Rapport de pfe

ROYAUME DU MAROC
UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL
ECOLE MOHAMMADIA D’INGENIEURS
Réalisé par :
Rime SKIOUS
Département: Génie Industriel
Section: Ingénierie des systèmes de production
Mémoire de projet de fin d’études
Analyse des pertes de performance au sein de l’atelier
phosphorique de Maroc Phosphore I par la méthode
COST DEPLOYMENT
Pr. F. GHAITI Présidente (Professeur EMI)
Pr. M. TKIOUAT Encadrant (Professeur EMI)
Pr. L. KERZAZI Rapporteur (Professeur EMI)
M. M. ABOUEL FAOUARIS Parrain (Maroc Phosphore I)
Année universitaire : 2013-2014

RÉSUMÉ
Projet de fin d’études i 2013/2014
RÉSUMÉ
Le pilotage de la performance est un enjeu stratégique majeur des entreprises
industrielles engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est une source de valeur ajoutée,
sous forme de maîtrise des procédés et des flux de production, de performance en qualité et
en quantité.
Comme l’atelier phosphorique de la division Maroc Phosphore I, s’inscrit dans une
stratégie Cost Leadership, il vise le diagnostic de ces pertes par le Cost Deployment, pour
pouvoir les éliminer et pour pouvoir réduire les coûts de transformation.
La méthode Cost Deployment appliquée dans ce projet, nous a permis de répondre aux
objectifs qui nous ont été confiés. Ces objectifs ont été atteints au fur et à mesure de
l’avancement du projet à travers trois phases à savoir, l’élaboration d’un état des lieux de la
performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la
définition d’un plan d’amélioration.
La première phase de cette étude a été élaborée à travers une étude de performance de
l’atelier phosphorique, au cours de l’année 2013. Dans cette phase, nous avons stratifié le
TRG et les pertes de performance, en se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux
objectifs fixés par la division.
La deuxième phase a été achevée, en construisant les matrices A, B et C, qui nous ont
permis de mettre sous le microscope ces pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de
coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire circuler le résultat de cet analyse à
l’ensemble des opérateurs de l’atelier.
Et enfin la dernière phase, a été établie, en élaborant et construisant un plan
d’amélioration, qui vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts
qu’elles engendrent.

ABSTRACT
Projet de fin d’études ii 2013/2014
ABSTRACT
The performance management is a strategic issue of industries engaged in competitive
sectors. It is adding value in form of process and workflow control, and quality and quantity
performance.
As phosphoric workshop of Maroc Phosphore I division, is part of Cost Leadership
strategy, it aims for the diagnosis of these losses by the Cost Deployment, to eliminate them
and to be able to reduce processing costs.
The Cost Deployment method used in this project has enabled us to meet the objectives
that have been consigned to us. These objectives were achieved as and when the project
progresses through three phases, namely, the development of an inventory of performance
that can diagnose the situation, the analysis of losses and finally the definition of an
improvement plan.
The first phase of this review was developed through a study of phosphoric workshop
performance in 2013. In this phase, we stratified the TRG and loss of performance, based
on the analysis of deviations from the objectives of the division.
The second phase was completed by forming the matrix A, B and C, which have
allowed us to put under the microscope these losses, to prioritize and quantify them in terms
of cost. These matrix have also allowed us to share the results of this analysis to all operators
of the workshop.
And finally the last phase was established, by developing and forming an improvement
plan, which aims mainly monitoring these losses and reducing their costs.

‫ملخص‬
Projet de fin d’études iii 2013/2014
‫ملخص‬

REMERCIEMENTS
Projet de fin d’études v 2013/2014
REMERCIEMENTS
« La reconnaissance est la mémoire du cœur »
Hans Christian Andersen.
Tout d’abord, je tiens à remercier le corps professoral qui nous a encadré et orienté
vers la bonne direction. Un grand Merci au département industriel.
Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à mon encadrant Monsieur M.
TKIOUAT, pour m'avoir encadré et guidé tout au long de mon projet de fin d’études, et
pour l’intérêt qu’il a porté à ce projet.
Je tiens à remercier toutes les personnes qui travaillent dans le service production au
sein de l’usine Maroc Phosphore I, pour leur accueil, leur aide précieuse, leurs fructueuses
et précieuses informations et pour les connaissances qu’ils ont su me transmettre durant ce
projet.
Je tiens à présenter mes remerciements à mon encadrant de stage Monsieur M.
ABOUEL FAOUARIS, responsable du service production, pour son accueil, son
encadrement et son aide précieuse.
Je tiens aussi à exprimer ma profonde gratitude à Monsieur H. JDIG, Monsieur M.
ELAOUNI, Monsieur A. HENNANI, et Monsieur R. SARDOUNI, qui se sont montré
très coopératifs, très respectueux, et prévenants pour contribuer à la bonne marche de ce
projet. Je leur dis Merci pour leur aide, et leur accueil.
Merci à vous tous.

TABLE DES MATIÈRES
Projet de fin d’études vi 2013/2014
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION GÉNÉRALE........................................................................................................1
CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL....................................2
1.1. Présentation du groupe OCP ..............................................................................................3
1.1.1. Chiffres clés : .............................................................................................................3
1.1.2. Dates clés : .................................................................................................................3
1.1.3. Organigramme :..........................................................................................................4
1.2. Présentation du site de Safi ................................................................................................4
1.2.1. Organigramme :..........................................................................................................5
1.2.2. Division Maroc Chimie :............................................................................................5
1.2.3. Division Maroc Phosphore II :...................................................................................5
1.2.4. Infrastructure Portuaire de Safi : ................................................................................5
1.2.5. Division Maroc Phosphore I : ....................................................................................5
Conclusion......................................................................................................................................7
CHAPITRE 2 CADRE ET CONTEXTE DU PROJET...........................................................8
2.1. Présentation de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I...........................................9
2.1.1. Atelier Nissan :.........................................................................................................10
2.1.2. Atelier Rhône Poulenc (RP) :...................................................................................15
2.2. Note de cadrage du projet.................................................................................................18
2.2.1. Définition du projet :................................................................................................18
2.2.2. Contexte : .................................................................................................................18
2.2.3. Problématique : ........................................................................................................19
2.2.4. Champ d’application du projet :...............................................................................20
2.2.5. Objectifs du projet :..................................................................................................20
2.2.6. Business Case :.........................................................................................................20
2.2.7. Milestones : ..............................................................................................................20
2.2.8. Facteurs de succès et éléments de risque : ...............................................................21
2.2.9. Démarche projet :.....................................................................................................21
2.2.10. Planning : Diagramme de GANTT : ........................................................................22
Conclusion....................................................................................................................................25
CHAPITRE 3 ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE .....................................................................26
3.1. La méthode COST DEPLOYMENT................................................................................27
3.1.1. Définition de la méthode:.........................................................................................27
3.1.2. Objectif :...................................................................................................................27

TABLE DES MATIÈRES
Projet de fin d’études vii 2013/2014
3.1.3. Etapes du Cost Deployment :...................................................................................27
3.2. Définition du rendement chimique et du rendement industriel........................................29
3.3. Paramètres et définitions utilisés à l’atelier phosphorique...............................................31
3.3.1. Nature du phosphate :...............................................................................................31
3.3.2. Paramètres de la réaction :........................................................................................32
3.3.3. Paramètres de la filtration : ......................................................................................34
Conclusion....................................................................................................................................35
CHAPITRE 4 ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE .............................................36
4.1. La performance liée aux équipements..............................................................................37
4.1.1. Analyse et stratification du TRG :............................................................................37
4.1.2. Cartographie des pannes : ........................................................................................43
4.1.3. Analyse des coûts de la maintenance :.....................................................................51
4.2. La performance liée à la main d’œuvre (M.O).................................................................59
4.2.1. Analyse du temps improductif : ...............................................................................60
4.2.2. Répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique :..................................60
4.3. La performance liée aux consommations.........................................................................62
4.3.1. Bilan des entrées et sorties matières :.......................................................................62
4.3.2. Evolution des consommations :................................................................................65
Conclusion....................................................................................................................................65
CHAPITRE 5 ANALYSE DES PERTES .............................................................................66
5.1. Etape 2 : Construction de la matrice A : ..........................................................................67
5.1.1. Définition des types de pertes de l’atelier phosphorique : .......................................67
5.1.2. Identification des pertes principales de l’atelier phosphorique :..............................69
5.1.3. Matrice A : ...............................................................................................................71
5.2. Etape3 : Construction matrice B ......................................................................................73
5.2.1. Séparation des pertes principales des pertes associées :...........................................73
5.2.2. Matrice B :................................................................................................................74
5.3. Etape4 : Construction matrice C ......................................................................................77
5.3.1. Chiffrage des pertes identifiées :..............................................................................77
5.3.2. Matrice C :................................................................................................................79
Conclusion....................................................................................................................................81
CHAPITRE 6 PLAN D’ACTIONS.......................................................................................82
6.1. Identification des méthodes pour attaquer les pertes :......................................................83
6.2. Estimation des gains possibles :.......................................................................................84
6.3. Plan d’amélioration :........................................................................................................85
Conclusion....................................................................................................................................88

TABLE DES MATIÈRES
Projet de fin d’études viii 2013/2014
CONCLUSION GÉNÉRALE..........................................................................................................89
BIBLIOGRAPHIE ...........................................................................................................................90
ANNEXES.......................................................................................................................................91

LISTE DES FIGURES
Projet de fin d’études vii 2013/2014
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1. Chiffres clés.....................................................................................................................3
Figure 1.2. Organigramme du Groupe OCP. .....................................................................................4
Figure 1.3. Organigramme du pôle chimique de Safi. .......................................................................5
Figure 1.4. Diagramme Bloc de Maroc phosphore I..........................................................................7
Figure 2.1. Les phases de production d'acide phosphorique..............................................................9
Figure 2.2. Unité Broyage de l’atelier NISSAN. .............................................................................11
Figure 2.3. Unité Réaction de l'atelier NISSAN. .............................................................................12
Figure 2.4. Unité Filtration de l'atelier NISSAN..............................................................................14
Figure 2.5. Unité Broyage de l'atelier Rhône Poulenc. ....................................................................15
Figure 2.6. Unité Réaction de l'atelier Rhône Poulenc.....................................................................16
Figure 2.7. Tableau du diagramme de GANTT. ..............................................................................22
Figure 2.8. Diagramme de GANTT. ................................................................................................24
Figure 3.1. Les étapes de la méthode COST DEPLOYMENT........................................................28
Figure 4.1. La performance basée sur le TRG de l'atelier phosphorique. ........................................39
Figure 4.2. La répartition des pertes en TRG de l'atelier phosphorique...........................................40
Figure 4.3. Prévu, réalisé et écart des pertes en TRG. .....................................................................42
Figure 4.4. Pareto des pannes mécaniques de l'atelier. ....................................................................43
Figure 4.5. Pareto des arrêts mécaniques de l'unité Broyage RP. ....................................................44
Figure 4.6. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage RP. .......................................45
Figure 4.7. Pareto des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan.............................................46
Figure 4.8. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan. .................................47
Figure 4.9. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_RP...........................................................48
Figure 4.10. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_Nissan...................................................49
Figure 4.11. Pareto des pannes mécaniques des unités CAP. ..........................................................51
Figure 4.12. Coûts des PDR de l'année 2013...................................................................................52
Figure 4.13. Coûts de PDR mécanique des unités broyage RP........................................................53
Figure 4.14. Coûts de PDR mécanique des unités broyage Nissan..................................................53
Figure 4.15. Coûts de PDR mécanique des unités RF_ RP..............................................................54
Figure 4.16. Coûts de PDR mécanique des unités RF_Nissan.........................................................54
Figure 4.17. Coûts de PDR mécanique des unités CAP...................................................................55
Figure 4.18. Coûts de PDR des ACX des unités broyage RP. ........................................................55
Figure 4.19. Coûts de PDR des ACX des unités broyage Nissan. ..................................................55
Figure 4.20. Coûts de PDR des ACX des unités RF_RP. ................................................................56
Figure 4.21. Coûts de PDR des ACX des unités RF_Nissan. ..........................................................56
Figure 4.22. Coûts de PDR des ACX des unités CAP. ....................................................................57
Figure 4.23. Coûts des PDR du service Instrumentation. ................................................................57
Figure 4.24. La répartition des heures du personnel de l'atelier phosphorique...............................61
Figure 4.25. Les flux des entrées/sorties des matières. ....................................................................64
Figure 5.1. Analyse des pertes : Matrice A......................................................................................72
Figure 5.2. Analyse des pertes : Matrice B. .....................................................................................76
Figure 5.3. Analyse des pertes : Matrice C. .....................................................................................80
Figure 5.4. Pareto des coûts des pertes identifiées...........................................................................81

LISTE DES TABLEAUX
Projet de fin d’études viii 2013/2014
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1.1. DATES CLES DU GROUPE OCP. ........................................................................3
TABLEAU 1.2. LES DIVISIONS DU PÔLE CHIMIQUE DE SAFI (IDS). ...................................4
TABLEAU 2.1. L’OUTIL QQOQCP..............................................................................................19
TABLEAU 4.1. LES PERTES EN TRG EN %, LE MANQUE A GAGNER ET LE TRG DE 2013.
..........................................................................................................................................................39
TABLEAU 4.2. LE SUIVI DES PERTES EN TRG EN % EN 2013..............................................41
TABLEAU 4.3. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES BROYAGE RP..........44
TABLEAU 4.4. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRÊTS DE L'UNITE BROYAGE NISSAN..46
TABLEAU 4.5. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_RP.........................48
TABLEAU 4.6.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_NISSAN. ...............49
TABLEAU 4.7.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES CAP. ...........................50
TABLEAU 4.8. SYNTHESE DES EQUIPEMENTS (CAUSES PRINCIPALES DES PANNES).
..........................................................................................................................................................51
TABLEAU 4.9. COÛTS DES PDR CONSOMMEES PAR L'ATELIER PHOSPHORIQUE. ......52
TABLEAU 4.10. COÛTS DES PDR DU SERVICE INSTRUMENTATION. ..............................57
TABLEAU 4.11. COÛTS DES PDR DU SERVICE ELECTRIQUE.............................................58
TABLEAU 4.12. COÛTS DE LA M.O DE L'ANNEE 2013..........................................................59
TABLEAU 4.13. BILAN DES MATIERES CONSOMMEES ET PRODUITES..........................62
TABLEAU 4.14. EVOLUTION DES CONSOMMATIONS DE L'ANNEE 2013. .......................65
TABLEAU 5.1. IDENTIFICATION DES PERTES DE L'ATELIER PHOSPHORIQUE.............70
TABLEAU 5.2. LES PERTES PRINCIPALES ET LES PERTES RESULTANTES. ...................73
TABLEAU 6.1. Plan d'actions.........................................................................................................86

LISTE DES ABRÉVIATIONS
Projet de fin d’études ix 2013/2014
LISTE DES ABRÉVIATIONS
OCP: Office Chérifien des Phosphates
MPI: Maroc Phosphore I
RP : Atelier Rhône Poulenc
RF : Réaction et Filtration
CAP: Concentration d’Acide Phosphorique
PP : Production phosphorique
MM : Maintenance Mécanique
ME : Maintenance Electrique
ACX : Ateliers Centraux
DAP: Di-Ammonium Phosphate
DCP: Di Calcic Phosphate
IDS: Industrial Direction of Safi
MAP: Mono-Ammonium Phosphate
MCP: Mono Calcic Phosphate
NPK: engrais à base d’azote (N), phosphore(P) et de potassium(K)
TSP: Triple Super Phosphate
TRG : Taux du rendement global

INTRODUCTION GÉNÉRALE
Projet de fin d’études 1 2013/2014
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent faire face à une
concurrence accrue, aux exigences des clients, aux exigences réglementaires et à l’évolution
industrielle, économique et sociale. Pour ce faire, elles mettent en place des outils de gestion
et de management efficaces et stratégiques.
Dans le cadre de nouvelles stratégies de progrès et de Cost Leadership, le groupe
OCP a mis en œuvre un nouveau système, OPS (OCP Production Systems), qui intègre un
ensemble de démarches visant l’amélioration de la production, la maîtrise des flux et des
procédés ainsi que la réduction des coûts. Parmi ces démarches, il se repère le COST
DEPLOYMENT, qui est utilisé pour le pilotage de la performance à travers une analyse des
pertes et une réduction des coûts.
Pour s’inscrire dans la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, la
division Maroc Phosphore I vise le traitement des pertes de l’atelier de production d’acide
phosphorique, et la réduction des coûts de transformation.
C’est dans cette perspective que s’inscrit ce projet de fin d’études qui consiste en
l’application du Cost Deployment pour analyser les pertes de l’atelier phosphorique à Maroc
Phosphore I, et réduire leurs coûts.
Ce présent rapport traitera cette problématique comme suit :
- Le premier chapitre sera dédié à une présentation générale du groupe OCP et de la
division Maroc Phosphore I.
- Le deuxième chapitre présentera le cadre et le contexte du projet.
- Le troisième chapitre sera consacré à une étude bibliographique succincte sur les
différentes méthodes utilisées.
- Le quatrième chapitre présentera l’état des lieux de la performance de l’atelier
phosphorique.
- Le cinquième chapitre traitera l’analyse des pertes de l’atelier.
- Le sixième chapitre comportera le plan d’actions proposé pour réduire les coûts des
pertes en question.

CHAPITRE 1
PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
Pour cerner les différents aspects de ce projet, il est
primordial de présenter l’organisme dans lequel il a été
effectué, à savoir Maroc Phosphore I _ Groupe OCP. Cela
nécessite de commencer par présenter en général le
Groupe OCP, et le site de SAFI en particulier.

CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
1.1. Présentation du groupe OCP
OCP, un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et de ses produits dérivés,
est un acteur incontournable sur le marché international depuis 1920. Présent sur toute la
chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et ses produits
dérivés. Le Groupe dispose des plus importantes réserves de phosphate au monde. Il est le
1er exportateur mondial de phosphate et d’acide phosphorique et l’un des principaux
exportateurs d’engrais phosphatés.
1.1.1. Chiffres clés :
Le Groupe OCP a réalisé un chiffre d’affaires de 46 milliards de dirhams en 2013. Il
emploie directement plus de 23 000 collaborateurs et contribue de manière substantielle, par
ses implantations minières et industrielles ainsi que par ses programmes et projets, au
développement de différentes régions du Royaume du Maroc.
Figure 1.1. Chiffres clés.
1.1.2. Dates clés :
TABLEAU 1.1. DATES CLES DU GROUPE OCP.
1920 Création de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP)
1921 Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Khouribga.
1932 Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Youssoufia.
1965 Début des opérations chimiques (Safi)
1975 Création du Groupe OCP
1998 Début de la production d’acide phosphorique purifié (Jorf Lasfar)
2008 Le Groupe OCP devient OCP S.A.
2010 Partenariat avec Jacobs Engineering Inc.
2014 Démarrage programmé du projet Slurry Pipeline sur l’axe Khouribga-Jorf Lasfar.

