Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE DE SOUSSE
INSTITUT DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES DE SOUSSE
Année universitaire 2016/2017
Mémoire de stage de fin d’études
MASTER PROFESSIONNEL MANAGEMENT ET INGENIERIE DE
L’INNOVATION
Déploiement du Lean Management au sein de
l’entreprise SITEX
Présenté et soutenu publiquement par
Rahma Karmani

IHECSO 2 Rahma Karmani
Résumé
L’industrie du textile fait face à de profonds changements : développement massif d’enseignes low cost,
renchérissement des coûts de production en Asie, concurrence amplifiée, mutation du marché vers les pays émergents,
contraction de la demande, etc. En Tunisie le secteur du textile-habillement est vu actuellement comme secteur sinistré.
Ces changements engendrent une augmentation des coûts, une réduction des marges, et une exigence d’être
concurrentielle.
L’amélioration de la performance est en conséquence devenue une priorité. Mais il ne s’agit pas uniquement de
progresser la performance économique, il faut améliorer la performance de la capacité de production dans sa globalité
(qualité du produit, sécurité du personnel, etc.). Le secteur du textile se tourne alors vers les méthodes d’amélioration de
la performance, en particulier celles issues du Lean Management.
Le Lean Management est une démarche d’amélioration continue qui vise à augmenter la productivité et la performance
d’une organisation. Les sociétés industrielles ont déjà bénéficié des gains de cette démarche dans leurs lignes de
production depuis longtemps. Ces dernières années, le Lean Management prouve de plus en plus son utilité dans les
services où il permet d’éliminer des non-valeurs ajoutées dans leurs processus.
Dans le cadre de ce travail de mémoire de master, nous étudions l’implantation du Lean Management au sein de
l’entreprise SITEX. Ce mémoire examine la méthode de mise en place du Lean Management appuyé sur la démarche
DMAIC. Il présente également des outils et des recommandations pour suivre la démarche DMAIC du Six Sigma avec
des exemples concrets réalisés lors des travaux au sein de la société industrielle des textiles Ksar Hellal.
Mots clés : Production, Management Visuel, Lean Management, Indicateur, Amélioration Continue, Performance,
Productivité, DMAIC, Feuille De Route
Abstract
The textile industry faces profound changes: massive development of low-cost brands, rising production costs in Asia,
increased competition, deviations of the market to emerging countries, contraction in demand, and so on. In Tunisia, the
textile and clothing sector is currently considered as a disaster area. These changes generate increased costs, reduced
margins, and an obligation to compete.
As a result, performance improvement has become a priority. However, it is not only a matter of improving economic
performance; it is necessary to improve the performance of production capacity as a whole (product quality, workforce,
safety, etc.). The textile sector then turns to methods of performance improvement, especially those derived from Lean
Management.
Lean Management is a continuous improvement process aimed at increasing the productivity and performance of an
organization. Industrial companies have already benefited from the gains of this approach in their production lines for a
long time. In recent years, Lean Management has increasingly proved its usefulness in services where it can eliminate
non-added values in their processes.
As part of this master thesis work, we are studying the implementation of Lean Management within the SITEX
company. This thesis examines the method of setting up Lean Management based on the DMAIC Six Sigma approach.
It also presents tools and recommendations to follow the DMAIC approach with concrete examples realized during the
work in the industrial textile company Ksar Hellal.
Keywords: Production, Visual Management, Lean Management, Indicator, Continuous Improvement, Performance,
Productivity, DMAIC, Roadmap

Remerciements
Tout au long de ce travail de recherche, j’ai pu jouir d’assistance et de supports conséquents. Pour
m’avoir fortifiée, stimulée, et surtout entendue et orientée, merci à tous.
Mes sincères remerciements vont à mon encadrant pédagogique Allela Haj Youssef pour la qualité
de son encadrement. Son écoute, ses conseils, sa confiance jamais démentie et ses qualités
humaines m’ont permis d’achever ce travail dans de très bonnes conditions.
Ma gratitude va pareillement à monsieur Hamadi Touzi, le Président Directeur Général de la
SITEX, pour m’avoir octroyé la possibilité d’accomplir mon Stage de fin d’études au sein de son
honorable entreprise.
Je tiens à adresser mes remerciements à mon encadreur professionnel Hamdi Chatti pour l’appui
matériel porté tout au long de ce travail de master ainsi que pour la très bonne ambiance que j’ai
toujours trouvée à SITEX.
Je remercie tous les membres du jury qui ont bien voulu juger ce travail de recherche. Je suis très
honorée de leur présence dans ce jury.
Ma gratitude va également à l’ensemble du personnel de SITEX qui a eu la bienveillance de me
montrer les processus de leurs activités et sans qui la finalisation de ce mémoire n’aurait pu
survenir.
J’adresse tous mes remerciements à mon mari bien aimé, Rabii Ghaddab, sans lequel ce mémoire
n’aurait jamais vu le jour, pour son soutien moral, pour son aide singulière, pour ses mots doux et
pour sa croyance en moi.
À ma fille adorée, Ghazal, qui m’a menée jusqu’au bout de ce travail, tes sourires et ta voix me
rayonnent de joie.
Je souhaite tout particulièrement exprimer toute ma reconnaissance envers ma famille et à qui je
dédie entièrement ce travail. Qu’ils trouvent dans ce travail l’expression de toute ma gratitude.
Mes tendres pensées vont à tous ceux qui m’ont constamment soutenu et encouragé tout au long de
ce travail.
À celles et ceux qui m’ont éclairée de leurs conseils et que je n’ai pas cités ici, mais le cœur y est !

Sommaire
RESUME/ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
REMERCIEMENTS ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
SOMMAIRE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ---------------------------------------------------------------------------- 5
GLOSSAIRE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
INTRODUCTION GENERALE -------------------------------------------------------------------------------------------- 9
CHAPITRE 1 : LIEU ET CIRCONSTANCES -------------------------------------------------------------------------- 12
1. L’entreprise SITEX --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
2. Le Projet Lean Management au sein de SITEX ----------------------------------------------------------------------------- 18
3. Les enjeux, le questionnement et l’intérêt de la démarche ----------------------------------------------------------------- 23
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
CHAPITRE 2 : DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE --------------------------------------------------------------- 26
1. Le Lean Management ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 26
2. L’approche de mise en place : Le Lean Six Sigma (L6S) ------------------------------------------------------------------ 28
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
CHAPIRTRE 3 : MISE EN PLACE DU LEAN MANAGEMENT -------------------------------------------------- 39
1. L’établissement de la démarche DMAIC ------------------------------------------------------------------------------------- 39
2. Débats autour du déploiement du Lean Management au sein de la SITEX---------------------------------------------- 60
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62
CONCLUSION GENERALE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 64
BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 66
TABLE DES MATIERES ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
LISTE DES FIGURES -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 68
LISTE DES TABLEAUX ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 69
ANNEXES

Table des sigles et abréviations
3QO2CP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
5 M Milieu, méthode de travail, matière, matériel, main d'œuvre
5 S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuk
APII Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation
BPR Business Process Reengineering
CTQ Critical To Quality
DAS Domaine d’Activité Stratégique
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DMAICS Define, Measure, Analyze, Improve, Control, Sustain
DPMO Défauts par million d’opportunités
FENATEX Fédération Nationale du Textile
JAT Juste A temps
JIT Just In Time
L6S Lean Six Sigma
MDT Millions de dinars tunisiens
PDCA Plan Do Check Act
R & D Recherche et développement
SICAF Sociétés d'Investissement à Capital Fixe
SITEX Société Industrielle des Textiles
SMED Single Minute Exchange of Die
SOGITEX Société Générales des Industries Textiles
SPT Système de Production de Toyota
TPS Toyota Production System

Glossaire
EFFICACITÉ : La capacité d’arriver à ses buts.
EFFICIENCE : Faire les choses de la bonne façon. L’efficience est une mesure des moyens mis en
œuvre.
ANDON : Signal ou tableau lumineux qui s’allume lorsque l’opérateur appuie sur un bouton
d’alerte ou tire sur un fil d’alarme. Le tableau Andon permet au superviseur d’identifier tout de
suite à quelle station se trouve le problème et d’accourir avant que la ligne n’atteigne le prochain
point fixe où elle s’arrêtera.
CHAKU-CHAKU : Travail en flux cadencé qui permet d’aller de déplacer les pièces d’une
machine à l’autre par chargement/déchargement.
5 S : « Cinq S » est l’abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer
un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée.
1. Seiri
2. Seiton
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke
5 POURQUOI ? : La méthode de base de résolution de problèmes du Lean. Ohno insiste souvent
sur la nécessité de se poser Cinque fois la question « pourquoi ? » pour aller au-delà des causes
symptomatiques et trouver les causes fondamentales.
GEMBA : Le terrain : aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une
expérience concrète de la situation.
HANSEI : Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité.
KAIZEN : Organisation des discussions en équipe pour stimuler l’amélioration continue. L’objectif
du kaizen est l’élimination du « muda » sous toutes ses formes. Il s’agit de rendre les tâches plus
simples et plus faciles à effectuer.
KANBAN : Systèmes d’information matériels décentralisés sur la base de la reconstitution de
stocks continus. Le terme « kanban » correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal
permettant de ne produire que les pièces qui viennent d’être consommées et dans l’ordre de leur
consommation.
JIDOKA : Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d’éliminer les rebuts. Il
s’agit d’un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter la
production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises
(muda)
LEAD TIME : Temps d’écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept
fondamental du Lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis
l’acceptation de la commande à l’expédition.
MANAGEMENT VISUEL : Mise en place de moyens physiques dans l’atelier (shop stock,
kanban, andon, etc.) pour s’assurer au premier coup d’œil que les opérations de production se
déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies.
MANIFESTE : Feuille de papier correspondant à un véhicule ou un produit et donnant les
instructions concernant les pièces qui doivent se trouver dans le camion ou attachées au produit.
Cette feuille permet de déplacer ensemble l’information et le produit.
MANNERIKA : Utiliser les outils du kaizen sans en suivre l’esprit - et donc de le rendre
procédurier.
MIFA : Material and information Flow Analysis : analyse des flux de matière et d’information,
l’outil de cartographie de Toyota qui permet d’ajouter les flux d’information aux cartographies

classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au-delà des
questions de goulet d’étranglement.
MUDA : Les gaspillages : toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le
client. Toyota parle aussi de « mura » (irrégularité) et de « muri » (difficulté).
MURA : Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de
mura : si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l’une à de la
variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l’accumulation dans le
flux.
MURI : Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail
mentalement ou matériellement difficile pour l’opérateur est créateur de muri et de muda en plus
d’être pénible pour la personne elle-même, un gaspillage d’énergie.
POKA-YOKE : Ou « détrompeurs » des petits systèmes pratiques qui permettent d’identifier
immédiatement que l’on fait de la non-qualité ou que l’on ne suit pas le standard de travail soit en
bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème.
PROGRAMME DE PRODUCTION : Le programme de production est lissé sur une semaine de
façon à ce que chaque jour de production soit similaire au jour précédent… L’objectif est d’abord
de produire Toutes Les Pièces Tous les Jours, puis toutes les pièces toutes les équipes.
SEPT GASPILLAGES : Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants :
1. Production excessive
2. Attentes
3. Transports et manutentions inutiles
4. Usinages inutiles
5. Stocks
6. Mouvements inutiles
7. Corrections
SMED : Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota
pour réduire les temps de changements d’outil.
STANDARD DE TRAVAIL : Les standards de travail ou « standardised work » sont les
séquences d’opérations à réaliser dans l’ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps
donné (takt time).
TAKTIME : Le takt time est le reflet d’une consommation idéale par les clients. C’est l’outil
principal du lissage des commandes client en production

