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Modélisation et optimisation de l’approvisionnement

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES
APPLIQUEES - TANGER UNIVERSITE ABDELMALEK
ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à l’école pour obtenir le diplôme

D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité: Génie Industriel & Logistique

Titre

MODELISATION ET OPTIMISATION DU SYSTEME
D’APPROVISIONNEMENT DE LA FROMAGERIE BEL MAROC

Réalisé par :

Yassine BOUAZZA

Soutenu le 27 juin 2009 devant le jury de soutenance :

Prof. Lotfi CHRAIBI (ENSA Tanger, encadrant)
Prof. Hassan SAMADI (ENSA Tanger)
Prof. Abdelouahid LYHYAOUI (ENSA Tanger)
M. Ahmed DERBOUL (Fromagerie Bel Maroc)

ANNEE UNIVERSITAIRE 2008 / 2009

Projet de Fin d’Etudes 0 Année Académique 2008-2009


D édicace

A mes chers parents qui ont tant donné
A mon frère et mes sœurs que j’adore
A toute ma famille dont je ne peux pas m’en passer
A tous mes chers amis
Je vous dédie ce travail



AVANT PROPOS
Elève stagiaire de l’ENSA :
Yassine Bouazza.

Intitulé du Rapport :
Modélisation et optimisation du système d’approvisionnement de fromagerie BEL MAROC.
Coordonnées de l’établissement d’accueil :
Bel Maroc
Tél : 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94
Fax : 05 39 35 17 41
Zone industrielle de Moghogha, route de Tétouan, Tanger
Site : http://www.groupe-bel.com/

Coordonnées de l’école :
Ecole Nationale des Sciences Appliquées
BP 1818 Tanger Principale – Route Ziaten, Tanger
Tél : 05 39 39 37 44
Fax : 05 39 39 37 43
Site : www.ensat.ac.ma

Encadrant du projet dans l’établissement d’accueil :
M. Ahmed Derboul
Service Logistique & Ordonnancement
E-mail : derboul@gmail.com

Encadrant du projet à l’ENSA :
M. Lotfi Chraibi
E-mail : lotfichraibi@gmail.com

Période du stage
Date début : Le 23 Février 2009
Date fin : Le 15 Juin 2009



REMERCIEMENTS

Nombreux sont ceux qui ont contribué à ce que mon projet de fin
d’études se déroule dans les meilleures conditions. A ce titre, je tiens à
remercier vivement tout le personnel de Fromagerie BE MAROC, qui a
contribué de loin ou de près à la réalisation de ce présent travail.
J’exprime ma profonde gratitude à mon encadrant M. Lotfi CHRAIBI,
pour son encouragement, ses directives et ses précieux conseils tout au long
de mon Projet de fin d’Etudes.
J’adresse également mes vifs remerciements à M. Ahmed DERBOUL,
mon encadrant industriel, pour l’importance et le soutien qu’il a accordé à mon
travail.
Je remercie infiniment M. Ahmed ANDALOUSSI, Responsable
Ressources Humaines, de m’avoir autorisé d'effectuer ce stage dans les
meilleures conditions.
Je tiens à remercier toute l’équipe du service Logistique et
Ordonnancement et du service Magasin et Approvisionnements.
Mes remerciements vont aussi aux membres de jury de ma soutenance
pour leur participation à l’évaluation de mon travail.

Enfin, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de prés ou de loin, à
l’accomplissement de ce projet.



Résumé

Les enjeux d’optimisation de l’approvisionnement et de la réduction des
stocks sont aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises industrielles.

Dans cette optique, Fromagerie BEL Maroc a décidé de mettre en place une
nouvelle stratégie en matière d’approvisionnement et de gestion des stocks. Le
présent projet de fin d’étude s’inscrit dans ce contexte, il porte sur la
modélisation et l’optimisation du système d’approvisionnement chez
Fromagerie BEL Maroc.

Cette optimisation sera plus efficace après une analyse détaillée du système
d’approvisionnement existant, l’étude est basée essentiellement sur
l’identification des différentes contraintes relatives à l’approvisionnement,
notamment celles liées directement aux fournisseurs et à la gestion des stocks.

Suite à ce diagnostic, nous proposons une nouvelle stratégie basée sur
trois types de solutions selon leur planning de réalisation. A court terme, nous
proposons des procédures qui permettent de réduire les stocks considérablement
en utilisant la méthode multicritère de la classe homogène de gestion, à moyen
terme nous élaborons un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de
performance de l’approvisionnement ; enfin, à long terme, nous proposons une
nouvelle politique d’approvisionnement avec les fournisseurs.