1.1.3. Organigramme :
Figure 1.2. Organigramme du Groupe OCP.
1.2. Présentation du site de Safi
Le pôle chimique de Safi (IDS) a démarré en 1965, situé à 10km de Safi, il est composé
de quatre divisions spécialisées dans la production des dérivés phosphatés extraits des mines
de Youssoufia et de Benguerir.
Le pôle chimique de Safi (IDS) regroupe les divisions illustrées dans le tableau 1.2 :
TABLEAU 1.2. LES DIVISIONS DU PÔLE CHIMIQUE DE SAFI (IDS).
Divisions Création Activités et produits
Port (IDS/P)
1920
le déchargement du soufre et le chargement du
phosphate et ses dérivés destinés à l’exportation…
Maroc chimie Safi
(IDS/C) 1965
la production de l’acide phosphorique (ACP) et de
l’engrais TSP.
la production de phosphate alimentaire MCP…
Maroc Phosphore I
(IDS/M) 1975
la production des qualités d’ACP ci-après : ACP
Normal, ACP Désulfaté
la production de phosphate alimentaire DCP…
Maroc Phosphore
II (IDS/D)
1981
la production des qualités d’ACP ci-après : ACP
Décadmier, ACP BG Désulfaté…

1.2.1. Organigramme :
Figure 1.3. Organigramme du pôle chimique de Safi.
1.2.2. Division Maroc Chimie :
La division Maroc Chimie, créée en 1965, est destinée à la valorisation des phosphates
et la production d’acide phosphorique et des engrais TSP. Cette division se compose de deux
ateliers de production d'acide sulfurique, deux ateliers de production d'acide phosphorique
et trois unités d’engrais.
1.2.3. Division Maroc Phosphore II :
Cette division a pour rôle de valoriser le phosphate humide provenant de Benguerir.
Pour cela, elle dispose d’une laverie de phosphate, de deux ateliers sulfurique et
phosphorique et d’une centrale électrique.
1.2.4. Infrastructure Portuaire de Safi :
Cette division, située au niveau du port, a pour activité la réception des matières
premières et le chargement du phosphate et de ses dérivés destinés à l’exportation.
 Matières importées : soufre solide.
 Produits exportés : L’acide phosphorique, les engrais et le phosphate brut.
1.2.5. Division Maroc Phosphore I :
La division Maroc Phosphore I est le lieu de déroulement de ce projet.
Cette division a été créée en 1976 pour répondre aux exigences de ses clients en termes
de qualité, quantité et délais. Elle comporte quatre ateliers principaux :

 Atelier énergie et fluides :
 Traitement d’eau douce (eau de barrage) avec une capacité de 1.000 m3/h ;
 Station de pompage d’eau de mer d’une capacité de 18.000 m3/h ;
 Trois groupes turboalternateurs de puissance 43.2 MW.
 Atelier de production d’acide sulfurique :
Il a été mis en place pour produire l’acide sulfurique nécessaire à l’attaque du
phosphate. Il est constitué de :
 Une unité de fusion et de filtration de soufre de capacité 536 t/h ;
 Quatre lignes de production d’acide sulfurique de capacité unitaire 1.500 t/j.
 Atelier de production de l’acide phosphorique :
Il dispose de quatre lignes : A, B, D et F dont le rôle est la production de l’acide
phosphorique, selon deux procédés différents:
 Nissan (Trois lignes A, B et D de capacité unitaire de 500 tP2O5/j) ;
 Rhône-Poulenc (Une ligne F de capacité unitaire de 300 tP2O5/j).
 Atelier DCP :
L'atelier Di-Calcium Phosphate DCP qui a démarré le 20 Avril 2012 a pour vocation
la production du complément d'alimentation animale à l'aide de la réaction de la chaux
(calcaire: CaCO3) provenant de la société OMYA Safi avec l'acide phosphorique 54 % en
P2O5 de qualité TESSENDERLO venant de Maroc Phosphore II.
Cet atelier consomme 1800 tP2O5/mois d'acide phosphorique de qualité
TESSENDERLO pour une production de 4 000 tDCP/mois.
La division comporte aussi un parc de stockage d’acide phosphorique et une unité
d’expédition du produit fini (par trains).
La figure 1.4 représente le diagramme bloc de l’usine Maroc Phosphore I.

Figure 1.4. Diagramme Bloc de Maroc phosphore I.
Conclusion
Eau douce
Eau de mer
Soufre
Phosphate
Traitement des
eaux
Stockage acide
phosphorique
Atelier sulfurique
Atelier
phosphorique
Centrale thermique Fuel
Energie ONE
La description de l’organisme d’accueil est une phase primordiale pour mieux
assimiler et cerner ce projet. Et c’est dans ce sens qu’il est indispensable de présenter
le lieu de déroulement de ce projet de fin d’études, à savoir l’atelier phosphorique de
Maroc Phosphore I, ainsi que de déterminer le contexte du projet. Cela sera l’objet du
prochain chapitre.

CHAPITRE 2
CADRE ET CONTEXTE DU PROJET
Ce chapitre a pour objectif de présenter l’atelier
phosphorique, le lieu de ce projet de fin d’études, pour
pouvoir ensuite annoncer la problématique traitée dans ce
travail ainsi que la planification du déroulement de la
réalisation de ce projet.

CHAPITRE 2 CADRE ET CONTEXTE DU PROJET
2.1. Présentation de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I
Cet atelier a pour objectif la production du produit fini : l’acide phosphorique. Cette
production suit un procédé par voie humide qui se base sur l’attaque du phosphate broyé par
un acide fort : l’acide sulfurique.
L’atelier phosphorique de la division Maroc Phosphore I contient les principales unités
suivantes :
 Une unité de stockage et de manutention de phosphate qui comporte les éléments
suivants:
 3 convoyeurs d’extraction du phosphate ;
 Un Hall de stockage avec une capacité de stockage de 27 000 T ;
 39 casques d’alimentation des convoyeurs d’extraction ;
 2 convoyeurs de manutention de phosphate brut vers le broyage ;
 3 convoyeurs d’alimentation des broyeurs en phosphate brut.
 Deux ateliers de production d’acide phosphorique avec une concentration de 54% en
P2O5 : l’atelier NISSAN suivant le procédé Japonais NISSAN (procédé par voie
humide) et l’atelier Rhône Poulenc suivant le procédé Français Rhône Poulenc
(procédé par voie humide).
 Une unité de stockage et d’expédition d’acide phosphorique 30% et 54%.
Les principales phases de production, présentées sur la figure 2.1, se résument en trois :
le broyage du phosphate, la réaction _ filtration et la concentration.
Figure 2.1. Les phases de production d'acide phosphorique.
Eau filtrée
Acide sulfurique
Phosphate brut
Broyage
Réaction et
Filtration
Concentration Stockage 54%
Stockage 30%
Vapeur
Vers expédition

2.1.1. Atelier Nissan :
L’atelier NISSAN comporte trois lignes de prodution A, B et D. Chacune de ces lignes
de production s’effectue en trois étapes principales : Broyage, Réaction-Filtration, et
Concentration d’acide phosphorique.
a) L’unité Broyage :
L’installation, composée de trois lignes de broyage, est équipée principalement de :
 Broyeur cylindrique à boulets ;
 Trémie de stockage ;
 Sas alvéolaire ;
 Bascule intégratrice ;
 Ventilateur exhausteur ;
 Séparateur dynamique ;
 Filtres à manches ;
 Batterie de 06 Cyclones ;
 Silo de stockage.
Le phosphate brut provenant de Youssoufia est stocké dans le hall de stockage. Il est
ensuite soutiré à travers trois tunnels pour être transporté par des bandes alimentant les lignes
A, B et D. Ensuite, il alimente une trémie ayant une forme cylindrique à fond conique. Par
le biais d’une bascule intégratrice, le phosphate est acheminé vers le broyeur. Le phosphate
broyé est pris du tube broyeur à l’aide de l’air de circulation produit par le ventilateur et
séparé en fonction de la granulométrie dans le séparateur dynamique. L’excès d’air du circuit
de broyeur est dirigé vers les filtres à manches pour récupérer les fines particules ayant
échappées au cyclonage, après le phosphate broyé est stocké dans un silo de stockage.
Le phosphate broyé est acheminé ensuite vers l’élévateur à godets à travers des
couloirs pneumatiques qui le conduisent vers une trémie.
Le rôle du broyage est d’assurer la fragmentation des gros grains de phosphate afin
d’obtenir des grains de petites dimensions en général de (147-300) µm.

Figure 2.2. Unité Broyage de l’atelier NISSAN.
b) L’unité Réaction _ Filtration / Désulfatation :
 Réaction :
L’unité de réaction d’acide phosphorique NISSAN, de Maroc Phosphore I, est
composée de trois lignes identiques, A, B et D. Chaque ligne a pour rôle l’attaque du
phosphate broyé par l’acide sulfurique (par voie humide).
Chaque ligne de réaction comporte les équipements suivants :
 Une trémie de phosphate ;
 Une bande doseuse ;
 Deux prémélangeurs ;
 Deux digesteurs ;
 Quatre cristalliseurs ;
 Un laveur Korting ;
 Un ventilateur de soufflage d’air frais ;
 Un ventilateur de soutirage d’air chaud.
La production d’acide phosphorique est basée sur l’attaque du phosphate broyé de
granulométrie entre 70 et 147 µm par l’acide sulfurique 98% et l’acide phosphorique à 20%
en P2O5 appelé acide de retour.

Figure 2.3. Unité Réaction de l'atelier NISSAN.
Prémélangeur: C'est un réacteur bien agité de capacité de 10 m3
qui contient la bouillie
composée du phosphate broyé, de l'acide sulfurique concentré à 98% et de l'acide de retour
H3PO4 à 20% en P2O5. Son rôle est de transformer le phosphate tricalcique en phosphate
monocalcique selon la réaction présentée par l’équation (1) :
𝐶𝑎3(𝑃𝑂4)2 + 4𝐻3 𝑃𝑂4 → 3𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4)2 (2.1)
Digesteurs: Ce sont deux cuves agitées et identiques de capacité de 100 m3
dans
lesquelles se déroulent les réactions suivantes:
-Les réactions principales : 𝐶𝑎3(𝑃𝑂4)2 + 4𝐻3 𝑃𝑂4 → 3𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4)2 (2.2)
𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4)2 + 𝐻2 𝑆𝑂4 +
1
2
𝐻2 𝑂 → 2𝐻3 𝑃𝑂4 + (𝐶𝑎𝑆𝑂4, 1
2
𝐻2 𝑂) (2.3)
-Les réactions secondaires : 𝐶𝑎𝐶𝑂3 + 𝐻2 𝑆𝑂4 +
1
2
𝐻2 𝑂 → (𝐶𝑎𝑆𝑂4, 1
2
𝐻2 𝑂) + 𝐶𝑂2 + 𝐻2 𝑂 (2.4)
𝐻2 𝑆𝑖𝐹6 → 2𝐻𝐹 + 𝑆𝑖𝐹4 (2.5)
(𝐶𝑎𝑆𝑂4, 1
2
𝐻2 𝑂) +
3
2
𝐻2 𝑂 → (𝐶𝑎𝑆𝑂4, 2𝐻2 𝑂) (2.6)
𝑆𝑂3 + 𝐻2 𝑂 → 𝐻2 𝑆𝑂4 (2.7)
La température de la bouillie est de 90°C dans la première cuve et 95°C dans la
deuxième et le temps de séjour de la bouillie dans ces deux cuves est d’environ 50 min.
Laveur Korting : Les gaz produits lors de la réaction sont éliminés du digesteur grâce
à une dépression créée par l'eau de mer, cette dernière sert aussi au lavage de ces gaz dans
le laveur Korting pour les évacuer ensuite l'atmosphère.

Cristalliseurs: La bouillie qui sort du deuxième cuve de digestion est composée
essentiellement d'acide phosphorique, d'acide sulfurique et de gypse sous forme semi-
hydratée (CaSO4, ½ H2O). A ce stade, la transformation de l’hémi-hydrate en di-hydrate
s'effectue par refroidissement de la bouillie avec l'air apporté à l'aide d'un ventilateur. La
cristallisation se fait dans quatre cuves appelées cristalliseurs de capacité identique et égale
à 750 m3
.
La bouillie passe environ 2h30min dans chacun des cristalliseurs, où il y a la formation
des cristaux du gypse di-hydrate selon l’équation suivante:
(CaSO4, 1
2
H2O) +
3
2
H2O → (CaSO4, 2H2O) (2.8)
 Filtration :
Le but de la filtration est la séparation de la phase liquide (acide) de la phase solide
(gypse ou gâteau).
La bouillie sortant du quatrième cristalliseur est dirigée vers un distributeur à l'aide
d'une pompe pour être acheminée par gravité vers le filtre UCEGO. Ce filtre, d’une forme
ronde, il représente l'élément le plus important de l'installation. Il est constitué d'un plateau
mobile, qui renferme plusieurs tuyaux collecteurs pour les filtrats provenant de la table
filtrante, et d'un plateau fixe, qui comprend les compartiments où les différents filtrats sont
recueillis. La table du filtre est constituée de six secteurs:
Pré-secteur : La bouillie tombe directement sur les toiles filtrantes, le filtrat plein du
solide passe pour rejoindre l’acide de retour.
Secteur acide fort : A ce stade, le filtrat recueilli à une teneur de 28% en P2O5 (acide
fort), est aspiré vers le séparateur d’acide puis aspiré par une pompe et envoyé vers le
stockage.
Secteur acide moyen : Le gâteau formé après filtration de l’acide fort contient des
quantités importantes de P2O5, c’est pour cela que le lavage du gâteau est indispensable. Le
lavage est réalisé à contre-courant par l’acide faible (6 à 8%). Après cette opération, le filtrat,
enrichi jusqu’à une teneur de 18 à 20% en P2O5, est mélangé avec l’acide du pré-secteur puis
aspiré par une pompe et renvoyé vers le prémélangeur.
Secteur acide faible : Le gâteau du gypse contient toujours du P2O5, un deuxième
lavage est fait par l’eau gypseuse. Cette opération permet d’extraire le maximum d’acide
produit. Le filtrat obtenu, contenant 6 à 8% en P2O5, est refoulé vers le premier lavage.

Extraction du gypse : L’évacuation du gypse est effectuée en continu, par un dispositif
d’extraction constitué d’une vis sans fin, en faisant tomber le gâteau dans un entonnoir à
gypse, où il est entraîné par l’eau de mer et évacué vers l’égout.
Lavage toiles : La couche mince du gypse, qui n’a pas été extraite par la vis, est lavée
par l’eau filtrée.
Figure 2.4. Unité Filtration de l'atelier NISSAN.
 Désulfatation :
Une certaine teneur en acide sulfurique libre dans la bouillie du phosphate est
nécessaire pour le processus de cristallisation du gypse et d’hydratation des cristaux.
L’expérience montre qu’un excès en acide sulfurique libre de 3 à 4% dans le filtrat de la
bouillie garantit une hydratation optimale, une croissance parfaite des cristaux et un degré
d’attaque important. Du fait que la concentration du filtrat d’acide de 30% en P2O5 à 54%
en P2O5 augmente forcément la teneur en acide sulfurique d’environ 6 à 7%, donc une
désulfatation est nécessaire. Cette dernière consiste à la réduction de l’acide sulfurique libre
dans l’acide phosphorique et elle est effectuée actuellement, après la filtration, dans un
réacteur à l’aide du phosphate broyé. L’acide désulfaté passe par la suite dans un décanteur
pour être clarifié.

2.1.2. Atelier Rhône Poulenc (RP) :
L’atelier Rhône Poulenc de MPI utilise le procédé Français Rhône Poulenc de la
production d’acide phosphorique. Ce procédé est reconnu mondialement (utilisé dans 26
pays). Au Maroc, il est utilisé en dix unités dont deux à Safi et huit à Jorf Lasfar.
Cet atelier dispose d’une ligne de production d’acide phosphorique composées des
unités suivantes: l'unité Broyage, l'unité Réaction _ Filtration et l'unité Concentration
d’acide Phosphorique.
a) L’unité Broyage :
Le broyage est une opération qui consiste à fragmenter le phosphate en petits grains
de granulométrie de 400μm et à augmenter sa surface d’attaque qui a une influence
importante sur le rendement de la réaction.
Cette unité, d’une capacité unitaire de 35 T/h se compose des équipements suivants :
 1 séparateur dynamique ;
 2 broyeurs à pendules ainsi que tous leurs équipements (filtre, cyclones……) ;
 1 ensemble d’équipements de manutention, d’assainissements et de stockage de
phosphate ;
 1 silo à phosphate broyé d’une capacité de 1500 T, équipé d’un système d’extraction
(couloir pneumatique).
Figure 2.5. Unité Broyage de l'atelier Rhône Poulenc.

b) L’unité Réaction _ Filtration (RF) :
 Réaction :
Le phosphate broyé (granulométrie de 80 à 400μm) est mis en réaction avec H2SO4 et
l’acide de retour (ACP moyen de 18 à 22% en P2O5), en milieux aqueux à une température
de 78 à 80°C. Le produit obtenu est une bouillie constituée d’ACP, de gypse et d’impuretés.
La réaction d’attaque s’effectue dans une cuve de volume utile de 780 m3
. Elle est
munie d’un agitateur central et de huit agitateurs périphériques pour assurer le transfert de
la chaleur, le refroidissement de la bouillie et la dispersion de l’acide sulfurique.
Figure 2.6. Unité Réaction de l'atelier Rhône Poulenc.
 Filtration :
La bouillie de la cuve de passage est pompée vers une table filtrante soumise au vide.
La filtration produit 3 types de filtrat, ces derniers sont séparés via un séparateur unique à 3
compartiments :
 Le 1er
filtrat (acide fort à 30% en P2O5) est transporté vers le stock d’acide 30% ;
 Le 2ème
filtrat (acide moyen) est obtenu après le lavage du gâteau, avec l’acide faible
à 8% en P2O5, et il est recyclé vers la cuve d’attaque ;

 Le 3ème
filtrat (acide faible) est obtenu après le lavage du gâteau avec de l’eau
gypseuse. Il est utilisé dans le 1er
lavage du gâteau.
Après essorage, le gypse est évacué par le renversement des cellules vers une trémie,
cette dernière est alimentée par l’eau de mer afin de faciliter l’évacuation de ce déchet.
c) L’unité CAP :
Cette unité est composée de sept unités CAP (X, Y, Z, V, T, U, et W). Chacune de ces
unités suit le même principe de concentration d’acide phosphorique.
La concentration consiste à augmenter la teneur de l’acide en P2O5 de 30 à 54%, en
faisant évaporer une quantité d’eau contenue dans l’acide 30%. L’ébullition se fait dans un
bouilleur sous vide à 60 mmHg et à une température de 80°C. La dépression est créée par
une unité à vide constituée principalement d’éjecteurs et de laveurs.
 Description du circuit acide :
Une pompe de circulation refoule l’acide à travers une pipe vers l’échangeur pour le
chauffer, puis il pénètre tangentiellement dans le bouilleur pour favoriser la séparation. Sous
une dépression de 60 mmHg, la température d’ébullition d’eau devient 80°C, la vapeur d’eau
et les gaz sont aspirés par l’unité à vide.
 Description du circuit à vide :
Ce circuit a pour but le lavage des gaz issus de la concentration, et la création d’une
dépression au niveau du bouilleur, pour diminuer la température d’ébullition d’eau. Il est
constitué de :
Un grand laveur : Dans lequel l’eau de mer entre tangentiellement pour la création
d’une dépression qui va aspirer les gaz au niveau du bouilleur.
Deux petits laveurs : Les gaz, qui ne sont pas lavés par le grand laveur, sont introduits
dans le petit laveur. L’eau de mer qui entre du haut du petit laveur va absorber une partie
des gaz, l’autre partie sera éjectée dans un pot pour le lavage final.
Un pot : C’est une cuve dont le but est le lavage final et la diminution du bruit des gaz.
Quatre éjecteurs : Leur but est d’augmenter la vitesse d’entraînement des gaz et de
créer une dépression très importante au niveau du bouilleur.
Garde hydraulique : Elle rassemble l’eau du lavage issue des quatre appareils afin de
la mélanger avec le gypse (résultat de la filtration) pour faciliter son écoulement vers la mer.

