui est anormal est de les ignorer ou de ne pas engager des
actions pour les résoudre.
• Accorder la même importance aux résultats qu’aux
processus. Le comment est aussi important que le combien.
• À côté du Gemba Tour standardisé, des parcours du même
type peuvent être organisés autour de thèmes particuliers
(sécurité, qualité, etc.).
Avant de vous lancer…
✓ Établissez au préalable une check-list des aspects à
observer et des points à questionner, ainsi qu’un trajet
standard.
✓Définissez un agenda en y associant vos N – 1.
✓ Soyez convaincus que mieux comprendre permet de
mieux décider.
✓Commencez toujours par les aspects liés à la sécurité.
✓Préparez un plan d’actions et ne laissez pas les remarques
sans suite, exigez que les plans d’actions soient suivis et
affichés.
OUTIL
15
Les équipes
autonomes
“
L’autonomie est une discipline.
Adolphe Ferrière
En quelques mots
Une équipe autonome de production est un groupe
de personnes sur un lieu de travail commun, qui
dispose des moyens et compétences nécessaires pour
remplir leur mission.
Cette mission consiste, en général, à atteindre des
objectifs fixés dans un cadre contractuel, de traiter les
anomalies courantes et de mener la démarche
d’amélioration continue du secteur.
L’équipe autonome connaît les limites de son
autonomie et l’organisation a prévu un processus de
soutien efficace pour répondre à ses besoins et à ses
demandes.
UNE ORGANISATION POUR MIEUX RÉPONDRE
AUX ATTENTES DES CLIENTS ET DU PERSONNEL
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectifs
• Améliorer la réactivité face aux événements grâce à la
proximité du terrain, donc obtenir de meilleurs résultats pour
satisfaire le client.
• Faire progresser continuellement les méthodes de travail.
• Enrichir les tâches du personnel, accroître la motivation et
l’implication.
Contexte
Le marché d’aujourd’hui se caractérise par des changements plus
nombreux et plus fréquents. Adapter les processus à ces changements
demande une réaction rapide, sur le terrain, au cœur de l’action.
L’organisation en équipes autonomes confie de nouvelles initiatives aux
personnels et leur offre de nouveaux moyens pour atteindre les objectifs.
Elle apporte en même temps une meilleure réponse à leurs aspirations.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
La structure la plus propice pour la mise en place des équipes autonomes
de production est l’organisation du site en « unités autonomes de-
production ».
Ces unités s’articulent en général autour d’un métier dans le cadre d’un
site de fabrication. Elles sont dirigées par un responsable qui a à sa
disposition des services support (maintenance, qualité, méthodes,
logistique, etc.) et qui est placé directement sous l’autorité du directeur
du site.
Pour lancer les équipes autonomes, suivre le processus suivant :
1. Choix d’un périmètre pilote dans la zone de responsabilité
d’un agent de maîtrise (une ligne de fabrication, un groupe
de machines de même type sur la même plage horaire, etc.).
2. Constitution d’un groupe de chantier composé
principalement de l’agent de maîtrise, des représentants des
fonctions support de l’unité, de la DRH, d’opérateurs de
l’îlot.
3. Îlotage de la zone : marquage visuel du périmètre et des
allées, 5 S.
4. Choix et mise en place des indicateurs locaux SQCDME et
des rituels d’animation (voir outil no
11).
5. Définition des standards associés, validation, lancement
officiel, communication.
6. Déploiement.
Méthodologie et conseils
Une équipe autonome est composée de 5 à 9 personnes.
Un agent de maîtrise doit avoir en charge une vingtaine de personnes ; il
dirige donc 2 à 4 équipes autonomes, regroupées par zones autonomes.
Ces effectifs sont moindres si les périmètres sont étendus, ce qui est
souvent le cas dans les industries de process.
Le leader local de l’équipe autonome peut être un animateur sans rôle
hiérarchique mais reconnu pour ses compétences et ses qualités
relationnelles.
L’équipe autonome déroule son activité assistée des services support ;
une bonne pratique est de dédier ces effectifs par zone.
Avant de vous lancer…
✓ Définissez bien les rôles et responsabilités entre l’agent
de maîtrise (manager de proximité), l’animateur et les
équipiers.
✓ Définissez des objectifs clairs, associez-leur des
indicateurs simples, pertinents et compréhensibles par les
équipiers, qui reflètent les performances de la zone
concernée.
✓ Développez continuellement les compétences et la
polyvalence.
OUTIL
16
Le Lean & Green
“
Le développement durable n’est ni une utopie
ni même une contestation, mais la condition de
survie de l’économie de marché.
Louis Schweitzer
En quelques mots
L’approche Lean & Green est une approche
alternative ou complémentaire à la démarche Lean.
Dans le Lean, seules les tâches de transformation
utiles pour le client constituent une vraie valeur
ajoutée. Toute autre activité qui consomme des
ressources sans ajouter de la valeur est considérée
comme gaspillage.
Dans le Lean & Green, toute consommation
superflue qui affecte l’environnement ou l’homme est
à éliminer ou limiter. Cela se traduit à la fois par une
meilleure protection de l’espace de vie et par des
économies au bénéfice de l’entreprise.
L’APPROCHE ENVIRONNEMENTALE DU LEAN
https://goo.gl/pRF29J
POURQUOI L’UTILISER ?
Objectif
Les améliorations environnementales représentent, selon les expériences
récentes, environ 20 % du potentiel global de gain d’une entreprise.
L’objectif du Lean & Green est de valoriser ce potentiel tout en
améliorant l’empreinte environnementale, en symbiose avec les autres
actions d’amélioration – industrielle, logistique, financière, etc.
Contexte
Le développement durable, qui inclut la protection de l’environnement,
est devenu un sujet d’actualité.
Fédérer les équipes autour de ce sujet et les mobiliser dans l’action est
facile, car les gens sont en général sensibilisés à ces problématiques.
Les normes pour limiter les rejets sont de plus en plus drastiques.
L’outil Lean & Green est un levier important pour avancer dans cette
voie. Souvent, le Lean & Green est une des composantes de la démarche
RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), pour celles qui ont choisi
de s’y engager.
COMMENT L’UTILISER ?
Étapes
1.Présenter, organiser et planifier la démarche.
2. Effectuer une VSM (voir outil no
7) et la compléter avec
une cartographie Green, lors de laquelle les processus sont
analysés avec leurs entrées et sorties. Des opportunités sont
identifiées notamment à travers la chasse aux 7 gaspillages
Green.
3. Construire la grille des indicateurs environnementaux et
l’intégrer au suivi de performance de l’entreprise.
4. Élaborer des préconisations d’amélioration, établir des
plans d’actions.
5. Piloter le déroulement des plans d’action selon les
méthodologies Lean (PDCA, indicateurs, chantiers).
Méthodologie et conseils
Il est judicieux de commencer la démarche par le processus offrant le
plus de potentiel d’amélioration, d’en faire un exemple et de déployer
ensuite.
Au début de la démarche, il est utile de sensibiliser les participants en
leur proposant un questionnaire de perception des enjeux
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  • 4. © Dunod, 2019 Les QR codes et liens hypertexte permettant d’accéder aux sites internet proposés dans cet ouvrage, n’engagent pas la responsabilité de DUNOD EDITEUR, notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. DUNOD EDITEUR ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers. Maquette de couverture : mokmok.agency Consultez nos parutions sur www.dunod.com ISBN : 978-2-100-79670-0 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
  • 6. Vous aussi, ayez le réflexe Boîte à outils
  • 7. La Boîte à outils des outils opérationnels tout de suite MEGA Boîte à Outils Agilité – 100 outils Coordonnée par Nathalie Van Laethem Manager leader – 100 outils Coordonnée par Pascale Bélorgey, Nathalie Van Laethem Digital en entreprise – 100 outils Coordonnée par Catherine Lejealle MÉTIERS Acheteur, 3e éd. Stéphane Canonne, Philippe Petit Assistante, 2e éd. Christine Harache, Hélène Tellitocci Auditeur financier, 2e éd. Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint Chef de produit, 2e éd. Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran Chef de projet, 2e éd. Jérôme Maes, François Debois Chief Digital Officer Emily Métais-Wiersch, David Autissier Chief Happiness Officer Amélie Motte, Saphia Larabi, Sylvain Boutet Coach en entreprise, 2e éd. Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri
  • 8. Commercial, 3e éd. Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier Community Manager, 2e éd. Clément Pellerin Comptabilité, 2e éd. Bruno Bachy Consultant, 2e éd. Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Contrôle de gestion Caroline Selmer Création d’entreprise, 2019 Catherine Léger-Jarniou, Georges Kalousis E-commerce Christian Delabre Formateurs, 3e éd. Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden, Frédérique Cuisiniez Management, 2e éd. Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl Manager de managers André Hamayon, Jacques Isoré, Jean- Pierre Testa Micro-entrepreneur Jacques Hellart, Caroline Selmer Pilote des systèmes d’information, 2e éd. Jean-Louis Foucard Publicité Servanne Barre, Anne-Marie Gayrard-Carrera Responsable communication, 3e éd. Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard Responsable financier, 3e éd. Caroline Selmer Responsable marketing omnicanal, 3e éd. Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-
  • 9. Mégret Responsable qualité, 3e éd. Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno Ressources humaines, 2e éd. Annick Haegel Santé - Sécurité - Environnement, 3e éd. Florence Gillet-Goinard, Christel Monar Speaker-conférencier Christine Morlet, Bernard Deloupy TPE Guillaume Ducret COMPÉTENCES TRANSVERSALES Accompagnement professionnel Marie-Luce Barthélémy, Hélène Le Pennec Conduite du changement, 2e éd. David Autissier, Jean-Michel Moutot Créativité, 3e éd. François Debois, Arnaud Groff, Emmanuel Chenevier Design management Bérangère Szostak, François Lenfant Développement durable et RSE Vincent Maymo, Geoffroy Murat Écrire pour le Web Muriel Gani Gestion des conflits, 2e éd. Jacques Salzer, Arnaud Stimec Inbound marketing et growth hacking Stéphane Truphème, Philippe Gastaud Innovation, 2e éd. Géraldine Benoit-Cervantes Intelligence collective Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn Intelligence économique Christophe Deschamps, Nicolas Moinet
  • 10. Lean, 2e éd. Radu Demetrescoux Leadership, 2e éd. Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet Management de la relation client, 2e éd. Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard, Raphaëlle Jourdan Management transversal, 2e éd. Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède Marketing digital Stéphane Truphème, Philippe Gastaud Mind mapping, 2e éd. Xavier Delengaigne, Marie-Rose Delengaigne Mon parcours professionnel Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno Négociation, 2e éd. Patrice Stern, Jean Mouton Organisation, 2e éd. Benoît Pommeret Prise de décision Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould Réseaux sociaux, 4e éd. Cyril Bladier Sécurité économique Nicolas Moinet Stratégie, 3e éd. Bertrand Giboin Stratégie Big Data Romain Rissoan, Romain Jouin Stratégie digitale omnicanale Catherine Headley, Catherine Lejealle Supply chain Alain Perrot, Philippe Villemus É
  • 11. DÉVELOPPEMENT PERSONNEL Bien-être au travail Clothilde Huet, Gaëlle Rohou, Laurence Thomas Confiance en soi Annie Leibovitz Développement personnel en entreprise Laurent Lagarde Efficacité professionnelle Pascale Bélorgey Gestion du stress Gaëlle du Penhoat Gestion du temps, 2e éd. Pascale Bélorgey Intelligence émotionnelle, 2e éd. Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet Marketing de soi Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran Motivation Sophie Micheau-Thomazeau, Laurence Thomas Pleine conscience au travail Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem Psychologie positive au travail Béatrice Arnaud, Eric Mellet
  • 12. Remerciements J’adresse tout d’abord des remerciements chaleureux à mes collègues François Joubert, François Hicter, Hubert Siegfriedt, Koshi Yiiama et Bernard Corre pour leurs précieuses contributions à la rédaction de ce livre. Je remercie aussi mes clients, grâce auxquels j’ai pu pratiquer les outils du Lean sur le terrain avant de les décrire dans un livre. Je remercie mes confrères et partenaires, qui ont contribué à développer cette discipline par leurs réalisations, partagées dans des publications, forums, conférences, blogs, ou encore lors de nos multiples échanges. Mes pensées reconnaissantes vont également aux auteurs des vidéos qui illustrent certains outils. Enfin, je remercie Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, dont les conseils avisés m’ont aidé à mener à bien cette deuxième édition.