INTRODUCTION GENERALE

Introduction générale
Le Lean Management est un système de renforcement des performances et de la productivité. Il est
développé et déjà ancré dans la fabrication industrielle pour éliminer des gaspillages dans la
production. Cette méthode fait son apparition dans des services où les processus génèrent de la non-
valeur ajoutée, et donc des opportunités d’amélioration.
Cette étude a été effectuée dans le cadre travail de mémoire de master au sein de l’entreprise
SITEX. À l’heure actuelle, l’entreprise connaît une dégénérescence des performances et de la
productivité et a des complications pour honorer ses engagements. De ce fait, un projet est mené
pour mettre en œuvre une démarche de Lean Management pour accroître le rendement en cinq
étapes suivant le DMAIC (un acronyme pour Define, Measure, Analyze, Improve et Control) de la
boite à outils Six Sigma afin d’avoir une :
 Meilleure qualité de la communication dans le but de mieux clarifier les besoins
 Meilleure visibilité sur l’avancement des activités de l’entreprise (management
visuel)
 Meilleur contrôle des processus : les appréciations de projet sont réalisées en
continue
 Meilleure détection des menaces : Les menaces sont repérées et jaugées plus
rapidement et fréquemment mis à jour.
 Animation et cohésion de l’équipe : satisfaction d’atteindre un objectif fixé
 Optimisations des coûts : le projet peut être interrompu si les gains espérés ne sont
pas acquis.
Le but de ce travail de mémoire de mastère est de surmonter les difficultés de la SITEX et
d’améliorer sa compétitivité. Il s’agit de surmonter les défaillances qui peuvent se montrer tout au
long du système de production et d’améliorer la performance par le contrôle de l’instabilité des
résultats. En toutes lettres, le Lean Management déployé au sein de cette entreprise suit une
démarche hybride qui permet de garantir la satisfaction du client par un meilleur contrôle de la
fluctuation des performances. Le Lean Management est en effet apparu dans une conjoncture de
développement de la concurrence, dans le but d’arborer une meilleure performance des entreprises.

Mémoire de Stage : Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Le Lean Six Sigma se révèle pénible à déployer. A vrai dire, une certification du personnel est
obligatoire pour pouvoir assumer le montage de la démarche au sein de la SITEX. De la sorte, il y a
un Green Belt et un Black Belt, instruits par un Master Black Belt. Cette formation a un coût sérieux
et ne couronne à une certification que postérieurement au déploiement d’un projet Lean Six Sigma.
Par manque de former ses propres employés, la SITEX peut choisir l’embauchage de professionnels
attestés auparavant, cela engageant en compensation une augmentation du salaire à verser.
La méthode de résolution de problèmes DMAIC nous offre de nombreux atouts par rapport aux
autres méthodes d’amélioration des processus. En préambule, l’étape définir donne la possibilité de
se focaliser sur le client, c’est-à-dire déterminer les intérêts et besoins de celui-ci, ce qui est
indispensable pour sa satisfaction. D’un autre côté, elle donne un principe de mesure de la
productivité et de la fluctuation. L’analyse permet ultérieurement de séparer les causes essentielles
des causes communes et de confirmer les postulats par des statistiques. L’étape de l’amélioration est
nécessaire pour évaluer l’effet des causes essentielles identifiées et d’expérimenter des issues
d’amélioration. Finalement, le contrôle perpétue les améliorations par des programmes d’analyse
des solutions préconisées. Le DMAIC du Six Sigma est une méthode qui nous a apporté une
démarche organisée, avec un processus à suivre nettement définie, et offre pour chaque phase un
éventail d’instruments d’évaluation adéquats.
Cette démarche va de ce fait mener à la suppression des aléas et des gaspillages. Autrement dit,
l’association des deux démarches engendre une méthodologie minutieuse à l’égard de
l’amélioration des résultats et de la diminution des pertes, néanmoins elle donne pareillement une
stratégie managériale cohérente. D'un autre point de vue, elle facilite un accord entre les démarches
d’amélioration continue et les démarches d’amélioration par percée (rupture).
Ce mémoire propose, de la sorte, une démarche d’implantation du Lean Management dans
l’entreprise SITEX. Au début, nous comprendrons la situation managériale de l’entreprise et la
question centrale de la mise en place de cette démarche. Le Lean management est décrit dans le
cadre du deuxième chapitre avec des modèles tangibles d’achèvements. Finalement, nous
considérerons les effets parvenus par le déploiement de cette démarche.

CHAPITRE 1 : LIEU ET CIRCONSTANCES

Chapitre 1 : Lieu et circonstances
L’industrie textile et habillement joue un rôle radical dans le développement économique de la
Tunisie étant donné qu’elle symbolise un élément crucial de son économie. Cette industrie est l’une
des premières activités manufacturière de la Tunisie. En effet, des statistiques sont faites par
l’Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation (APII) exposant que le secteur des
industries textile et habillement compte 1.852 entreprises industrielles, utilisant chacune 10
personnes et plus. 1.548 d’entre elles fabriquent entièrement pour l’exportation (soit 84 %). 577
entreprises sont à capitaux 100 % étrangers et 279 sont à capitaux mixtes. Les industries du textile
et de l’habillement assurent plus de 179.000 postes d’emploi, soit 34 % de l’effectif total des
industries. Néanmoins, selon des statistiques nouvelles divulguées par la Fédération nationale du
textile (FENATEX), environ 350 entreprises ont clôturé leurs activités et 40 000 emplois ont été
perdus depuis 2011. Malgré la conjoncture économique défavorable et la fermeture de nombreuses
usines de textile, l’entreprise SITEX combat tant bien que mal pour mieux se positionner sur le
marché et améliorer sa compétitivité.
1. L’entreprise SITEX
La société industrielle des textiles « SITEX » est une société crée le 7 février 1977 dans le cadre de
la restructuration de la « SOGITEX ». Le but de celle-ci est la fabrication et la vente des textiles.
Elle est spécialisée dans la confection des tissus Denim (jeans) et sportswear dont la majorité (80 à
90 %) est réservée à l’exportation suite à la convention de coopération technique et commerciale
signée avec l’entreprise SWIFT TEXTILES EUROPE LTD depuis 1973.
Figure 1 : Plan d’accès à la SITEX

Tableau 1 : Fiche signalétique de la société
Raison sociale SOCIETE INDUSTRIELLE DES TEXTILES (SITEX=
Identification fiscale 010168F A M 000
Registre de commerce B 128771996
Partenariat Grande-Bretagne et USA
Directeur Général Touzi Hamadi
Secteur d’activité Textile et habillement
Date de création 1977
Capital social 2 306 330 DT
Forme juridique Société Anonyme « SA »
Nom de marque Swift
Effectif 500 personnes
Adresse Av. Habib BOURGUIBA 5070 MONASTIR KSAR HELLAL
Téléphone 73 231 177 – 73455233
Fax 73 232 306 – 73475262
Email sitex@sitex.com.tn
Certifications obtenues
Iso 9000 management de la qualité/Iso 14001 environnemental management
Certification Levi’s ; Certification OEKO-TEX
Chiffre d’affaires 2015/2016 54214 millions de dinars
Résultat d’exploitation 2015/2016 2147 millions de dinars
La SITEX a reçu de nombreux prix nationaux et internationaux qui expriment la place qu’elle
occupe auprès de ses stakeholders : prix national du meilleur exportateur Tunisien en 1984, prix
pour la protection de la nature et de l’environnement remis par son excellence par le président de la
république en 1999, prix du meilleur fournisseur de Denim Levis en 1995.
La SITEX gère sa partie Finance par le biais de la solution SAGE EPR X3, ses ressources humaines
et paie par le biais de la solution SAGE HRM et sa trésorerie avancée par le biais de la solution
SAGE FRP.
Dans le but de progresser sa compétitivité, la société a mis en place un système de cogénération
pour générer sa propre électricité et sa propre vapeur. Ce système lui permet de couvrir 80 % de ses
besoins en énergie.

La SITEX dispose de deux sites de production se présente comme suit :
Tableau 2: Composition des unités de production
Production
(par année)
Domaine
Site de production
Rôle
Filature
15 000 tonnes
de câbles
Filature
Cité Taffala, Boulevard 1er
juin, 4080
Sousse
Transformation du coton importé en
fil selon le besoin de l’usine de Ksar
Hallal
Tissage
35 millions
de mètres de
tissu
Teinture
Tissage
finissage
Avenue Habib Bourguiba, 5070 Ksar
Hallal
Transformation du fil en tissu
La SITEX est devenue totalement privée en 1990. Son capital social est de 23 063 300 DT divisé en
2.306.330 actions d’un nominal de 10 Dinars chacune, entièrement libérées, de même catégorie et
ayant même droit de vote. Il est détenu par plusieurs actionnaires privés tunisiens et étrangers
(49,25 % SWIFT ; 30,72 % STUSID ; 10,05 % SFI et 9,98 autres promoteurs).
Tableau 3 : Structure du capital de la SITEX
Actionnaires Pourcentage Nombre d’action
SWIFT Textiles Europe 49 % 1 135 867 Actions
STUSID Bank 30.78 % 709 955 Actions
Société LAMOUEL 10,05 % 231 803 Actions
Autres promoteurs 9,92 % 228 705 Actions
La SITEX, comme chaque entreprise, a une structure organisationnelle formelle et informelle. Sa
structure formelle est représentée sous la forme de l’organigramme suivant (également désigné sous
le nom de Diagramme d’organisation ou de diagramme organisationnel). C’est un ensemble de
structures et de sous structures par lesquelles la SITEX répartie, organise, coordonne et contrôle ses
activités en déterminant les tâches de chaque acteur de l’entreprise tout en respectant la stratégie
mise en œuvre.
Cet organigramme montre graphiquement l’autorité, les rôles et les responsabilités, les fonctions et
les rapports hiérarchiques dans la SITEX. Cet organigramme nous aide à comprendre ce qui devrait
se produire au sein de la société. Néanmoins, cet organigramme ne nous a pas aidés beaucoup à
comprendre ce qui se produit réellement dans l’organisation informelle de la SITEX. En effet, les
entreprises agissent fréquemment de façon tout à fait désordonnée et poursuivent des mécanismes
complexes d’indécision et de développement.