2.2. Note de cadrage du projet
Après avoir présenté l’environnement de travail, il est maintenant temps de définir ce
projet de fin d’études, en termes d’objectifs, de démarche, des facteurs de succès, des risques
ainsi que le planning du déroulement du projet.
La note de cadrage du projet est un outil essentiel pour cerner le projet, et qui doit être
adaptée aux exigences et conditions particulières de chaque projet. Elle doit contenir les
détails standards suivants :
 Les objectifs du projet ;
 Le champ d’application du projet ;
 Le business case : qui décrit l’impact du projet sur les clients, le business et les
employés. Il comprend également les résultats escomptés ainsi que les bénéfices
indirects susceptibles d’être engendrés ;
 Les milestones ou jalons qui sont les principaux indicateurs de l’avancement du
projet ;
 Les facteurs de succès et les éléments de risque ;
 La démarche du projet ;
 Le planning : Diagramme de GANTT.
2.2.1. Définition du projet :
Dans le cadre de ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les pertes de
l’atelier phosphorique par la méthode Cost Deployment. De ce fait, nous allons travailler sur
trois volets principaux. Notre première mission repose sur l’élaboration d’un état des lieux
de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et aux consommations des
matières. La deuxième mission concerne l’identification et l’analyse des pertes. Alors que
la dernière mission consiste en la détermination et la proposition d’un plan d’amélioration
de la performance de l’atelier.
2.2.2. Contexte :
L’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I s’inscrit dans le cadre d’une stratégie
COST LEADERSHIP, qui vise la réduction des coûts de transformation et par conséquent
la dotation du groupe OCP d’un atout concurrentiel.

Dans ce cadre, et à travers ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les
différentes pertes de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I en employant la méthode
Cost Deployment. Ce projet vise principalement à améliorer les performances actuelles des
équipements de production, réduire les coûts de production et instaurer la culture de la
performance et de l’amélioration continue.
2.2.3. Problématique :
Au niveau de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I, le procédé de production
d’acide phosphorique engendre des pertes importantes qui se répercutent directement sur la
performance de l’atelier et qui conduisent à l’augmentation des coûts de transformation.
C’est dans cette perspective, que la méthode COST DEPLOYMENT est nécessaire
pour analyser et identifier les pertes de l’atelier phosphorique et par la suite proposer un plan
d’amélioration de la performance.
Le tableau 2.1 présente l’outil QQOQCP, qui synthétise la problématique évoquée par
ce projet de fin d’études.
TABLEAU 2.1. L’OUTIL QQOQCP.
QUOI ?
Analyse des différentes pertes engendrant des coûts importants de transformation,
en vue d’améliorer la performance de l’atelier phosphorique.
QUI ? qui est concerné ?
Le service production phosphorique.
OU ? où le projet a lieu ?
OCP SAFI, Maroc Phosphore I, l’atelier Phosphorique.
QUAND ? quand le problème a lieu ?
Le projet concerne l’analyse des pertes de l’année 2013.
COMMENT ? comment réaliser ce projet ?
Ce projet sera réalisé par l’application de la méthode COST DEPLOYMENT.
POURQUOI ?
L’augmentation des pertes au niveau de l’atelier phosphorique, engendre des coûts
de transformation importants et affecte directement la performance de l’atelier.

2.2.4. Champ d’application du projet :
L’atelier phosphorique de l’usine Maroc Phosphore I.
2.2.5. Objectifs du projet :
Compte tenu de la problématique soulevée, les objectifs principaux ont été fixés a
priori afin de mieux gérer la progression du projet. Ils se présentent comme suit :
 Faire un état des lieux de la performance ;
 Identifier et analyser les pertes de l’atelier phosphorique ;
 Ressortir un plan d’amélioration de la performance de l’atelier.
Pour bien situer l’analyse et atteindre les objectifs de base, nous avons tracé les repères
suivants:
- La mise en question des outils de suivi et d’évaluation des données ;
- Le choix de l’approche d’analyse des écarts et de l’évaluation de la performance ;
- Le suivi des étapes de la méthode Cost Deployment ;
- L’élaboration des critères de classification et de jugement de l’importance des
équipements ;
- La proposition d’outils d’amélioration de la performance.
2.2.6. Business Case :
Le Cost Deployment permettra de réduire les coûts, en diminuant les différentes pertes
qui sont jugées importantes et qui causent une amplification des charges variables. Et cela
permettra aussi de réduire le prix de revient. L’impact sera considérable tant sur le business
que sur les employés.
2.2.7. Milestones :
Les Milestones marquent la fin d’une étape. Ce sont principalement :
 Les réunions avec le parrain et l’encadrant ;
 Les rapports d’avancement ;
 Le suivi des tâches accomplies dans le diagramme de GANTT prédéfini.

2.2.8. Facteurs de succès et éléments de risque :
Les facteurs essentiels favorisant la réussite et le bon déroulement de ce travail sont :
 Planification des tâches ;
 Respect des délais ;
 Collecte des données nécessaires ;
 Accès à l’historique des arrêts des équipements ;
 Accès aux données du département Contrôle de gestion ;
 Implication des différents intervenants dans le projet ;
 Absence de conflit entre le comité de pilotage et l’équipe de projet.
Cependant, il faut prendre en considération certains risques qui peuvent se présenter
lors de l’étude, ces risques sont :
 Difficulté d’obtention des données ;
 Manque des données ;
 La dispersion géographique des différents départements ;
 Une résistance au changement de la part des différents acteurs.
2.2.9. Démarche projet :
Afin d’atteindre les objectifs, définis au préalable, de ce projet, en adoptant la méthode
COST DEPLOYMENT, le master plan suivant a été adopté :
 Phase 1 :
Dans la première phase du projet, nous allons réaliser l’étape 1 de la méthode COST
DEPLOYMENT. Cette étape concerne principalement, la collecte des données et leur
analyse.
Etape 1 : Faire un état des lieux de la performance sur chacun des thèmes suivants:
- Liée aux équipements ;
- Liée à la main d’œuvre ;
- Liée aux consommations.
 Phase 2 :
La deuxième phase du projet concernera les étapes 2, 3 et 4 de la méthode COST
DEPLOYMENT.

Etape 2 : Identifier les pertes qualitativement, Matrice A.
Etape 3 : Séparer les pertes principales des pertes associées, Matrice B.
Etape 4 : Chiffrer les pertes identifiées en coûts, Matrice C.
 Phase 3 :
La troisième et la dernière phase portera sur les étapes 5, 6 et 7 de la méthode COST
DEPLOYMENT. Cette phase concerne principalement la proposition d’un plan d’action, sa
validation et son suivi.
Etape 5 : Identifier les méthodes pour attaquer ces pertes.
Etape 6 : Estimer les coûts pour attaquer ces pertes et estimer les gains possibles.
Etape 7 : Établir un plan d’amélioration et le lancer.
2.2.10. Planning : Diagramme de GANTT :
Avant d’entamer le projet, et afin de structurer la réalisation des différentes tâches, la
durée nécessaire à la réalisation de chaque étape a été estimée suite à une logique
d’ordonnancement, sous forme d’un diagramme de GANTT. La figure 2.7 représente le
tableau du planning du diagramme de GANTT.
Figure 2.7. Tableau du diagramme de GANTT.

Cet outil a permis de mettre à jour l’état d’avancement du projet par la saisie du
pourcentage d’avancement dans la case appropriée et à travers la mise à jour des tâches
accomplies. La figure 2.8 résume la représentation de l’ensemble des tâches et leur
déroulement au cours du temps.

Figure 2.8. Diagramme de GANTT.

Conclusion
L’environnement du travail a été déterminé à travers une description du lieu de
stage et du procédé de production d’acide phosphorique. Ensuite les principales
caractéristiques de ce projet, à savoir la problématique, les objectifs visés, la
durée, la démarche à suivre et les risques à prendre en considération, ont été
déterminé, pour bien cerner le projet et pour pouvoir passer par la suite à une étude
bibliographique de la méthode employée.

CHAPITRE 3
ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE
Pour traiter ce projet de fin d’études, certains outils
et méthodes seront utilisés. C'est pourquoi ce chapitre a
pour objectif de présenter les outils et méthodes
employés, ainsi que certains paramètres et définitions
employés à l’atelier phosphorique, avant de commencer
le traitement du projet, pour pouvoir suivre le
déroulement de ce projet.

CHAPITRE 3 ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE
3.1. La méthode COST DEPLOYMENT
3.1.1. Définition de la méthode:
Le Cost Deployment est une méthode employée pour analyser les pertes et établir un
programme de réduction des coûts, scientifiquement et systématiquement par une
coopération entre les départements Production et Finance.
« A l’aide d’une série de matrices dont la réalisation est simple, nous localisons, puis
nous valorisons l’essentiel des pertes de l’usine. Nous vérifions ensuite qu’ils peuvent être
éliminées, et dans quelles conditions. Et enfin, nous construisons le plan d’action avec mois
par mois, le livrable en euros, et nous le connectons avec la construction budgétaire ».
Le plan d’action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic.
Le choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci.
Le Cost Deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales
de progrès. C’est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et
communicable. L’expérience montre qu’il génère une amélioration des coûts ajoutés de
l’ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée.
3.1.2. Objectif :
L’objectif du Cost Deployment est de prioriser les activités pour dégager un maximum
de gains avec le minimum d’efforts.
3.1.3. Etapes du Cost Deployment :
La méthode COST DEPLOYMENT s’articule autour de sept étapes. Dans un premier
temps, l’équipe en charge doit choisir la période à considérer lors de l’application de la
méthode, puis analyser les faits qui y sont corrélés. Ensuite l’équipe entame la collecte des
données nécessaires au sujet traité, pour faire un état des lieux de la performance. Une fois
l’état des lieux est établi, la phase d’identification et de valorisation des pertes débute. Et
enfin, la construction d’un plan d’actions prend lieu. L’objectif est d’appliquer les actions
sélectionnées puis d’analyser les résultats, tout en déterminant les gains possibles de chaque
action.
La figure 3.1 indique les étapes du Cost Deployment.

Figure 3.1. Les étapes de la méthode COST DEPLOYMENT.
ÉTAPE 1
ÉTAPE 2
ÉTAPE 3
ÉTAPE 4
ÉTAPE 5
ÉTAPE 6
ÉTAPE 7
Faire un état
des lieux de la
performance
pour chaque
procédé.
Matrice A:
Identifier les
pertes
qualitativement
Matrice B:
Séparer les
pertes
principales
des pertes
associées.
Matrice C:
Chiffrer les
pertes
identifiées en
coûts.
Identifier les
méthodes
pour attaquer
ces pertes.
Estimer les
coûts pour
attaquer ces
pertes et
estimer les
gains possibles.
Établir un
plan
d’amélioration
et le lancer.
Construire un plan de progrèsIdentifier et valoriser les pertes
Faire un état
des lieux

3.2. Définition du rendement chimique et du rendement industriel
Le rendement est un paramètre important dans le processus de production d’acide
phosphorique, c’est parmi les principaux paramètres qui régissent la marche d’une ligne de
production d’acide phosphorique.
Généralement, ces paramètres interviennent à différents niveaux du processus de
production et leur contrôle permet la maîtrise de la conduite et vise l’amélioration des
performances de la ligne.
La qualité alors de l’atelier phosphorique est évaluée en se basant sur des indicateurs
fiables, ce qui permet le suivi de la production et l’orientation des mesures correctives
apportées à l’exploitation de l’unité.
3.2.1. Rendement chimique :
Le rendement chimique est l’indice qui reflète le mieux la marche de l’unité
Réaction_Filtration. En effet, cet indicateur englobe toutes les pertes d’origine chimique qui
se produisent durant la réaction et la filtration. Il est donné par l’expression:
𝑅 𝑐 =
𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑠𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒 𝑅𝐹
𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹
× 100 =
𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹−𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒
× 100 (3.4)
 𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹: Le débit massique de P2O5 à l’entrée de l’unité RF;
 𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑠𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒 𝑅𝐹: Le débit massique de P2O5 à la sortie de l’unité RF;
 𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒: Le débit massique de P2O5 contenu dans le gypse.
D’où:
𝑅 𝑐 = (1 −
𝑚̇ (𝑃2 𝑂5) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒
) × 100 = (1 −
(%𝑃2 𝑂5) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒×𝑚̇ 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒
(%𝑃2 𝑂5) 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒×𝑚̇ 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒
) × 100 (3.5)
D’autre part, un bilan de matière en CaO donne:
(%𝐶𝑎𝑂) 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 × 𝑚̇ 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 = (%𝐶𝑎𝑂) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 × 𝑚̇ 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 + (%𝐶𝑎𝑂) 𝐴𝐶𝑃 × 𝑚̇ 𝐴𝐶𝑃 (3.6)
Avec:
 (%i) j: La teneur massique en élément i dans la substance j;
 𝑚̇ (j): Le débit massique de la substance j.
Or, généralement, la teneur en CaO dans l’acide produit est négligeable: (%𝐶𝑎𝑂) 𝐴𝐶𝑃 ≈ 0.
Donc :
𝑅 𝑐 = (1 −
(%𝑃2 𝑂5) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒×(%𝐶𝑎𝑂) 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒
(%𝑃2 𝑂5) 𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒×(%𝐶𝑎𝑂) 𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒
) × 100 (3.7)

3.2.2. Rendement Industriel :
Le rendement industriel (ou rendement global) de l’installation prend en considération
tous les flux entrant ou sortant de l’atelier, et notamment les échanges de matière en amont
et en aval du procédé.
Ce rendement se calcule à la base d’une période bien déterminée (année, trimestre,
mois…etc.). Ce qui permet d’évaluer, dans sa globalité, l’activité de l’atelier phosphorique.
Le rendement industriel s’écrit:
Avec:
 [TP2O5
]
sortie atelier
: Tonnage de P2O5 à la sortie de l’atelier pendant la période t ;
 [TP2O5
]
entrée atelier
: Tonnage de P2O5 à l’entrée de l’atelier pendant la période t.
𝑅𝐼 =
[𝐓 𝐏 𝟐 𝐎 𝟓
]
𝐬𝐨𝐫𝐭𝐢𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫
[𝐓 𝐏 𝟐 𝐎 𝟓
]
𝐞𝐧𝐭𝐫é𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫
× 100 (3.8)

3.3. Paramètres et définitions utilisés à l’atelier phosphorique
Il existe une multitude de paramètres qui régissent la marche d’une ligne de production
d’acide phosphorique. Ces paramètres interviennent à différents niveaux du processus de
production et leur contrôle permet la maîtrise de la conduite et vise l’amélioration des
performances de la ligne. C’est pourquoi il est utile de présenter les différents paramètres et
définitions utilisés, tout au long du procédé de production d’acide phosphorique, à l’atelier
phosphorique.
3.3.1. Nature du phosphate :
La nature du phosphate attaqué conditionne fortement la réaction chimique. De ce fait,
les compositions physique et chimique du minerai, jouent un rôle primordial dans la
définition des performances de tout le procédé.
 Composition physique: la granulométrie du phosphate :
La granulométrie est un facteur important puisqu’il délimite la vitesse et le degré de
décomposition du phosphate. Ainsi, une granulométrie grossière entraîne une attaque
difficile et non complète, avec une augmentation du pourcentage en P2O5 inattaqué et une
chute du rendement. Alors qu’une granulométrie trop fine a pour effet, la décomposition
rapide du phosphate, et donc une élévation de température.
 Composition chimique :
La composition chimique du phosphate est aussi d’une importance capitale dans la
détermination de la qualité de l’acide produit, des conditions de l’attaque, de la
cristallisation et de la filtration. Il existe plusieurs indicateurs de la qualité chimique du
minerai:
 Teneur en P2O5 du phosphate :
Cette teneur diffère d’un phosphate à l’autre selon son origine. Le phosphate utilisé
actuellement aux ateliers phosphoriques de MP1 possède une teneur en P2O5 aux environs
de 30%.
 Impuretés :
La roche phosphatée contient plusieurs impuretés qui interviennent dans le mécanisme
réactionnel et doivent être prises en considération dans la définition des conditions
opératoires de la ligne (le fluor, la silice, le fer et l’aluminium, le magnésium Mg, le chlore,
les alcalins Na2O et K2O, les carbonates et les matières organiques).

3.3.2. Paramètres de la réaction :
La réaction constitue l’étape la plus importante dans le processus de production
d’acide phosphorique, ce qui fait de sa conduite rigoureuse un maillon indispensable
pour la réalisation des performances programmées.
L’attaque est régie par plusieurs paramètres, notamment:
 Teneur en sulfates libres :
Si la teneur en sulfates est trop faible, la réaction suivante se trouve favorisée dans le
sens direct:
2(𝐶𝑎𝑆𝑂4, 2𝐻2 𝑂) + 𝐻𝑃𝑂4
2−
↔ (𝐶𝑎𝑆𝑂4 𝐶𝑎𝐻𝑃𝑂4, 4𝐻2 𝑂) + 𝑆𝑂4
2−
(3.1)
Ceci entraîne une augmentation des pertes en P2O5 syncristallisé (piégé dans les
réseaux cristallins de gypse).
Et si la teneur en sulfates augmente, la réaction est accélérée, ce qui augmente les
pertes en P2O5 inattaqué.
Pour évaluer l’excès ou le manque d’acide sulfurique, on mesure les sulfates libres
dans les cuves d’attaque et de digestion.
 Teneur en P2O5 de l’acide produit :
Une teneur élevée en P2O5 entraîne une réduction du taux d’attaque. D’où les pertes
en P2O5 inattaqué. Cette réduction du taux d’attaque conduit également à la formation de
petits cristaux, d’où une filtration dégradée et une hausse des pertes en soluble eau.
La teneur en P2O5 de l’acide produit est préservée à une valeur qui peut varier entre
27 et 30 %.
 Température dans les cuves :
L’augmentation de la température active l’attaque et réduit la viscosité de la bouillie,
ce qui favorise la diffusion. La cristallisation s’en retrouve meilleure et plus facile à mener.
 Temps de séjour :
Le temps de séjour a une influence considérable sur la réaction et sur la formation des
cristaux de gypse. Il est donné par la formule:
𝑇𝑠 =
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑢 𝑟é𝑎𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟
𝐷é𝑏𝑖𝑡 𝑑𝑢 𝑚é𝑙𝑎𝑛𝑔𝑒 𝑟é𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙
(3.2)

 Taux de solide dans les cuves :
Ce paramètre informe sur l’état de l’attaque et de la filtration. Il peut être déterminé
expérimentalement par l’expression suivante:
Avec:
 TS: Taux de solide dans la bouillie;
 Dg: Densité du gypse;
 Db: Densité de la bouillie;
 Df: Densité du filtrat de la bouillie.
Pratiquement, plus la bouillie est dense, plus le taux de solide est élevé et plus la
viscosité est importante. Donc, un taux de solide élevé entraîne une difficulté de filtration à
cause de la viscosité, et un pompage difficile de la bouillie et une augmentation de
l’ampérage des agitateurs.
Par ailleurs, un taux de solide bas défavorise la teneur en P2O5 de l’acide produit,
puisqu’il cause une faible densité du filtrat. En outre, il favorise la nucléation et donc la
formation de petits cristaux.
Le taux de solide est contrôlé par l’acide de retour, une augmentation du débit de ce
dernier assure un taux de solide plus faible. Cependant, cette correction limite la cadence
de production. Ces contraintes prises en considération, le taux de solide est limité à un
intervalle de 33 à 36%.
 Densité dans les cuves :
Les densités des bouillies des cuves d’attaque et de digestion, ainsi que celles de leurs
filtrats, informent sur l’Attaque/Filtration. Elles permettent de déterminer le taux de solide
et d’avoir une idée sur le degré de décomposition et la viscosité de la bouillie.
L’augmentation de la densité de la bouillie engendre une viscosité très élevée et donc
une difficulté de pompage et d’agitation ainsi qu’un freinage de la diffusion des éléments
réactifs.
Par contre, une faible densité du filtrat provoque la chute de la densité de l’acide
produit et des liquides de lavage dans les filtres, ainsi que la diminution du taux de solide,
du taux de sulfates libres et de la température dans la cuve d’attaque.
𝑇𝑆 =
𝐷 𝑔(𝐷 𝑏−𝐷 𝑓)
𝐷 𝑏(𝐷 𝑔−𝐷 𝑓)
(3.3)

3.3.3. Paramètres de la filtration :
L’opération de filtration est étroitement liée à celle de l’attaque. Tout écart enregistré
dans les facteurs précédemment étudiés peut entraîner une dégradation de la filtration. Il
existe cependant des paramètres relatifs à la filtration :
 Epaisseur du gâteau sur le filtre :
C’est un facteur très important, dont dépendent la filtrabilité du gâteau et les pertes en
acide phosphorique imprégnant le gypse évacué. Cette épaisseur dépend de la vitesse du
filtre et du débit de la pompe à bouillie.
Pour une bonne marche de la ligne, l’épaisseur du gâteau doit varier de 45 à 65 mm.
 Vitesse de rotation du filtre :
Une augmentation de la vitesse du filtre entraîne la diminution de l’épaisseur du
gâteau, la détérioration du vide, un mauvais lavage et essorage. Par contre, une diminution
de la vitesse du filtre entraîne une augmentation de l’épaisseur du gâteau, une surcharge de
la surface du filtre, l’augmentation de l’ampérage des dispositifs d’évacuation de gypse.
 Dépression dans les filtres (le vide des filtres) :
La différence de pression dans les filtres est, en même temps, un paramètre de la
filtration et un indicateur de sa qualité.
Cette dépression ne doit pas être trop importante pour ne pas favoriser la précipitation
des sels et fluosilicates dans les capillaires et les cellules des filtres, et d’autre part pour
éviter de dégrader la qualité de la filtration par excès d’essorage du gâteau.
 Liquides de lavage et filtrats :
La température de ces liquides affecte l’efficacité du lavage. Elle permet d’activer la
diffusion du P2O5, retenu dans le gypse, vers les liquides de lavage. Afin de réaliser un bon
lavage du gypse, ces liquides doivent être préchauffés aux environs de 60°C. Ceci assure
une bonne filtrabilité du gâteau de gypse.
 Agent floculant :
L’utilisation du floculant, comme additif de filtration, a amené beaucoup de progrès
dans la séparation solide-liquide.