  • 13. Avant-propos “ Ne pas changer est un vice ! Je veux que tout le monde chez Toyota change ou, au moins, ne soit pas un obstacle pour ceux qui veulent changer. Hiroshi Okuda, Président de Toyota Motor Company (1999 – 2006) La naissance du Lean Le Lean trouve ses origines dans le Système de Production Toyota. Ce système n’a pas été bâti sur un modèle théorique et conceptuel, mais élaboré pas-à-pas, à travers des changements audacieux et néanmoins pragmatiques. Sa naissance s’est faite dans la douleur : dans les années 1950, Toyota était en proie à des difficultés économiques majeures. Ses dirigeants cherchaient des voies non explorées pour sortir de l’impasse et assurer la pérennité de l’entreprise. Des idées nouvelles et contre-intuitives ont été essayées et mises en œuvre avec persévérance. Elles ont abouti progressivement à un changement de paradigme - un système de production original, qui se caractérisait notamment par : • une focalisation étroite sur les besoins des clients et sur la valeur à créer pour les satisfaire ; • une recherche systématique des « gaspillages » dans les processus ; • la mise en place de flux de plus en plus « tendus » pour réduire de manière drastique les stocks, donc les coûts, et pour faire apparaître les problèmes.
  • 14. Une autre idée originale a été d’impliquer les salariés dans la mise en œuvre des nouvelles méthodes de travail, les former et les encourager à proposer de nouvelles idées et à agir sur le terrain. C’est dans les années 1980 que des industriels et des chercheurs se sont penchés sur le cas Toyota, ont essayé d’en extraire l’essence, d’identifier ses outils et ses concepts pour en déduire un système de production. En 1990, James Womack et Daniel Jones, chercheurs au MIT (USA), ont proposé le terme « Lean » – littéralement « mince », « svelte » dans leur livre The Machine That Changed the World. Du Lean Manufacturing au Lean Management Au début, les méthodes Lean ont été adoptées par les constructeurs automobiles, aujourd’hui tous concernés, à des degrés et avec des réussites diverses. Ensuite, leurs fournisseurs ont suivi, puis d’autres fabricants (électroménager, électronique, mécanique, etc.). Pour cette raison, le Lean s’est fait connaître au début sous l’appellation « Lean Manufacturing ». Mais les avantages et les succès du Lean Manufacturing lui ont fait franchir les frontières du domaine manufacturier pour gagner les industries de process (chimie, agroalimentaire, luxe), l’aéronautique et le spatial, les services et les activités administratives et même la sphère de la santé et des services publics. Le « Lean Manufacturing » est donc devenu « Lean Management ». Les nouvelles technologies ne pouvaient pas rester longtemps à l’écart. Nous avons aujourd’hui du Lean IT, du Lean R&D et même du Lean Start-up ! Les nouveautés de la deuxième édition À l’occasion de cette nouvelle édition, certains concepts ont été actualisés, les applications du Lean dans les technologies de l’information enrichies et l’apport du Lean dans l’amélioration du confort
  • 15. au travail davantage développé. Le nombre d’outils décrits sur quatre pages a augmenté, avec des exercices, exemples et auto-évaluations pour faciliter leur compréhension et la mise en œuvre sur le terrain. C’est le cas notamment des outils qui concernent tous les domaines d’activité, les réunions par exemple. Sommaire des vidéos Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes , qui complètent, développent ou illustrent le propos. • 5S (outil 5) • Vision, stratégie, management (dossier 2) • La VSM (outil 7) • Lean & Green (outil 16) • L’ergonomie des postes de travail (outil 27) • SMED (outil 28) • SCRUM (outil 61)
  • 16. DOSSIER 1 LES FONDEMENTS DU LEAN “ Pour bâtir haut il faut creuser profond. Proverbe mongol
  • 17. Le Lean : une affaire d’outils ? Le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en profondeur de l’entreprise. Les outils sont indispensables pour y arriver, mais cela ne suffit pas. D’ailleurs, le mot « outil » doit être considéré dans sa définition plus large, comme moyen qui permet d’agir sur quelque chose, d’obtenir un résultat. Au-delà des outils, le Lean est une affaire de valeurs partagées, un apprentissage du travail collectif, une exigence de tous les instants. Toyota a mis dans la structure de sa maison sa philosophie du long terme et du respect, de la volonté de considérer les problèmes comme sources d’améliorations, d’entraîner tout le personnel dans leur résolution. Pour compléter cet état d’esprit favorable, la connaissance et la pratique de quelques outils essentiels s’imposent. Les instruments de base • Les Muda (gaspillages). C’est par leur identification et leur élimination que les processus deviennent plus riches en valeur ajoutée. • Les 3 G (Gemba, Gembutsu et Genjitsu), traduits par « le lieu réel », « l’objet réel », le « fait réel », nous apprennent à être factuels, à privilégier les données, d’aller sur le terrain, là où les choses se passent. • Le standard. Élaboré par les opérationnels, le standard capitalise les meilleures pratiques du moment, aide à stabiliser les processus et, dans le cadre de l’amélioration continue, évolue constamment. • Kaizen, ou l’amélioration continue. Cinquième principe du Lean, c’est l’outil qui permet de viser la perfection et d’avancer vers elle pas-à-pas, de manière structurée et collective. • Les 5 S, prérequis du changement culturel favorable au Lean, permettent de mettre de l’ordre dans l’environnement de travail, d’éviter les Muda et d’habituer les équipiers à la rigueur, autour de règles communes.
  • 18. • Le management visuel aide à rendre évident ce qui est essentiel à la bonne marche de l’entreprise, de détecter sans délai les écarts par rapport à la norme, de transmettre facilement les informations clés. Les outils 1 Les MUDA (la chasse aux gaspillages) 2 Les 3 G 3 Le standard 4 Kaizen 5 Les 5 S 6 Le management visuel
  • 19. OUTIL 1 Les MUDA (la chasse aux gaspillages) “ Seul le dernier tour serre le boulon, le reste n’est que mouvement. Shigeo Shingo En quelques mots La chasse aux gaspillages (appelés Muda en japonais) est la recherche, dans tous types de processus, des activités qui consomment des ressources sans apporter de la valeur. La valeur perçue par le client correspond au bien ou service qu’il est prêt à payer. Les Muda, même s’ils sont parfois nécessaires, n’ont pas de valeur pour l’acheteur. Il faut donc apprendre à les identifier pour les éliminer ou les réduire. La chasse aux gaspillages est une activité centrale dans le Lean Management. Elle se fait habituellement en analysant les processus courants ou en amont, lors de la conception de nouveaux moyens de production.
  • 20. MUDA, MURA, MURI POURQUOI L’UTILISER ? Objectif La chasse aux gaspillages est un préalable à l’identification des opportunités d’amélioration des processus. Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les gaspillages avec un regard neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d’un groupe. Contexte L’élimination des Muda étant une activité clé du Lean, cet outil est présenté dès le démarrage de la mise en œuvre du système Lean. La chasse aux gaspillages peut se pratiquer sous différentes formes : • au cours des chantiers d’amélioration, en fonction de la nature de l’outil mis en œuvre ; • lors des « Gemba Tours » (voir outil no 14) ; • dans le cadre de formations, pour initier ou sensibiliser le personnel. COMMENT L’UTILISER ?
  • 21. Étapes Selon le contexte, la manière d’effectuer une « chasse aux gaspillages » est différente. Il y a cependant des points communs : • Créer un standard d’observation. • Effectuer l’exercice en groupe ou en binôme pour échanger et confronter les observations. • Suivre un parcours prédéfini. • Noter toutes les observations et remarques et les utiliser pour proposer des améliorations sous forme de plans d’action PDCA, au sein de groupes de résolution de problèmes ou de chantiers Kaizen (voir outil no 4). Une pratique intéressante, à la fois ludique et utile, est de compter le nombre de MUDA identifiés lors du parcours et d’établir un ratio « nombre de minutes pour découvrir un MUDA ». Cela fait prendre conscience aux participants du nombre de gaspillages existants et de l’intérêt des observations sur le terrain. Méthodologie et conseils Traditionnellement sept types de MUDA ont été identifiés : 1. La surproduction : tout ce qui est produit en trop, ou trop tôt par rapport à la demande du client. C’est le pire des gaspillages car il entraîne la plupart des autres. 2. Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et produits finis en excès nécessite de la place, des immobilisations financières, des moyens techniques et humains de gestion et manipulation. 3. Le transport : même s’il est nécessaire, il n’apporte aucune valeur ajoutée et doit être minimisé. 4. Les attentes : elles peuvent concerner le personnel ou les équipements, être dues à un manque de pièces, à une décision retardée, à un mauvais équilibrage, etc. 5. Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non ergonomiques, ils génèrent des pertes de temps et peuvent
  • 22. dégrader les conditions de travail et compromettre la sécurité. 6. Les processus : inutiles ou excessifs dans la création de la valeur, ils peuvent être source de surqualité ou de variabilité, dans tous les cas, de pertes. 7. La non-qualité : sous forme de rebuts, de rejets, de corrections, et en général tout ce qui n’est pas « Bon du Premier Coup ». Avant de vous lancer… ✓ Observez de manière critique les processus, ne blâmez pas les personnes. ✓ Prévoyez de faire la chasse aux gaspillages de manière récurrente. ✓ Persuadez-vous que l’amélioration n’a pas de fin et que chaque découverte est une source de progrès. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Les trois formes de « gâchis » – les 3M Nous avons vu que le Muda est un gaspillage de ressources, qui ne correspond à aucune valeur aux yeux du client. Le moyen utilisé est trop important par rapport au but à atteindre (la tâche à effectuer). Le MURI signifie excès, surcharge, et MURA, irrégularité, variabilité, donc alternativement trop ou pas assez. Dans tous les cas il s’agit d’anomalies qui rendent nos processus inefficaces.
  • 23. Les ergonomes conseillent de commencer les actions d’amélioration par éliminer les MURI (surcharges), ensuite diminuer la variabilité (MURA). Ainsi, la fatigue et le stress sont traités en premier. Les MUDA (gaspillages) sont plus faciles à détecter quand le climat est plus serein. Le huitième Muda Depuis quelque temps, aux côtés des sept Muda « traditionnels », un huitième est de plus en plus cité : la sous-utilisation des compétences, des idées, des initiatives des salariés. Renoncer à leur contribution pour résoudre les problèmes, alors qu’ils les affrontent au quotidien, c’est se priver d’une ressource clé. L’adoption du Lean comme système de management est par essence un début de réponse pour limiter ce type de Muda, car l’aspect participatif est indissociable de la réussite dans cette démarche. L’effet des paradigmes Un paradigme est une représentation du monde, un modèle, une façon de penser qui débouche, avec le temps, sur des habitudes qui nous empêchent de voir les choses d’une autre façon, de progresser. Organiser des « chasses aux gaspillages » en compagnie de personnes qui partagent d’autres réalités permet de briser ces cadres, ces « rails de
  • 24. pensée » et découvrir des choses devenues invisibles, et pourtant évidentes pour les tenants d’autres paradigmes. EXERCICE > Dans l’atelier ou au bureau, vous avez peut-être rencontré les situations décrites. Pouvez-vous reconnaître le type de MUDA dans chaque cas ? Remplacez les chiffres de 1 à 7 par le type de MUDA correspondant (voir la liste dans le paragraphe Méthodologie et conseils). > Si vous n’avez pas trouvé du premier coup, ne vous inquiétez pas. L’important est de réaliser qu’il s’agit bien d’un MUDA ! Shingo disait aussi : « Les gaspillages les plus dangereux sont ceux qu’on ne reconnaît pas ».