La structure de la société industriel des textiles s’annonce ainsi :
Figure 2 : Organigramme de l’entreprise SITEX
Directeur général
Direction
administrative et
financière
Direction
financière
Trésorerie
Système
d'information
comptable
Direction
administrative et
informatique
Administration
Informatique
Direction
industrielle
Direction de
production
Filature
Teinture et
finissage
Préparation au
tissage
Direction
processus et
génie industriel
Processus
contrôle
Station eau
Génie industriel
Laboratoire
Entretien
Direction
des services
techniques
Direction d’achat
Achat de matière
première
Approvisionneme
nt
Commercial local
Direction service
client
Gestion de
commande
R et D
Qualité client
Logistique

Afin de mieux présenter cette entreprise, on va analyser son environnement concurrentiel par l’outil
d’analyse stratégique les cinq forces +1 de Porter. Cette analyse de Michaël Porter se concentre sur
un seul DAS (Domaine d’Activité Stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produits.
Le Modèle des Cinq Forces de Porter est un outil de stratégie d’unité d’affaires orienté de
l’extérieur vers l’intérieur, employé pour analyser l’attractivité (la valeur) de la structure d’une
industrie. L’analyse des forces de la concurrence est faite par l’identification de 5 forces
fondamentales de concurrence tout en ajoutant un sixième facteur de concurrence : l’Etat. Elles
peuvent agir indépendamment les unes des autres avec une intensité propre. Elles influencent
toutes, par leurs actions directes ou indirectes, la performance de l’entreprise. À l’origine de ces
forces, on trouve 6 groupes d’acteurs : concurrents, clients, Pouvoir public, fournisseurs, entrants
potentiels et produits de substitution.
Figure 3 : Les 5 forces de PORTER

Figure 4 : Les 5 (+1) forces de Porter appliquées à l’entreprise Sitex
Nouveaux entrants
• Effet d’expérience empalement déterminer
par la taille des favorables
• Investissement lourd (matériel et pour
ébranler la fidélisation des clients)
• Situation du pays défavorable
• Accessibilité des canaux de distribution :
Dans le secteur du textile de luxe, les
canaux de distribution sont assez peu
nombreux.
• Faible
Pouvoir de négociation des clients
• Les clients du marché du textile de luxe
sont peu nombreux, car il faut disposer
d’un pouvoir d’achat très élevé et de
valeurs de prestige
• Les clients sont également très
connaisseurs et apprécient les produits de
luxe et le souci du détail et des finitions
(exigent)
• Faible
Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Plusieurs fournisseurs du coton est SITEX
fait le mélange pour sortir le meilleur (Togo,
cote d’ivoire, Asie centrale…)
• Prix bas (coton d’Afrique)
• Couleur blanche (EU)
• Coton résistant (Grec)
• Fort
Produits de substitution
• Les produits de contrefaçon représentent un
produit de substitution très important, mais
peu probable dans la confection des
vêtements avec des fibres naturelles.
• Les vêtements en soie ou en satin
• Faible
Intensités de la concurrence
 Türkiye (ortaanadolu /ISKO)
 Maroc (TAVEX)
 Italie (candiani)
 Nouvelle plateforme en cours en Algérie
Fort
Contraintes réglementaires des
pouvoirs publics
• Barrière d’exportation est très élevé,
par contre elle facilite l’entrée de tissu
de la Türkiye, Chine (impôt exonéré)
Pas de subvention importante
Faible

La SITEX est une entreprise intégrée qui se compose de deux usines, la première est une unité de
Filature à Sousse, la seconde est une unité de Teinture, de Tissage et de finissage à Ksar Hellal. Sa
capacité de production s’élève à 10 millions de mètres par an. A ses débuts, son principal client était
Levi’s, qui monopolisait 40 % de sa production. Mais dans les années 2000, il s’est replié en
Turquie. Ceci n’a pas empêché la SITEX d’investir et de séduire de nouveaux clients. Elle exporte
principalement vers l’Union Européenne pour les grandes marques comme Levi’s, Hugo Boss,
Diesel, Pepe Jeans, Wangler, Lee Cooper, etc.
2. Le projet Lean Management au sein de SITEX
L’objet de ce travail de mémoire de master est le déploiement du Lean management au sein de
l’entreprise. L’accomplissement de ce travail a été réalisé en plusieurs phases :
 Une visite générale dans la société où est le déroulement des activités de la société, ainsi
que ses différents départements et ses divers produits.
 Une analyse détaillée de processus concerné (visite finie, rayonnage et laboratoire), dans
le but d’éliminer les gaspillages, minimiser les mouvements inutiles… tout en ajoutant
de la valeur.
 Une collecte des informations sur le temps et le déroulement de cycle de chaque poste.
 Une prise des photos afin d’éclaircir mieux les problèmes à dénouer et de chronométrer
les temps d’attente pour la réparation des machines en panne et pour chercher les
rouleaux perdus dans la salle de rayonnage.
 Des recommandations qui doivent orienter vers une génération de la valeur sur le long
terme et particulièrement pour le renforcement du bien-être des ressources humaines qui
doit par conséquent engendrer l’amélioration de la productivité et la rentabilité de
l’entreprise en question.
Dans le cadre de ce mémoire, nous avons relevé un certain nombre de constats :
 Manque de main-d’œuvre qualifiée : Afin de pallier cette surcharge de travail dans
plusieurs ateliers, il est important d’embaucher du personnel pour pouvoir atteindre ses
objectifs. Néanmoins, tous les agents n’ont pas les compétences pour réaliser toutes les
activités (exemple dans le laboratoire des tests chimiques des tissus s’effectuent par des
personnes qui manquent de qualification nécessaire). Pour les agents techniques, certains
d’entre eux ont été transférés au finissage pour faire des formations à de nouveaux matériels
acquis récemment et ils ont laissé qu’une seule main tenancier par atelier ce qui est
insuffisant.

 Matériels usés et pas d’entretien régulier : Il y a des machines qui datent depuis
les années 60 et dont les capacités se dégradent d’une manière très sensible, mais les
responsables se limitent à la réparation et à l’acquisition de pièces de rechange dont
certaines n’existent plus.
 Modes de fonctionnement perturbés et émergence des dysfonctionnements : Les
bonnes pratiques étaient rarement partagées. Depuis la fusion de l’équipe, le chef de qualité
a mis en place de nouveaux objectifs, de nouveaux logiciels dont le contenu et les rubriques
ne sont pas assez maitrisés par les opérateurs. La conduite du changement a été menée
hâtivement et les agents ont eu des difficultés pour s’adapter et changer les habitudes.
Chaque atelier a gardé grosso modo son mode de fonctionnement antécédent.
 La qualité médiocre de vie au travail : La plupart des employés jugent que la
qualité de vie au travail au sein de la SITEX s’est détériorée ces dernières années. Les
employés trouvent l’explication de cette dégradation dans la diminution (ou le manque) de
moyens, de temps, d’effectifs et de reconnaissance financière alors que les exigences restent
les mêmes, voire progressent. Cette médiocre qualité de vie au travail a un effet néfaste sur
l’engagement des salariés, sur l’atmosphère du travail et le relationnel dans la SITEX, la
qualité du travail effectué, la santé des employés, la compétitivité et la productivité de
l’entreprise.
Figure 5 : Les accidents de travail
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Facteur de défaillance technique
Facteur de défaillance humain
Facteur de défaillance organisationnel
2016 2015 2014

Figure 6 : Nombre de jours perdus pour accident de travail et total des jours d’absences
La chute vertigineuse et inquiétante de la SITEX s’est empilée au cours des dernières années.
Depuis 2011, les charges ont été amplifiées, que ce soit en termes de salaires ou d’énergies. Ceci va
à contre-courant d’un marché où il y a des contraintes sur les coûts.
Ainsi, le chiffre d’affaires de l’exercice 2012 s’élève à 46,051 millions de dinars, contre 51,863
millions de dinars à fin septembre 2011 et celui de l’exercice 2014 s’est élevé à 56.107 millions de
dinars contre 57.721 millions de dinars en 2013 soit une diminution de 2.80 %. De même une
diminution de chiffre d’affaires de l’exercice 2015 s’est élevé à 54.214 millions de dinars contre
56.107 millions de dinars en 2014. Le chiffre d’affaires en dérive est dû foncièrement à la poursuite
de la récession de la zone Euro, principal marché de l’entreprise, qui entraîne un transfert de la
demande vers des produits low cost.
2343
7468,72
1716
7931,05
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
Absence pour accident de travail Absentéisme total
2014 2015

L’exercice 2014 a marqué un résultat déficitaire de 1.468 million de dinars contre un bénéfice 1.530
de dinars en 2013. La SITEX a dégagé un chiffre d’affaires de 55,3 MDT au terme de
l’exercice 2014, contre 56,8 MD un an plus tôt, soit une baisse de 2,71 %. Le résultat d’exploitation
au 31 décembre 2014 s’est établi à -2 MDT contre 1,3 MDT en 2013. La SITEX affiche un résultat
net déficitaire de -1,468 MDT contre un bénéfice de 1,530 MDT au 31 décembre 2013 tirant ainsi
vers le bas la marge brute (7,383 MDT contre 8,544 MDT en 2013) et ce malgré une baisse des
coûts des ventes.
Les exportations ont atteint 49.283 millions de dinars au 31 décembre 2014 contre 49.578 millions
de dinars au 31 décembre 2013 soit une baisse de 0.25 million de dinars indiquant 0.60 %.
L’activité export représente 87.84 % du chiffre d’affaires de la société en 2014 contre 87.79 % en
2013. D’autre part, les accords de libre-échange arrêtés par la Tunisie, particulièrement avec la
Turquie et l’Égypte, ont endurci un impact négatif significatif sur l’activité de la SITEX. Enfin, la
persévérance du marché parallèle et des circuits de contrebande assignent désavantageusement les
ventes sur le marché local.
0
20
40
60
80
Chiffre d’affaires
2010 2011 2012 2013 2014 2015
-5000,00
-4000,00
-3000,00
-2000,00
-1000,00
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
Résultat d’exploitation
2015 2014 2013 2012 2011 2010
Figure 8 : Evolution du résultat d’exploitation –exprimées en milliers de dinars-
Figure 7 : Evolution du chiffre d’affaires –exprimées en milliers de dinars-

Les états financiers, arrêtés au 31 décembre 2015, font révéler un total du bilan de 71.900 mille
dinars, un résultat net déficitaire de 5.893 mille dinars, des capitaux propres avant résultat de
l’exercice de 47.051 mille dinars et une trésorerie nette positive de 205 mille dinars. Quant à
l'action de la SITEX, elle continue de dévisser
Figure 10 : Vue d’ensemble du cours de l’action de l’entreprise SITEX (Marché hors cote)
La société Placements de Tunisie –SICAF, publiant ses indicateurs d’activité provisoires relatifs au
1er
trimestre 2016, annonce une dotation de provision sur les titres SITEX pour environ 4.230
dinars. Quant à la STB Invest et la société Lamouel, détenant respectivement 231.803 actions et
5.885 actions, elles ont voté contre des résolutions de la SITEX qui, lors de l’Assemblée Générale
Ordinaire de décembre 2016, a approuvé la convention de prêt entre SITEX et SWIFT TEXTILES
EUROPE LTD pour un montant de 3,413 millions euros. Ceci a été conformément aux articles 200
-5000
-4000
-3000
-2000
-1000
0
1000
2000
Résultat net
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Figure 9 : Evolution du résultat net –exprimées en milliers de dinars-

(relatif aux conflits d’intérêts) et suivants et 475 (relatif aux conventions entre sociétés d’un même
groupe) du Code des Sociétés commerciales.
Cet endettement peut être un élément de contrainte financière, tendant à mettre en danger la SITEX
en la menant automatiquement et spontanément à une détérioration de la rentabilité financière de
l’entreprise et à l’affaiblissement de l’entreprise. À compter de l’instant où la performance n’est
plus contrôlée, la SITEX craint de s’effondrer et de pénétrer un cycle de redressement judiciaire.
3. Les enjeux, le questionnement et l’intérêt de la démarche
L’intérêt de notre démarche est d’amarrer le Lean Management au sein de l’entreprise SITEX afin
d’améliorer ses performances et d’harmoniser ses modes de fonctionnement. L’amélioration de la
performance et la réduction des variations de processus doivent conduire aux diminutions des
défauts et au perfectionnement des résultats, de la motivation des employés et de l’amélioration de
la qualité du produit.
L’analyse 3QO2CP nous permet de décrire le problème, le définir en termes mesurables, identifier
le problème du client interne ou externe en le décrivant en termes spécifiques et quantifiables : Qui,
quand, quoi, où, comment, combien, pourquoi. Un 3QO2CP a été procédé pour cerner le
questionnement, l’intérêt, ainsi que les détails et les circonstances entourant le déploiement de la
démarche du Lean Management au sein de l’entreprise :
Tableau 4: 3QO2CP
Donnée d’entrée Amélioration de la productivité de travail et éliminer le gaspillage
Qui ?
Qui est concerné ?
Direct : la société dans sa globalité (les responsables, les directeurs)
Indirect : les clients et les fournisseurs
Quoi ?
C’est quoi le problème ?
La productivité actuelle ne satisfait pas les objectifs fixés et les exigences de la
demande
Où ?
Où apparaît le problème ?
Au sein de l’entreprise SITEX, dans les ateliers de visite des pièces finies, de
rayonnage et le laboratoire
Quand ?
Quand le problème est-il apparu ?
Depuis 2011
Comment ?
Comment mesurer le problème et
la solution ?
Mesurer la non-valeur ajoutée des dysfonctionnements et le temps perdu
Réclamation client
Étudier le temps et les marges de main-d’œuvre dégagée après les solutions
d’amélioration
Pourquoi ?
Pourquoi résoudre le problème ?
Réduire le temps d’attente inutile et les activités qui n’ont pas de valeur
Garantir une bonne image de marque auprès des clients
Perfectionner l’efficacité et la performance de l’entreprise et ses unités de
production
Donnée de sortie Implanter le système d’organisation du travail Lean management afin d’éliminer
les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise

Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’avoir une idée globale sur les unités de production chez SITEX, son
organigramme, les principaux clients, la situation actuelle, la problématique et les divers flux de
champs dans le domaine de textile. Dans le cadre du chapitre suivant, nous nous intéressons aux
méthodes de résolution.