Conclusion
Ce chapitre met l’accent sur les différentes étapes de déroulement de la
méthode COST DEPLOYMENT adoptée pour réaliser ce projet. Il présente
ensuite les différents paramètres et définitions, ainsi que les différents indicateurs
de performance d’une ligne de production. Ces éléments permettront par la suite,
de maîtriser les différents aspects techniques en relation avec le projet.

CHAPITRE 4
ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE
Dans le cadre de ce Projet de Fin d’Etudes, il est
demandé de faire une analyse des différentes pertes de
l’atelier phosphorique au MPI, en utilisant la méthode
COST DEPLOYMENT.
Pour ce faire, nous commencerons ce chapitre par
l’application de l’étape 1 de la méthode : Faire un état
des lieux de la performance.

CHAPITRE 4 ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE
4.1. La performance liée aux équipements
Chaque année, l’atelier phosphorique de MPI met des objectifs à atteindre, en termes
du rendement chimique, du rendement industriel, du TRG... Ainsi, pour maîtriser les
différentes pertes, la disponibilité et la performance des unités, ils font le suivi de l’indicateur
des pertes en Taux de Rendement Global (TRG), des heures de marche de l’atelier
phosphorique et des maintenances exécutées.
4.1.1. Analyse et stratification du TRG :
Le Taux de Rendement Global ou le TRG est un indicateur, exprimé en pourcentage,
permettant d’exprimer la réalité de fonctionnement par rapport à un idéal de fonctionnement.
Il permet aussi de visualiser les différentes pertes de rendement d’utilisation, de
performances et de qualité.
Le TRG permet de répondre à de nombreuses questions stratégiques (actions à engager
pour optimiser la production, efficience de l’organisation, besoin d’investissement, le
manque à gagner...). Il permet une analyse plus fine de la performance.
La formule utilisée pour le calcul de l’indicateur TRG :
𝑇𝑅𝐺 (%) =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
× 100 (4.1)
Donc, les pertes en TRG se calculent comme suit :
𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑅𝐺 (%) =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑′𝑎𝑟𝑟ê𝑡𝑠
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖é𝑒𝑠
× 100 (4.2)
Nous avons choisi, dans ce projet, de traiter la performance d’une année, pour bien
identifier tous les problèmes contribuant à la sous performance.
a) Types de pertes en TRG :
Il existe principalement sept types de pertes en TRG au niveau de l’atelier
phosphorique à MPI. Ces pertes sont sous forme d’heures d’arrêts :
 Arrêts pannes (pannes mécaniques, électriques,…) ;
 Arrêts endogènes : ce sont des arrêts dus à des causes externes de l’atelier
phosphorique, mais qui sont internes de la division MPI (déclenchement de la centrale
thermique, …) ;

 Arrêts process (nettoyage, bouchage des jupes de phosphate, lavage, rapiéçage des
toiles filtrantes,...) ;
 Arrêt planifiés (révision) ;
 Réduction de vitesse : ce sont des pertes dues à la réduction de la cadence de
production suite à des causes endogènes ou exogènes ;
 Arrêts de complexe (manque d’énergie électrique…) ;
 Arrêts externes : ce sont des arrêts dus à des causes externes de la division de MPI
(manque de phosphate, manque enlèvement, manque de soufre,…).
b) Analyse de la situation en 2013 :
Pour faire une analyse de la situation en 2013 de la performance de l’atelier
phosphorique, plus précisément de la performance liée aux équipements, nous avons
procédé à un recensement des différents types d’arrêts de l’année 2013 des quatre lignes de
production de l’atelier.
A partir de l’historique des différents arrêts de l’année 2013 (Annexe 1), nous avons
pu calculer le TRG, suivre les différentes pertes en TRG en %, ainsi que le manque à gagner
causé par les différents types d’arrêt.
Méthode de calcul :
Les données nécessaires pour le calcul sont les suivantes :
 La production journalière des quatre lignes de l’atelier phosphorique est de l’ordre de
1850 tonnes d’acide phosphorique 54% en P2O5 ;
 La marge bénéficiaire à coût variable pour une tonne d’acide phosphorique 54% en
P2O5 est égale à 1 395,69 DH/tonne ;
 L’année 2013 compte 365 jours ;
 Les heures de marche théorique pour les quatre lignes de l’atelier phosphorique sont
équivaux à 4*24h=96h.
% des pertes en TRG =
heures d’arrêts pour les quatre lignes
heures de travail planifiées pour les quatre lignes
∗ 100 ;
Donc : % 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝑻𝑹𝑮 =
heures d’arrêts pour les quatre lignes
4∗24h∗365jrs
∗ 100 ;
Manque à gagner (MDH/an) = heures d’arrêts pour les quatre lignes de l’atelier
phosphorique (h) * marge bénéficiaire de l’acide phosphorique 54% en P2O5 (DH/t)
* production par heure (t/h)*10-6
.

Dans le tableau 4.1 nous présentons les performances de l’atelier phosphorique sous
forme de pertes en TRG (%), de manque à gagner et de TRG de l’année 2013 :
TABLEAU 4.1. LES PERTES EN TRG EN %, LE MANQUE A GAGNER ET LE TRG DE 2013.
Pertes en TRG
TRG
(%)Arrêts
Process
Arrêts
Pannes
Arrêts
Planifiés
Arrêts
Externes
Arrêts
Endogènes
Arrêts de
complexe
Réduction
de vitesse
en %
Heures d'arrêts des
quatre lignes de
l’atelier (h/an)
490,56 1173,84 2691,07 767,38 2557,92 52,56
0,52 77,42
% des pertes en TRG 1,40 3,35 7,68 2,19 7,30 0,15
Manque à gagner
(MDH/an)
12,85 30,75 70,50 20,11 67,02 1,38
D’après le tableau 4.1, représentant le manque à gagner en MDH/an causé par les
différents types d’arrêts au niveau des différentes unités de l’atelier phosphorique de MPI,
nous constatons que les arrêts planifiés, les arrêts endogènes et les arrêts pannes représentent
des coûts élevés. Le manque à gagner de chacun de ces arrêts dépasse les 30 MDH. La
figure 4.1 montre la performance de l’atelier phosphorique durant l’année 2013, en mettant
l’accent sur le pourcentage de chaque type de perte en TRG.
Figure 4.1. La performance basée sur le TRG de l'atelier phosphorique.
Cette performance est représentée par un total des pertes en TRG atteignant les
22,58%. Donc d’après la figure 4.1 nous pouvons déterminer les principaux facteurs qui
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
77,42%
7,68%
7,30%
2,40%
2,19%
1,40%
0,95%
0,52%
0,15%
La performance basée sur le TRG de l'atelier
phosphorique
Arrêt de complexe
R.V (causes endogènes)
Pannes (Autres)
Arrêts process
Causes externes division
Pannes MM
Causes endogènes division
Arrêts planifié
TRG 2013

entravent la disponibilité des différentes unités de l’atelier et qui atténuent la performance
ainsi que la productivité de l’usine. La figure 4.2 étale ces pertes en TRG et montre leur
répartition ainsi que leur pourcentage du total des pertes.
Figure 4.2. La répartition des pertes en TRG de l'atelier phosphorique.
A l’aide des graphiques présentés sur la figure 4.2, nous pouvons analyser la
performance de l’atelier. En effet, la valeur du TRG en lui-même n’indique que le niveau de
performance atteint et qui arrive à 77,42%. Mais ce qui nous intéresse le plus est d’analyser
le complément à 100, c’est-à-dire la part des pertes ou de sous-performance qui atteint les
22,58%. La répartition de ces pertes permet de visualiser l’importance de chaque type
d’arrêt, mais elle ne donne qu’une projection superficielle de ces arrêts. C’est pourquoi il
faut analyser séparément les principales pertes identifiées sur ce graphique pour mieux
détecter des éventuelles anomalies et déterminer les écarts par rapport aux objectifs établis
par l’usine.
c) Analyse des écarts par rapport aux objectifs :
L’analyse du TRG permet de mettre en évidence le niveau de la performance, de suivre
les pertes traduites par les différents arrêts, et de calculer les écarts par rapports aux objectifs.
Le suivi de ces arrêts nous permettra par la suite de décortiquer, juger et prioriser les causes
de ces arrêts, pour pouvoir agir et booster la performance. Alors que le calcul des écarts par
rapport aux objectifs nous donnera le constat d’importance relative de ces arrêts. Le tableau
4.2 représente le suivi mensuel des pertes en TRG durant l’année 2013.

TABLEAU 4.2. LE SUIVI DES PERTES EN TRG EN % EN 2013.
Pertes en TRG PP
Mois
Nbr
Jour
Arrêts
planifiés
en %
Arrêts
process en
%
Pannes
MM en
%
Pannes
(Autres)
en %
Réduction
de vitesse
(causes
endogènes)
en %
Réductionde
vitesse(causes
externes)en
%
Causes
endogènes
division en
%
Arrêt de
complexe
Causes externes division en % TRG % TRS %
Production
TP2O5
Prévu
Réalisé
P R P R P R P R P R P R P R P
Humidit
éElevée
Manque
PP
SiO2
Elevé
Manque
Soufre
Manque
Enlèvem
ent
Autres
Total
Prévu
Réalisé
Prévu
Réalisé
Prévu Réalisé
Jan 31 0,00 13,80 1 0,53 2 1,19 0,5 0,46 0,85 0,56 0 0 0,40 1,81 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 8,40 0,00 8,40 94,16 73,25 94,16 81,65 54 000 42 010
Fév 28 25,00 46,53 1 0,41 2 0,77 0,5 0,18 -1,42 2,05 0 0 0,40 5,19 1,1 0,69 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 71,43 44,17 71,43 44,17 37 000 22 881
Mar 31 49,19 28,63 1 0,02 2 1,48 0,5 1,16 -3,01 -3,47 0 0 0,40 30,51 1,1 0,84 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48,82 40,84 48,82 40,84 28 000 23 422
Avr 30 9,17 0,09 1 0,87 2 1,80 0,5 1,41 -0,65 3,63 0 0 0,40 0,30 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 7,51 7,51 86,49 84,39 86,49 91,90 48 000 46 836
Mai 31 0,00 0,00 1 1,50 2 3,65 0,5 0,56 0,85 0,15 0 0 0,40 5,97 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 88,17 94,16 88,17 54 000 50 565
Jun 30 0,00 0,00 1 1,84 2 2,13 0,5 0,84 0,41 0,42 0 0 0,40 6,01 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,00 0,09 94,59 88,68 94,59 88,77 52 500 49 220
Jul 31 0,00 0,00 1 1,60 2 4,05 0,5 2,12 0,85 0,51 0 0 0,40 1,29 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 90,43 94,16 90,43 54 000 51 863
Aoû 31 0,00 0,00 1 1,61 2 5,03 0,5 1,36 0,85 0,85 0 0 0,40 3,27 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 87,88 94,16 87,88 54 000 50 400
Sep 30 0,00 0,00 1 2,29 2 3,15 0,5 1,24 0,41 0,49 0 0 0,40 7,58 1,1 0,00 0 0,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,13 94,59 85,12 94,59 85,25 52 500 47 244
Oct 31 0,00 0,00 1 2,27 2 1,71 0,5 0,44 0,85 0,30 0 0 0,40 9,29 1,1 0,22 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 94,16 85,77 94,16 85,77 54 000 49 187
Nov 30 8,33 1,69 1 2,20 2 1,74 0,5 1,43 0,18 0,41 0 0 0,40 9,19 1,1 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 86,49 83,33 86,49 83,35 48 000 46 250
Déc 31 0,00 1,42 1 1,72 2 2,08 0,5 0,16 0,85 0,30 0 0 0,40 7,22 1,1 0,00 0 0,00 0,50 0,00 9,59 0,00 0,00 10,09 94,16 77,01 94,16 87,09 54 000 44 162
Tot 365 7,53 7,68 1 1,40 2 2,40 0,5 0,95 0,09 0,52 0 0 0,40 7,30 1,1 0,15 0 0,01 0,04 0,01 0,80 0,70 0,63 2,19 87,38 77,42 87,39 79,61 590 000 524 041

Le suivi des temps d’arrêts nous a permis de calculer les pourcentages des pertes en
TRG tout au long de l’année 2013, pour les comparer ensuite aux objectifs établis par
l’entreprise. Les valeurs mensuelles de ces pertes ainsi que les objectifs sont représentés
dans le tableau 4.2.
La figure 4.3 est une représentation graphique des valeurs actuelles des pertes, des
objectifs fixés par la division et des écarts.
Figure 4.3. Prévu, réalisé et écart des pertes en TRG.
D’après cette représentation graphique, nous constatons que les arrêts planifiés, les
causes endogènes et les pannes présentent tous des valeurs importantes en termes de pertes
actuelles, alors que seulement les causes endogènes et les pannes qui présentent de plus des
écarts importants par rapport aux objectifs déterminés par la division. Donc pour contribuer
à l’amélioration de la performance de l’atelier, il va falloir agir sur ces principales pertes,
mais en tant qu’atelier de production au sein de MPI nous ne pouvons agir que sur les pertes
causées par les pannes.
Il est clair maintenant que la stratification du TRG est un véritable moyen de
diagnostic permettant une analyse factuelle et chiffrée qui facilitera par la suite la mise en
place des actions de progrès pertinentes.
87,39%
7,53%
0,40% 2,50%
0,00% 1,00% 0,09%
1,10%
77,42%
7,68% 7,30% 3,35%
2,19% 1,40% 0,52%
0,15%
-9,97%
-0,15%
-6,90%
-0,85% -2,19% -0,40% -0,43% 0,95%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
TRG 2013 Arrêts
planifié
Causes
endogènes
division
Pannes Causes
externes
division
Arrêts
process
R.V (causes
endogènes)
Arrêt de
complexe
Pertes TRG 2013=22,58%
Prévu
Réalisé
Ecart

4.1.2. Cartographie des pannes :
Après avoir analysé et stratifié le TRG, nous avons constaté que la perte principale sur
quoi nous pouvons agir et à quoi nous avons accès en tant qu’atelier de production est les
arrêts causés par les pannes. Cette perte est de l’ordre de 3.35% avec un dépassement de
0.85% de la valeur objectif fixée par la division. C’est pourquoi nous allons analyser et
stratifier cette perte, qui est sous forme de pannes, afin de pouvoir représenter visuellement
la situation, c’est-à-dire cartographier ces pannes.
La figure 4.4 est une représentation graphique des heures d’arrêts causés par les pannes
de l’atelier phosphorique dans chaque étape de la production d’acide phosphorique.
Figure 4.4. Pareto des pannes mécaniques de l'atelier.
Ce diagramme de Pareto nous montre que 88% du total des durées de pannes se
maintiennent dans les unités de Broyage et de CAP. Mais cela ne néglige pas l’importance
de la durée des pannes maintenues dans les unités de RF (Réaction_Filtration) qui dépasse
les 1000 heures d’arrêts.
Donc pour maîtriser ces pannes, nous allons décortiquer la durée de pannes
appartenant à chaque étape du procédé de production en utilisant les diagrammes de Pareto
ainsi que les cartographies des pannes.
 Unités de Broyage de l’atelier RP:
Le tableau 4.3 représente les heures et le nombre de pannes mécaniques de chaque
équipement de l’unité de Broyage de l’atelier RP (Rhône Poulenc).
4211,41 3516,42 1051,21
48%
88%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
BROYAGE CAP Réaction et Filtration
Pareto des pannes de l'atelier
Heures d'arrêts
% cumul des heures

TABLEAU 4.3. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES BROYAGE RP.
BROYAGE RP
EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Pendules broyeur 1619 37 51,40% 51,40%
Elévateurs à godets 307,25 27 9,75% 61,15%
Réducteur 298,25 12 9,47% 70,62%
Trémie + Sys extracteur 292,25 56 9,28% 79,90%
Ventilateurs 221 17 7,02% 86,92%
Balmo 120,41 15 3,82% 90,74%
Redlers 115,75 26 3,67% 94,41%
Divers 56,75 19 1,80% 96,21%
Filtre à manche 44,75 23 1,42% 97,63%
Contrôle 44,75 17 1,42% 99,06%
Coupleur 21 2 0,67% 99,72%
Bande intégratrice 8,75 4 0,28% 100,00%
TOTAL 3149,91 255 100,00%
Le tableau 4.3, est une classification des durées des pannes mécaniques survenues au
niveau des unités de broyage de l’atelier RP. Ces durées sont représentées graphiquement
sur la figure 4.5 sous forme d’un diagramme Pareto.
Figure 4.5. Pareto des arrêts mécaniques de l'unité Broyage RP.
Suite au diagramme Pareto présenté sur la figure 4.5, nous constatons que les pannes
de l’équipement (Pendules du broyeur) sont la principale cause des arrêts survenus au niveau
des unités de broyage de l’atelier RP. Cet équipement a produit, durant l’année 2013, 37
arrêts d’un total de 1619 heures, avec un pourcentage de 51,4% de la durée totale des pannes.
La cartographie présentée sur la figure 4.6 visualise l’ensemble des heures et de
nombre d’arrêts appropriés à chaque équipement.
1619
307,25 298,25 292,25 221
120,41 115,75 56,75 44,75 44,75 21 8,75
51,40%
61,15%
70,62%
79,90%
86,92% 90,74% 94,41% 96,21% 97,63% 99,06% 99,72% 100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Pareto des Pannes MM: Broyage_RP
Heures des arrêts
% Cumul des arrêts

Figure 4.6. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage RP.