  • 25. 1 – Non qualité ; 2 – Processus ; 3 – Mouvement ; 4 – Attente ; 5 – Transport ; 6 – Stock ; 7 - Surproduction
  • 26. OUTIL 2 Les 3 G “ La réalité ne pardonne pas une seule erreur à la théorie. Léon Trotski En quelques mots Les 3 G sont à la fois un outil et un état d’esprit à acquérir lorsqu’on part à la recherche des gaspillages ou quand on veut résoudre un problème. Un problème ne peut être compris que si l’on va sur le terrain (Gemba), l’endroit où se crée la valeur, où le travail se réalise, où sont les opérationnels, où surviennent les difficultés. C’est sur le terrain que l’on pourra examiner les produits objet des défauts (Gembutsu) et analyser la fabrication, les flux, les faits (Genjitsu), qui permettront de résoudre les problèmes et d’améliorer les processus. GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU : LES 3 RÉELS
  • 27. POURQUOI L’UTILISER ? Objectif Il s’agit d’un outil qui nous enseigne la bonne façon d’appréhender un problème, dans l’esprit du Lean, c’est-à-dire en privilégiant les observations et les actions sur le terrain. Son application rigoureuse permet de résoudre de manière définitive un problème, en allant à sa cause racine et en adoptant les mesures qui permettent d’éviter la récurrence. Contexte Les 3 G sont enseignés lorsque l’on forme les collaborateurs aux comportements nécessaires à la mise en application des outils Lean. Plus généralement, dans tout processus d’amélioration ou de résolution de problèmes, il est indispensable d’être là où se passe l’action. Quel que soit l’outil utilisé, travailler dans l’esprit des 3 G permet de trouver et de pérenniser les bonnes solutions.
  • 28. COMMENT L’UTILISER ? Étapes La mise en œuvre des 3 G se fait à travers une séquence en six étapes : 1. Lorsqu’un problème survient, aller sans délai sur le terrain (Gemba). 2. Examiner les produits en cause (Gembutsu), analyser les faits, les événements (Genjitsu), collecter les données. 3. Prendre immédiatement des contre-mesures temporaires pour protéger les clients et les processus aval des conséquences des anomalies découvertes. 4. Rechercher les causes racine du problème et rechercher les solutions pour les éradiquer. 5. Appliquer ces solutions (les contre-mesures définitives). 6. Définir les standards nécessaires pour empêcher les problèmes de réapparaître. Méthodologie et conseils L’application systématique et rigoureuse des 3 G ressemble à l’activité d’un enquêteur de police chargé de percer les mystères d’un crime. La première partie du travail, la plus importante, est de passer suffisamment de temps sur le lieu du crime pour analyser les indices et interroger les témoins. La partie la plus difficile dans le déroulement des 6 étapes est de dépasser la troisième. Par exemple : une cellule photoélectrique est cassée, on la remplace. C’est la contre-mesure qui permet de redémarrer. L’observation attentive selon les 3G nous fait découvrir que la cellule était mal protégée et des pièces la frottaient à leurs passages, la détériorant de manière précoce. La solution définitive est la mise en place d’un déflecteur pour éviter les chocs, ou le choix d’un emplacement plus protégé. Certains parlent des 5G, en ajoutant deux autres, qui complètent le processus :
  • 29. • le Genri – la théorie, les principes physiques ou chimiques à l’origine des phénomènes étudiés, ou les règles et standards en vigueur au moment des faits ; • le Gensoku – les enseignements tirés, les nouveaux standards destinés à éviter la récurrence. Avant de vous lancer… ✓ Soyez patients, déroulez le processus jusqu’au bout, même si cela peut prendre du temps. Mais le retour sur investissement est assuré. ✓ Évitez le piège des contre-mesures temporaires qui deviennent définitives… jusqu’au nouvel incident du même type ! ✓ Les 3 G doivent être associés au PDCA pour s’inscrire dans un processus structuré et cohérent.
  • 30. OUTIL 3 Le standard “ La variabilité est le premier ennemi de la performance. Peter Drucker En quelques mots Le standard est l’outil Lean commun à tous les autres. Il est défini comme étant la meilleure façon connue à un moment donné pour effectuer une tâche. On peut l’appeler aussi mode opératoire, instruction, etc. Quel que soit le domaine d’activité, le standard est indispensable pour s’assurer que le travail est réalisé par tous selon les meilleures pratiques du moment. C’est le moyen le plus sûr de combattre la variabilité. Dans le Lean Management, le standard est basé le plus possible sur des éléments visuels, est élaboré en mode participatif et respecte le principe de l’amélioration continue : il est donc évolutif. IDENTIFIER, FORMALISER ET APPLIQUER LES MEILLEURES PRATIQUES
  • 31. EXEMPLE DE STANDARD DE DÉMARRAGE D’UNE INSTALLATION POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Réduire la variabilité et gagner en stabilité, avoir une référence pour obtenir les meilleurs résultats à date. • Capitaliser le savoir. • Disposer de supports de formation. • Se mettre collectivement d’accord sur la meilleure façon de faire. Contexte Le besoin de créer des standards apparaît surtout quand :
  • 32. • les modes opératoires sont différents pour des tâches identiques ; • les résultats sont variables ; • la formation des nouveaux embauchés est difficile à faire et à valider ; • la définition des rôles est floue (qui fait quoi ?) ; • des anomalies fréquentes et inexpliquées sont constatées. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Identifier le besoin de standardisation et préciser le Pourquoi de ce besoin. 2. Analyser avec les acteurs concernés les différentes pratiques connues sur le terrain. 3. Se mettre d’accord sur la façon de faire qui donnera les meilleurs résultats (sécurité, qualité, coût, délai). 4. Procéder à des tests et essais. 5. Formaliser le nouveau standard en privilégiant le visuel. 6. Former les utilisateurs au standard. 7. Auditer régulièrement le standard pour s’assurer de sa bonne application. 8. Penser au déploiement du standard à des processus similaires. 9. Faire évoluer le standard à l’occasion des actions d’amélioration. Méthodologie et conseils Le standard ne doit pas être imposé par la hiérarchie mais créé par les opérationnels. Il est d’abord basé sur les meilleures pratiques existantes, et non pas crée « ex nihilo ». Pour formaliser le standard, utiliser :
  • 33. • des schémas ; • des logigrammes ; • des dessins, images, copies d’écran et tous moyens visuels pour faire simple, clair et concis. Le QQOQCCP peut servir de check-list pour vérifier la couverture de tous les aspects du standard : • QUOI : de quoi s’agit-il ? quelle tâche ? quelle action ? • QUI : qui est chargé de l’appliquer ? • OÙ : à quel endroit il s’applique ? • QUAND : à quel moment, quelle fréquence ? • COMMENT : quel est le mode opératoire ? • COMBIEN : quelles données chiffrées ? • POURQUOI : quel est le but recherché, le risque éliminé ? Une bonne pratique, notamment pour des standards relativement complexes, est de les structurer de la manière suivante : • Diviser le standard en phases cohérentes. • Identifier dans chaque phase quelques éléments clés, qui conditionnent l’atteinte de l’objectif du standard, en mettant systématiquement la sécurité sur le premier plan. • Expliquer, pour chaque point clé, pourquoi il est important de le respecter. Avant de vous lancer… ✓ Commencez par convaincre ceux qui préfèrent conserver leur propre mode opératoire de l’intérêt des pratiques communes, favorisez le dialogue entre collègues. ✓ Mesurez l’impact du standard par des indicateurs ou des critères objectifs : diminution de la variabilité, du nombre d’erreurs, etc. Ê
  • 34. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Stabiliser et améliorer avec le cycle de Deming Le cycle de Deming (la roue PDCA) est appelé également le cycle de l’amélioration : Plan, Do, Check, Act (planifier, appliquer, vérifier, pérenniser les actions d’amélioration). La standardisation suit un cycle similaire, le SDCA, et même si l’objectif de base est de stabiliser le processus (éliminer sa variabilité), cette stabilisation se fait à un niveau supérieur à la moyenne des pratiques précédentes. La généralisation des meilleures pratiques est un véritable nivellement par le haut. Standardisation et créativité : le faux dilemme On entend dire parfois que la standardisation freine la créativité. C’est tout le contraire : elle la favorise. Formaliser et standardiser une bonne pratique permet à ceux qui l’appliquent d’éviter de perdre du temps à chercher comment faire, alors que la solution existe, est éprouvée et donne le meilleur résultat. Cela libère l’esprit et lui permet de se consacrer à ce qui est vraiment créatif et apporte de la valeur ajoutée. Toutes les voitures équipées d’une boîte de vitesses mécanique ont les trois pédales disposées de la même façon et elles remplissent les mêmes fonctions. De surcroît, sur la plupart d’entre elles, les vitesses de marche avant sont configurées de manière identique. C’est un standard.
  • 35. Cela crée des automatismes et évite qu’à chaque changement de véhicule on entame un nouveau cycle d’apprentissage. Réinventer l’eau chaude : quel intérêt ? Le premier critère d’un bon standard est la sécurité. Un exemple : le saut en parachute. La manière de plier le parachute obéit à un standard très rigoureux, et on comprend bien pourquoi. Quel parachutiste s’écarterait de ce standard sous prétexte de donner libre cours à sa créativité ? Pour faciliter la compréhension du standard, il faut le diviser en phases cohérentes, souligner les points clés de chaque phase et expliquer pourquoi il est important d’effectuer les gestes de la manière décrite. C’est notamment le cas du standard de pliage du parachute ! Ce processus permet également de rester pragmatique et d’éviter tout dogmatisme. Il est important de ne pas imposer un standard de manière obtuse, d’expliquer les points essentiels, d’insister sur leur correcte application tout en restant souple sur les adaptations qui n’écartent pas du but, mais permettent une exécution dans le confort. AUTO-ÉVALUATION Évaluez l’efficacité des standards sur votre lieu de travail et améliorez-les !
  • 36. > Les standards sont des éléments structurants du travail. Leur qualité et leur respect conditionnent l’obtention des résultats souhaités. > Pour évaluer facilement la qualité des standards à l’œuvre sur votre lieu de travail, réagissez systématiquement face aux anomalies constatées au quotidien. > Pour faire cela d’une manière structurée, appliquez la méthode suivante : 1. Visitez attentivement les lieux et observez ce qui s’y passe. 2. Devant chaque anomalie constatée, que vous inscrirez dans la première colonne du tableau, nommez le standard qui pourrait l’éviter et répondez aux cinq questions. En fonction des réponses, identifiez les actions à engager pour améliorer la situation. 3. Les deux premières lignes remplies vous serviront d’exemple dans un environnement atelier. 4. À vous de jouer et d’adapter l’exercice à d’autres univers, au bureau, par exemple !
  • 37. OUTIL 4 Kaizen “ Qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon. Oliver Cromwell En quelques mots Le mot Kaizen est l’association de deux idéogrammes japonais : • le KAI, qui signifier « changer » ; • le ZEN, qui signifie « bien », ou « vers le mieux », et se traduit généralement par « amélioration continue ». Le Kaizen est un processus de progrès permanent, collectif et peu coûteux, car le seul investissement significatif est l’intelligence des gens. En même temps c’est un état d’esprit, une philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers la perfection. L’AMÉLIORATION CONTINUE
  • 38. POURQUOI L’UTILISER ? Objectif La pratique du Kaizen vise l’amélioration des processus par l’élimination systématique des Muda de tous types. Cela se traduit par une amélioration continue des performances en termes de QCD (qualité, coût, délai). Par ailleurs, le caractère participatif du Kaizen, le soin apporté en même temps aux conditions de travail et à l’ergonomie contribuent à l’évolution des mentalités et à l’édification d’une culture d’entreprise orientée vers la satisfaction pérenne de toutes les parties prenantes. Contexte Toute entreprise qui pratique le Lean doit mettre au cœur du système l’identification et l’élimination des gaspillages, continuellement. Le meilleur moyen de mettre en œuvre ce processus, en y faisant adhérer le personnel, est le Kaizen, sous forme de chantiers, appelés aussi Hoshin.