CHAPITRE 2 : DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE

Chapitre 2 : Démarche de mise en œuvre
La pensée Lean se base sur deux concepts fondamentaux : le juste-à-temps et le jidoka
(automatisation à visage humain). Le Lean Management est une boite à outils qui vise à chasser les
sources gaspillages dans une entreprise. En effet, le choix du mot « Lean » - ou en français
« amincissement » -, figure la vision d’une compagne contre les gaspillages. Ce système
d’organisation donne la potentialité d’étudier les modalités parfaites de fonctionnement en alliant
ensemble personnel, technologie et structure de manière à additionner de la valeur avec le moins de
gaspillages possible et aux plus courts délais. Le double objectif du Lean management est la
satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et la
motivation des employés (ce qui se traduit en implication et engagement).
1. Le Lean Management
L’analyse menée dans le cadre de ce mémoire de master se base sur les 14 principes de système de
production Toyota :
• Principe 1 : « fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des
objectifs financiers à court terme »
• Principe 2 : « organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les
problèmes »
• Principe 3 : « utilisez des systèmes tirés pour éviter la sur production »
• Principe 4 « lissez la charge de travail »
• Principe 5 : « inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d’obtention de
la qualité du premier coup »
• Principe 6 : « la standardisation des taches est la base de l’amélioration continue et de la
responsabilisation des employés »
• Principe 7 : « utilisez le contrôle visuel afin qu’aucun problème ne reste caché »
• Principe 8 : « utilisez uniquement des technologies fiables longuement éprouvées, qui
servent vos collaborateurs et vos processus »
• Principe 9 : « formez des responsables et des équipes qui maitrisent parfaitement le travail,
sont imprégnés de la philosophie et l’enseignent aux autres »
• Principe 10 : « formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la
philosophie de votre entreprise »

• Principe 11 : « respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et
en les aidant à progresser »
• Principe 12 : « allez sur le terrain pour bien comprendre la situation »
• Principe 13 : « décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail
toutes les options. Appliquer rapidement les décisions »
• Principe 14 « devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à
l’amélioration continue ».
La mise en pratique du toyotisme chez Toyota est le Système de Production de Toyota ou SPT
(traduction de l’anglais Toyota Production System : TPS).
Figure 11: Toyota Production System (TPS)
Taïchi Ohno1
, le père du système de production de Toyota connu également sous le nom toyotisme,
a défini trois familles de gaspillages que nous pouvons illustrer par la figure suivante. Le Lean se
fixe comme objectif de déraciner ces trois « démons » de l’organisation du travail.
1
Tristan Gaston-Breton, « TaiichiOhno, la révolution du “juste-à-temps” [archive] », Les Échos, le 28 juillet 2016

Figure 12 : Les trois familles de gaspillages
Le Lean management s’attaque particulièrement à sept formes de gaspillage : Surproduction ; Sur
stockage ou Stocks inutiles ; Transports et Déplacements inutiles ; Sur processing ou traitements
inutiles ; Mouvements inutiles : Erreurs, Défauts et rebuts ; Temps d’Attente et Délais ; auxquels il
faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la sous-utilisassions des Compétences. Le tableau ci-
dessous permet de distinguer les sept types de gaspillage.
Tableau 5: Les sept types de gaspillages
2. L’approche de mise en place : Le Lean Six Sigma (L6S)
Le Lean Management est une culture d’amélioration continue des systèmes de production qui vise à
transformer et à rationaliser le management des équipes. Cette culture se base sur des règles
d’amélioration continue et des approches précises d’identification, d’analyse et de résolution des
problèmes par la normalisation, la suppression des gaspillages, des variations et l’accroissement de
la flexibilité dans tous les processus du système de production. Les outils Lean sont censés
Muda
• tout ce qui est sans
valeur
Muri
• tâche excessive, trop
difficile, impossible
Mura
• irrégularités,
fluctuations

optimiser l’utilisation des ressources à différents niveaux et en poupées russes comme illustré par la
figure suivante.
Figure 13 : Du Lean Manufacturing à l’entreprise Lean
2.1.Le Six Sigma
Le Six Sigma est une méthodologie de gestion de la qualité qui donne aux entreprises les
instruments pour progresser la disposition de leurs processus d’activité. C’est une mesure de la
qualité et un plan d’amélioration qui a été conçu par Mikel Harry et Motorola. Il se concentre sur le
contrôle d’un processus jusqu’au point du sigma six (écarts type) d’une ligne centrale, ou 3.4
défauts par million d’articles. Il implique la reconnaissance des facteurs qui sont cruciaux pour la
qualité comme résolus par le client. Il minime la variation de processus et l’amélioration des
aptitudes, développe les systèmes de stabilité et de conception pour aider le but du sigma six.
Figure 14 : Le Six Sigma, une démarche pour traquer les défauts du process
Entreprise Lean
Lean Management
Lean Office
Lean Engineering
Lean Manufacturing
•Identité, Valeurs et Culture
d’entreprise
•Management intermédiaire et
opérationnel
•Services administratifs et
fonctions de support
•Bureaux d’études et
développement
•Ateliers de production

La démarche Six Sigma est une démarche fermement disciplinée qui peut aider la SITEX à se
focaliser sur la conception de produits et de services presque parfaits. Elle est basée sur l’apport de
Joseph Juran un pionnier de la gestion de la qualité aux Etats-Unis. Le mot « sigma » est un
symbole grec « σ » employé pour un terme statistique qui mesure à quel degré un processus donné
s’écarte de la perfection (écart type). Si le nombre de sigma est plus grand, il est plus proche de la
perfection. Un sigma n’est pas très bon ; le sigma six est défini par uniquement 3.4 défauts par
million.
Tableau 6 : Différence entre Lean et Six Sigma
Lean Six Sigma
Objectif
Moins de gaspillage
Plus de rapidité
Objectif
Améliorer les performances et la satisfaction
du client
Centre
d’intérêt
Identifier et éliminer les gaspillages et
augmenter la souplesse de production
Se concentrer sur le client
Centre
d’intérêt
Eliminer les variations
Optimiser les outputs
Se concentrer sur le client
Méthode
Equipe de projet/Contrôle
Méthode
Utilisation du DMAIC et ses outils
Avoir recours à des individus entraînés
(ceinture noire, ceinture verte, etc.)
Rapidité Précision
Qualité et valeur pour le client, efficience pour l’entreprise
La méthode Six Sigma soutien la suppression des dysfonctionnements et des variations et permet en
conséquence de déployer la consistance des processus, néanmoins elle n’assure pas le problème de
l’amélioration des processus et de la rapidité. Quant au Lean Management, il minimise la
complexité, mais ne répond pas à la question de fiabilité. Il est en conséquence essentiel d’agencer
ces deux méthodes compte tenu de leur concordance et de leur subsidiarité assurant de la sorte
l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue.

Typiquement, le Six Sigma est un processus qui a les cinq phases suivantes :
Figure 15 : Cinq Étapes dans le Six Sigma et exemples d’outils
2.2.La démarche DMAIC
Le Lean Management est établi sur l’« amélioration continue », également nommée Kaizen ; la
résolution des difficultés s’accomplit sur le terrain avec les acteurs. Il touche toutes les activités de
l’entreprise (féconde et infructueuses). La DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) est
une méthode de résolution de problème employée dans le cadre des projets Lean Six Sigma. Cette
méthode structurée du management est conçue sur les concepts de « client », « processus » et
« mesure » ; elle se base particulièrement sur :
• Les intérêts mesurables du client (CTQ - Critical To Quality) ;
• Des mesures crédibles évaluant le rendement du processus métier de l’entreprise par rapport
aux désirs mesurables du client ;
• Des instruments statistiques pour décomposer les causes expliquant le manque de
performance de l’entreprise ;
• Des réponses affectant ces causes explicatives ;
• Des outils pour contrôler que les solutions ont effectivement l’effet espéré sur la
performance
Définition
• Cartographie
des processus
• Matrice de
rentabilité,
coûts/bénéfices
• Description du
processus
métier : SIPOC
Supplier Input
Process Output
Customer
(Fournisseurs
Entrées
Processus
Sorties Clients)
• Mieux
comprendre les
attentes clients :
le diagramme
de Kano
• QQOQCP
• Benchmarking
Mesure
• Brainstorming
• QQOQCP
• Analyse
statistique
SPC/MSP
• X-Y Matrix,
Maison de la
Qualité
• Analyse de la
variance
ANOVA
• Gauge R&R
• Indicateurs de
performance
Analyse
• Statistiques
(SPC/MSP)
• Diagramme de
corrélations.
• Cartes de
contrôle
multivariées
• y=f(x),
Diagramme
causes effets
d'Ishikawa
• Plans
d'expériences,
Tagushi
Amélioration
• AMDEC
• Plans
d'expériences
(DOE)
Contrôle
• Cartes de
contrôles
(Shewart)
• Audit processus
• Capabilité

Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes :
1. Définir (Define) : La première phase dans le projet Six Sigma est de clarifier le problème et
de rétrécir son périmètre de telle manière que des objectifs mesurables puissent être
réalisés : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...). Alors une équipe est rassemblée pour examiner le
processus en détail, pour suggérer des améliorations, et pour mettre en œuvre ces
recommandations. Les membres de l’équipe commencent spécifiquement par la définition
ce qui constitue un défaut et mettent alors un ensemble d’objectifs conçus pour réduire
l’occurrence de tels défauts.
2. Mesurer (Measure) : Dans la deuxième phase Six Sigma d’un projet, l’équipe recueille des
données et les prépare pour une analyse de haut niveau : choix des variables qui doivent être
analysées et des instruments de recueil, mise en œuvre de la collecte des données.
3. Analyser (Analyse) : Une fois que le processus a été tracé et documenté, et que la qualité
des données supports rigides (hard supporting data) a été vérifiée, l’équipe Six Sigma peut
commencer l’analyse et l’appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs
fixés, ainsi que l’identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier. Les
membres de l’équipe commencent habituellement par identifier les raisons pour lesquelles
les personnes n’agissent pas de la façon nécessaire, ou en identifiant les raisons pour
lesquelles les personnes n’assurent pas un contrôle efficace à chaque étape.
4. Améliorer (Improve) : inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des
actions retenues.
5. Contrôler (Control) : À l’étape finale d’un projet Six Sigma, l’équipe crée des contrôles. Il
s’agit de définir un plan de contrôle de la solution mise en place, de choisir des indicateurs
pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne
sont pas au rendez-vous. Ceux-ci permettent à l’entreprise de maintenir et prolonger les
améliorations.