 Unités de Broyage de l’atelier Nissan:
équipement de l’unité de Broyage de l’atelier Nissan.
TABLEAU 4.4. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRÊTS DE L'UNITE BROYAGE NISSAN.
BROYAGE NISSAN
EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Broyeur 614,08 17 23,64% 23,64%
Système et stat. de grais. 459,91 38 17,71% 41,35%
Vis d'extraction 432,18 11 16,64% 57,98%
Intèrieur de silo 430,5 10 16,57% 74,56%
Ventilateurs 240 10 9,24% 83,80%
Réducteur 161,84 16 6,23% 90,03%
Bande intégrat. 98,75 12 3,80% 93,83%
Convoyeur 50 RF 62,33 10 2,40% 96,23%
Sas 34 8 1,31% 97,54%
Convoyeur 50 RE/50 RD 29,5 5 1,14% 98,67%
Séparateur et variateur 14,25 2 0,55% 99,22%
Filtre à manche 10,25 4 0,39% 99,62%
Système de secouage 10 3 0,38% 100,00%
Pignon d'attaque 0 0 0,00% 100,00%
TOTAL 2597,59 146 100,00%
Suivant le tableau 4.4, il est visible qu’au niveau des unités de broyage de l’atelier
Nissan, les pannes du broyeur sont importantes. En effet, cet équipement a produit, durant
l’année 2013, 17 arrêts d’un total de 614,08 heures. Alors que nous constatons, d’après le
diagramme Pareto présenté sur la figure 4.7, que les équipements (broyeur, système et
station de graissage, vis d’extraction et l’intérieur du silo) sont les principales causes des
arrêts avec 74,56% des pannes totales.
Figure 4.7. Pareto des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan.
La cartographie présentée sur la figure 4.8 visualise l’ensemble des heures et de
nombre d’arrêts appropriés à chaque équipement.
614,08
459,91
432,18
430,5
240
161,84
98,75 62,33 34 29,5 14,25 10,25 10 0
23,64%
41,35%
57,98%
74,56%
83,80%90,03%93,83%96,23%97,54%98,67%99,22%99,62% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
100
200
300
400
500
600
700 Pareto des Pannes MM: Broyage_NISSAN
Heures des arrêts

Figure 4.8. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan.

 Unités de RF de l’atelier RP:
équipement de l’unité de RF (Réaction_Filtration) de l’atelier RP.
TABLEAU 4.5. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_RP.
RF-LF
EQUIPEMENTS Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
FILTRE 113,15 21 32,28% 32,28%
Elévateur à godets 82,25 20 23,46% 55,74%
AGITATEURS 53,75 6 15,33% 71,07%
Pompes 26,06 25 7,43% 78,51%
Desulf/ redler 23,16 18 6,61% 85,11%
VENTLATEURS 15,25 6 4,35% 89,46%
Bande 14 12 3,99% 93,46%
Broyeur 11,42 6 3,26% 96,71%
Sas 5,33 6 1,52% 98,23%
CONDUITES 4,19 5 1,20% 99,43%
Cuve de passage 2 1 0,57% 100,00%
TOTAL 350,56 122 100,00%
La figure 4.9 est une représentation graphique sous forme de diagramme Pareto des
durées et nombre de pannes mécaniques de chaque équipement.
Figure 4.9. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_RP.
Suite au tableau 4.5 et le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.9, nous constatons
que les pannes des équipements (Filtre, Elévateurs à godets, Agitateurs et pompes) sont les
causes principales des arrêts survenus au niveau des unités de RF de l’atelier RP. Ces
113,15
82,25
53,75
26,06 23,16
15,25 14 11,42
5,33 4,19 2
32,28%
55,74%
71,07%
78,51%
85,11%
89,46%
93,46% 96,71% 98,23% 99,43% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
20
40
60
80
100
120
Pareto Pannes MM: RF_ RP
Heures des arrêts
% Cumul des…

équipements ont engendré, durant l’année 2013, 72 arrêts avec 78,51% de la durée totale
des pannes. La représentation visuelle de ces pannes est présentée sous forme de
cartographie dans l’annexe 2.
 Unités de RF de l’atelier Nissan:
Le tableau 4.6 représente les heures et le nombre de pannes mécanique de chaque
équipement de l’unité de RF de l’atelier Nissan.
TABLEAU 4.6.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_NISSAN.
RF-NISSAN
EQUIPEMENTS Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Bande 146,75 136 21,75% 21,75%
FILTRE 127,75 37 18,94% 40,69%
Cristalliseurs 107,75 28 15,97% 56,66%
AGITATEURS 71,42 3 10,59% 67,24%
Divers 55,14 35 8,17% 75,42%
SAS 40,09 49 5,94% 81,36%
Pompes 33,68 27 4,99% 86,35%
Digesteurs 27,17 31 4,03% 90,38%
Elévateur à godets 24,15 16 3,58% 93,96%
Prémélangeurs 21,92 27 3,25% 97,21%
CONDUITES 14,33 9 2,12% 99,33%
ROBINETTERIES 3,84 3 0,57% 99,90%
Desulf/ redler 0,67 1 0,10% 100,00%
VENTLATEURS 0 0 0,00% 100,00%
TOTAL 674,66 402 100,00%
La figure 4.10 nous montre la stratification des pannes mécaniques de l’unité RF de
l’atelier Nissan sous forme d’un diagramme Pareto.
Figure 4.10. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_Nissan.
146,75
127,75
107,75
71,42
55,14
40,09
33,68
27,17 24,15 21,92
14,33
3,84 0,67 0
21,75%
40,69%
56,66%
67,24%
75,42%
81,36%
86,35%
90,38%93,96%97,21%99,33%99,90% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
20
40
60
80
100
120
140
160 Pareto Pannes MM: RF_ NISSAN
Heures des arrêts
% Cumul des arrêts

D’après ce diagramme de Pareto, il est perceptible que les causes principales des arrêts
de l’unité RF de l’atelier Nissan sont les pannes des équipements suivants : les bandes, les
filtres, les cristalliseurs et les agitateurs. Avec un total de nombre d’arrêts de 204 arrêts, et
67,24% de la durée totale des pannes. La cartographie de ces pannes est présentée dans
l’annexe 2.
 Unités des CAP :
Le tableau 4.7 représente les heures et le nombre de pannes mécanique de chaque
équipement des unités des CAP.
TABLEAU 4.7.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES CAP.
CAP
Equipements Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts
Bouilleur 1142,25 20 32,48% 32,48%
Pompes 881,49 60 25,07% 57,55%
pipe 485,84 13 13,82% 71,37%
CONDUITES ACP 411,34 58 11,70% 83,07%
compensateur 369,5 23 10,51% 93,57%
ECHANGEUR 77 5 2,19% 95,76%
ROBINETTERIES 32,75 3 0,93% 96,69%
VIDE 30,5 2 0,87% 97,56%
Laveur 24 1 0,68% 98,24%
cône 24 1 0,68% 98,93%
Ejecteurs 14,25 4 0,41% 99,33%
CONDUITES VAP 11,5 3 0,33% 99,66%
Condenseurs 9,5 3 0,27% 99,93%
BOUCLE DE CIRCULATION 2,5 1 0,07% 100,00%
TOTAL 3516,42 197 100,00%
Conformément aux données présentes dans le tableau 4.7, nous remarquons que les
équipements (Bouilleur, Pompes et Pipe) présentent une durée très importante des pannes.
Cette durée dépasse les 2500 heures, avec 93 arrêts durant l’année 2013. Alors que d’après
le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.11, nous constatons, que ces équipements
causent des durées d’arrêts qui dépassent les 70% de la durée totale des pannes des unités
CAP. La cartographie de ces pannes est présentée dans l’annexe 2.

Figure 4.11. Pareto des pannes mécaniques des unités CAP.
 Synthèse :
Après avoir stratifié les durées de pannes mécaniques survenues au niveau de l’atelier
phosphorique, et cela en présentant la portion des temps d’arrêts de chaque équipement et
dans chaque étape du procédé de production, nous pouvons maintenant synthétiser le résultat
de la stratification dans le tableau 4.8.
TABLEAU 4.8. SYNTHESE DES EQUIPEMENTS (CAUSES PRINCIPALES DES PANNES).
Equipementen
panne
Atelier RP Atelier Nissan Unités
CAPBroyage RF Broyage RF
Pendules
du
broyeur
Filtre Broyeur Bande Bouilleurs
Elévateur à godets Système et stat. de grais Filtre Pompes
Agitateurs Vis d'extraction Cristalliseurs
Pipes
Pompes Intérieur de silo Agitateurs
Le tableau 4.3 indique les équipements présentant les causes principales des pannes
dans chaque étape du procédé de production au niveau de l’atelier phosphorique.
4.1.3. Analyse des coûts de la maintenance :
Le coût de la maintenance affecte directement le niveau de performance de l’atelier
phosphorique, c’est pourquoi il faut suivre et contrôler la progression de ce coût durant toute
l’année. En effet, les coûts de la maintenance correspondent aux coûts directement
imputables à la maintenance. Ils se composent principalement des coûts de main-d’œuvre,
et des coûts des pièces de rechange (PDR). Donc pour maîtriser les enjeux de la maintenance
et la piloter comme une source de profits, il faut mettre en évidence ses coûts.
1142,25
881,49
485,84
411,34 369,5
77 32,75 30,5 24 24 14,25 11,5 9,5 2,5
32,48%
57,55%
71,37%
83,07%
93,57%95,76%96,69%97,56%98,24%98,93%99,33%99,66%99,93% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
200
400
600
800
1000
1200
Pareto Pertes Pannes MM: CAP
Heures des arrêts
% Cumul des arrêts

a) Coût des pièces de rechange (PDR) :
L’analyse des coûts des pièces de rechange, consommées par l’atelier phosphorique
durant l’année 2013, revient à déterminer le coût des PDR consommées par chaque
équipement ou chaque étape du procédé de production lors de l’intervention de chaque corps
de métier.
TABLEAU 4.9. COÛTS DES PDR CONSOMMEES PAR L'ATELIER PHOSPHORIQUE.
Corps de métier Coûts des PDR
ACX 5533650,28
ELECTRIQUE 1043775,46
INSTRUMENTATION 2609156,02
MECANIQUE 20605403,41
TOTAL 29791985,17
Le tableau 4.9 nous présente le coût global des pièces de rechange consommées par
l’atelier durant l’année 2013, qui est de l’ordre de 30 MDH.
Figure 4.12. Coûts des PDR de l'année 2013.
La figure 4.12 montre la répartition des coûts des PDR de l’année 2013 de chaque
corps de métier. D’après cette représentation graphique, nous remarquons que seulement les
coûts des PDR de l’intervention du service Mécanique arrivent jusqu’à 69% du coût total.
Maintenant nous allons présenter les coûts de PDR consommées par chaque
équipement et dans chaque étape du procédé de production (Broyage, RF et CAP), lors des
interventions des corps de métier.
19%
3%
9%
69%
Coût pièces de rechange 2013
ACX
ELECTRIQUE
INSTRUMENTATION
MECANIQUE

 Intervention du service mécanique :
Les figures 4.13, 4.14, 4.15, 4.16 et 4.17 représentent les coûts de PDR, des
interventions du service mécanique, consommées par chaque équipement et par chaque
unité (Broyage, RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de
Pareto. Les tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.
Figure 4.13. Coûts de PDR mécanique des unités broyage RP.
Les deux diagrammes Pareto présentés sur les figures 4.13 et 4.14, indiquent que le
broyeur est l’équipement le plus critique que ce soit dans l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le
broyeur de l’atelier RP a consommé plus que 1 MDH de PDR durant l’année 2013, et il
présente lui seul 45,50% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier Nissan a dépassé
les 2 MDH avec 71,29% du coût total de PDR.
Figure 4.14. Coûts de PDR mécanique des unités broyage Nissan.
1308372,40
838021,58
486760,65
128060,43101183,71
8124,35 2896,67 1888,44 416,04
45,50%
74,64%
91,56% 96,02% 99,54% 99,82% 99,92% 99,99% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
Coût PDR Mécanique: Broyage_RP
Coût PDR (DH)
% cumul des coûts
2002023,60
286677,77241013,07181438,42
34911,5433584,1714850,238427,17 4261,08 921,70
71,29%
81,50%
90,09%
96,55% 97,79% 98,99% 99,52% 99,82% 99,97% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
Coût PDR Mécanique: Broyage_NISSAN
Coût PDR (DH)
% cumul des coûts

D’après les deux figures 4.15 et 4.16, nous remarquons que les filtres de la
Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans
l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le filtre de l’atelier RP a engendré plus que 2 MDH de PDR
durant l’année 2013, et il présente 63,99% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier
Nissan a dépassé aussi les 2 MDH avec 64,83% du coût total de PDR.
Figure 4.15. Coûts de PDR mécanique des unités RF_ RP.
Figure 4.16. Coûts de PDR mécanique des unités RF_Nissan.
Suivant le diagramme Pareto de la figure 4.17, nous constatons que les échangeurs des
unités CAP ont consommé presque 2 MDH de PDR lors des interventions du service
mécanique au cours de l’année 2013. Le coût de PDR consommés uniquement par cet
équipement arrive jusqu’à 66,19% du coût total de PDR.
2624835,27
758040,14
541272,91
107482,53 35769,47 33165,00 1282,17
63,99%
82,47%
95,67% 98,29% 99,16% 99,97% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
Coût PDR Mécanique: RF_RP
Coût PDR (DH)
% cumul des coûts
1627230,98
1154869,48
462984,07
302767,99
175135,55156782,52129930,6889792,77 82747,83 65336,52 36154,26 5177,60 2222,00
37,92%
64,83%
75,62%
82,68%
86,76% 90,41% 93,44% 95,53% 97,46% 98,99% 99,83% 99,95% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
Coût PDR Mécanique: RF_NISSAN
Coût PDR (DH)
% cumul des coûts

Figure 4.17. Coûts de PDR mécanique des unités CAP.
 Intervention des ACX :
Les figures 4.18, 4.19, 4.20, 4.21 et 4.22 représentent les coûts de PDR, des
interventions des ACX, consommées par chaque équipement et par chaque unité (Broyage,
RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de Pareto. Les
tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.
Figure 4.18. Coûts de PDR des ACX des unités broyage RP.
Conformément à la figure 4.18, nous constatons que durant l’année 2013, le broyeur
de l’atelier RP a consommé plus que 200 000 DH des PDR lors des interventions des ACX,
avec 78% de la totalité des coûts de PDR des ACX.
Figure 4.19. Coûts de PDR des ACX des unités broyage Nissan.
1894133,73
885692,61
46519,29 35202,18
66,19%
97,14% 98,77% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500000
1000000
1500000
2000000
ECHANGEURS CONCENTRATION LAVEURs
CONDENSEUR
POMPES
Coût PDR Mécanique: CAP
Coût PDR (DH)
% cumul des coûts
231324,07
62633,39
2630,20
78,00%
99,11% 100,00%
0%
50%
100%
150%
0
100000
200000
300000
BROYEUR REDUCTEURS ELEVATEUR A
GODETS
Coût PDR ACX: Broyage_RP
Coût PDR (DH)
% du cumul
95259,70
4304,09 248,8195,44%
99,75% 100,00%
94%
96%
98%
100%
102%
0
50000
100000
150000
REDUCTEURS CONVOYEUR 50RF' BROYAGE NISSAN
Coût PDR ACX: Broyage_NISSAN
Coût PDR (DH)
% du cumul

D’après les deux figures 4.20 et 4.21, nous remarquons que les pompes de la
Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans
l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Les pompes de l’atelier RP ont engendré 816 871,14 DH de
PDR durant l’année 2013, et il présente eux seuls 97,15% du coût total de PDR. Alors que
ceux de l’atelier Nissan ont consommé 849 533,04 DH avec 63,58% du coût total de PDR.
Figure 4.20. Coûts de PDR des ACX des unités RF_RP.
Figure 4.21. Coûts de PDR des ACX des unités RF_Nissan.
Suivant le diagramme Pareto de la figure 4.22, nous remarquons qu’uniquement les
pompes des unités CAP ont consommé plus que 2 MDH des PDR lors de l’intervention des
ACX. Le coût de cette consommation dépasse les 93% du coût total des PDR.
816871,14
23962,3297,15%
100,00%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
100%
101%
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
POMPES AGITATEURS
Coût PDR ACX: RF_RP
Coût PDR (DH)
% du cumul
849533,04
185060,07 143095,35 120099,76
16071,66 14400,00 7819,77
63,58%
77,43%
88,15%
97,13% 98,34% 99,41% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
Coût PDR ACX: RF_NISSAN
Coût PDR (DH)
% du cumul

Figure 4.22. Coûts de PDR des ACX des unités CAP.
 Intervention du service instrumentation :
Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service
instrumentation, c’est-à-dire les instruments de mesure et de contrôle, sont présentés dans le
tableau 4.10 et sur la figure 4.23.
TABLEAU 4.10. COÛTS DES PDR DU SERVICE INSTRUMENTATION.
INSTRUMENTATION
Coût % du coût % du cumul
Réaction & Filtration 1924881,01 73,59% 73,59%
CAP 545336,05 20,85% 94,44%
Broyage 145312,28 5,56% 100,00%
TOTAL 2615529,34 100,00%
Figure 4.23. Coûts des PDR du service Instrumentation.
D’après le tableau 4.10 et le diagramme Pareto de la figure 4.23, nous remarquons que
l’étape de la RF a consommé presque 2 MDH de PDR, avec 73,59% de la totalité du coût.
2241883,40
121658,34 46242,11
93,03%
98,08%
100,00%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
100%
101%
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
POMPES REDUCTEURS CONCENTRATION
Coût PDR ACX: CAP
Coût PDR (DH)
% du cumul
1924881,01
545336,05
145312,28
73,59%
94,44%
100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
Réaction & Filtration CAP Broyage
Coût PDR (DH) % du cumul

 Intervention de service électrique :
Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service
électrique, sont présentés dans le tableau 4.11.
TABLEAU 4.11. COÛTS DES PDR DU SERVICE ELECTRIQUE.
Coût
Communs 1015810,25
Broyage 19975,68
Réaction & Filtration 1415,07
CAP 201,12
TOTAL 1037402,12
D’après le tableau 4.11 nous ne pouvons rien conclure, puisque la majorité des coûts
de PDR est représentée dans le tableau par communs, ce qui signifie que ces PDR ont été
consommées par les différentes étapes du procédé. Donc nous ne pouvons ni prioriser ni
classifier ces coûts.
 Synthèse :
Après avoir analysé les coûts de PDR consommées par chaque corps de métier et dans
chaque étape du procédés de production, nous pouvons que les équipements les plus
critiques sont : les broyeurs, les filtres, les échangeurs et les pompes.
Afin de maîtriser les différents coûts de la maintenance, il faut prendre en
considération les équipements les plus critiques, qui consomme le plus de PDR. Et cela en
veillant sur la disponibilité de ces équipements qui va se traduire par la réduction des durées
de pannes et des PDR consommées. Il faut aussi éviter les ruptures de stock de PDR
consommées par ces équipements pour éviter la prolongation des durées d’arrêts.
b) Coût de la main d’œuvre (M.O) :
Le coût de la main d’œuvre s’impute directement sur le coût de la maintenance. Donc
pour pouvoir piloter le coût de la maintenance comme une source de profit, il faut contrôler
et suivre le coût engendré par la main d’œuvre. En effet, le coût de la M.O est le produit
du « temps passé » x le taux horaire.
 Temps passés : ils sont normalement saisis et fournis par les chefs d'équipes.

 Taux horaires: ils sont fournis par le service « comptable », relatifs à une qualification
professionnelle.
TABLEAU 4.12. COÛTS DE LA M.O DE L'ANNEE 2013.
Mois Coûts M.O en DH
Janvier 24461,41
Février 47487,11
Mars 5533,61
Avril 1129,49
Mai 48513,49
Juin 35606,26
Juillet 38811,57
Août 21194,13
Septembre 5224,42
Octobre 44940,68
Novembre 18792,71
Décembre 44879,20
TOTAL 336574,08
Le tableau 4.12 nous montre la variation des coûts de la M.O au cours de l’année 2013,
et cela pourrait être justifié par la variation des périodes des pannes ainsi que les périodes de
la maintenance planifiées.
Après avoir analysé le coût de la maintenance, en le décomposant en deux coûts : le
coût des PDR et celui de la M.O, il est évident maintenant que la maîtrise et la réduction de
ce coût va contribuer à sa transformation en une source de profits et par la suite à
l’amélioration de la performance liée aux équipements de l’atelier phosphorique.
Ensuite nous allons passer à l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre de
l’atelier phosphorique, pour pouvoir identifier les formes de pertes à ce niveau.
4.2. La performance liée à la main d’œuvre (M.O)
L’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, consiste en l’identification des
pertes jugées influençant cette performance. Et par la suite, analyser ces pertes pour pouvoir
déterminer leurs impacts économique et opérationnel sur la performance de l’atelier.
Les pertes de la performance liée à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique, se
décomposent en deux : les pertes sous forme de temps improductif et les pertes sous forme
d’heures supplémentaires (HS).