  • 39. COMMENT L’UTILISER ? Étapes Un chantier Kaizen (ou Hoshin) est habituellement structuré en trois étapes : 1. La préparation. 2. La partie dite « intensive ». 3. Les suivis. Après le chantier, le nouvel environnement de travail est intégré dans le contexte global de l’atelier, sa gestion et son amélioration sont prises en charge par le management local. Méthodologie et conseils La phase de préparation du chantier Kaizen a comme buts de : • confirmer le périmètre ; • constituer le groupe pluridisciplinaire de participants et désigner un animateur, garant de la méthodologie, ainsi qu’un pilote, en charge de faire appliquer localement les mesures définies par les participants ; • fixer les défis, les objectifs et les indicateurs pour les mesurer ; • organiser la logistique de déroulement. La préparation dure en général une journée. La partie dite intensive, de trois à cinq jours consécutifs, permet de : • analyser la situation de départ ; • proposer des solutions d’amélioration et mettre en place la plupart d’entre elles ; • définir les nouveaux standards de travail ; • élaborer le plan d’actions PDCA pour la suite des opérations. Pour finaliser, stabiliser et consolider la nouvelle situation, plusieurs journées de suivi sont nécessaires pour :
  • 40. • finaliser le plan d’actions ; • surmonter les obstacles survenus en cours de route ; • former l’ensemble des opérateurs de la zone. Il est important, en outre, de changer au plus vite, physiquement, l’environnement sur le terrain pour montrer visuellement « qu’il s’y passe réellement quelque chose ». Avant de vous lancer… ✓ Intégrez dans le groupe des participants des autres services, voire des candides, pour leur regard neuf. ✓ Favorisez le travail sur le terrain (Gemba), essayez, encore et encore, bannissez le découragement devant les petits échecs, inévitables. ✓ Informez les équipiers qui ne participent pas au chantier et profitez aussi de leurs idées, avant, pendant et après la mise en place des changements. ✓ En dehors des chantiers organisés, n’oubliez pas l’amélioration par petits pas, elle aussi au cœur du Kaizen. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Les trois façons d’améliorer Dans toute entreprise évoluant dans un contexte concurrentiel, l’amélioration est indispensable. On peut distinguer trois types d’amélioration, qui peuvent être illustrés à l’aide du schéma suivant :
  • 41. • La standardisation, destinée à stabiliser les processus et à réduire la variabilité, est une activité de tous les jours, une préoccupation constante. • Les innovations – les ruptures quantitatives ou qualitatives – sont par définition rares et chères. • L’amélioration continue, le Kaizen pour les praticiens du Lean, est la manière privilégiée de faire progresser l’entreprise constamment, sans dépenses excessives. À noter qu’après chaque changement, innovation ou Kaizen, les standards évoluent. Que peut-on améliorer ? En fonction de l’outil Lean mis en œuvre, le Kaizen peut être utilisé pour traiter des problématiques diverses : • l’amélioration de la productivité – c’est l’aspect le plus connu, notamment sous l’appellation de Hoshin, par la reconfiguration des lignes et îlots de production ;
  • 42. • l’augmentation des rendements des équipements (TRS) – à travers des chantiers dits Kobetsu (voir outil no 41) ; • l’amélioration de la qualité, par la diminution des rebuts et rejets ; • l’aménagement et la rationalisation des espaces de travail (voir outil no 5) ; • l’amélioration du service client et la baisse des stocks à travers des chantiers « flux tirés » ; • et beaucoup d’autres, dans des domaines divers et notamment le tertiaire, depuis le déploiement du Lean dans les fonctions support et dans les services. Au-delà des aspects pratiques évidents, deux idées importantes sont à inculquer à travers les activités Kaizen : • Le levier principal du progrès est la recherche et la mise en évidence systématique des problèmes. • L’amélioration est sans fin. Kaizen, l’amélioration « pas-à-pas » Certains s’imaginent que le Kaizen signifie un processus d’amélioration lent. Ce n’est pas toujours le cas. « Pas-à-pas » ne veut pas dire nécessairement « petits pas », ni « traîner les pieds ». On peut avancer de la sorte « à pas de géant » ! CAS D’ENTREPRISE Une reconfiguration d’un atelier d’usinage
  • 43. Le système initial est peu flexible et peu économique : même si une seule machine-outil fonctionne, la grande machine à laver est en marche. Il y a beaucoup de stock, de transport et de mouvement, donc beaucoup de Muda. Après le chantier Kaizen, des petites machines à laver dédiées ont été installées, les opérateurs disposent les pièces directement sur un tapis et elles sont éliminées, après lavage, par gravité. Résultat : moins de stocks, de mouvements et de surface, plus de productivité et d’ergonomie.
  • 44. OUTIL 5 Les 5 S “ L’ordre, et l’ordre seul fait en définitive la liberté. Le désordre fait la servitude. Charles Péguy En quelques mots La méthode des 5 S (initiales qui correspondent à 5 noms communs japonais) est un outil dont la signification peut se résumer par la mise en ORDRE d’un poste ou d’un environnement de travail. Mais ses effets vont bien au-delà de cet aspect. Son application aboutit à une organisation de l’espace de travail que les acteurs locaux s’approprient, à un climat de rigueur propice à l’atteinte et à l’amélioration continue des résultats. C’est un outil qui s’applique quel que soit le domaine d’activité (production, bureau, magasin, hôpital, etc.). LE LEAN COMMENCE SOUVENT PAR LES 5 S, UN DE SES OUTILS DE BASE
  • 45. https://goo.gl/HvgV17 POURQUOI L’UTILISER ? Objectif Les 5 S, loin de se limiter au rangement et à la propreté des lieux, visent principalement à améliorer la sécurité et éliminer un maximum de gaspillages (Muda). Ainsi, le but est de réduire le besoin en surface, à minimiser les transports, les temps de recherche, à diminuer les stocks et les rebuts. En outre, tout est agencé pour rendre immédiatement visibles les écarts par rapport aux règles définies, en facilitant ainsi le management. Contexte L’outil 5 S est simple à comprendre mais puissant dans ses effets. Pour ces raisons, il est recommandé de le mettre en œuvre dès le début du
  • 46. lancement d’une démarche Lean. Sa pratique permet de démontrer de manière visuelle les changements et les avantages que le Lean apporte, d’habituer les opérateurs au travail en équipe, aux standards définis en communs, à la mesure des écarts, les audits. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Diviser le périmètre (atelier, bureau, magasin) en zones cohérentes. 2. Nommer un responsable de zone (il s’agit souvent du manager local). 3. Se fixer des objectifs mesurables (gain de place, élimination des situations dangereuses, baisse des stocks, etc.). 4. Procéder à la mise en œuvre de l’outil, étape par étape, avec l’idée que le 5e S n’est pas une étape qui arrive à la fin, mais un état d’esprit présent tout au long de la démarche : • Ôter l’inutile (Seiri) : trier les objets de la zone et éliminer les inutiles, stocker à l’écart ceux qui sont rarement utilisés. • Ranger (Seiton) : allouer une place bien identifiée pour chaque objet de la zone et les ranger plus ou moins près des lieux de travail en fonction de la fréquence d’utilisation, dans des conditions ergonomiques. • Décrasser et Détecter les anomalies (Seiso) : nettoyer à fond pour obtenir un état de propreté parfaite et en profiter pour mettre en évidence les dégradations. • Rendre évident (Seiketsu) : identifier, étiqueter, adopter des codes couleurs, définir des standards visuels. • Enraciner les bonnes pratiques (Shitsuke) : assurer le respect des règles à travers un audit régulier, suivre la correction des écarts avec des indicateurs, promouvoir un esprit d’amélioration continue.
  • 47. Méthodologie et conseils Une bonne pratique est de commencer avec un secteur « pilote » et d’en faire une vitrine pour faciliter le déploiement. S’efforcer de résister à la tentation de conserver des objets inutiles par habitude. Faire prendre conscience que les 5 S sont un outil de management, destiné à faciliter le travail des opérateurs, et qui ne se limite pas à « faire le ménage ». Avant de vous lancer… ✓ Ne brûlez pas les étapes, mais déroulez-les de façon ordonnée et systématique. ✓ Choisissez en équipe les points clés pour bâtir l’audit indispensable pour pérenniser et améliorer les standards. ✓ Bien soigner la communication, surtout autour de la première zone « pilote ». ✓ Ne vous contentez pas des premiers résultats. L’amélioration est infinie, le niveau de 5S d’un lieu de travail est perfectible. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? 5 S environnement et 5 S machine On appelle habituellement « 5 S environnement » l’aménagement des espaces de travail (atelier, lignes et postes de travail, bureaux, magasins). Il existe aussi un « 5 S machine », qui se pratique lors de la première étape de la maintenance autonome (voir outil no 40). Cela commence par le nettoyage de l’équipement, la réparation des dégradations et l’identification visuelle. Le même but est poursuivi : faire en sorte que les anomalies apparaissent immédiatement et faciliter ainsi leur correction.
  • 48. Penser au « coup d’après » Organiser la zone pour éviter de perdre du temps lors du prochain cycle de travail : objets remis à leur place pour éviter de les chercher, vérifiés et fonctionnels pour ne pas avoir à les réparer avant de commencer, propres, pour s’en servir tout de suite sans passer du temps à les nettoyer. 5S veut aussi dire respect pour ceux qui vont utiliser les lieux après nous : nettoyer l’environnement, vider les poubelles, etc. Certains audits se font à la fin du programme de travail, pour s’assurer que l’équipe suivante prend possession des postes dans les meilleures conditions. Le principe « laissez les lieux dans l’état où vous aimeriez les trouver en arrivant » s’applique ainsi grâce aux 5S. L’audit « anti récurrence » Un problème qui revient alors qu’on le croyait résolu : rien de plus fâcheux ! Cet audit est conçu pour s’assurer qu’une non-conformité ne perdure pas. Il fonctionne par points de démérite. Chaque non-conformité constatée vaut un point. L’audit hebdomadaire, effectué par le management local, est considéré comme réussi à moins de 20 % de points de démérite (ex : 4 points pour 20 questions). Une non-conformité qui n’est pas corrigée la semaine suivante voit ses points doublés, et le processus se répète. Ainsi, on passe de 1 à 2, puis à 4, 8 points et ainsi de suite, de sorte que le graphique « explose » et l’écart n’a aucune chance de rester caché !
  • 49. AUTO-ÉVALUATION Vérifiez l’effet « cockpit » sur votre poste de travail > Tout ce qui est nécessaire pour travailler doit être rangé à portée de main, immédiatement visible et accessible, comme dans le cockpit d’un avion. L’ergonomie des postes de travail doit être optimale. Adopter la « cockpit attitude » fait aussi partie des 5 S.
  • 50. > Posez-vous au sujet de votre poste de travail les questions suivantes, articulées autour des 5 étapes de l’outil 5 S : • Trouve-t-on des objets ou documents inutiles, périmés ou en mauvais état ? • Tout est-il rangé à sa place, visible et accessible sans effort physique ou visuel ? • Les lieux sont-ils propres, exempts de poussière, déchets ou dégradations ? • Les indications de sécurité, les marquages, les repères, les étiquetages, sont-ils présents, en bon état ? • Quels indices visibles ou mesurables montrent une amélioration de la situation par rapport au passé ? > Pour vous inscrire dans une dynamique de progrès, faites ce travail sous la forme de « l’audit anti récurrence ».