Figure 16 : Six Sigma DMAIC Cycle
Cette démarche a pour intérêt la mise en place du Lean Management qui est basé sur le besoin et la
satisfaction du client. L’objectif de la mise en place de cette démarche dans un projet Lean est
d’éliminer les gaspillages dans les processus d’un service et ajouter de la valeur. Un des instruments
de l’amélioration continue est la roue PDCA (plan-do-check-act) de Deming qui illustre le cycle
vertueux de l’amélioration. En effet, le DMAIC est une conduite de changement qui permet
d’accélérer l’amélioration de performance dans un délai court par rapport à la démarche PDCA dont
les quatre phases sont les suivantes :
 PLAN (Prépare). Planifiez le changement. Analysez et déduisez les résultats.
 DO (Fait). Mettez en oeuvre le plan, prenant de petites mesures dans des circonstances
contrôlées.
 STUDY-Check (Contrôle). Étudiez les résultats.
 ACT (Améliore). Mettez en oeuvre des actions pour normaliser ou améliorer le processus.

2.3.La sensibilisation du personnel
Une présentation du planning du projet Lean management doit être claire pour tous les membres, il
faut aussi inculquer cette culture de Lean d’une manière durable. Motiver en donnant du sens au
projet : le but n’est pas de travailler plus, mais de travailler sans irritants et avec bien-être. Aller sur
le terrain et détecter les dysfonctionnements avec les employés pour éviter le moindre gaspillage.
2.4.Les ateliers destinés à tous les employés
Le DMAIC dans un projet Six Sigma demande aux agents concernés d’avoir des connaissances
nécessaires pour réaliser les mesures et les analyses. À ce titre, le Lean Management cherche à
fusionner les efforts de tous les acteurs dans une organisation, et à intégrer tous les employés lors du
déploiement.
P
DC
A
Temps
Performance
Amélioration par percée
Amélioration
continue
Dégradation
D
M
A
I
C
Figure 17 : Amélioration avec DMAIC et PDCA

Pour les agents, les ateliers leur donnent l’occasion de manifester et de relever les problèmes sur
terrain. Les solutions d’amélioration seront trouvées par eux-mêmes, et donc ils seront plus investis
pour mettre en œuvre ces solutions. En ce moment même, les résultats des ateliers permettent aux
managers de connaître la situation réelle et de prendre des décisions plus adéquates.
2.5.Kaizen
Le système Kaizen est un processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise (Kai =
Change ; Zen = Good ; Kaisen = Continual improvement). Cette amélioration ne doit pas donner
lieu à un investissement financier important. Le système Kaizen consiste à améliorer la productivité
d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements. Pour être performants, tous les
employés, quels que soient leurs niveaux hiérarchiques, doivent participer en donnant des idées.
Les cinq éléments principaux de Kaizen sont :
1. Travail d’équipe.
2. Discipline personnelle.
3. Moral amélioré.
4. Cercles de qualité.
5. Suggestions pour l’amélioration.
De ce fondement, trois facteurs principaux du Kaizen émergent :
a) Élimination du gaspillage (muda) et de l’inefficacité.
b) Fondement des cinq S du Kaizen pour faire bon ménage. Ce sont des principes de bon sens
permettant de responsabiliser chacun :
1. Seiri – ordre, débarrasser
2. Seiton – ordonné, ranger
3. Seiso – propreté, nettoyer
4. Seiketsu - nettoyage normalisé, ordonner
5. Shitsuke – discipline, être rigoureux
c) Standardisation.
Lorsqu’on utilise la démarche DMAIC, on peut trouver des solutions d’amélioration faisables, donc
il y a l’intérêt de faire le Kaizen au long du DMAIC. Le Kaisen s’adapte bien dans la situation
abordée dans le cadre de ce stage qui s’annonce progressive et incrémentale en termes de
changement emprunté. Le déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX

requière un changement à long terme et avec une culture collective mais aussi une percée, un
changement radical.
Le système Kaizen comparé avec la méthode de DMAIC du Six Sigma dégage que la philosophie
de Kaizen est plus orientée vers le personnel et requiert une discipline sur le long terme, mais ne
donne qu’un changement incrémental. La démarche DMAIC, indissociablement lié à la méthode
Six Sigma, est orientée vers l’élimination du gaspillage et permet un changement radical qui exige
des qualifications d’analyse. Le diagramme suivant présente la méthode choisie pour le déploiement
de Lean management :
Problème actuel/ planification ateliers/ résultat atelier/ kaizen
Planning de projet,
Attentes des clients…
Définir le problème
Définir Mesurer, analyser, améliorer Contrôler
Compte rendu des ateliers
Synthèse de mesure, analyse et amélioration
Réunion des agents concernés
Plan de contrôle :
établir une Feuille
de route
Implication et amélioration dans les ateliers
Activité quotidienne
Figure 18 : Modèle de déploiement du Lean management

2.6.Les risques et les alternatives
Le Diagramme de décision est utilisé pour devancer et mieux gérer les risques liés à l’achèvement du projet
avec le modèle de déploiement. Cet outil permet d’emprunter rapidement des alternatives pour résister aux
risques éventuels.
Figure 19 : Les risques et les alternatifs
Conclusion
Dans le cadre du deuxième chapitre, nous avons présenté les différents concepts touchant au sujet,
tel que le Lean management, le Six Sigma, le système de production de Toyota, les différents types
de gaspillages, ainsi que l’approche de dépliement du Lean Management dans l’entreprise SITEX.
Dans ce qui suit, nous allons établir la démarche DMAIC.
AlternativesRisquesAction prévue
Objectif prioritaire
amélioration de la
productivité et
élumination du
gaspillage
Restructuration des
atelier
Manque du personnel
qualifié
Recrutement Sléctive
Mauvaise
communication entre
les acteurs
Formation sur la
bonne communication
et le sens du partage
Kaizen
actions non
cohérentes avec les
résultats souhaités
Action corrective
Action préventive
Mise en place de la
feuille de route
employés non motivés
et résistant au
changement
Mise en place
d'améliorations
quotidiennes et suivi
des résultats

CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DU LEAN MANAGEMENT

Chapitre 3 : Mise en place du Lean management
L’entreprise SITEX cherche à minimiser ses sources de gaspillages, à améliorer ses processus et ses
flux (de produits, d’informations, de documents), à ranger ses usines, ses ateliers et ses bureaux
dans le but de mieux produire, minimiser ses coûts et surmonter ses difficultés financières. C’est
l’objet du Lean Management que la direction de SITEX vise à déployer au sein de l’entreprise :
impliquer, inciter, faire prendre conscience. Le projet du déploiement du Lean Management dans
l’entreprise SITEX va donc consister à analyser les processus existants afin de repérer les sources
de gaspillages, identifier des pistes d’amélioration et mieux satisfaire le client. Pour cela plusieurs
outils du Lean sont utilisés. Parmi lesquels, la mise en place d’un rangement codifié, la mise en
ordre des lieux de stockage avec un 5S, la séparation des zones de stockage par utilisation de
couleurs différenciatrices, la standardisation du travail.
1. L’établissement de la démarche DMAIC
Le Lean six Sigma est une méthode de résolution de problème. Cette démarche met à profil la
complémentarité des boites à outils du Lean et du six sigma. Les principaux apports de Lean sont la
prise en compte du flux dans sa globalité, la réduction des gaspillages et son management terrain.
Le 6 Sigma, quant à lui, apporte la méthodologie de gestion de projet DMAIC, la réduction de la
variabilité du processus, la fiabilité du système de mesure et les outils statistiques poussés pour
s’attaquer aux problématiques les plus compliquées. Le Lean Six Sigma est une méthodologie
minutieuse en mode projet, organisée en 5 étapes, mettant en œuvre de nombreux instruments de la
qualité. Le projet global d’implantation et du déploiement du Lean Six Sigma doit être organisé.
Les processus à améliorer suivant le DMAIC doivent pareillement faire l’objet d’un choix suivant
des critères liés aux objectifs de l’entreprise, aux gains opérationnels et financiers.
1.1.Définir
L’utilisation d’un outil graphique s’impose. Une cartographie de processus est accomplie pour
expliquer les actions entre les différents acteurs. Elle est utilisée pour illustrer le fonctionnement de
la SITEX d’une façon générale. Cet outil permet d’anticiper davantage et organiser le déploiement
du Lean Management. Une telle représentation graphique des processus de la SITEX a la
particularité de mettre en exergue les différents processus les uns par rapport aux autres. Cette

cartographie permet également de répondre à l’exigence des référentiels ISO concernant
l’identification des processus.
Le but de cette identification des processus est d’identifier, de démontrer et de diminuer le
gaspillage de ressources dans le processus de fabrication dans les deux sites de production de
l’entreprise SITEX. Rappelons qu’il y a gaspillage quand une activité n’apporte aucune valeur
ajoutée supplémentaire au produit final. La cartographie des processus va nous servir de point de
départ pour identifier les gaspillages et remonter à ses causes. Cela nous permet, de la sorte, de
visualiser l’état actuel des activités et guider le processus vers la situation future désirée par
l’implantation du Lean Management dans l’entreprise.
La cartographie que nous proposons dans le cadre de ce mémoire ne permet pas de dépeindre avec
exactitude et exhaustivité les interférences entre les activités au sein de la SITEX. Elle doit en
conséquence être parachevée par des éclaircissements supplémentaires. C’est ainsi que nous la
complétons avec une matrices de corrélation entre les processus.
Cette cartographie des processus reste, tout de même, un excellent outil de communication pour
exposer, telle une image, l’organisation de la SITEX.