4.2.1. Analyse du temps improductif :
Après plusieurs visites des différentes unités de l’atelier phosphorique, nous avons pu
estimer les temps improductifs des opérateurs durant une journée de travail, et que se
résument comme suit :
 Le temps perdu d’un opérateur, lors de l’intervention du service de maintenance
électrique, sous forme d’attente des consignations ou des déconsignations, atteint les
20 min/jour ;
 Le temps perdu lors de l’intervention du service de maintenance mécanique, sous
forme de préparation des outillages ou équipements, touche les 30 min/jour ;
 Le temps perdu par les opérateurs du service de production, sous forme de préparation
des circuits ou des temps interposte, atteint les 30 min/jour.
Donc le temps improductif total estimé arrive jusqu’à 80 min/jour, c’est-à-dire presque
les 487 heures durant l’année 2013. Et sachant qu’une heure normale en moyenne est
comptabilisée à 30 DH/h, nous pouvons calculer le coût total du temps improductif de la
M.O.
Ce coût est égal à 30 x 487 = 14 610 DH.
4.2.2. Répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique :
Pour analyser les pertes de la performance liée à la M.O, qui se présent sous forme
d’heures supplémentaires, nous allons représenter les heures total du personnel de l’atelier
phosphorique. Cette représentation va nous servir pour déterminer la portion propre aux
heures supplémentaires et pour calculer le coût de ces H.S.
La figure 4.24 représente la répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique
durant l’année 2013.

Figure 4.24. La répartition des heures du personnel de l'atelier phosphorique.
D’après le graphique de la figure 4.24, nous remarquons la quantité quasi importante
des HS et qui représente 35 264,5 heures durant l’année 2013, avec 14% de la totalité des
heures du personnel.
Sachant qu’une heure supplémentaire en moyenne est comptabilisée à 45 DH/h, nous
pouvons calculer le coût total de la perte présentée sous forme d’HS de la M.O.
Ce coût est égal à 45 x 35 264,5 = 1 586 902,5 DH.
Après avoir estimé le coût de chaque perte de performance liée à la M.O, qui se
présente sous forme de temps improductif et d’heures supplémentaires, nous pouvons
calculer le coût total des pertes de performance de la M.O.
Coût total des pertes est égal à 14 610 + 1 586 902,5 = 1 601 512,5 DH.
Il est clair maintenant, après l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, que
la maîtrise de ce coût des pertes de performance de la M.O va contribuer à la réduction des
coûts de transformation et à l’amélioration de la performance de l’atelier.
180844,48
744
35264,5
216 7488 17992
1880
6280 584
1416
88
Heures du personnel atelier phosphorique 2013
HN
IRR
HS
Détachement
RM
CR
PE
RC
CN-CM
FORMATION
SANCTION

4.3. La performance liée aux consommations
L’analyse de la performance liée aux consommations comprend la détermination et
l’étude des matières consommées et produites ainsi que le suivi de la consommation des
différentes matières et utilités tout au long de l’année 2013. Cela nous renvoi premièrement
à établir un bilan des entrées/sorties de matières correspondant à chaque étape du procédé
de production d’acide phosphorique, et deuxièmement à étudier l’évolution de la
consommation de chaque matières au cours de l’année 2013.
Cette étude de performance liée aux consommations va nous permettre de visualiser
l’impact des pertes en consommations des matières sur la performance.
4.3.1. Bilan des entrées et sorties matières :
Le tableau 4.13 nous montre la matière consommée et produite dans chaque étape du
procédé de production d’acide phosphorique, ainsi que les caractéristiques correspondantes
à chaque matière.
TABLEAU 4.13. BILAN DES MATIERES CONSOMMEES ET PRODUITES.
Etapes du
procédé
Entrées matières Sorties matières
Matières
consommées
Caractéristiques
Matières
Produites
Caractéristiques
Broyage
Phosphate brut 80 à 360 T/h
Phosphate broyé
(Débit > 40T/h)
-RP: 80 à 400µ
-NI : 63 à 200 µ
Air comprimé
Energie électrique
Réaction
et
Filtration
Phosphate broyé Débit > 40T/h
Acide 30%
Densité
- RP : 1240 à 1300
- NI: 1250 à 1310
Sulfates
- RP: 1.8 à 3.5%
- NI : 1.5 à 3.5%
Acide sulfurique Débit > 20 m3
/h
Vapeur 4,5 bar
Anti-mousse 0,33 kg/Tde P2O5
Floculant
Air comprimé
Energie électrique
Eau (filtrée-de mer)
Stockage
30%
Acide 30%
Acide 30%
- Densité > 1250
- Sulfates < 3.5%
Boues d’acide 54%
Eau filtrée
Air comprimé
Boues récupérées
Energie électrique
CAP Vapeur 4,5 bar Acide 54% - Densité > 1600

Acide 30%
Air comprimé
Energie électrique
Acide 58% - Densité > 1660Eau (filtrée-de mer)
Acide 54%
Stockage
54%
Acide normal
Densité >1600
-Titre > 52.5%
-Taux de solide <1%
- Sulfates < 3.8%
Acide normal
- %P2O5 > 52.5%
- %SO3 < 3.0%
- %MgO < 1.3%
- %solide < 1.0%
Acide 58% - Densité > 1660
Acide 54% - Densité > 1600
Fosbrasil
- %P2O5: 58 à 60%
- %SO3 < 1.0%
- %MgO < 1.0%
- %solide < 0.4%
Acide désulfaté
Air comprimé
Energie électrique
Eau (filtrée-de mer) Boues d’acide 54%
Après avoir établi le bilan des entrées/sorties des matières, nous avons construit un
diagramme bloc qui schématise les différentes étapes de production d’acide phosphorique.
Et cela dans le but d’indiquer sur chaque entrée/sortie d’une étape du procédé, les matières
consommées ou produites ainsi que les caractéristiques correspondantes à chaque matière.
La figure 4.25 représente le diagramme bloc des flux des entrées/sorties de chaque étape du
procédé de production d’acide phosphorique.

Eau
filtrée
Stockage
d’acide 30%
Acide 30%
- Densité > 1250
- Sulfates < 3.5%
Boues
récupérées
Energie
électrique
Boues d’acide
54%
Eau
de mer
Eau
filtrée
Vapeur
4.5 bar
Energie
électrique
Air
Comprimé
Air
comprimé
Acide 54%
Acide 30% d’IDS/MC/P
- Densité >1240
- Taux de solide < 1.5%
Acide 30% d’IDS/MD/P
- Densité >1260
- Taux de solide < 2%
Eau
filtrée
Vapeur
4.5 bar
Réaction-filtration
Acide
Sulfurique
(Débit > 20 m3
/h)
Energie
électrique
Air
comprimé
Broyage
Phosphate brut
80 à 360 T/h
Energie
électrique
Air
comprimé
Phosphate broyé
(Débit > 40T/h)
- RP: 80 à 400µ
- NI : 63 à 200 µ
Anti-mousse
Floculant
Eau
de mer
Boues
Récupérées
vers NI
Acide normal :
- %P2O5 > 52.5%
- %SO3 < 3.0%
- %MgO < 1.3%
- %solide < 1.0%
Fosbrasil
- %P2O5: 58 à
60%
- %SO3 < 1.0%
- %MgO < 1.0%
- %solide < 0.4%
Acide désulfaté
Acide normal de MC et MD
- Densité >1600
- Titre > 52.5%
- Taux de solide < 1%
- Sulfates < 3.8%
Eau de mer
Eau filtrée
Air comprimé
Energie électrique
Boues d’acide
54%
Acide 30%
Densité
- RP : 1240 à 1300
- NI : 1250 à 1310
Sulfates
- RP: 1.8 à 3.5%
- NI : 1.5 à 3.5%
Acide 54%
- Densité > 1600
Acide 58%
- Densité > 1660
Stockage
d’acide 54%
et 58%
Figure 4.25. Les flux des entrées/sorties des matières.
Concentration
d’acide
phosphorique

4.3.2. Evolution des consommations :
Pour analyser la performance liée aux consommations, nous allons suivre l’évolution
des consommations des différentes entrées/sorties du procédé. Ce suivi est présenté sur le
tableau 4.14.
TABLEAU 4.14. EVOLUTION DES CONSOMMATIONS DE L'ANNEE 2013.
Consommations des matières
Mois
Floculant
en kg
Energie
électrique
en Wh
Air
comprimé
en t
Eau en m3
Acide
sulfurique
en t
Phosphate
brut en t
Vapeur
Production
en t de
P2O5
jan 1270 7896414 2367267,8 3724733,4 128163 160440,28 139250,75 42009,98
fév 2588 5546974 1463469,9 2016308,2 69736 87747,71 130596 22881,11
mar 2841 4997860 2434250 2107271,3 71388 88558,02 63303 23422,04
avr 5130 1139003 2969801,1 4070295,3 142677 177821,66 134782 46836,24
mai 5685 7831016 2769019,7 4366761,8 155209 194990,17 131082 50564,54
jun 6525 6984910 2751600,9 3691739,5 150671 191067,43 140466 49220,10
jul 5950 6257958 2697490,3 4514748,7 158321 200497,95 139021 51863,05
aoû 5880 7019407 2332038,8 4396114,8 154704 196330,11 130513,75 50399,64
Sep 6300 6989767 2226218,9 4103616,9 144646 187050,91 129434 47244,31
Oct 6675 6989758 2102633,4 3689004,6 149107 194112,09 131824 49186,73
Nov 5550 7223591 1962455 4018666,7 141282 179259 120733 46250,10
déc 5580 7207078 2172716 3814110,1 134938 172218,26 120372 44162,43
Tot 59974 76083736 28248962 44513371 1600842 2030094 1511378 524040,27
Conclusion
La première étape du Cost Deployment : établir un état des lieux de la
performance, a été présentée dans ce chapitre. Elle nous a permis de mettre sous
le microscope les différentes pertes de performance, que ce soient la performance
liée aux équipements, ou celle liée à la main d’œuvre ou aux consommations.
A l’aide de l’état des lieux de performance établi dans ce chapitre, nous avons
pu identifier et stratifier les pertes de performance de l’atelier phosphorique.
Maintenant, il faut passer à l’analyse de ces pertes identifiées à l’aide des étapes
2, 3 et 4 du Cost Deployment.

CHAPITRE 5
ANALYSE DES PERTES
Après avoir établi l’état des lieux de la
performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et
aux consommations, qui constitue l’étape 1 du Cost
Deployment, il est maintenant nécessaire de passer à la
deuxième phase : Identification et analyse des pertes.
Pour ce faire, dans ce chapitre nous allons
appliquer les étapes 2, 3 et 4 de la méthode.

CHAPITRE 5 ANALYSE DES PERTES
Pour analyser les pertes identifiées dans la première étape du Cost Deployment, nous
allons appliquer les étapes 2, 3 et 4 qui aboutissent à construire les trois matrices A, B et C.
5.1. Etape 2 : Construction de la matrice A :
La matrice A consiste en l’identification des pertes principales de l’atelier
phosphorique, tout en définissant les types de pertes appropriées à chaque catégorie et en
représentant le degré d’importance de ces pertes identifiées. En effet, les pertes principales
sont généralement les pertes causées par un problème process ou l’équipement lui-même,
les pertes liées à un événement identifiable.
Cette matrice a pour objectif de répondre à deux questions :
 Où (à quel étape du procédé) sont les pertes principales ?
 Quelles importances, Quelles priorités ?
5.1.1. Définition des types de pertes de l’atelier phosphorique :
Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes
appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards de l’atelier
phosphorique. En effet, nous trouvons généralement dans l’industrie, quatre catégories de
pertes : les pertes liées aux équipements, à la main d’œuvre, aux matières et aux
consommables.
a) Pertes liées aux équipements :
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées aux équipements et qui sont propres à l’atelier phosphorique :
 Maintenance Planifiée : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée pour
réaliser des interventions de maintenance.
 Pannes : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée à cause de pannes
mécaniques ou électriques ou de régulation.
 Arrêts process : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée à cause
d’incidents liés au procédés de production (bouchages, lavage, nettoyage …).

 Pertes de vitesse : temps équivalent de production perdu lorsque la ligne tourne en
dessous de la vitesse standard, pertes de cadence.
 Micro-arrêts : arrêts d’une durée inférieure à 30 min.
 5 Arrêts dus au manque phosphate, manque enlèvement, manque énergie, manque
vapeur et manque acide sulfurique.
b) Pertes liées à la main d’œuvre :
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini deux types de pertes industrielles qui
sont liées à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique :
 Heures supplémentaires : nombre d’heure ajoutées par la main d’œuvre sans apporter
une valeur ajoutée.
 Temps improductifs (VA limitée) : nombre d’heures de main d’œuvre perdues par
attente d’instructions, ou nombre d’heures sans valeur ajoutée (la ligne de production
à l’arrêt, temps passé à surveiller les machine, opérations inutiles, nettoyage, ...).
c) Pertes liées aux matières :
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui
sont liées aux matières mise au mille de l’atelier phosphorique :
 Défauts qualité (Produits non conformes) : temps et matières perdus pour produire un
produit non conforme.
 Pertes P2O5 (Rendement) : les pertes chimiques suite à la chute du rendement
chimique, et les pertes physiques suite à la réduction du rendement industriel.
 Consommation spécifique des matières auxiliaires : dépassement de la consommation
spécifique des matières auxiliaires (Floculant, Argile, Anti-mousse, …).
d) Pertes liées aux consommables :
Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes
industrielles qui sont liées aux consommables de l’atelier phosphorique :
 Consommation spécifique des consommables : quantité du dépassement de la
consommation spécifique des consommables (Vapeur, Energie électrique et Eau).

5.1.2. Identification des pertes principales de l’atelier phosphorique :
Après avoir déterminé les pertes de performance de l’atelier, il est maintenant temps
de déterminer uniquement les pertes principales conformément aux types de pertes standards
de l’atelier définis précédemment.
Dans chaque catégorie de perte, et pour chaque type de pertes nous avons pu identifier
et détecter les pertes principales correspondantes à chaque étape du procédé de production
allant du broyage du phosphate jusqu’à l’expédition de l’acide phosphorique.
Le tableau 5.1 nous montre le descriptif de chaque perte principale, tout en indiquant
son type de pertes industrielles ainsi que sa catégorie.

TABLEAU 5.1. IDENTIFICATION DES PERTES DE L'ATELIER PHOSPHORIQUE.
Catégorie Types de pertes Descriptif des pertes
PertesPrincipales
EQUIPEMENTS
Maintenance Planifiée
Au niveau des unités de broyage et RF, les arrêts planifiés sont la cause N°1 des pertes en TRG avec
7,68% équivalent à 34,01% des pertes totales en TRG.
Pannes
Au niveau du broyage, le total des heures d'arrêts est: 5747,5h, avec 51,4% des arrêts du Broyage RP
sont causés par les Pendules broyeur.
Total des heures d'arrêts de la RF est: 1025,22h, avec 23,5% des arrêts sont causés par les Filtres.
Cumul des H d'arrêts des CAP = 3516,42h. Les pompes et le bouilleur occupent 57,55% des arrêts.
Arrêts process Les arrêts process arrivent principalement dans la RF et les CAP.
Pertes de vitesse
Réduction de vitesse des broyeurs de 27% suite à l'utilisation du phosphate semi-humide.
Le changement actuel de configuration de MPI impose une réduction de cadence des 4 lignes de20%.
La réduction de cadence des lignes CAP suite à l'arrêt de 2 lignes sulfuriques.
Micro-arrêts
Micro-arrêts suite au bouchage des jupes: (20 min/jr x 3 lignes ~ 31 h/mois).
L'arrêt répétitif de la ligne H sulfurique favorise l'encrassement des lignes CAP.
Arrêts (Manque phosphate et
qualité de phosphate)
114,79 heures d'arrêts sont causées par le manque de phosphate dans la RF.
Arrêts (Manque enlèvement) Manque enlèvement avec 0,7% comme perte en TRG ~ à 3,10% des pertes totales en TRG.
Arrêts (Manque énergie) Le manque d’énergie cause des arrêts au niveau de l’atelier.
Arrêts (Manque vapeur) 8777,13 heures d'arrêts sont causées par le manque de Vapeur.
Arrêts (Manque acide sulfurique) Le manque d’acide sulfurique au niveau de la RF suite aux arrêts de la ligne H.
MAIN
D'ŒUVRE
Heures supplémentaires 35 264,5 heures supplémentaires dans l'atelier phosphorique durant l'année 2013.
Temps improductifs (VA limitée) Temps improductifs d'attente est estimé à 80 min/jour.
MATIERES
Miseaumille
Défauts qualité (Produits non
conformes)
Taux du solide ≥ 2%, non maîtrise de taux de solide ACP 54%.
Non maîtrise des sulfates ACP 54% suite au manque phosphate utilisé pour désulfatation.
En mois 08 reprise de 1500 TS (Qualité BG).
Pertes P2O5 (Rendement)
Le rendement chimique dépasse les objectifs par 0,77%.
Le rendement industriel dépasse les objectifs par 1,86%.
Conso spéci des matières.aux. La consommation journalière des Matières auxiliaires dépasse la consommation spécifique.
CONSO
MMABL
ES
Consommation spécifique Vapeur La consommation journalière de la vapeur dépasse la consommation spécifique.
Consommation spécifique Energie La consommation journalière d’énergie électrique dépasse la consommation spécifique.
Consommation spécifique Eau La consommation journalière d’eau dépasse la consommation spécifique.

5.1.3. Matrice A :
La matrice A est un outil pour l’analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les
pertes, les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel pour
faire circuler l’information. C’est pourquoi, elle sera affichée sur les tableaux d’affichage
des salles de contrôle ainsi que dans les salles de réunion, pour faciliter l’accès à
l’information aux différents opérateurs.
Pour remplir la matrice A nous avons suivi les étapes suivantes :
1. A partir des pertes identifiées et jugées principales dans l’état des lieux à travers les
analyses de la performance, les cartographies..., nous avons nommé et écrit les pertes
sur des post-it. Pour chaque perte traitée sur l’état des lieux, nous l’avons marqué d’un
trait, ensuite la regroupé avec son type de perte principale en ajoutant un commentaire
sur le post-it.
2. Nous avons positionné le post-it sur la matrice A et ensuite nous l’avons relié à sa case
(croisement type de perte / étape du procédé).
3. Nous avons évalué chaque perte pour chaque étape du procédé : importante (5 ou
rouge), moyenne (3 ou orange), faible (1 ou vert).
4. Après le premier passage, nous avons comparé les pertes importantes (de degré 5)
entre elles, puis nous les avons confrontés aux pertes moyennes (de degré 3) pour
s’assurer de la bonne évaluation. (Seule les pertes rouges seront traitées par la suite).
5. Nous avons évalué la quantité de pertes importantes (de degré 5) :
 10 à 25 % des pertes doivent être classées en importance 5 ;
 25%, alors nous aurons trop de sujets à traiter ;
 < 5%, il est fort possible d’avoir oublié des pertes.
6. Nous avons ajouté, à chaque fois que nous consultons la matrice, des commentaires
sur des post-it, pour ne pas oublier ou perdre l’information et pour permettre aux
opérateurs de comprendre la matrice.
La figure 5.1 nous montre la matrice A, telle affichée sur les tableaux d’affichage. Sur
cette figure, il y a quinze pertes principales évaluées importantes (celle indiquées par le
degré 5) : deux pertes en maintenance planifiée, deux en pannes et deux en manque du
phosphate (au broyage et à la RF), une perte en perte de vitesse, une en pertes P2O5
(rendement chimique dans la RF) et sept en pertes P2O5 (rendement industriel dans tous le
procédé). De ces pertes, nous allons déduire ensuite les pertes résultantes correspondantes à
l’aide de la matrice B.