  • 51. OUTIL 6 Le management visuel “ Un bon croquis vaut mieux qu’un long discours. Napoléon Bonaparte. En quelques mots Le management visuel est un outil présent dans toutes les composantes du Lean Management. Il sert à comprendre l’entreprise, son organisation, ses performances, ses règles, au moyen d’images, schémas, graphiques, en privilégiant les visuels aux textes. La communication visuelle est au service de l’action et à la disposition de tous, en permanence. Elle permet d’éviter les ambiguïtés, de gagner du temps et de rendre les dérives évidentes. L’OUTIL POUR COMPRENDRE L’ESSENTIEL D’UN COUP D’ŒIL
  • 52. POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Renforcer l’adhésion et favoriser la participation par un accès facile et rapide à l’information. • Rendre visibles les écarts par rapport aux règles pour faciliter leur correction. Contexte Atteindre le but avec un minimum de gaspillages est au cœur du Lean. Accéder à l’information avec un minimum d’effort et sans perdre du temps est possible grâce au management visuel, et fait partie des conditions de la mise en œuvre collective des outils du Lean. Le management visuel est basé sur un principe simple : l’homme enregistre 83 % des informations par la vue. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Concevoir et diffuser les informations générales nécessaires à la compréhension de l’organisation et du fonctionnement
  • 53. de l’entreprise : organigrammes, schémas de processus, structure des services, plans d’implantation et de circulation, faits marquants, événements. 2. Structurer et piloter l’affichage des indicateurs de performance et des processus de résolution de problèmes : • définir les indicateurs pertinents pour chaque niveau de l’organisation, et la fréquence de mise à jour ; • animer l’analyse de l’évolution des indicateurs suivant le cycle défini (voir outil no 11) ; • organiser le suivi visuel des groupes de résolution de problèmes (choix des sujets, remontée aux causes, plans d’actions PDCA). 3. Gérer l’activité en temps réel : afficher la répartition des postes dans l’équipe, le planning journalier, l’avancement de la production, les machines en cours de maintenance, etc. 4. Rendre visibles sur le terrain les règles et les écarts : • consignes de sécurité ; • marquages au sol des emplacements, « shadow boards » (tableau d’outils avec silhouettes dessinées) ; • règles de circulation ; • niveaux de consigne ou mini/maxi sur les équipements, points de réglage et maintenance, etc. (voir outils no 12 et 43). Méthodologie et conseils • Un bon management visuel est constitué de dessins, symboles, codes couleurs. Il est intuitif et compréhensible même par ceux qui ne maîtrisent pas la langue. • Pour une bonne application, la formation est indispensable. • L’excès est nuisible en toute circonstance. Tenir compte de cet aspect lors de la définition des moyens d’information et éviter la surabondance.
  • 54. • Se poser systématiquement les questions : « est-ce évident ? », « est-ce nécessaire et suffisant ? » avant de mettre en place un nouvel élément de communication visuelle. • Pour valider l’efficacité des visuels, une bonne pratique est de les tester sur un visiteur ou un « candide ». Avant de vous lancer… ✓ Évitez les doutes et les ambiguïtés en privilégiant les solutions binaires, comme le rouge/vert. ✓ N’hésitez pas à impliquer les opérationnels dans la définition des indicateurs terrain et de la signalétique visuelle. ✓ Accordez la priorité aux informations relatives à la sécurité. ✓Mettez à jour régulièrement les indicateurs, faites évoluer les standards.
  • 55. DOSSIER 2 VISION, STRATÉGIE ET MANAGEMENT “ La vision sans l’action est un rêve éveillé. L’action sans la vision est un cauchemar. Proverbe Japonais
  • 56. https://goo.gl/HNEGXi Le Lean est un système exigeant. Il nécessite des efforts, de la rigueur et de la persévérance. La première condition de sa réussite est l’engagement sans réserve, irrévocable, du Top Management. Se projeter dans le futur La première étape de cet engagement est de proposer à l’organisation une vision enthousiasmante, en accord avec sa mission et ses valeurs fondamentales. Ensuite, l’organisation doit engager les actions nécessaires pour avancer sur la voie qui mène à cette image partagée du futur. Définir les priorités stratégiques Une analyse préalable est faite dans ce but. Elle pourra comporter un diagnostic ciblé ainsi qu’une cartographie des flux de valeur (VSM). Le déploiement de la stratégie se fait à travers les outils Lean qui doivent être mis en œuvre avec une forte implication du personnel. L’animation à intervalles courts des performances au sein d’équipes autonomes et les systèmes de suggestions incarnent cette implication. Piloter le déploiement Un des outils privilégiés pour s’assurer une participation efficace de tous est le Gemba Kanri, formation spécifique destinée aux managers de proximité. L’exemplarité du Top Management fait partie des valeurs indispensables pour asseoir sa crédibilité. Les tours de terrain (Gemba Tour), entre autres, jouent ce rôle. Le Comité de pilotage Lean dirige et contrôle le processus avec des rituels standardisés et des outils synthétiques et visuels de pilotage (le A3 par exemple). Le Lean est en évolution permanente. Si son but originel reste l’amélioration continue des performances économiques, à travers le Lean & Green, les entreprises les plus avancées manifestent leur responsabilité sociétale en contribuant aussi au développement durable.
  • 57. Les outils 7 La VSM 8 Le diagnostic de maturité Lean 9 Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie 10 Le comité de pilotage Lean (COPIL) 11 L’animation des performances à intervalles courts (AIC) 12 Le Gemba Kanri 13 Le système de suggestions 14 Le Gemba Tour 15 Les équipes autonomes 16 Le Lean & Green 17 Le A3 18 L’agenda standard
  • 58. OUTIL 7 La VSM “ Quand on comprend le présent, on peut avoir une vision du futur. Luis Sepulveda En quelques mots La VSM (Value Stream Mapping) permet de mettre à plat et visualiser le flux de valeur pour un produit ou une famille de produits. Le flux de valeur est constitué de l’ensemble des activités mises en œuvre pour réaliser et livrer un produit ou un service, qu’elles soient ou non créatrices de valeur. La VSM sert à bâtir un état futur amélioré et à déterminer les activités à engager pour accroître les performances, et notamment réduire le lead time, ou temps d’écoulement (le temps qui s’écoule entre l’achat des matières premières et la livraison des produits finis). VISUALISER LE FLUX DE VALEUR POUR L’OPTIMISER
  • 59. Exemple de VSM – la bande dessinée https://goo.gl/91YqkU POURQUOI L’UTILISER ? Objectif L’objectif premier de la VSM est de visualiser les flux physiques et les flux d’information existants, pour une famille de produits, de définir un flux au plus juste et d’élaborer la feuille de route permettant d’arriver à cette situation cible.
  • 60. Contexte La VSM est l’outil de diagnostic privilégié, généralement utilisé au début de la démarche Lean. Elle permet de définir les actions prioritaires et leur donner de la cohérence. En général, une diminution notable du lead time entraîne l’amélioration des principaux indicateurs de performance. La VSM est également utilisée sur des flux critiques ou complexes ou pour préparer des réimplantations d’activités. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. La préparation, similaire à celle d’un chantier Kaizen. 2. La réalisation de la cartographie de l’existant. 3. L’élaboration d’un flux de valeur amélioré. 4. La construction du plan de déploiement (roadmap) destiné à atteindre la situation cible. Méthodologie et conseils 1. Préparation : • Sélectionner une famille de produits et définir le périmètre de la VSM. • Constituer l’équipe en charge de la VSM sous la conduite d’un VSM Manager. • Collecter les principales données relatives au process, celles qui sont souvent difficilement accessibles sur le terrain (temps de changement d’outils, TRS, taux de rebut). • Organiser le déroulement de l’opération et la communication préalable. 2. Relever la situation sur le terrain : • Choisir les composants représentatifs et les suivre sur le terrain, en partant de l’expédition et en remontant vers la
  • 61. réception, à travers toutes les étapes du processus. • Noter toutes les étapes du processus, les stocks et les encours. • Collecter les données disponibles sur le terrain. • Noter les dysfonctionnements et les Muda constatés. 3. Cartographier l’existant : • Tracer la ligne du temps. • Dessiner le flux physique et le flux d’informations (la bande dessinée). • Inscrire les données dans les fiches de données (data box), et notamment les temps de cycle pour les opérations de valeur ajoutée et les quantités pour les stocks et en cours. • Noter les MUDA et les dysfonctionnements. • Calculer le lead time résultant. 4. Tracer la cartographie cible en créant un flux « au plus juste » : • Appliquer les principes du juste-à-temps : les opérations à valeur ajoutée sont reliées entre elles, sans stock. • Appliquer les principes du flux tiré : ne produire que ce que le poste aval demande. • Gérer l’ensemble du processus au Takt Time (voir outil no 19). 5. Construire le plan de déploiement : • Sélectionner les chantiers et activités Lean nécessaires pour atteindre la cible. • Définir les priorités d’action. • Bâtir le planning de déploiement. Avant de vous lancer…
  • 62. ✓ Assurez-vous d’avoir dans l’équipe VSM les principales compétences nécessaires (production, logistique, qualité, maintenance, etc.). ✓ Vérifiez sur le terrain les données figurant dans les systèmes (cadences, stocks). ✓ Ne cédez pas à la tentation de vous lancer immédiatement dans des boucles kanban avant d’avoir stabilisé les processus et procédé aux améliorations de base sur les lignes, et d’abord les 5S. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Quelques symboles du flux d’information Lean Pour bénéficier des avantages de la VSM, il faut connaître au préalable les outils Lean qui permettent de franchir la distance qui sépare le constat de l’existant de la vision. Une formation préalable est nécessaire, ou mieux, la pratique du Lean ou un accompagnement externe. Pour rendre visuelle la vision et y inscrire les outils à employer, une symbolique simple, suggestive et standardisée existe. Cela permet de se
  • 63. comprendre à travers les frontières. La signification des outils et leur contenu sont détaillés dans le dossier 4 « La Logistique Lean ». Les différents types de VSM L’outil a été développé dans le domaine du manufacturing. Pour passer de la situation actuelle, insatisfaisante, à une vision considérablement améliorée, de nombreux changements sont nécessaires sur le terrain. Ce qui est relativement facile à réaliser, notamment en déplaçant des machines pour les mettre en flux dans les activités d’assemblage, par exemple, l’est beaucoup moins dans les industries de process. En effet, les grandes installations de cuisson de l’industrie alimentaire ou les imposants réacteurs chimiques se prêtent beaucoup moins à ce type d’exercice. Néanmoins, même dans le cadre des implantations existantes, la VSM permet de nombreuses améliorations, sur le plan des rendements de production, de la qualité, de la flexibilité, etc. Les flux tirés sont évidemment applicables, ou l’Ordonnancement en Flux Séquentiels (voir outil no 39). Mais la VSM n’est pas un outil réservé à l’industrie. Les activités logistiques ou administratives sont aussi modélisables selon les grands principes de l’identification des Muda et de la mise en flux tiré par le client. Une variante de VSM dédiée aux activités de développement est présentée dans le dossier 8, « Le Lean Design » (voir outil no 57). Value Stream Design C’est le nom qu’on donne parfois à la vision élaborée après les constats sur l’état de l’existant. La vision idéale apparaît souvent comme inatteignable et, dans ce cas, les équipes se limitent à une situation améliorée, mesurable, au terme d’un plan d’actions à moyen terme. QUIZ
  • 64. La VSM > Cochez la bonne réponse. 1. La VSM se concentre sur : a. Un atelier de production. b. Une phase du processus. c. Le processus entier. 2. Comment doit être présentée une VSM ? a. Sur l’ordinateur. b. Dans un classeur. c. Sur un mur. 3. Le temps de cycle est : a. Le temps de valeur ajoutée. b. Le temps entre deux produits successifs qui traversent l’étape. c. Le temps d’attente. 4. Le temps d’écoulement n’est pas synonyme de : a. Temps de passage. b. Temps de repassage. c. Temps de défilement. 5. Pour réduire le temps d’écoulement, il est primordial de : a. Baisser le coût de la main-d’œuvre. b. Diminuer les stocks. c. Accélérer la cadence des machines. 6. Le flux d’information dans une VSM concerne surtout : a. Les informations qui déclenchent les mouvements de matière. b. Les informations financières. c. L’historique des transactions. Réponses : 1-c ; 2-c ; 3- b ; 4- b ; 5- b ; 6- a
  • 65. OUTIL 8 Le diagnostic de maturité Lean “ Prescrire un traitement sans faire le bon diagnostic risque d’aggraver l’état du patient au lieu de l’améliorer. Dr. Stéphane Demetre En quelques mots Le diagnostic Lean est un outil dont le but est d’évaluer le niveau atteint par une entreprise dans le déploiement du Lean Management. La mesure se fait sur plusieurs axes (implication du management, 5S, management visuel, flux, qualité, rendement des équipements, etc.), à travers un système de notation, sur une échelle à plusieurs niveaux. Il est accompagné de recommandations destinées à faciliter la progression de l’organisation vers l’excellence, et d’un plan d’actions de progrès. ÉVALUER LE STADE DE DÉPLOIEMENT DU LEAN DANS L’ENTREPRISE
  • 66. Exemple simplifié de Diagnostic de maturité (thème 5S) POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Disposer de données objectives pour connaître le stade de développement de la culture et des outils du Lean dans une entreprise, à un moment donné. • Mesurer la vitesse d’avancement du Lean Management et choisir les meilleurs moyens pour l’accélérer. Contexte Une organisation qui a décidé d’introduire et de déployer le Lean Management doit pouvoir mesurer périodiquement le niveau atteint par rapport à la road map. Cet outil permet de le faire. Son principe est aussi applicable, avec les adaptations nécessaires, dans d’autres cas : • comparer les performances de plusieurs unités autonomes dans une entreprise ; • effectuer un auto diagnostic ; • établir une grille d’audit Lean au sein d’un groupe. COMMENT L’UTILISER ?