Figure 20 : Cartographie des processus

Visite fini
Salle de stockage
coupe
étiquetage
Mapping
Refinissage
emballage
Rejet labo Ok labo
expédition
audit
Echantillon
Délavage
Nuancage
Sortie
Commande
Labora
toire
Figure 21 : Le processus général

 Filature
C’est la mission de l’usine de Sousse elle traite le coton et l’envoie à Ksar Hellal sous forme de
câbles écrus ou des bobines.
 Teinture
La première opération effectuée à la SITEX est la teinture. Le but de cette opération est de donner
des couleurs différentes aux câbles écrus venant de la filature et selon les exigences des clients tout
en assurant une bonne solidité aux divers facteurs pendant la fabrication et durant l’usage.
L’atelier de teinture comporte trois machines à la continue : ce traitement consiste à passer les fils
de coton à travers des machines comportent plusieurs bacs contenant soit des colorants composés
d’indigo, hydro sulfite et de soude soit d’autres produits nécessaires à la teinture.
 Ourdissage
L’opération de l’ourdissage consiste à paralléliser les fils de chaine les uns aux autres selon un ordre
précis et sous une même tension, sur un cylindre métallique fermé de chaque cote par des disques
latéraux, afin de préparer l’opération de tissage
 Encollage
Cette opération consiste à enrober les fils par une quantité de colle qui dépend du numéro-métrique
du fil et la matière première, dans le but d’avoir une bonne élasticité, diminuer les casses au cours
du tissage et rendre la surface du fil lisse.
L’atelier d’encollage à SITEX est équipé des deux encolleuses programmables ; une de type
« SUCKER » et l’autre de type « BENNINGER », une cuisine de colle automatique et un
laboratoire de contrôle.
 Tissage
Le tissage est l’entrelacement perpendiculaire des fils de trame et des fils de chaine pour former une
structure surfacique qui est le tissu.cet assemblage est effectué de différentes façons de croisement
c’est ce qu’on appelle armure, les armures les plus utilisées sont le sergé et la toile. L’atelier de
tissage est la partie principale pour la fabrication des tissus dans la SITEX de Ksar Hellal. Pour les
articles en Denim, on utilise des fils 100 % coton à différent numéro métrique. La fonction de
tissage consiste essentiellement à entrecroiser généralement à angles droits deux systèmes de fil :
fils de chaine et fil de trame.

figure 5 : Sens trame et sens chaine
 Finissage
Le finissage est la dernière opération que le tissu subit avant d’être visité et expédié. Cette étape
consiste la dernière étape de l’ennoblissement. En effet, le tissu subit un traitement de finition
mécanique et chimique pour améliorer ses qualités et ajouter d’autre tout en gardant ses
caractéristiques. On applique des traitements différents dans le but d’améliorer et de donner des
propriétés d’usage favorable tel que le toucher, la brillance, la facilité d’entretien ainsi que de
modifier et conférer les propriétés de protection comme l’hydrofugation et l’antitache.
 Visite des pièces finies
La visite des pièces finies est la deuxième étape de finissage. C’est une opération de contrôle qui a
pour but de déterminer la qualité du tissu en fonction de nombre et de la gravité des défauts. Elle
s’effectue sur des tables de visite.
L’atelier de la visite des pièces finies comprend 3 grandes salles :
• Une salle de contrôle
• Une salle d’audit
• Une salle d’étiquetage et d’emballage

Figure 22 : L’atelier de la visite des pièces finies
 Contrôle au laboratoire
Le laboratoire est la seule habileté de juger la validité des rouleaux de tissu après contrôle des
échantillons. Au niveau de ce stade, tous les paramètres seront contrôlés dans le but de satisfaire la
clientèle tout en respectant leurs cahiers de charge.
La matière textile d’influence par la température et l’eau, donc des résultats fiables des tests
physiques il faut conditionner le laboratoire. Les essais qui se déroulent au laboratoire sont classés
en deux groupes :
 Essai sur tissu fini : poids, stiffness, élasticité chaine, élasticité stretch, pH, crocking,
biaisage et duitage.
 Essai sur tissu lavé : poids, stabilité dimensionnelle, mouvement, déchirure, abrasion et
solidité au lavage.
 Coupe, audit et étiquetage
Après l’acceptation du laboratoire les rouleaux passe par la coupe des métrages selon l’exigence des
clients, audit et enfin étiquetage pour donner a chaque rouleau son identité.
 Rayonnage et expédition
Dans la salle d’étiquetage se réalise aussi l’emballage plastifier des rouleaux, à travers un tapis
roulant les rouleaux se transfèrent vers la salle de rayonnage afin d’être placé dans des armoires

codifier et avec l’intervention humaine pour détecter l’identité de rouleaux et son emplacement par
le wifi et quand la date d’échéance est atteinte il y aura lieu à la livraison de la commande.
1.2. Mesurer
Commençant par définir le problème de la société dans sa globalité qui est la dégradation de la
productivité. Ce problème provient de plusieurs ateliers. Au départ, l’atelier de visite des pièces
finies dont les opératrices contrôlent le déroulement des tissus et marquent les défauts rencontrés
par des crayons, ensuite sur un logiciel pour en faire sortir un rapport de coupe. Parfois le logiciel se
bloque brusquement, et elles ne peuvent rien faire qu’attendre les électriciens ou les managers
viennent le restaurer (le temps d’attente dépasse les 15 minutes) parce qu’il est fraîchement installé
et elles ne sont pas formées pour dénouer une telle difficulté.
Figure 23 : Table mapping
Une fois le rapport de coupe est prêt les opératrices coupent les métrages qui comportent des
défauts graves appelés « défaut de grade 3 » et qui ne sont pas acceptés par les clients. Ces métrages
défectueux seront des déchets jetés par terre accumulant du désordre.
Figure 24 : Métrages défectueux

Au niveau de maintenance des équipements, le temps d’indisponibilité des machines peut être grand
pour certaines pannes et il y a un manque de pratique de la maintenance préventive. Par rapport à
une tache de maintenance simple et répétitive (le gaspillage dans les processus simples est plus
facile à identifier), un technicien doit effectuer les mouvements suivants :
Figure 25 : Mouvements inutiles
Les mouvements gaspillés sont estimés à 400 mètres, ce qui représente plus de 70 % du mouvement
total (perte du temps). Ce gaspillage est dû à une défaillance de rangement des équipements de
maintenance. Le diagramme spaghetti est le dessin des déplacements des personnels dans un
environnement de travail. C’est un instrument qui sert à donner une vision globale du flux physique
des pièces ou des individus.
3 minutes pour
arriver
1 minutes
d'observation de
problème (cellule
qui assure le
roulement de tissu)
aller au magasin
pour amener la
boites à outils
320 mètres de
déplacement = 8
minutes de marche
rester au magazin 2
autre minutes pour
récupérer le
matriel nécessaire
remplacer la cellule
de débit en 3
minutes
Mouvement 3 + 4 (10
minutes)
(10 minutes)
Mouvement 1 +2 (4
minutes)
Ce qui nous donne une somme de 17 minutes pour une tache simple et routinière qui
peut dans des conditions normales être exécutée seulement en 7 minutes
(mouvement 1 +2 +5)
Mouvement 5
(3 minutes)

Figure 26 : Diagramme de spaghetti
En opérant sur les sources de pertes et de gaspillage, mudas en japonais, et en exploitant de manière
optimale les ressources, nous désirons passer de la situation à gauche vers la situation de droite sur
la figure suivante. Les zones jaunes correspondent aux activités sans valeur ajoutée et les zones
vertes aux activités à valeur ajoutée. Les activités à valeur ajoutée concourent à satisfaire les clients,
alors que les activités sans non-valeur ajoutée consomment du temps, de l’espace et des ressources
et ne concourent pas à satisfaire les besoins des clients. Ainsi, les contrôles excessifs n’occasionnent
pas de la valeur ajoutée. Ce sont des mudas de contrôle.
Figure 27 : Réduction des gaspillages (mudas)
Ensuite, dans l’atelier de rayonnage on trouve des opérateurs qui reçoivent les rouleaux bien
emballés avec leurs étiquettes et les déplaces au rayon en détectant le code à barre des rouleaux et le
code d’emplacement par un appareil qui fonctionne par wifi, mais le wifi ne détecte souvent rien et
l’opérateur ne se rend pas compte donc lors de la livraison. Ils passent des heures interminables à la
Bureau de maintenance
Machine à entretenir
Magasin
4 min=160 mètres
4 min
3 min

recherche des rouleaux. Ils ont aussi du mal à faire descendre les rouleaux, car les transstockeurs
sont anciens et même leur gomme qui facilite le glissage des rouleaux se sont dérobés.
Figure 28 : Rouleaux emballés/transstockeurs
Notons aussi que personne ne porte les équipements de protection nécessaires. Il y a également un
surstockage lors du lancement d’une commande client. Par exemple la commande est de 50 000
mètres et l’entreprise produit 70 000 mètres. A part les métrages déficients, le reste est de la
surproduction avec des commandes annulées (fausse nuance, degrés de formaldéhyde élevé, etc.).
Figure 29 : Salle de rayonnage
Finalement, nous pouvons constater que le laboratoire souffre d’une non-conformité des normes
exigées par Levi’s Strauss & Co dans le « laboratory certification to SWIFT/SITEX ». Des tests qui
doivent être effectués 3 fois et d’autre 12 fois et faire la moyenne pour vérifier que le tissu est bien
conforme au test de crocking (résistance), rubbing (solidité au frottement), Ph value, stretch et
recovery, stiffness (rigidité), fabricweight (poids du tissu), etc. Ces tests ne sont effectués qu’une
seule fois à cause d’un manque de main-d’œuvre qualifiée, un manque de motivation, et une
insuffisance des équipements pour travailler dans de bonnes conditions.

Figure 30: «laboratory certification to SWIFT/SITEX».
Il y a aussi une difficulté dans les tests chimiques, surtout le test de formaldéhyde. Le formaldéhyde
à de multiples applications en raison de ses propriétés physico-chimiques en tant que biocide,
conservateur ou fixateur. Il est considérablement utilisé, sous forme solide ou liquide, dans de
nombreux secteurs industriels particulièrement comme intermédiaire chimique de réaction. La
population peut être exposée au formaldéhyde dans son environnement général, mais aussi en
milieu du travail, lors spécialement d’activités typiques impliquant l’emploi de formaldéhyde.
L’exposition au formaldéhyde par voie aérienne forme la principale source d’exposition à cette
matière, le formaldéhyde forme une toxicité locale au niveau des endroits d’exposition directe (œil,
sphère ORL, tractus gastro-intestinal, peau). Pour la voie aérienne, les conséquences dangereuses du
formaldéhyde observées chez les humains sont des brûlures oculaires et des voies respiratoires,
retenues pour des expositions pointue et permanente. Le formaldéhyde est pareillement à l’origine
de cancers au niveau des voies respiratoires chez l’homme sur la base d’études épidémiologiques en
milieu du travail. C’est un test dernièrement imposé par Levi’s pour se garantir que le degré de ce
dernier ne devance pas un seuil direct.
Selon les résultats dans le plan de collecte (annexe 1), les dysfonctionnements majeurs sont classés
dans les 4 catégories suivantes :
1. Organisations des activités
• Pratiques et méthode de travail non harmonisé, chacun travaille seul.
• Faiblesse au niveau de service maintenance.

• Difficulté du traitement des nouveaux logiciels, et de l’utilisation des outils informatiques,
etc.
• Pas de gestion des anomalies : pas de suivi des aléas, pas d’action d’amélioration des
anomalies détectées.
2. Communication
• Partage des décisions non uniformisé pour tout le monde.
• Mauvaise communication cause de supériorité hiérarchique.
3. Management/RH
• Pas d’accompagnement du métier ; difficultés et problèmes rencontrés non réglés
• Manque des personnelles qualifié surtout dans le laboratoire
4. Environnement
• Locaux éloignés : temps perdu pour récupérer le matériel est énorme.
• Magasins de matériel non rangés ; pas de visibilité sur la quantité de matériel dans le stock
• Non-respect de la norme exigé par les clients dans les tests chimiques.
Quatre questions posées d’une façon générale pour écarter des causes sans limites.
1) Pourquoi n’arrivons-nous pas à avoir une bonne communication et une organisation aplatie ?
2) Pourquoi rencontrons-nous des difficultés à optimiser la production et éliminer le sur
stockage ?
3) Pourquoi n’arrivons-nous pas à embaucher des opérateurs qualifiés de haut niveau dans les
domaines dont on a besoin ?
4) Pourquoi n’arrivons-nous pas à harmoniser nos pratiques au sein de la société ?
1.3.Analyser
Le diagramme de causes et effets est utilisé pour faire jaillir les causes de la question posée pour
chaque atelier. Les causes trouvées sont classées en 5 M qui concluent ses origines.