Figure 5.1. Analyse des pertes : Matrice A.

5.2. Etape3 : Construction matrice B
La matrice B comporte la détermination des pertes résultantes de chaque perte
principale, jugée importante et prioritaire en se basant sur la matrice A.
La matrice B a pour principaux objectifs :
 Valider la bonne séparation des pertes principales et des pertes résultantes ;
 Identifier, pour chaque perte principale, toutes les pertes résultantes de façon exhaustive.
5.2.1. Séparation des pertes principales des pertes associées :
Après que nous avons mis en évidence les pertes principales à l’aide de la matrice A,
nous allons passer maintenant pour identifier les pertes résultantes de chaque perte
principale. Et cela dans le but d’estimer la vraie valeur des pertes principales de l’atelier
phosphorique. En effet, il n’existe pas de solution directe et efficace, pour attaquer une perte
résultante, tant que la perte principale n’est pas attaquée. Nous devons éliminer les
événements et les causes des pertes principales, parce que si nous concentrons nos efforts
sur une perte résultante, nous n’aurons pas d’impact. Le tableau 5.2 nous présente les pertes
résultantes correspondantes à chaque perte principale.
TABLEAU 5.2. LES PERTES PRINCIPALES ET LES PERTES RESULTANTES.
Pertes résultantes
Pertes
principales
Résultante 1 Résultante 2 Résultante 3 Résultante 4
Etapesduprocédé
Broyage
Maintenance
planifiée
Pertes de vitesse au
niveau du broyage
Manque du phosphate
dans la RF
Ajout des heures
supplémentaires
Augmentation du
temps improductif
Pannes
niveau du broyage
Manque du phosphate
dans la RF
Augmentation du
temps improductif
Manque de
phosphate
Manque de phosphate
dans la RF
Pertes de vitesse dans
RF et l’unité Broyage
RéactionetFiltration
Maintenance
planifiée
Pertes de vitesse
dans la RF
Ajout des heures
supplémentaires
Augmentation du
temps improductif
Défauts qualité
d’acide 30%
Pannes
Pertes de vitesse
dans la RF
Augmentation du
temps improductif
Dépassement de la
consommation
spécifique d’énergie
Dépassement de la
consommation
spécifique d’eau
Pertes de
vitesse
niveau des CAP
Dépassement de la
consommation
spécifique d’énergie
Dépassement de la
consommation
spécifique d’eau
Chute du
rendement
chimique
Pertes de vitesse
dans la RF
Défauts qualité
d’acide 30%
Chute du rendement
Industriel
Dépassement de la
consommation
spécifique du floculant

Toutes Chute du
rendement
industriel
5.2.2. Matrice B :
La matrice B est un outil qui nous permet d’indiquer visiblement les pertes résultantes
de chaque perte principale (degré d’importance 5) devant l’étape du procédé correspondante
à ces pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux d’affichage pour présenter ces
pertes aux opérateurs.
Pour créer et remplir la matrice B nous avons suivi les étapes suivantes :
1. Nous avons créé un tableau avec:
 En colonne, les pertes principales classée par type ;
 En ligne, pour chaque type de pertes industrielles, nous avons inscrit les étapes
du procédé de production d’acide phosphorique.
2. Nous avons indiqué avec un O, l’intersection de chaque perte principale avec son type
de perte et son étape du procédé ;
3. Pour chaque perte principale, nous avons passé en revue la colonne et nous avons
identifié par une X les pertes résultantes. A chaque fois qu’une perte principale génère
une résultante, nous avons mis une croix dans la case d’intersection.
4. Nous avons créé et positionné des post-it contenant des commentaires ou des valeurs,
et ensuite nous les avons reliés à leur case (croisement type de perte et étape du
procédé / perte principale).
La figure 5.2 nous montre la matrice B, telle affichée sur les tableaux d’affichage.

Figure 5.2. Analyse des pertes : Matrice B.
Une fois la matrice B est créée, remplie et affichée, nous allons ensuite chiffrer les
pertes principales que nous avons identifiées importantes dans la matrice A, en enfin créer
et remplir la matrice C.

5.3. Etape4 : Construction matrice C
La matrice C consiste en la détermination des coûts de ces pertes, c’est-à-dire le
chiffrage de ces pertes en termes de coûts.
Cette matrice a pour objectif la valorisation de chacune des pertes principales
importantes en DHs, en transformant les heures d’arrêts ou les tonnes de P2O5 perdues en
termes de coûts.
5.3.1. Chiffrage des pertes identifiées :
Pour chiffrer les pertes identifiées à travers les matrices A et B, nous aurons besoin
des données suivantes :
 La marge bénéficiaire de l’acide phosphorique qui est égale à 1395,69 DH/t de 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓.
 La quantité d’acide phosphorique produite par jour est égale à 1850 t de 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓/jour.
 La quantité d’acide phosphorique produite par heure et par ligne est égale à 19,27
t𝑷 𝟐 𝑶 𝟓/h/ligne (1850 t de 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓/jour / 4 lignes / 24 h).
 Une heure d’arrêt par ligne de production est équivalente à une perte de 19,27
t 𝑑𝑒 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓 par heure et par ligne, elle est aussi équivalente à une perte de 26897 DH
par heure (19,27 t𝑷 𝟐 𝑶 𝟓/h/ligne * 1395,69 DH/t de 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓 ).
 Le coût de revient 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓 30% est 5673 DH/t.
 Le coût de revient 𝐏𝟐 𝐎 𝟓 30% est 5673 DH/t.
Le calcul du coût de chaque perte consiste en la détermination de sa quantité perdue.
Ce calcul sera comme suit :
 Maintenance planifiée :
La quantité de cette perte correspond aux heures du dépassement de l’objectif, c’est-
à-dire la valeur de l’écart des pertes en TRG de la maintenance planifiée par rapport à
l’objectif (7,68%-7,53%) multipliée par les heures de marche des quatre lignes (365*24*4) :
(7,68%-7,53%) * 365 * 24 * 4 =53 heure.
Donc le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (53 h *
26897 DH/h = 1 425 541 DH) plus le coût des PDR consommées durant la maintenance
planifiée (15 MDH) : 1 425 541 DH + 15 000 000 DH = 16 425 541 DH.

 Pannes :
La quantité de cette perte correspond aux heures d’arrêts qui surpassent l’objectif fixé
par la division, c’est-à-dire la valeur de l’écart des pertes en TRG des pannes par rapport à
l’objectif (3,35%-2,5%) multipliée par les heures de marche des quatre lignes (365*24*4) :
(3,35%-2,5%) * 365 * 24 * 4 =298 heures.
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (298 h * 26897
DH/h = 8 015 306 DH) plus les coûts de prestation de maintenance (3,2 MDH) plus les coûts
de prestation de production (2 MDH) plus le coût des PDR consommées durant la
maintenance planifiée (15 MDH) : 8 015 306 DH + 3 200 000DH + 2 000 000 DH + 15 000
000 = 28 215 306 DH.
 Pertes de vitesse :
La quantité de cette perte correspond aux heures perdues suite à la réduction de la
cadence de la division, c’est-à-dire le pourcentage de cette perte (5/30) multipliée par la
période de cette configuration du mois août au mois décembre (153*24*4) : 5/30 *153*24*4
= 2 142 heures.
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 2 142 h * 26897
DH/h = 57 613 374 DH.
 Manque du phosphate :
La quantité de cette perte correspond à 115 heures d’arrêts dus au manque du
phosphate.
Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 115 h * 26897
DH/h = 3 093 155 DH.
 Pertes 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓 (rendements) :
Pour le rendement chimique, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5
perdues dans chaque atelier Nissan et RP, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de
rendement chimique de chaque atelier multipliée par la quantité de P2O5 produite durant
l’année 2013 (Nissan: 0,63%*392287 t de P2O5 + RP: 0,77% * 137 054 t de P2O5 = 3528 t
de P2O5). Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée par le coût de revient

d’acide phosphorique 30% (5673 DH/t de P2O5) : 3528 t de P2O5 * 5673 DH/t de P2O5 = 20
014 344 DH.
Pour le rendement industriel, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5
perdues, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de rendement industriel (1,86%) multipliée
par la quantité de P2O5 produite durant l’année 2013 par les unités CAP (529 341 t de P2O5) :
1,86% * 529 341 = 9 846 t de 𝑷 𝟐 𝑶 𝟓. Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée
par le coût de revient d’acide phosphorique 54% (5860 DH/t de P2O5) : 9846 t de P2O5 *
5860 DH/t de P2O5 = 57 697 560 DH.
5.3.2. Matrice C :
La matrice C nous permet d’évaluer le coût engendré par chaque perte principale
(degré d’importance 5). Pour créer et remplir cette matrice nous avons suivi les étapes
suivantes :
1. Nous avons construit un tableau avec:
 En colonne, les pertes principales ;
 En ligne, les rubriques du compte d’exploitation de l’atelier phosphorique.
2. Pour chaque rubrique du compte d’exploitation évaluée dans une perte, nous avons
calculé son coût unitaire (ratio): DH/heure, DH/t, DG/KWh, ....
3. Pour chaque perte principale, nous avons calculé son coût.
4. Pour chaque perte principale, nous avons indiqué par des post-it la méthode de calcul
de son coût.
5. Nous avons tracé les Pareto de ces pertes.
La figure 5.3 représente la matrice C, en indiquant le total des coûts de chaque perte.

Figure 5.3. Analyse des pertes : Matrice C.

Figure 5.4. Pareto des coûts des pertes identifiées.
Le diagramme Pareto de la figure 5.4, indique que les 89,30% du coût total des pertes
sont causés par les pertes de P2O5 (rendement chimique et industriel), les pertes de vitesse
et les pannes, avec un total de 163,5 MDH. D’où la nécessité d’établir un plan d’action pour
pouvoir agir sur ces trois pertes identifiées très importantes.
Conclusion
77,7
57,6
28,2
16,5
3,1
42,44%
73,89%
89,30%
98,31% 100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Pertes P2O5
(Rendements)
Pertes de
vitesse
Pannes Maintenance
Planifiée
Manque de
phosphate
Coût en MDH
% coût cumulé
Les matrices A, B et C constituent les étapes 2, 3 et 4 du Cost Deployment.
Elles nous ont permis d’identifier, classifier et chiffrer les pertes de l’atelier
phosphorique.
A l’aide de ces matrices établis et présentées dans ce chapitre, nous avons pu
prioriser les pertes de l’atelier phosphorique sur quoi nous allons agir par la suite
à l’aide d’un plan d’amélioration.

CHAPITRE 6
PLAN D’ACTIONS
Après avoir établi les matrices A, B et C qui
constituent les étapes 2, 3 et 4 (la deuxième phase) du
Cost Deployment, et qui nous ont permis d’identifier les
pertes sur quoi il faut agir, il est maintenant indispensable
de passer à la dernière phase : Construction d’un plan
d’amélioration.

CHAPITRE 6 PLAN D’ACTIONS
Après avoir établi la phase d’analyse des pertes, il faut maintenant identifier et
proposer des solutions efficaces et dresser un plan d’actions dans le but d’éradiquer ces
problèmes à la source.
6.1. Identification des méthodes pour attaquer les pertes :
Une fois les pertes principales détectées et chiffrées, il est indispensable d’identifier
les méthodes ou les outils nécessaires pour les attaquer. De ce fait, nous avons proposé des
solutions directes ou indirectes, propres à chacune de ces pertes traitées pour pouvoir les
éliminer ou les minimiser.
Pour les problèmes engendrés par les pertes de P2O5, que ce soient les pertes du
rendement chimique ou du rendement industriel, nous avons proposé de les traiter par les
outils suivants :
 Chantier qualité & maîtrise des procédés : c’est un outil standard qui entre dans le
cadre des OPS (OCP Production Systems). A l’aide de cet outil, l’équipe désignée
pour travailler sur ce problème, va pouvoir déterminer les causes de chute du
rendement et maîtriser le procédé dans le but d’éliminer ces causes.
 Récupération eaux sur décanteur : le débordement des eaux au niveau des réservoirs
cause des pertes physiques importantes, donc pour y remédier il faut installer des bacs
avant le décanteur pour récupérer ces eaux.
 Changement du floculant : la qualité du floculant actuellement utilisé, ne permet pas
une bonne filtration, ce qui se traduit par des pertes chimiques (chute du rendement
chimique). C’est pourquoi il faut visionner et commander un floculant qui répond aux
caractéristiques techniques.
 Maîtrise opérationnelle des rendements : pour pouvoir éliminer ou réduire les pertes
du rendement, il faut effectuer des suivis et des contrôles quotidiens, dans le but de
maîtriser les rendements.
Pour les problèmes engendrés par les pertes de vitesse, que ce soient les pertes dues
au changement de configuration de la division ou à l’utilisation du phosphate semi-humide,
nous avons proposé de les traiter par les outils suivants :
 Résolution du problème de l’utilisation du phosphate semi-humide : la résolution du
problème est un outil standard qui entre dans le cadre des OPS (OCP Production

Systems) et va nous permettre d’étudier les avantages et les inconvénients de
l’utilisation du phosphate semi-humide.
 Achat d’acide sulfurique : un manque d’acide sulfurique au niveau des unités de la
RF, suite à l’arrêt de deux lignes de production d’acide sulfurique, a imposé une
réduction de la cadence de production. Donc pour y remédier, nous avons proposé
d’acheter l’acide sulfurique pour éliminer le manque et pour augmenter la cadence.
Pour les problèmes engendrés par les pannes, nous avons proposé de les traiter par les
outils suivants :
 Respect et suivi des contrôles préventifs quotidiens : ce qui permettra de contrôler et
agir quotidiennement sur les pannes, sans laisser les heures d’arrêts s’accumuler.
 Préparation, suivi et contrôle des arrêts programmés hebdomadaires : les arrêts
hebdomadaires permettent de contrôler les équipements pour prévenir les pannes et
les réparer sur le champ.
 Coopération et communication entre les services (MM, ME et PP) : pour pouvoir
éviter les temps d’attente et agir sur les pannes d’une façon rapide et efficace.
 Rénovation de quatre pompes : nous avons constaté que les pompes tombent
régulièrement en panne, c’est pourquoi elles nécessitent une rénovation, pour remédier
à ce problème une fois pour toute.
 Rénovation de deux bouilleurs : nous avons constaté que les bouilleurs tombent
régulièrement en panne, c’est pourquoi ils ont besoin d’être rénovés, pour remédier à
ce problème une fois pour toute.
 Révision des installations électriques de MPI.
6.2. Estimation des gains possibles :
Maintenant que les méthodes pour attaquer chaque perte sont identifiées, il est
indispensable d’évaluer et estimer les gains possibles de ces méthodes.
Suite à plusieurs réunions avec l’équipe du projet, nous avons pu évaluer et estimer la
valeur du gain possible de chaque outil :
Pour le chantier qualité & maîtrise des procédés, il va nous permettre d’éliminer 3%
des pertes de P2O5, c’est-à-dire 3% du montant total de la perte qui est égale à 77,7 MDH.

Cela est équivalent à un gain de 2,33 MDH. Alors que la récupération des eaux sur décanteur,
va nous permettre de diminuer 1% des pertes de P2O5, ce qui est équivalent à un gain de 0,77
MDH. Ensuite, le changement du floculant, il va permettre d’améliorer la qualité de la
filtration, ce qui va contribuer à réduire les pertes de P2O5 de presque 5%, c’est-à-dire 3,89
MDH de gain possible. Tandis que la maîtrise opérationnelle des rendements, va contribuer
une élimination permanente de cette perte, estimée à 2%, ce qui est équivalent à un gain 1,55
MDH.
Pour l’application de la résolution du problème : utilisation du phosphate semi-
humide, nous avons estimé une élimination de 1% des pertes de vitesse, c’est-à-dire un gain
de 0,57 MDH. Tandis que l’achat d’acide sulfurique va permettre de réduire le manque
d’acide sulfurique dans les unités de la RF de 70%, ce qui est équivalent à un gain de 40,32
MDH.
Pour le respect et le suivi des contrôles préventifs quotidiens ainsi que la préparation,
le suivi et le contrôle des arrêts programmés hebdomadaires, ils vont contribuer
respectivement à des réductions permanentes des pannes, estimées à 3 et 2%, c’est-à-dire
des gains respectifs de 0,85 et 0,56 MDH.
Pour la coopération et la communication entre les services (MM, ME et PP), elle va
permettre une élimination de 1% des pannes et la révision des installations électriques de
MPI une élimination de 1% des pannes. Alors que la rénovation de quatre pompes, va
contribuer à une réduction de 15% des pannes (équivalente à 4,23 %DH), et celle de deux
bouilleurs, une réduction de 9% (équivalente à 2,53 MDH).
6.3. Plan d’amélioration :
Le tableau 6.1 nous présente les actions proposées pour remédier aux différentes pertes
identifiées. Les actions décrites dans ce tableau sont à valider avec les responsables de la
division dont le but de s’assurer de la coopération de toutes les équipes désignées sur ce plan
d’actions et par la suite veiller à leurs mise en place.

TABLEAU 6.1. Plan d'actions.
Typesdepertes
Descriptif de la perte
Département
Montantdelaperte(MDH)
Piliers OPS
Outils nécessaires calendrier
Economie
potentiel
Constitution du
groupe de travail
HYGIÈNE,SANTÉETSÉCURITÉ
ENVIRONNEMENT
DÉVELOPPEMENTDESCOMPÉTENCES
MANAGEMENTDETERRAIN-5S
RESOLUTIONSDEPROBLEMES
MAINTENANCEAUTONOME
MAINTENANCEPROFESSIONNELLE
GESTIONANTICIPÉEDES
ÉQUIPEMENTSQUALITÉETMAÎTRISEDESPROCÉDÉS
INDUSTRIALISATIONNVXPRODUITS
MAÎTRISEDESFLUXETDESPROCESSUS
%
MDH
par
an
Membresdugroupe
Pilote
PertesP2O5rendements
Les pertes du rendement
chimique : ce rendement
dépasse l’objectif par 0,77%.
Service
Producti
on
77,7
Chantier qualité & maîtrise
des procédés.
Durant
2014
3% 2,33 Belguezzar
Récupération eaux sur
décanteur.
Deuxième
trimestre
1% 0,77
Remli
Najih
Abouelfaouaris
Les pertes du rendement
industriel : ce rendement
dépasse les objectifs par 1,86%.
Direction
de la
division
Changement du floculant.
Mois 5 et
6
5% 3,89 Najih Abouelfaouaris
Maîtrise opérationnelle des
rendements.
En
continu
2% 1,55
Remli
Najih
Lechgar
abouelfaouaris

Pertesdevitesse
Réduction de vitesse des
broyeurs de 27% suite à
l'utilisation du phosphate semi-
humide.
Service
Producti
on
57,6
Résolution du problème :
utilisation du phosphate semi-
humide.
Deuxième
trimestre
1% 0,57
Jdig
Najih
Abouelfaouaris
Le changement actuel de
configuration de MPI impose
une réduction de cadence des 4
lignes de20%.
Direction
de la
division
Achat d’acide sulfurique.
Premier
semestre
2014
70% 40,32 salih Benelbou
Pannes
Au niveau du broyage, le total
des heures d'arrêts est: 5747,5h,
avec 51,4% des arrêts du
Broyage RP sont causés par les
Pendules broyeur.
Service
producti
on
28,2
Respect et suivi des contrôles
préventifs quotidiens.
En
continu
3% 0,85
Zahouane
Hennani
Abbadi
Aarab
Préparation, suivi et contrôle
des arrêts programmés
hebdomadaires.
En
continu
2% 0,56
Laghrissa
Hennani
Ettaki
Amzil
Au niveau de la RF, 1025,22h
d’arrêts, avec 23,5% des arrêts
sont causés par les Filtres.
Service
producti
on
Coopération et
communication entre les
services (MM, ME et PP).
En
continu
1% 0,28
Laghrissa
Jdig
Ettaki
Ettanji
Abouelfaouaris
Rénovation de quatre
pompes.
Mois 5 15% 4,23 Jdig Ettaki
Pour les CAP, 3516,42h
d’arrêts dont 57,55% est causés
par les pompes et les bouilleurs.
Service
producti
on
Rénovation de deux
bouilleurs.
Fin 2014 9% 2,53 Remli Ettaki
Révision des installations
électriques de MPI.
Mois 7 1% 0,28 Ettanji

Conclusion
Le plan d’actions établi dans ce chapitre va contribuer à une élimination de
35% des pertes identifiées principales, avec un gain possible dépassant les 50
MDH.

CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GÉNÉRALE
Face à un marché concurrentiel, la division Maroc phosphore I du groupe OCP, le
leader mondial du marché de phosphate, cherche à piloter la performance et suivre les défis
exigés par le groupe à travers la mise en place des outils de gestion, de suivi et de pilotage
de la performance.
L’étude menée à travers ce projet consiste à appliquer le Cost Deployment pour
analyser les pertes de l’atelier phosphorique et proposer un plan de progrès permettant
d’éliminer les pertes et par conséquent réduire les coûts de transformation.
La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases
de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à mesure
de l’avancement du projet en trois grande parties à savoir, l’élaboration d’un état des lieux
de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la
définition d’un plan d’amélioration.
La première phase de cette étude a été réalisée à partir d’une étude de performance,
que ce soit la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre ou aux consommations,
sous forme de diagnostic et d’analyse de la situation de l’année 2013. Par ailleurs, cette
analyse a été faite en décortiquant et en stratifiant le TRG et les pertes de performance, en
se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés par la division.
Avec un diagnostic achevé, nous avons passé à l’analyse des pertes de l’atelier, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis de mettre sous le microscope ces
pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis
de faire circuler le résultat de cet analyse à l’ensemble des opérateurs de l’atelier.
Une fois l’analyse établie, nous avons élaboré et construit un plan d’amélioration, qui
vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu’elles
engendrent.
L’étude s’avère importante pour la division MPI, dans le sens où elle présente le
résultat des analyses permettant de détecter les anomalies pour mener les actions correctives
adéquates.

BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Webographie :
http://www.ocpgroup.ma/sites/default/files/communiques/CP-R&D-2013-cloture_17092013_fr.pdf
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.umc.edu.dz/vf/images/cours/
maintenance-industrielle/chapitre%25207.pdf
http://liberty.1.free.fr/maintmecatro/10%20-
%20Approche%20economique%20de%20la%20maintenance.pdf
http://worldclassmanufacturing.wordpress.com/22-2/
Rapport annuel OCP 2012.
Serge BOULOUT, Support de la formation « Cost Deployment », Version 2012.
Joseph BERK, Cost reduction and optimization for manufacturing and industrial companies,
édition 2010.

ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1 : l’historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique :
Annexe 1.1 : Arrêts de la ligne A broyage RP.
Annexe 1.2 : Arrêts de ligne B broyage RP.
Annexe 1.3 : Arrêts des lignes broyage Nissan.
Annexe 1.4 : Arrêts des unités CAP.
ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques :
Annexe 2.1. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier RP.
Annexe 2.2. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier RP.
Annexe 2.3. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier Nissan.
Annexe 2.4. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier Nissan.
Annexe 2.5. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP X et Y.
Annexe 2.6. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP Z, V, T, U et W.
ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR):
Annexe 3.1 : Les coûts de PDR de l’intervention mécanique.
Annexe 3.2 : Les coûts de PDR de l’intervention des ACX.

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique
Annexe 1.1 : Arrêts de la ligne A broyage RP.
Ligne A broyage
RP
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
Heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
heure
Nbd'arrêt
Total
Heure
Nb d'arrêt
Convoyeur: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bande intégratrice: 0 0 0 0 0 0 3,5 1 0 0 0 0 0 0 0,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4,25 2
Trémie + Sys extracteur: 0 0 0 0 2,25 1 2 1 20 5 9,5 2 5,5 1 0 0 3,75 2 2 1 0 0 0 0 45 13
Elévateurs à godets: 0 0 0 0 5 1 95,5 2 9,25 1 1,5 1 1,5 1 25 3 1 1 0 0 8,5 1 0 0 147,25 11
Redlers: 0 0 0 0 0 0 12 3 9,75 3 0 0 14,25 1 2 2 5,25 1 0 0 0 0 0 0 43,25 10
Cyclones: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Filtre à manche 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,5 2 3,5 3 1 1 0 0 0 0 7 6
Ventilateurs: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60,25 2 72 1 6 1 0 0 0 0 0 0 138,25 4
Balmo 0 0 0 0 0 0 7 1 0 0 0 0 0 0 95,91 6 0,5 1 5,5 1 0 0 1 1 109,91 10
Coupleur 0 0 0 0 10,5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,5 1
Contrôle 0 0 0 0 2,5 1 0 0 2 1 0 0 0 0 3,75 2 2 1 5 2 3 1 0 0 18,25 8
Pendulles broyeur 255 2 28,5 1 0 0 0 0 10 1 0 0 148,25 2 108,25 5 219,5 7 183,25 1 3 1 356,5 3 1312,25 23
Réducteur 19,25 2 0 0 8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 203,5 1 230,75 4
Appoint d'huile variateur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Divers 3,25 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1,75 1 0 0 5,5 1 1 1 1,25 1 0 0 0 0 12,75 5
Arrêts électriques 0 0 0 0 7 3 0 0 0 0 1 1 0 0 11,5 3 0,75 1 0,5 1 1,5 1 0 0 22,25 10
Arrêts régulation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 4 1 0 0 0 0 12 2
révision 0 0 261,5 1 384 1 24 1 0 0 5 1 2,5 1 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 685 6
Arrêts Matériel 277,5 5 28,5 1 35,25 8 120 8 51 11 13,75 5 229,75 7 335,16 27 243,25 19 202,5 9 16 4 561 5 2113,66 109
Travaux de procédé 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 182,16 43
Arrêts procédé 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 182,16 43
MANQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Phosphate 92,25 12 15 2 100,5 7 207,75 20 409,25 29 374,25 25 184,5 20 121,25 19 27,25 5 105,25 10 200,25 17 64,25 6 1901,75 172
Niveau haut silo 187,75 17 163,5 11 88,75 7 140,08 6 86 7 125,75 7 59,5 6 3,5 1 157,75 19 229,5 9 273 14 51,5 3 1566,58 107
Energie électrique 0 0 23 2 47,5 5 43,25 3 4 2 3,25 2 0,75 1 14,5 2 0 0 18 2 4,5 1 0 0 158,75 20
ARRET COMPLEXE 10 1 10,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20,75 2
Autres 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 12 2
Arrêts dûe aux manques 294 31 212,25 16 236,75 19 391,08 29 499,25 38 503,25 34 244,75 27 139,25 22 185 24 352,75 21 477,75 32 123,75 10 3659,83 303
Total 574,75 37,00 502,25 18,00 663,25 29,00 566,74 43,00 559,00 52,00 534,50 43,00 499,50 41,00 483,66 51,00 440,50 47,00 576,00 36,00 554,25 48,00 686,25 16,00 6640,65 461,00

Annexe 1.2 : Arrêts de ligne B broyage RP.
LIGNE B RP
Total Heure Nb d'arrêt
Convoyeur: 0 0
Bande intégratrice: 4,5 2
Trémie + Sys extracteur: 247,25 43
Elévateurs à godets: 160 16
Redlers: 72,5 16
Cyclones: 0 0
Filtre à manche 37,75 17
Ventilateurs: 82,75 13
Balmo 10,5 5
Coupleur 10,5 1
Contrôle 26,5 9
Pendulles broyeur 306,75 14
Réducteur 67,5 8
Appoint d'huile variateur 0 0
Divers 44 14
Arrêts électriques 41,5 16
Arrêts régulation 23,5 1
révision 562,75 6
Arrêts Matériel 1135,5 175
Travaux de procédé 212,41 77
Arrêts procédé 212,41 77
MANQUE 0 0
Phosphate 852,56 173
Niveau haut silo 815,25 93
Energie électrique 122 21
ARRET COMPLEXE 20,75 2
Autres 13 2
total manque 1823,56 291
Total 3734,22 549,00

Annexe 1.3 : Arrêts des lignes broyage Nissan.
LIGNE A Nissan LIGNE B Nissan LIGNE D Nissan Total
Total Heure Total Heure Total Heure Total Heure
Convoyeur 50 RE/50 RD 3 18 8,5 29,5
Convoyeur 50 RF 24,08 10 28,25 62,33
Bande intégrat. 17 16,5 65,25 98,75
Sas 24,5 4,25 5,25 34
Ventilat. 8,5 6,5 33,92 48,92
Broyeur 339 78,59 196,49 614,08
* Pignon d'attaque 0 0 0 0
* Réducteur 20,17 126,92 14,75 161,84
* Système et stat. de grais. 187,92 54,5 217,49 459,91
* Filtre à manche 9,25 0 1 10,25
* Système de secouage 0 10 0 10
* Vis d'extraction 321,93 6 104,25 432,18
* Ventilat. Exore 02 XK02 142,67 3,5 44,91 191,08
* Révision 1364,75 513,33 0 1878,08
* Séparateur et variateur 0 0 14,25 14,25
* Intérieur de silo 221 119,5 90 430,5
Arrêts électriques 670,59 244,5 124,16 1039,25
Arrêts régulation 37,58 116,75 104,08 258,41
Divers 1144,42 627,42 634,42 2406,26
Arrêts Matériel 3171,61 1442,93 1686,97 6301,51
Travaux de procédé 294,17 45,17 41,16 380,5
MANQUE 19,33 18 5 42,33
Phosphate 262,59 77,34 128,75 468,68
Energie électrique 319,67 240,33 331,33 891,33
Niveau haut silo 191,59 468,18 726,76 1386,53
Arrêt partiel du complexe 10,75 0 0 10,75
Externe 0 0 0 0
alimentation en
phosphate brut
25,75 12,5 13,5 51,75
Total 5660,21 2817,78 2931,47 11369,13

Annexe 1.4 : Arrêts des unités CAP.
LIGNE X LIGNE Y LIGNE Z LIGNE V LIGNE T LIGNE U LIGNE W TOTAL
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
Total
Heure
Nb
d'arrêt
ECHANGEUR 15,75 2 24 1 0 0 0 0 24 1 13,25 1 0 0 77 5
Bouilleur 0 0 86,5 2 97,75 3 684,5 8 139,25 3 43,75 2 90,5 2 1142,25 20
Ballon a condensats 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*Revêtement 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VIDE: 24,5 1 0 0 0 0 6 1 0 0 0 0 0 0 30,5 2
*Laveur 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 1
*Ejecteurs 4 1 2 1 2 1 6,25 1 0 0 0 0 0 0 14,25 4
*Condenseurs 0 0 0 0 0 0 2 1 2 1 0 0 5,5 1 9,5 3
*Garde hydraulique 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*Coude DN 800 et 900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*SVR (G Hydraulique) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ROBINETTERIES: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 1 0 0 5 1
*Vannes régulantes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,75 1 0 0 0,75 1
*Vannes manuelles 27 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 1
*Vannes d'isolement 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BOUCLE DE
CIRCULATION: 2,5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,5 1
*Inox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*SVR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*pipe 0 0 0 0 359,09 6 0 0 78,75 5 48 2 0 0 485,84 13
*colonne 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*cône 0 0 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 1
*compensateur 26,25 3 98,75 7 27,25 5 27 2 33,25 2 95,5 3 61,5 1 369,5 23
CONDUITES ACP: 66,5 8 27,59 7 38,75 6 119,25 12 42 3 2,75 2 29,25 6 326,09 44
*Plastiques 0 0 0 0 6 1 43,25 4 12 3 0 0 0 0 61,25 8
*Inox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*Soudure 13,25 2 10,75 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 6
CONDUITES VAP: 0 0 3 1 7 1 1,5 1 0 0 0 0 0 0 11,5 3
POMPERIES: 0 0 7,5 1 21,25 1 52,5 4 0,75 1 52 2 20,5 1 154,5 10
*ACP 30 % 0 0 0,5 1 0,5 1 0 0 0,5 1 1,75 2 1,75 2 5 7

*Circulation 94,25 6 226,5 3 100,25 3 0 0 26,33 4 0 0 186,75 7 634,08 23
*ACP 54% 16 2 33,25 6 3,75 2 0 0 0 0 0 0 0 0 53 10
*Pompe à condensat 3 1 0 0 9,41 3 17,25 3 3,25 1 0 0 1 1 33,91 9
*Pompe transporteuse 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Arrêts électriques 19 9 80 10 51,75 11 2 2 16,5 4 6 1 6,25 3 181,5 40
Arrêts régulation 2 1 1,66 1 0 0 17 3 14 1 1 1 0 0 35,66 7
Arrêts Génie civil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 101 1 101 1 202 2
Arrêts Matériel 338 39 626 46 725,75 45 978,5 42 392,58 30 370,75 19 504 25 3935,58 246
Révision 1137,75 5 720 3 639 3 570 5 91,25 4 292 2 70 1 3520 23
Lavage 279,25 23 264,75 18 305,25 19 345,25 18 376,91 16 289,75 19 345,34 21 2206,5 134
Travaux de procédé 91,5 5 50 3 8 1 0,5 1 10,25 2 25 2 1,75 1 187 15
Arrêts Process 370,75 28 314,75 21 313,25 20 345,75 19 387,16 18 314,75 21 347,09 22 2393,5 149
MANQUE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12,25 2 12,25 2
Vapeur 3183,9 65 2963,92 62 520,59 46 542,57 51 500,49 55 629,91 49 435,75 50 8777,13 378
Eau de mer 0 0 0 0 6,5 1 0,25 1 0,25 1 72 1 0 0 79 4
Manque 30% 115,25 4 104,75 8 59,41 3 7,75 3 6 4 2 2 26,25 5 321,41 29
Energie électrique 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Arrêt général du
complexe 15,25 0 19,25 2 44 5 76,5 4 51,75 6 20,75 2 45,75 5 273,25 24
Total des manques 3314,4 69 3087,92 72 630,5 55 627,07 59 558,49 66 724,66 54 520 62 9463,04 437
Total 5160,9 141 4748,67 142 2308,5 123 2521,32 125 1429,48 118 1702,16 96 1441,09 110 19312,12 855

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.
Annexe 2.1. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier RP.

Annexe 2.2. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier RP.

Annexe 2.3. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier Nissan.

Annexe 2.4. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier Nissan.

Annexe 2.5. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP X et Y.
.

Annexe 2.6. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP Z, V, T, U et W.

ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR).
Annexe 3.1 : Les coûts de PDR de l’intervention mécanique.
BROYAGE_RP
Equipements Coût % du coût % du cumul
BROYEUR 1308372,40 45,50% 45,50%
BROYAGE RHONE POULENC 838021,58 29,14% 74,64%
ELEVATEUR A GODETS UNITE 62 486760,65 16,93% 91,56%
VENTILATEUR DE VIDE 128060,43 4,45% 96,02%
REDLER 101183,71 3,52% 99,54%
SEPARATEUR DYNAMIQUE 8124,35 0,28% 99,82%
REDUCTEURS 2896,67 0,10% 99,92%
CONVOYEURS LIGNE A 1888,44 0,07% 99,99%
FILTRE A MANCHES LIGNE B 416,04 0,01% 100,00%
TOTAL 2875724,28 100,00%
BROYAGE_NISSAN
BROYEUR NISSAN 2002023,60 71,29% 71,29%
BROYAGE NISSAN 286677,77 10,21% 81,50%
BANDE REVERSIBLE 241013,07 8,58% 90,09%
REDUCTEURS 181438,42 6,46% 96,55%
ELEVATEUR A GODETS 34911,54 1,24% 97,79%
VENTILATEURS 33584,17 1,20% 98,99%
Bande intégratrice 14850,23 0,53% 99,52%
CONVOYEUR 50RF/F'/F" 8427,17 0,30% 99,82%
CONVOYEUR 50RE/RB 4261,08 0,15% 99,97%
FILTRE INTENSIF 921,70 0,03% 100,00%
TOTAL 2808108,75 100,00%
RF_RP
équipement Coût % du coût % cumul des coûts
FILTRE LIGNE F 2624835,27 63,99% 63,99%
CUVE D'ATTAQUE 758040,14 18,48% 82,47%
ATTAQUE FILTRATION 541272,91 13,20% 95,67%
POMPES 107482,53 2,62% 98,29%
VENTILATEURS 35769,47 0,87% 99,16%
CUVE DE PASSAGE 33165,00 0,81% 99,97%
AGITATEURS 1282,17 0,03% 100,00%
TOTAL 4101847,49 100,00%

RF_NISSAN
équipement Coût % du coût % cumul des coûts
ATTAQUE FILTRATION NISSAN 1627230,98 37,92% 37,92%
FILTRE UCEGO 1154869,48 26,91% 64,83%
PREMELANGEURS 462984,07 10,79% 75,62%
DIGESTEURS 302767,99 7,06% 82,68%
CRISTALLISEURS 175135,55 4,08% 86,76%
POMPES 156782,52 3,65% 90,41%
VENTILATEURS 129930,68 3,03% 93,44%
BANDE DOSEUSE 89792,77 2,09% 95,53%
AGITATEURS 82747,83 1,93% 97,46%
LAVEUR KORTING 65336,52 1,52% 98,99%
BAC D'EAU GYPSEUSE 36154,26 0,84% 99,83%
LAVEUR DES GAZ 5177,60 0,12% 99,95%
BACS D'EAU FILTREE 2222,00 0,05% 100,00%
TOTAL 4291132,25 100,00%
CAP
Equipements Coût PDR % du coût % cumul des coûts
ECHANGEURS 1894133,73 66,19% 66,19%
CONCENTRATION 885692,61 30,95% 97,14%
LAVEURs CONDENSEUR 46519,29 1,63% 98,77%
POMPES 35202,18 1,23% 100,00%
TOTAL 2861547,81 100,00%
Annexe 3.2 : Les coûts de PDR de l’intervention des ACX.
BROYAGE_NISSAN
REDUCTEURS 95259,70 95,44% 95,44%
CONVOYEUR 50RF' 4304,09 4,31% 99,75%
BROYAGE NISSAN 248,81 0,25% 100,00%
TOTAL 99812,60 100,00%
BROYAGE_RP
équipement Coût % du coût % du cumul
BROYEUR 231324,07 78,00% 78,00%
REDUCTEURS 62633,39 21,12% 99,11%
ELEVATEUR A GODETS 2630,20 0,89% 100,00%
TOTAL 296587,66 100,00%

RF_RP
équipement Coût % du coût % du cumul
POMPES 816871,14 97,15% 97,15%
AGITATEURS 23962,32 2,85% 100,00%
TOTAL 840833,46 100,00%
RF_NISSAN
POMPES 849533,04 63,58% 63,58%
ATTAQUE FILTRATION 185060,07 13,85% 77,43%
REDUCTEURS 143095,35 10,71% 88,15%
AGITATEURS 120099,76 8,99% 97,13%
CRISTALLISEURS 16071,66 1,20% 98,34%
DIGESTEURS 14400,00 1,08% 99,41%
PREMELANGEURS 7819,77 0,59% 100,00%
TOTAL 1336079,64 100,00%
CAP
Equipements Coût PDR % du coût % du cumul
POMPES 2241883,40 93,03% 93,03%
REDUCTEURS 121658,34 5,05% 98,08%
CONCENTRATION 46242,11 1,92% 100,00%
TOTAL 2409783,85 100,00%

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