  • 67. Étapes Avant de construire et appliquer le diagnostic, il est préférable d’avoir élaboré et diffusé une vision et d’avoir institué le COPIL (voir outil no 10) : 1. Définir les principaux thèmes à mesurer. Par exemple, déployer à partir des grands domaines SQCDME (sécurité, qualité, coût, délai, motivation, environnement). Les outils seront associés aux différents axes. 2. Définir le nombre de critères à mesurer par axe. 3. Définir l’échelle des notes et les conditions à remplir pour se positionner sur les différents niveaux de l’échelle. 4. Tester le diagnostic sur un périmètre pilote avant de le standardiser et appliquer. 5. Planifier le diagnostic, choisir les interlocuteurs et les informer du contenu et du déroulement de l’activité. Méthodologie et conseils • Il est recommandé de se faire accompagner par un consultant externe lors de la construction du diagnostic. Un regard extérieur, l’expérience de contextes et problématiques variés sont des atouts. • Un benchmarking est également utile, dans un domaine d’activité proche. • L’auditeur ne doit pas être partie prenante par rapport aux enjeux du diagnostic. • Un bon diagnostic doit alterner observations terrain et entretiens. • Ne pas dépasser 10 critères par thème. • Intégrer un maximum d’éléments quantitatifs d’appréciation, y compris des indicateurs. • Si les critères d’appréciation sont subjectifs, ne pas adopter une échelle de cotation avec un nombre impair de niveaux.
  • 68. Cela peut inciter ceux qui ne veulent pas s’impliquer à choisir la note du milieu. • La synthèse des résultats doit être faite sous une forme graphique. Le diagramme « radar » est souvent utilisé, mais ce n’est pas la seule façon de faire. • Le diagnostic doit être planifié et préparé. Une bonne pratique est d’effectuer un « diagnostic blanc » avant le diagnostic « officiel » planifié. Avant de vous lancer… ✓ Diffusez largement le principe « ne pas juger, ne pas blâmer », pour que tout le monde intègre l’idée que l’évaluation concerne le processus, pas les personnes. ✓ Prévoyez d’assurer un suivi après le diagnostic, de préférences sous forme de plan d’actions PDCA. ✓ Soyez conscient que le diagnostic n’est pas gravé dans le marbre, il doit évoluer et s’améliorer en relation avec les évolutions de l’entreprise.
  • 69. OUTIL 9 Hoshin Kanri : le déploiement de stratégie “ Un but est un rêve avec une échéance. Napoléon Hill En quelques mots Né au Japon dans les années 1960, le Hoshin Kanri, qui se traduit généralement par déploiement de stratégie, est un processus de planification de la politique de l’entreprise. Il s’assure du partage par tous de la vision et des objectifs majeurs de l’organisation et harmonise les ressources pour leur mise en œuvre. Il pilote le déroulement du programme et corrige les dérives, inévitables dans un environnement évolutif. Il est orienté sur le long terme mais rythmé par des échéances annuelles. L’OUTIL DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
  • 70. POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • S’assurer que la vision et les objectifs stratégiques sont partagés par tous. • Traduire les objectifs généraux en actions concrètes jusqu’au terrain. • Organiser la synergie de toutes les ressources. • Mesurer le progrès et corriger les dérives pour suivre le cap. Contexte Pour obtenir des avantages compétitifs décisifs, l’entreprise doit choisir quelques objectifs stratégiques majeurs et engager les actions nécessaires
  • 71. pour les atteindre. Toutes les ressources doivent être alignées et mobilisées dans ce but, chacun doit connaître avec précision la part qui lui revient dans l’effort collectif. Le déploiement de stratégie planifie et conduit ce processus. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Définir, expliciter et communiquer la vision et le projet d’entreprise. 2. Clarifier et harmoniser les indicateurs de mesure des performances des principales Value Streams de l’entreprise. 3. Fixer les objectifs majeurs pour avancer vers la vision et les décliner par Value Stream. 4. Mettre en face de chaque objectif la valeur cible et les échéances (annuelles, en général). 5. Déployer par niveau hiérarchique et par Value Stream ces objectifs, définir les actions concrètes pour les atteindre et les indicateurs pour les mesurer. 6. Lancer le programme et mesurer à intervalles réguliers l’avancement, adopter les mesures correctives si nécessaire. Méthodologie et conseils Une manière privilégiée de gérer le déploiement de stratégie est l’organisation annuelle de sessions de « catch ball ». Inspiré d’un simple jeu de « lancer de balle », c’est un processus inter-niveaux, qui consiste, pour chaque niveau managérial, à lancer un défi chiffré au niveau suivant et d’attendre la réponse. Cela donne lieu à des séances de négociation, permet des analyses chiffrées et factuelles, mobilise les équipes et clarifie les synergies, désamorce les conflits et élimine les doublons. Ainsi, le consensus se construit sans malentendus et ambiguïtés. La revue d’avancement est un sous-processus clé. Il s’agit, pour chaque Value Stream, de présenter mensuellement les indicateurs et les plans
  • 72. d’actions correctives en cas de dérive. L’utilisation des A3 est conseillée (voir outil no 17). Une manière synthétique de présenter la déclinaison des objectifs en actions, sur plusieurs niveaux, est la matrice en X (une variante est présentée dans l’outil no 44). Dans notre cas, elle contient : • les objectifs clé de l’entreprise ; • les axes stratégiques majeurs par secteur ; • les principales actions à engager, les objectifs et les responsabilités. Chaque Value Stream doit afficher la sienne. Avant de vous lancer… ✓Restez concentrés sur les enjeux décisifs. ✓ Améliorez et stabilisez vos processus, assurez-vous de disposer d’une capacité de résolution de problèmes robuste à tous les niveaux. ✓ L’absence de management participatif et d’une communication efficace sont des handicaps à la mise en place du processus.
  • 73. OUTIL 10 Le comité de pilotage Lean (COPIL) “ Ne pas planifier, c’est programmer l’échec. Anatole France En quelques mots Le comité de pilotage est l’instance composée des membres du comité de direction et du Lean manager, qui s’assure tout au long du processus que la méthodologie et les outils sont mis en place de manière structurée. Il met en œuvre les huit éléments de structuration et soutient, par la présence et l’engagement de ses membres, le travail effectué par les acteurs de l’entreprise. Il se réunit de manière régulière et vérifie au travers de son propre plan d’action et de ses visites sur le terrain la bonne vitesse de déroulement et l’appropriation du Lean. Il pilote le déploiement à l’aide d’indicateurs de résultats et de processus.
  • 74. L’INSTANCE DÉCISIVE POUR ATTEINDRE LA CIBLE POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs Le comité de pilotage est un des rouages essentiels pour la réussite d’une démarche Lean. Ses objectifs : • Piloter la mise en œuvre des 8 éléments de la structuration. • Garantir la réalisation du programme de déploiement. • Mesurer l’évolution de la culture d’entreprise. • Revoir régulièrement la vision. Contexte
  • 75. Idéalement, le comité de pilotage doit être mis en place dès le début de la démarche ou juste après la phase d’introduction – formation initiale et chantiers-pilote. Il n’est pas recommandé de commencer le déploiement en son absence, car le Lean est l’expression d’une volonté Top-Down et le comité de pilotage est l’incarnation de l’engagement de la direction dans la démarche. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Désignation par le comité de direction d’un Lean manager, rattaché au directeur du site. Son rôle et ses missions sont précisés, ses ressources sont décidées. 2. Définition de la stratégie Lean, du programme de déploiement et de la road map, par le comité de direction auquel est associé le Lean manager. 3. Définition des missions du COPIL et de ses outils (fréquence et ordre du jour des réunions, indicateurs de mesure, plan d’actions, plan de formation, plan de communication, etc.). 4. Lancement officiel du COPIL, communication, affichage. Méthodologie et conseils Lors des réunions, les points clés du comité de pilotage à aborder sont : • le suivi des indicateurs de processus et résultats ; • la revue des chantiers en cours ; • l’analyse des points forts et des points faibles ; • l’élaboration des actions correctrices nécessitant l’intervention du COPIL ; • la revue et mise à jour du plan d’action du comité ; • les actions de valorisation et de reconnaissance du travail des groupes ;
  • 76. • les visites du Gemba. Une bonne pratique est d’inviter régulièrement aux réunions du COPIL des acteurs terrain, en fonction des événements d’actualité auxquels ils participent. La mise en place d’une démarche Lean sans Comité de pilotage revient à déléguer le processus au Lean Manager, qui n’a pas, en général, l’autorité de faire des arbitrages et d’allouer des ressources. Or, sans ressources, pas de résultat et sans résultat, la démarche est vouée à l’échec. Les principales missions du Lean Manager sont : • animer les plans d’amélioration ; • aider à dépasser les obstacles et les difficultés ; • coacher, former, susciter l’adhésion, motiver ; • piloter son équipe, le cas échéant. Pour garantir la réussite, l’engagement constant et visible du Top Management est indispensable, et il s’exerce notamment à travers un pilotage exemplaire, exercé par le COPIL. Avant de vous lancer… ✓ Ne pas rattacher le Lean Manager au Directeur de Production, même si habituellement c’est là que le Lean commence. ✓ Inscrivez les réunions du COPIL comme jalons clés dans le plan directeur et respectez le planning défini. ✓ Mettez en place des indicateurs de processus spécifiques au COPIL. ✓ Entraînez tous les membres du COPIL dans des activités terrain.
  • 77. OUTIL 11 L’animation des performances à intervalles courts (AIC) “ Si tu ne peux pas le mesurer, […] tu ne peux pas le gérer. Si tu ne peux pas le gérer, tu ne peux pas l’améliorer. Harrington En quelques mots L’animation des performances à intervalles courts (AIC) permet à chaque collaborateur de contribuer à l’atteinte des objectifs de son secteur : • par le choix d’indicateurs pertinents, mesurant la sécurité, la qualité, le coût, le délai, la motivation et le respect de l’environnement ; • par des rituels d’animation (réunions proches du terrain), où l’analyse des écarts constatés se traduit par l’engagement d’actions d’amélioration.