Figure 31 : Diagramme d’Ishikawa de l’atelier visite des pièces finies
Pas de formation sur le
tas, faiblesse dans le
service maintenance et
désordre.
Machine Méthode
Milieu
Taux de panne des machines est très
élevé cause d’ancienneté
Bonne pratique non
partagée
Éloignement
géographique
entre les
ateliers
Matériel
maintenance
en désordre
Matériel
Manque de
communication et
de partage de
connaissance
Main-d’œuvre

Figure 32 : diagramme d’Ishikawa de l’atelier rayonnage
Retard de livraison
Appareil de détection
par Wifi instable
Nécessite un
entretien dans les six
rangs Insuffisante
Transstockeur en mauvaise état
dés les années 60
Mauvaise relation avec le
service informatique
Machine
Méthode
Milieu
Matériel
Main-d’œuvre

Figure 33 : diagramme d’Ishikawa du laboratoire
Non-conformité aux
normes et complexité
des tests chimiques
Méthode
Machine
Milieu
MatérielMain-d’œuvre
Manque de confort et de
bien-être pour les employés
Norme non
appliquée
Sensible et
nécessite une
pleine
concentration
Manque de
compétence,
responsabilité et de
motivation
Technologiquement avancée qui
nécessite des compétences

Ensuite, un arbre des causes est réalisé pour trouver des causes racines (voir Annexe2). Le résultat
montre que les causes racines des dysfonctionnements sont les suivantes :
 Communication dans les ateliers non structurée, pas de temps dédié à des formations.
 Briefing/Débriefing (réunion) non efficace ou non réalisé.
 Manque de mode opératoire pour traitement des dysfonctionnements.
 Manque de compétences nécessaires pour le bon déroulement de la société.
 Manque de motivation et de responsabilité par les employés.
 Manque d’entretien de matériels, et pas de matériel de sécurité pour les employés.
Quelques ateliers d’amélioration sont recommandés pour trouver des solutions afin d’éliminer les
causes :
Tableau 7 : Recommandations d’amélioration pour quelques ateliers
Causes racines à éliminer Méthodes proposées Objectif Leviers
Communication non
structurée dans les ateliers et
des réunions non efficaces
Standards managériaux
(annexe 4)
Créé un lien entre les
managers et les employés de
différents ateliers
Gestion des
dysfonctionnements
immédiats
Management visuel
efficience
Manque de compétences, de
motivation et de
responsabilité
Sensibilisation des
employés. Partager,
échanger les bonnes
pratiques.
Augmentation de la
productivité
Valeur ajoutée
formation et
organisation aplatie
visite Gemba
Manque d’entretien de
matériel
Entretien régulier dans
tous les ateliers
Confort employés,
minimiser les accidents de
travail et amélioration de
rendement
Gestion de stock non
optimisés
5 s Minimiser le sur stockage et
le désordre
Mise en place des 5 s
1.4.Améliorer
Après les ateliers d’amélioration, un plan d’action est identifié avec les responsables. Des actions
d’amélioration seront mises en place à 2 échéances :
• 01/03/2017
o réunion hebdomadaire
o management visuel
o mise en place des 5 s dans tous les ateliers
o disposition de boite à outils bien organisé à proximité des ateliers
• 01/04/2017

o recrutement sélectionné haute qualification
o apprentissage continue
o entretien des machines régulier dans tous les ateliers, et achat des nouveaux
stabilisateurs de tentions
o acquisition des trottinettes électriques 3 roues
Le management de connaissance et la bonne communication sont les axes majeurs de la réussite de
chaque entreprise et pour mener à bien toutes les solutions d’amélioration. Il s’agit dans un premier
temps de formaliser la communication avec des réunions portent sur le transfert des connaissances à
tous les membres, la prise de décision collective pour les motivés et les sensibilisés, le travail
collaboratif, discuter les points sensibles et les pistes de progrès, former l’équipe à de nouveaux
logiciels ou nouveaux matériels… Dans cette phase d’amélioration, plusieurs supports sont
constitués pour accompagner au déploiement des actions d’amélioration, par exemple, la feuille de
restitution hebdomadaire (Annexe 5), il y a aussi des supports visuels distribués pour les employés
afin de dresser un Pareto manuel qui identifie les causes de perte dans une période donner.
Dans le cadre du projet du déploiement du Lean Management, les Paretos représentent les
problèmes les plus possibles. Comme 80 % des pertes sont corrélées à 20 % des problèmes
reconnus, il suffit d’opérer sur les 20 %. Le diagramme de Pareto est en conséquence un instrument
agissant pour favoriser la prise de décision et déterminer les axes de travail.

Figure 34 : Pareto manuel
Autrement par des panneaux de passage de consignes manager. C’est un panneau sur lequel les
managers se transmettent les informations relatives à leur secteur. Ce mode de communication
permet d’assurer une bonne transmission d’informations lorsque la production s’effectue en équipes
postées, éviter les oublis et assurer la communication quand elle ne peut pas être orale.

Figure 35 : panneau de passage
Dans un deuxième temps, il faut effectuer les 5 s dans tous les ateliers commençant par les bureaux
des managers :
Figure 36 : 5 s au bureau de directeur qualité
Ensuite dans les autres ateliers tels que la visite des pièces fines :
Figure 37 : 5 s dans l’atelier visite des pièces finies
Et pour éviter les déplacements inutiles des mainteneurs ; ce rangement sera plus visible et plus
efficace.
Avant 5 S Après 5 S

Figure 38 : 5 s pour matériel de maintenance
Vu l’immensité et la grande superficie de la société, il est nécessaire de fournir un matériel de
transport comme la trottinette électrique 3 roues qui est un outil parfaitement adapté sur les sites ou
les déplacements sont nombreux et chronophages. La DPIE Pro qui coûte 1299,00 $ va générer des
gains énormes au niveau de temps perdu puisque les distances à parcourir dans le fonctionnement
quotidien et répétitif sont couteuses en énergie et pour pallier à ces contraintes et accroître la
productivité de la société le transporteur électrique DPIE Pro est sans doute l’engin incontournable.
Figure 39 : DPIE PRO
1.5. Contrôler
Dans la phase de contrôle, une feuille de route est effectuée afin de réviser, vérifier et valider la
mise en place des actions d’améliorations (annexe 6). Il s’agit d’énumérer et décrire les actions et
définir les indicateurs de mesure et les supports pour améliorer au fur à mesure des solutions réelles.
Avant 5 S Après 5 S

Figure 40 : Procédure de constitution de feuille de route
Pour voir les résultats attendus, il faut prendre l’initiative auprès des hauts cadres d’assurer une
bonne communication et une meilleure ambiance de travail qui va engendrer un environnement
convivial, une autonomie des personnels et bien sûr une meilleure productivité. Il faut donner plus
d’importance à l’employé, car il est le pilier de la société. Les salariés à leur tour commencent à
avoir l’esprit de Lean et à réaliser l’importance de l’amélioration continue. Ils s’en rendent compte
qu‘après la mise en place des toutes ces actions. Il est nécessaire de vérifier et contrôler la qualité
perçue pour enfin amener des solutions d’amélioration. Ils peuvent même proposer des idées
innovantes en faveur de la SITEX.
Une fois le projet d’établissement de la Lean management terminé, le responsable doit prendre du
temps pour célébrer le succès, capitaliser les leçons apprises, récompenser les efforts des
collaborateurs et partager ces bonnes pratiques sur les futurs projets.
2. Débats autour du déploiement du Lean Management au sein de la
SITEX
Les controverses liées au déploiement du Lean Management au sein de la SITEX débutent dès
l’interprétation que l’on essaye de donner à ce concept. S’agit-il d’une adaptation des processus de
la SITEX vue comme un ajustement des divers éléments de ses unités de production ou
préférablement d’un « dégraissage » de la SITEX, à savoir d’une compression des coûts au frais de
la qualité.
Le Lean Management, en minimisant les sources de pertes et de gaspillages (mouvements superflus
des employés, processus excessifs, attente de matériels, transports inutiles, etc.), réduit le
surmenage des agents tout en renforçant leur rendement. Il serait en conséquence un facteur de
satisfaction. En outre, le personnel de la SITEX est engagé dans le Lean.
En revanche, la suppression du gaspillage est synonyme du « campement » de l’employé à son
siège de travail en l'absence de repos et en interdisant tout échange avec ses collègues. Le Lean
Action: échéance
résultats attendus
Responsables :
pour piloter le
contrôle
Indicateur
de mesure
d'efficacité
et
d'efficience
des actions
support
de
contrôle
innover et
évaluer
l'équipe:
récompense
des efforts

Management faussement déployé est une taylorisation de la SITEX. Le raisonnement de réduction
des mouvements superflus peut brusquement mener à fractionner d’une façon exagérée les tâches
des salariés. Leurs activités deviendront routinières et leur engagement dans le déploiement du Lean
Management dans la SITEX peut ainsi renforcer leur détresse. Le cœur des controverses sur le
déploiement du Lean Management au sein de la SITEX est en conséquence le problème de la
motivation des employés.
Les dirigeants de la SITEX qui sont responsables de la mise en place du Lean Management doivent
être conscients des effets qu’implique la mise en œuvre de la démarche sur les employés (activités
routinières, rationalisation du travail à la chaîne, tâches répétitives, etc.) afin d’anticiper les
déraillements de l’implantation du Lean Management. Le déploiement du Lean Management au
sein de la SITEX risque d’avorter si la SITEX ne retient que le côté efficience (élimination du
gaspillage). Le Lean Management est un instrument efficace s’il ne se déploie pas au sein de la
SITEX seulement pour légitimer des éventuelles réductions des effectifs. La question se pose ainsi
principalement par rapport à la mise en pratique et à la compréhension du Lean Management.
Les plus concernés par le déploiement du Lean Management peuvent considérer la démarche
comme un objectif en question et oublier que c’est un moyen permettant d’atteindre les objectifs de
la SITEX. Cela détache formellement le Lean Management de l’accomplissement des résultats
espérés.
Le Lean Management n’est pas ajusté à toutes les activités de la SITEX étant donné le coût
nécessaire de son déploiement. En outre, toutes les divisions de la SITEX doivent ajuster le Lean
Management dans son déploiement au sein de l’entreprise suivant chaque élément organisationnel
ce qui engage un effort tangible et sollicite l’aspiration à la conduite du changement. La résistance
au changement ne peut que restreindre l’effet attendu du Lean Management. Un tel problème peut
être empêché par un bon accompagnement et une bonne interaction entre les différents acteurs.
Un déploiement bâclé du Lean Management peut causer plus de complications qu’il n’en
solutionne. En plus, les nombreux instruments du Lean Management exigent du professionnalisme
et reposent sur des variables qu’il est souhaitable de mesurer et d’utiliser. Quand une défaillance
interne ou externe ne peut être mesurée, elle ne pourra dans la circonstance pas être corrigée,
véhiculant de ce fait une restriction au Lean Management déployé.

Conclusion
La démarche DMAIC nous a permis de visualiser un certain nombre de problèmes et de manière
plus claire, ainsi de vérifier la mise en place des actions d’amélioration. Une sixième et dernière
étape d’un DMAICS (DMAIC + S : étape 6 Standardiser/Suivre) peut consister à standardiser, c'est-
à-dire conclure et faire suivre le projet. Pour récapituler, nous remarquons que nous pouvons
progresser le déploiement du Lean Management sur quatre points :
 La mise en place d’un équilibre,
 La communication,
 La motivation et l’implication du personnel,
 Le leadership.
Ces quatre centres d’amélioration sont des opportunités pour les projets ultérieurs. Le but étant de
scruter tous points faibles comme des opportunités de progrès et de convertir ces points faibles en
des points forts.