  • 78. ATTEINDRE COLLECTIVEMENT LES OBJECTIFS DE PERFORMANCE POURQUOI L’UTILISER ? Objectif L’animation des performances à intervalles courts donne à chaque niveau de l’entreprise, de la ligne de production à la direction, les moyens d’atteindre ses objectifs. Ce processus organise également, au niveau de l’entreprise, le principe de subsidiarité : tout ce qui peut être résolu à un niveau est pris en charge par les acteurs locaux, tout ce qui dépasse les compétences locales est transmis au niveau supérieur. Contexte L’entreprise a besoin d’améliorer constamment ses performances, qui résultent de l’agrégation des résultats obtenus de la base au sommet, niveau par niveau. Plus les mesures sont proches du lieu de production, plus elles sont fréquentes, et plus les écarts de performance peuvent être
  • 79. détectés rapidement et les actions d’amélioration engagées dans des délais brefs. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. L’entreprise définit chaque année ses objectifs globaux de performance selon plusieurs axes (sécurité, qualité, coût, délai, motivation, environnement, etc.). 2. Les objectifs sont déployés par secteur et niveau hiérarchique dans un processus itératif et participatif. 3. Chaque secteur et niveau définissent des indicateurs selon les différents axes de performance. 4. Les mesures de ces indicateurs sont effectuées à intervalles réguliers et les plus rapprochés possible. 5. Des réunions « ritualisées », organisées à des intervalles en cohérence avec la fréquence des mesures, permettent d’analyser les écarts, proposer des actions correctives et suivre leur avancement. Méthodologie et conseils Quelques conditions pour avoir des indicateurs pertinents : • faciles à collecter ou calculer ; • mesurables à la bonne fréquence ; • faciles à comprendre, visuels : rouge/vert ; • reflètent la performance locale ; • permettent de remonter aux causes. On distingue en général 4 niveaux d’animation : • la fréquence horaire, sur la ligne de production (AIC 1) ; • la maille de l’équipe (AIC 2) ;
  • 80. • la maille de l’atelier, du secteur, de l’unité ou du service, journalière (AIC 3) ; • au niveau de la direction, fréquence mensuelle (AIC 4). Le processus s’accompagne d’outils qui facilitent son déroulement… • agenda standard des animateurs ; • règles d’escalade. … ou qui consolident ses résultats : • groupes de résolutions de problèmes ; • standards de maintenance autonome. Après la production, le déploiement du système se fait dans les fonctions directement liées à la fabrication, ensuite vers les services support. Avant de vous lancer… ✓ Ne lancez pas, dans un secteur, tous les indicateurs en même temps. ✓Commencez toujours par la sécurité. ✓ Faites participer le personnel du secteur au choix des indicateurs terrain au niveau de l’équipe. ✓ Habituez dès le début les participants à éviter la dispersion et rester attachés aux dérives de l’indicateur suivi. ✓ Définissez des priorités pour les actions, faites des retours systématiques des décisions des niveaux supérieurs. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Les « Rituels » d’animation
  • 81. Il est indispensable de planifier les réunions d’animation. Il est fréquent que le déploiement de l’outil conduise les responsables de plusieurs secteurs ou ateliers à assurer leur animation, à tour de rôle. En l’absence d’une planification rigoureuse et du respect des horaires, la régularité et l’efficacité des rencontres ne peuvent être garanties. On comprend également l’utilité pour tous les responsables de disposer d’un « agenda standard » (voir outil no 18). Planifier la réunion L’ordre du jour de chaque réunion est également standardisé, ainsi que la durée : • 5 à 10 minutes pour l’AIC 2. • 15 à 20 minutes pour l’AIC 3. • 45 à 60 minutes pour l’AIC 4 (le niveau de la direction, en général). Les autres services (logistique, maintenance, laboratoires, etc.) intègrent le processus après les unités de production, premières concernées. Au sein du service, en général, une seule réunion journalière est organisée, le responsable du service participant à la réunion AIC 4, mensuelle. Pour autant, les services support participent aux réunions de la production en tant que membres, pour aider les fabricants à résoudre leurs problèmes courants. La politique d’escalade Tout problème qui ne peut être résolu à un niveau doit être remonté au niveau supérieur. Pour un bon fonctionnement du système, les règles d’escalade doivent être précisées, et un processus de retour d’information doit être mis en place. Rien de plus décourageant pour les opérateurs que d’avoir l’impression que les managers négligent leurs problèmes ! Exemple : planning des réunions dans une unité de production.
  • 82. EXERCICE AIC 1 Le premier niveau d’animation – la maille horaire – est plus particulièrement adapté aux industries de grande série, quand chaque heure, des quantités importantes de produits sortent des lignes de fabrication. Il est facile à comprendre que chaque dérive non détectée peut se solder par des pertes élevées. Enregistrer heure par heure la production réalisée et la comparer avec celle prévue, moyennant un visuel simple, est à la charge de l’opérateur qui conduit la ligne. Il peut faire cela en hachurant ou en coloriant les zones appropriées sur des feuilles préremplies, en indiquant, devant chaque incident entraînant une baisse des quantités, la cause de la dérive. > Dans le tableau suivant, indiquez les quantités produites heure par heure en hachurant ou en coloriant la zone correspondant à ces quantités, en fonction des indications inscrites dans la rubrique « Commentaires ». Les données nécessaires pour trouver la solution : il s’agit de la production de pièces plastiques injectées, à l’aide d’un moule à 4 empreintes, qui tourne à la cadence nominale de 600 pièces par heure.
  • 83. Exemple La solution se trouve en page 120 (outil Kobetsu Kaizen), où l’exercice se poursuit.
  • 84. OUTIL 12 Le Gemba Kanri “ Investir dans la formation, c’est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le souci des résultats. Philippe Bloch En quelques mots La formation des managers de proximité au Gemba Kanri (management de l’atelier) va apporter au premier niveau de management les outils et attitudes indispensables au pilotage de l’atelier et à la réussite de toute transformation Lean. Les managers de proximité sont en contact direct avec les acteurs du terrain, les créateurs de la valeur ajoutée pour le client. Le succès de l’entreprise dépend en premier lieu de la capacité de l’encadrement à animer et motiver ces acteurs. LA FORMATION DES SUPERVISEURS AU MANAGEMENT DE L’ATELIER
  • 85. POURQUOI L’UTILISER ? Objectif Apprendre aux managers de proximité les techniques d’organisation et d’animation, ainsi que les connaissances de bases indispensables au pilotage de leurs ateliers et équipes. Contexte La direction de l’entreprise donne les orientations, fixe les objectifs à atteindre et fournit les moyens nécessaires aux collaborateurs. En retour, elle attend des résultats de la part des activités du terrain (le gemba). Tous les acteurs de l’entreprise sont impliqués. Le manager de proximité, en tant que premier niveau de management, joue donc un rôle essentiel dans l’atteinte des résultats. C’est la « courroie de transmission » entre le management supérieur et les opérationnels du terrain. Souvent, le manager de proximité est issu du terrain et possède une forte culture technique. Il est essentiel de bien le préparer et l’accompagner
  • 86. afin qu’il acquière les outils et postures nécessaires à l’accomplissement de ses nouvelles missions. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Définir et formaliser les missions du manager de proximité. 2. Vérifier l’adéquation entre les missions et la fiche de poste. 3. Bâtir la formation, éventuellement avec une aide extérieure. 4. Dérouler la formation. 5. Accompagner, à travers un coaching individuel et collectif, le manager de proximité à l’utilisation des outils et à l’adoption des postures managériales. Méthodologie et conseils Les principales missions du manager de proximité : Le travail standard : • bien connaître le terrain dans tous ses aspects (le gemba) ; • former le personnel aux standards et les faire respecter ; • gérer le personnel, les équipements, l’environnement de l’atelier ; • planifier la production ; • utiliser les indicateurs. L’amélioration de l’existant : • aider à résoudre les problèmes ; • piloter les chantiers d’amélioration ; • contribuer à animer le système de suggestions (voir outil no 13) ; • piloter l’animation des performances de son secteur (voir outil no 11).
  • 87. L’innovation : participer à la conception et à l’introduction des nouveaux produits et process, préparer les changements à venir sur le terrain, anticiper les problèmes. La communication : l’attitude positive est un élément clé dans la réussite de sa mission. Le manager de proximité doit entretenir une attitude positive au sein de son équipe. Les principaux outils terrain du manager de proximité sont : • le Gemba tour (voir outil no 14) ; • les audits de standards (voir l’exercice de l’outil no 3) ; • l’agenda standard (voir outil no 18). Avant de vous lancer… ✓ Identifiez les points d’amélioration de chaque manager de proximité afin d’en tenir compte dans le contenu de la formation et dans les applications terrain. ✓ Faites prendre conscience aux managers des activités sans valeur ajoutée dans leurs tâches actuelles. ✓ Planifiez les évolutions de l’entreprise à moyen et long terme et anticipez la promotion des gens de terrain vers des fonctions de management par des formations en amont. COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ? Le management des standards Les standards sont les outils essentiels dans la conduite des opérations sur le terrain. Le manager de proximité, le plus souvent appelé chef d’équipe ou superviseur, doit les connaître, former ses équipiers à les appliquer, vérifier sur le terrain le résultat de leur application et corriger les écarts, mais aussi savoir les faire évoluer.
  • 88. Voici les standards les plus communs dont le manager de proximité a la charge : Sécurité et environnement : • Les équipements de protection (EPI). • Les règles de circulation. • Les règles de traitement des déchets. • Les règles de manipulation des produits et de mise en sécurité. • Le plan du système incendie. Les standards opérationnels : • Les modes opératoires. • Les standards de changement de série. • Les standards de traitement des non-conformités. • Les standards de réglage des machines. • Les règles de pilotage des flux physiques. • Les standards de gestion (déclarations de fabrication, entrées et sorties de stocks, la tenue des indicateurs…). Les standards organisationnels : • Standards de rangement, étiquetage et nettoyage (souvent inclus dans les 5S). • Standards de maintenance autonome. • Standards de démarrage de la production. • Standards d’affichage et communication. • Règles d’organisation et conduite des réunions. Ces exemples sont issus du monde de l’industrie. À vous de trouver l’équivalent dans d’autres domaines (logistique, services, bâtiment…). L’animation du personnel Le travail avec le personnel est un aspect crucial, un domaine où les outils seuls ne suffisent pas, même s’il est important de les connaître, car les aptitudes individuelles ne suffisent pas non plus.
  • 89. Le sujet est vaste, nous mentionnons ici deux thèmes seulement, du plus pragmatique au plus sensible. La gestion du personnel : • S’assurer de la présence du personnel, suivre et comprendre les raisons des absences. • Gérer la polyvalence et la faire évoluer, en s’appuyant sur des outils simples mais efficaces, comme les tableaux de polyvalence, par exemple. • Gérer la polycompétence et proposer à la direction des solutions pour l’assurer, à partir des compétences requises dans le secteur et en fonction des projets connus. • Évaluer le personnel, détecter les forces et les faiblesses des collaborateurs pour définir les actions de progrès à mettre en œuvre. Les relations de travail : • Assurer et maintenir la motivation des collaborateurs. • Favoriser la coopération et la solidarité entre les équipiers. • Anticiper les conflits et les résoudre quand ils se produisent. • Résoudre les problèmes opérationnels impliquant les personnes. • Préparer les changements qui risquent d’affecter les gens. En outre, le manager de proximité doit savoir gérer sa propre formation et améliorer ses activités en identifiant et éliminant les tâches qui n’apportent pas de valeur (voir exercice suivant). AUTO-ÉVALUATION L’analyse de mes activités (Valeur Ajoutée/MUDA)
  • 90. > Évaluez vous-même le temps que vous passez en activités sans valeur ajoutée, en heures et en pourcentage. > Pour cela, pendant une semaine, deux fois par jour, remplissez ce tableau, en détaillant, ligne par ligne, les activités que vous pratiquez dans les différentes catégories, et le temps correspondant, en heures et/ou fractions d’heure, par tranches de 15 minutes minimum. Les rubriques qui y figurent sont données à titre indicatif, car très communes. À vous de personnaliser ces catégories, selon les spécificités de votre travail. Le nombre de lignes n’est pas limité. Une fois la semaine achevée, calculez les totaux, extrapolez et tirez vos conclusions, de préférence sous la forme d’un plan d’actions d’amélioration.
  • 91. OUTIL 13 Le système de suggestions “ La meilleure façon d’avoir une bonne idée est d’avoir beaucoup d’idées. Linus Pauling En quelques mots Le système de suggestions est un processus structuré qui a comme but d’encourager et organiser la participation de tous les opérationnels de terrain à l’amélioration de l’activité de l’entreprise, en collectant et en appliquant toutes les idées qui vont dans ce sens. Les améliorations peuvent concerner aussi bien les performances, le bien-être des salariés ou l’environnement, par exemple. Le système doit être conçu pour organiser aussi la mise en œuvre effective des propositions émises, et d’argumenter le refus, le cas échéant. UN SYSTÈME ORGANISÉ POUR PROMOUVOIR LES INITIATIVES DU PERSONNEL
  • 92. POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Améliorer les performances de l’entreprise à travers les idées émises par les collaborateurs. • Accroître l’attachement du personnel à l’entreprise et à ses objectifs. Contexte Le monde de l’entreprise est devenu complexe et mouvant. Utiliser l’intelligence de quelques cadres pour faire progresser l’organisation est insuffisant, alors que sa pérennité est l’affaire de tous. Négliger la
  • 93. capacité des salariés à proposer des solutions d’amélioration est un gaspillage. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1. Définir et communiquer la politique de l’entreprise en matière de participation des salariés aux efforts d’amélioration. 2. Concevoir le système de suggestions et ses outils, notamment : • les sujets qui font l’objet des suggestions ; • le format de la fiche ; • le système d’affichage ; • la structure d’analyse, de décision et de réalisation des suggestions ; • les critères d’acceptation et de refus ; • le mode de récompense. 3. Démarrer le système, suivre attentivement ses débuts et l’ajuster, en l’inscrivant à l’ordre du jour de tous les COPIL jusqu’à l’atteinte du régime de croisière. Méthodologie et conseils • Il est important de rappeler la définition, dans ce cadre, de la suggestion : « une proposition faite en dehors des missions du poste de travail », et aussi ce qui ne constitue pas une suggestion : la remontée d’un problème, une demande de réparation, par exemple. • Le fait de préciser les sujets éligibles permet d’éviter une avalanche de propositions difficiles à traiter, sources potentielles de frustrations.
  • 94. • On reste dans le cadre des principes Lean. Par exemple, augmenter le stock pour pallier des pannes n’est pas un sujet pertinent. • Il est important de se donner des délais pour fournir les réponses et pour réaliser les suggestions retenues. • Organiser la communication autour du système de suggestions ; un tableau consacré au système est une bonne pratique. Il doit comporter des indicateurs, comme le nombre de suggestions par membre du personnel, pourcentage de suggestions retenues et réalisées, délai moyen de réalisation, gains, etc. • La fiche de suggestion peut circuler entre les différents intervenants ou être affichée sur le tableau dédié, où le franchissement des étapes est rendu visible. • Un système de reconnaissance des suggestions doit être prévu. La rémunération peut être envisagée, mais les récompenses symboliques sont préférables aux calculs compliqués. Avant de vous lancer… ✓ Organisez une consultation aussi large que possible, y compris avec les représentants du personnel, pour bien préparer l’opération et anticiper les obstacles. ✓ Assurez-vous de la disponibilité des ressources managériales pour analyser le flux de suggestions. ✓ Communiquez largement avant la mise en œuvre du système et encouragez les émetteurs de suggestions à piloter eux-mêmes l’application de leurs idées. Préparez- vous, dans ce sens, à mettre des ressources à leur disposition.
  • 95. OUTIL 14 Le Gemba Tour “ L’important, c’est de savoir ce qu’il faut observer. Edgar Allan Poe En quelques mots La référence au Gemba (« terrain » en japonais, le lieu où se passe l’action) est une constante dans le Lean Management. Le Gemba Tour, ou le tour d’usine, est un parcours standardisé du lieu de travail (usine, atelier, service). Il est effectué par les managers (du manager de proximité jusqu’au directeur du site) pour observer la réalité sur le lieu de création de la valeur, dialoguer avec les opérationnels, identifier les opportunités d’amélioration et décider les actions à engager dans ce but. COMPRENDRE LA SITUATION AVANT D’ENGAGER DES ACTIONS
  • 96. POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Effectuer des constats factuels, sources d’amélioration. • Montrer l’intérêt du management pour le travail des collaborateurs. • Apprendre mutuellement à travers les dialogues, sur le terrain. Contexte Le Lean Management se donne avant tout comme but de faire évoluer la culture de l’organisation. Parmi les valeurs de base du Lean,
  • 97. l’exemplarité du management occupe une place centrale. L’attention portée au gemba, le lieu où la valeur est créée, l’utilisation des données et l’observation des faits réels avant de décider sont des principes fondamentaux. Le Gemba Tour est l’outil privilégié pour les mettre en œuvre. COMMENT L’UTILISER ? Étapes Le Gemba Tour est pratiqué à plusieurs niveaux, à des fréquences différentes mais fixes. Les étapes de base sont les mêmes, adaptées aux spécificités de chaque niveau de l’entreprise : 1. Établir un parcours type, permettant d’observer les éléments clés qui marquent la vie du secteur. 2. Définir les données et les indicateurs significatifs en lien avec l’activité. 3. Décider de la fréquence du parcours et l’inscrire dans les agendas standards. 4. Un manager effectue le Gemba Tour accompagné par son « N-1 » au moins. La participation d’autres responsables locaux est utile. 5. Les observations et les dialogues portent principalement sur : • les indicateurs, les résultats, les écarts, les plans d’actions ; • les problèmes, les incidents, les faits marquants. 6. Le parcours se termine par un dialogue entre participants et le partage des conclusions. Il peut être suivi d’un résumé écrit. Méthodologie et conseils • Quand c’est possible, effectuer le parcours de l’aval vers l’amont (remonter le flux).
  • 98. • Écouter attentivement, comprendre, font partie des objectifs de l’exercice. • La question clé du Gemba Tour : pourquoi ? Elle n’est pas posée pour demander des comptes et pousser à se justifier, mais pour aider les interlocuteurs à trouver les causes racines des problèmes. • Le Gemba Tour se déroule dans le respect de certaines valeurs, dont « Ne pas juger, ne pas blâmer, tout problème est une source de progrès ». • Rappeler ainsi qu’il est normal d’avoir des problèmes ; ce qui est anormal est de les ignorer ou de ne pas engager des actions pour les résoudre. • Accorder la même importance aux résultats qu’aux processus. Le comment est aussi important que le combien. • À côté du Gemba Tour standardisé, des parcours du même type peuvent être organisés autour de thèmes particuliers (sécurité, qualité, etc.). Avant de vous lancer… ✓ Établissez au préalable une check-list des aspects à observer et des points à questionner, ainsi qu’un trajet standard. ✓Définissez un agenda en y associant vos N – 1. ✓ Soyez convaincus que mieux comprendre permet de mieux décider. ✓Commencez toujours par les aspects liés à la sécurité. ✓Préparez un plan d’actions et ne laissez pas les remarques sans suite, exigez que les plans d’actions soient suivis et affichés.
  • 99. OUTIL 15 Les équipes autonomes “ L’autonomie est une discipline. Adolphe Ferrière En quelques mots Une équipe autonome de production est un groupe de personnes sur un lieu de travail commun, qui dispose des moyens et compétences nécessaires pour remplir leur mission. Cette mission consiste, en général, à atteindre des objectifs fixés dans un cadre contractuel, de traiter les anomalies courantes et de mener la démarche d’amélioration continue du secteur. L’équipe autonome connaît les limites de son autonomie et l’organisation a prévu un processus de soutien efficace pour répondre à ses besoins et à ses demandes. UNE ORGANISATION POUR MIEUX RÉPONDRE AUX ATTENTES DES CLIENTS ET DU PERSONNEL
  • 100. POURQUOI L’UTILISER ? Objectifs • Améliorer la réactivité face aux événements grâce à la proximité du terrain, donc obtenir de meilleurs résultats pour satisfaire le client. • Faire progresser continuellement les méthodes de travail. • Enrichir les tâches du personnel, accroître la motivation et l’implication. Contexte Le marché d’aujourd’hui se caractérise par des changements plus nombreux et plus fréquents. Adapter les processus à ces changements demande une réaction rapide, sur le terrain, au cœur de l’action. L’organisation en équipes autonomes confie de nouvelles initiatives aux personnels et leur offre de nouveaux moyens pour atteindre les objectifs. Elle apporte en même temps une meilleure réponse à leurs aspirations.
  • 101. COMMENT L’UTILISER ? Étapes La structure la plus propice pour la mise en place des équipes autonomes de production est l’organisation du site en « unités autonomes de- production ». Ces unités s’articulent en général autour d’un métier dans le cadre d’un site de fabrication. Elles sont dirigées par un responsable qui a à sa disposition des services support (maintenance, qualité, méthodes, logistique, etc.) et qui est placé directement sous l’autorité du directeur du site. Pour lancer les équipes autonomes, suivre le processus suivant : 1. Choix d’un périmètre pilote dans la zone de responsabilité d’un agent de maîtrise (une ligne de fabrication, un groupe de machines de même type sur la même plage horaire, etc.). 2. Constitution d’un groupe de chantier composé principalement de l’agent de maîtrise, des représentants des fonctions support de l’unité, de la DRH, d’opérateurs de l’îlot. 3. Îlotage de la zone : marquage visuel du périmètre et des allées, 5 S. 4. Choix et mise en place des indicateurs locaux SQCDME et des rituels d’animation (voir outil no 11). 5. Définition des standards associés, validation, lancement officiel, communication. 6. Déploiement. Méthodologie et conseils Une équipe autonome est composée de 5 à 9 personnes. Un agent de maîtrise doit avoir en charge une vingtaine de personnes ; il dirige donc 2 à 4 équipes autonomes, regroupées par zones autonomes. Ces effectifs sont moindres si les périmètres sont étendus, ce qui est souvent le cas dans les industries de process.
  • 102. Le leader local de l’équipe autonome peut être un animateur sans rôle hiérarchique mais reconnu pour ses compétences et ses qualités relationnelles. L’équipe autonome déroule son activité assistée des services support ; une bonne pratique est de dédier ces effectifs par zone. Avant de vous lancer… ✓ Définissez bien les rôles et responsabilités entre l’agent de maîtrise (manager de proximité), l’animateur et les équipiers. ✓ Définissez des objectifs clairs, associez-leur des indicateurs simples, pertinents et compréhensibles par les équipiers, qui reflètent les performances de la zone concernée. ✓ Développez continuellement les compétences et la polyvalence.
  • 103. OUTIL 16 Le Lean & Green “ Le développement durable n’est ni une utopie ni même une contestation, mais la condition de survie de l’économie de marché. Louis Schweitzer En quelques mots L’approche Lean & Green est une approche alternative ou complémentaire à la démarche Lean. Dans le Lean, seules les tâches de transformation utiles pour le client constituent une vraie valeur ajoutée. Toute autre activité qui consomme des ressources sans ajouter de la valeur est considérée comme gaspillage. Dans le Lean & Green, toute consommation superflue qui affecte l’environnement ou l’homme est à éliminer ou limiter. Cela se traduit à la fois par une meilleure protection de l’espace de vie et par des économies au bénéfice de l’entreprise. L’APPROCHE ENVIRONNEMENTALE DU LEAN
  • 104. https://goo.gl/pRF29J POURQUOI L’UTILISER ? Objectif Les améliorations environnementales représentent, selon les expériences récentes, environ 20 % du potentiel global de gain d’une entreprise. L’objectif du Lean & Green est de valoriser ce potentiel tout en améliorant l’empreinte environnementale, en symbiose avec les autres actions d’amélioration – industrielle, logistique, financière, etc.
  • 105. Contexte Le développement durable, qui inclut la protection de l’environnement, est devenu un sujet d’actualité. Fédérer les équipes autour de ce sujet et les mobiliser dans l’action est facile, car les gens sont en général sensibilisés à ces problématiques. Les normes pour limiter les rejets sont de plus en plus drastiques. L’outil Lean & Green est un levier important pour avancer dans cette voie. Souvent, le Lean & Green est une des composantes de la démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), pour celles qui ont choisi de s’y engager. COMMENT L’UTILISER ? Étapes 1.Présenter, organiser et planifier la démarche. 2. Effectuer une VSM (voir outil no 7) et la compléter avec une cartographie Green, lors de laquelle les processus sont analysés avec leurs entrées et sorties. Des opportunités sont identifiées notamment à travers la chasse aux 7 gaspillages Green. 3. Construire la grille des indicateurs environnementaux et l’intégrer au suivi de performance de l’entreprise. 4. Élaborer des préconisations d’amélioration, établir des plans d’actions. 5. Piloter le déroulement des plans d’action selon les méthodologies Lean (PDCA, indicateurs, chantiers). Méthodologie et conseils Il est judicieux de commencer la démarche par le processus offrant le plus de potentiel d’amélioration, d’en faire un exemple et de déployer ensuite. Au début de la démarche, il est utile de sensibiliser les participants en leur proposant un questionnaire de perception des enjeux