CONCLUSION GENERALE

Conclusion générale
Nous sommes de la sorte parvenues au bout de notre projet que nous nous sommes proposé de faire.
Nous avons essayé de faire de notre mieux pour atteindre l’objectif que nous nous sommes fixé,
celui d’établir le Lean management au sein de la société industriel des textiles Ksar Hellal
« SITEX ». En effet, notre projet de recherche a permis d’éclairer et d’énoncer certains points
relatifs à cette nouvelle méthode d’amélioration continue.
Afin de mener à bien ce travail, nous avons énoncé, dans un premier temps, le déroulement des
activités au sein de la SITEX ainsi que les problèmes auxquels elle fait face, la problématique et
l’intérêt de l’approche Lean Management. Dans un second temps, nous avons énoncé les différentes
notions de notre travail de mémoire de mastère tel que le Lean management et pareillement la
méthode de résolution de problème ; il s’agit du Six Sigma et sa démarche DMAIC qui a comme eu
objectif la mise en place d’un projet Lean, l’élimination des gaspillages et la satisfaction du client.
La dernière étape de ce mémoire est destinée à la présentation et à l’analyse des résultats de notre
travail de mémoire de mastère. Pour ce faire, nous avons essayé d’éclairer les problèmes
primordiaux de la SITEX, d’analyser les causes de ses problèmes et proposer des recommandations
semble efficace pour la continuité de l’entreprise.
Toutefois, nous pourrions envisager à tort que le Lean Management consiste strictement en une
boite à outils. La connaissance de ces outils ne suffit pas pour avoir les réussites escomptées. C’est
avant tout une manière de faire. L’entreprise Lean s’édifie par le travail et la continuité. Il ne suffit
pas de mandater le projet Lean à des consultants, de fixer des objectifs, d’adapter des recettes et
d’espérer des suites. Il est en conséquence essentiel de s’entraîner au Lean, d’ajuster les instruments
à son milieu et de changer son management. Le Lean est pareillement et principalement une
occasion pour la SITEX de sortir de la routine, de considérer ce qu’elle fait et de remettre en cause
les habitudes accumulées. En pensant et en agissant sur sa manière de faire la SITEX peut d’ores et
déjà progresser.
La rédaction de ce mémoire nous a apporté une expérience fructueuse en nous permettant d’acquérir
de nombreuses connaissances sur le système de consolidation des performances et de la
productivité : Lean management. Les réunions et les questionnements nous ont aidées à
appréhender ce sujet de façon plus évidente auprès des managers. Ces réunions ont été très
bienfaisantes, d’un point de vue personnel, mais pareillement professionnel.

Le Lean Management et la démarche DMAIC du Six Sigma s'adapte mieux dans des circonstances
progressives et incrémentales de changement, qui nécessitent un changement sur le long terme et
dans des cultures collectives. La dictature de l’urgence qui pèse sur la SITEX la focalise beaucoup
plus sur la réussite à court terme surtout que :
 La concurrence surpasse clairement la SITEX
 Il y a une prolifération des conflits dans la SITEX
 Il y a un nombre de réunions qui est extrêmement fort
 Il y a une utilisation exagérée de la communication non structurée
Si nous comparons le Lean Management avec la méthode de BPR, la Réingénierie des processus
d'activités (Business Process Reengineering), nous constatons que la pensée Lean est plus orientée
vers le personnel, plus commode de mettre en œuvre, mais qui nécessite la rigueur à long terme et
qui donne uniquement un petit pas de changement. Par contre, la démarche de la Réingénierie des
processus d'activités (Business Process Reengineering) est plus difficile, focalisée sur la
technologie. Cette méthode permet un changement radical, mais elle demande des prédispositions
élevées en conduite du changement.
La méthode BPR consiste à remettre en cause radicalement et reconcevoir d’une manière intégrale
les processus organisationnels de la SITEX, afin d’accomplir des améliorations extraordinaires de
performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité. Plutôt que d'agencer la SITEX en
spécialités fonctionnelles pour examiner les activités que chaque fonction réalise, nous
recommandons de scruter des processus complets. De l'achat des matériaux, en circulant par la
production, vers le marketing et la livraison. La SITEX doit être reconstruite comme une série de
processus où le client est l’élément principal et les technologies de l'information ont une place
décisive.
En guise de conclusion, nous recommandons une approche en sept phases de la Réingénierie des
processus de gestion (BPR) au sein de la SITEX pour y instaurer un changement radical :
1) Développer la vision des activités et les objectifs des processus
2) Identifiez les processus d'activité à reconcevoir
3) Comprendre et mesurer les processus existants de la SITEX
4) Identifier les leviers technologiques
5) Concevoir et élaborer un prototype du nouveau processus
6) Adapter la structure de l'organisation de la SITEX
7) Adapter le modèle de gouvernance de la SITEX

Bibliographie
 Ballé, M. et Beauvallet, G., Le Management Lean, Pearson, 2013.
 Drew, J. Mc Callum, B. et Roggenhofer, S., Objectif Lean : réussir l’entreprise au plus juste,
Eyrolles, Paris, 2004.
 Jacquier, B., Du lean au management maigre, Collectif Travail Réel, 2013.
 Liker, J., Ballé, M. et Beauvallet, G., Le modèle Toyota., Pearson éducation, 2008.
 Peyrucat, J.-F., Le Six Sigma, une démarche pour traquer les défauts du process, Mesures,
n° 753, mars 2003, p. 20.
 Pillet, M., Six Sigma : Comment l’appliquer. Groupe Eyrolles. 2013.
 Vinardi, C., Le Lean : atouts, impacts et limites. Collection Lire Agir, Edition Magnard-
Vuibert, Paris, 223p, 2013.
 Volck, N., Déployer et exploiter Lean Six Sigma. Livres Outils Stratégie. Groupe Eyrolles,
2009.
 Womack, J. P., Jones, D. T., Ballé M. et Beauvallet, G., Système Lean : penser l’entreprise
au plus juste, Pearson Éducation, Paris, 2009.

Table des matières
RESUME/ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
REMERCIEMENTS ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
SOMMAIRE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ---------------------------------------------------------------------------- 5
GLOSSAIRE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
INTRODUCTION GENERALE -------------------------------------------------------------------------------------------- 9
CHAPITRE 1 : LIEU ET CIRCONSTANCES -------------------------------------------------------------------------- 12
1. L’entreprise SITEX --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
2. Le Projet Lean Management au sein de SITEX ----------------------------------------------------------------------------- 18
3. Les enjeux, le questionnement et l’intérêt de la démarche ----------------------------------------------------------------- 23
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
CHAPITRE 2 : DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE --------------------------------------------------------------- 26
1. Le Lean Management ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 26
2. L’approche de mise en place : Le Lean Six Sigma (L6S) ------------------------------------------------------------------ 28
2.1 Le Six Sigma --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
2.2 La démarche DMAIC ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
2.3 La sensibilisation du personnel ----------------------------------------------------------------------------------------------- 34
2.4 Les ateliers destinés à tous les employés ------------------------------------------------------------------------------------ 34
2.5 Kaizen ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
2.6 Les risques et les alternatives ------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
CHAPIRTRE 3 : MISE EN PLACE DU LEAN MANAGEMENT -------------------------------------------------- 39
1. L’établissement de la démarche DMAIC ------------------------------------------------------------------------------------- 39
1.1 Définir ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
1.2 Mesurer --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
1.3 Analyser -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
1.4 Améliorer ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
1.5 Contrôler -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 59
2. Débats autour du déploiement du Lean Management au sein de la SITEX---------------------------------------------- 60
Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62
CONCLUSION GENERALE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 64
BIBLIOGRAPHIE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 66
TABLE DES MATIERES ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
LISTE DES FIGURES -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 68
LISTE DES TABLEAUX ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 69
ANNEXES

Liste des figures
Figure 1 : Plan d’accès à la SITEX.................................................................................................................. 12
Figure 2 : Organigramme de l’entreprise SITEX ............................................................................................ 15
Figure 3 : Les 5 forces de PORTER................................................................................................................ 16
Figure 4 : Les 5 (+1) forces de Porter appliquées à l’entreprise Sitex............................................................. 17
Figure 5 : Les accidents de travail................................................................................................................... 19
Figure 6 : Nombre de jours perdus pour accident de travail et total des jours d’absences.............................. 20
Figure 7 : Evolution du chiffre d’affaires –exprimées en milliers de dinars-.................................................. 21
Figure 8 : Evolution du résultat d’exploitation –exprimées en milliers de dinars- ......................................... 21
Figure 9 : Evolution du résultat net –exprimées en milliers de dinars-........................................................... 22
Figure 10 : Vue d’ensemble du cours de l’action de l’entreprise SITEX (Marché hors cote) ........................ 22
Figure 11: Toyota Production System (TPS) .................................................................................................. 27
Figure 12 : Les trois familles de gaspillages ................................................................................................... 28
Figure 13 : Du Lean Manufacturing à l’entreprise Lean ................................................................................. 29
Figure 14 : Le Six Sigma, une démarche pour traquer les défauts du process ................................................ 29
Figure 15 : Cinq Étapes dans le Six Sigma et exemples d’outils .................................................................... 31
Figure 16 : Six Sigma DMAIC Cycle ............................................................................................................. 33
Figure 17 : Amélioration avec DMAIC et PDCA ........................................................................................... 34
Figure 18 : Modèle de déploiement du Lean management.............................................................................. 36
Figure 19 : Les risques et les alternatifs .......................................................................................................... 37
Figure 20 : Cartographie des processus........................................................................................................... 41
Figure 21 : Le processus général ................................................................................................................ 42
Figure 22 : L’atelier de la visite des pièces finies ........................................................................................... 45
Figure 23 : Table mapping .............................................................................................................................. 46
Figure 24 : Métrages défectueux ..................................................................................................................... 46
Figure 25 : Mouvements inutiles..................................................................................................................... 47
Figure 26 : Diagramme de spaghetti................................................................................................................ 48
Figure 27 : Réduction des gaspillages (mudas)............................................................................................... 48
Figure 28 : Rouleaux emballés/transstockeurs ................................................................................................ 49
Figure 29 : Salle de rayonnage ........................................................................................................................ 49
Figure 30: «laboratory certification to SWIFT/SITEX». ................................................................................ 50
Figure 31 : Diagramme d’Ishikawa de l’atelier visite des pièces finies .......................................................... 52
Figure 32 : diagramme d’Ishikawa de l’atelier rayonnage .............................................................................. 53
Figure 33 : diagramme d’Ishikawa du laboratoire........................................................................................... 54
Figure 34 : Pareto manuel................................................................................................................................ 57
Figure 35 : panneau de passage....................................................................................................................... 58
Figure 36 : 5 s au bureau de directeur qualité.................................................................................................. 58
Figure 37 : 5 s dans l’atelier visite des pièces finies........................................................................................ 58
Figure 38 : 5 s pour matériel de maintenance.................................................................................................. 59
Figure 39 : DPIE PRO..................................................................................................................................... 59
Figure 40 : Procédure de constitution de feuille de route................................................................................ 60

Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique de la société .................................................................................................... 13
Tableau 2: Composition des unités de production........................................................................................... 14
Tableau 3 : Structure du capital de la SITEX.................................................................................................. 14
Tableau 4: 3QO2CP ........................................................................................................................................ 23
Tableau 5: Les sept types de gaspillages......................................................................................................... 28
Tableau 6 : Différence entre Lean et Six Sigma.............................................................................................. 30
Tableau 7 : Recommandations d’amélioration pour quelques ateliers............................................................ 55

IHECSO Rahma Karmani

Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX

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