Table de matières

Avant propos 2
Remerciements 3
Résumé 4
Table des matières 5
Liste des figures 7
Liste des tableaux 9
Introduction 10
Chapitre 1 : Présentation de l'organisme d'accueil 12
I. Présentation du groupe BEL international 13
II. Présentation Bel Maroc 14
III. Descriptions des différents services 15
IV. Procédé de fabrication du fromage 19
Chapitre 2 : Concepts et Méthodes d’approvisionnement et de gestion des
stocks 24
I. Le système d’approvisionnement 25
II. Les systèmes de gestion des stocks 27
III. Les coûts des stocks 29
IV. La méthode ABC 30
V. Les modèles de gestion du stock 32
Chapitre 3 : Analyse du système d’approvisionnement 36
I. Politique de l’entreprise 37
II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec les
autres services 38
III. Cartographie du flux physique 39
IV. Analyse des stocks 40
V. Cartographie du flux d’information 43
VI. Les contraintes du système d’approvisionnement 44



Chapitre 4 : Modélisation et Optimisation du système
d’approvisionnement 46
I. Introduction 47
II. Solutions à Long Terme 48
III. Solutions à Moyen Terme 51
IV. Solutions à Court Terme 57
V.L’apport du projet 73
Conclusion et perspectives 76
Bibliographie 77
Annexes 78
Annexe 1 : Tableau des quantités annuelles consommées de chaque
référence
Annexe 2 : Tableau des valeurs annuelles de chaque référence
Annexe 3 : Tableau des volumes annuels de chaque référence
Annexe 4 : Tableau des sorties de chaque référence/ mois
Annexe 5 : Tableau des délais de livraison des fournisseurs
Annexe 6 : Tableau des criticités de chaque référence
Annexe 7 : Tableau de la classe homogène de gestion
Annexe 8 : Tableau de méthodes d'approvisionnements pour chaque
famille d'emballage



Liste des figures :

Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde. 15
Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc 19
Figure 3 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement. 21
Figure 4 : Schéma simplifiée du procédé de la fabrication de fromage 23
Figure 5 : Schéma simplifiée du procédé de Conditionnement 25
Figure 6 : Flux d’information entre le fournisseur et l’approvisionnement. 29
Figure 7 : Rôle du stock entre le flux amont et flux aval. 29
Figure 8 : Graphe ABC. 33
Figure 9 : Graphe Méthode Abonnement 34
Figure 10 : Graphe Méthode Recomplètement périodique. 35
Figure 11 : Graphe Méthode Point commande 36
Figure 12 : Graphe Méthode double casier. 36
Figure 13 : Schéma d’interaction entre le groupe international et la filiale marocaine. 39
Figure 14 : Schéma d’interaction entre le service Magasin et Approvisionnement et
les autres services. 40
Figure 15 : Cartographie du Processus d’approvisionnement 41
Figure 16 : Evolution du stock du Tircel. 43
Figure 17 : Evolution du stock d’Aluminium. 43
Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse. 43
Figure 19 : Les raisons des changements de l’ordonnancement. 44
Figure 20 : Cartographie du système d’information. 45
Figure 21 : la réduction des stocks grâce a la stratégie proposée 49
Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL. 52
Figure 23: L’approvisionnement sous S.A.P dans BEL. 52
Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord. 53
Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord. 54
Figure 26 : Tableau de Bord Fournisseur 55
Figure 27 : Tableau de Bord Magasin. 56
Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement. 57
Figure 29 : Plan d’action. 58
Figure 30 : Le suivi des Actions. 58
Figure 31 : L’état du Tableau de Bord. 59



Figure 32 : Structure général du produit. 60
Figure 33 : Les composants du produit KIRI Chevry. 60
Figure 34 : Les coefficients des composants du produit KIRI Chevry. 61
Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants a partir du produit. 62
Figure 36 : Détermination des quantités des composants. 62
Figure 37 : Les composants de la classe homogène de gestion. 64
Figure 38 : ABC des couts. 68
Figure 39 : ABC des volumes. 69
Figure 40 : ABC des délais. 69
Figure 41: ABC de la criticité. 70
Figure 42 : ABC du Taux de rotation. 70
Figure 43 : Les gains généraux du projet. 75
Figure 44 : Différence entre couverture réelle et couverture optimisée 76



Liste des Tables:

Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché marocain 17
Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché international 17
Tableau 3 : Fiche d’identité de Fromagerie Bel Maroc 18
Tableau 4 : les modèles de gestion de stock. 34
Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock. 42
Tableau 6 : Nombre de changements de l’ordonnancement. 44
Tableau 7 : Les prévisions du KIRI Chevry. 61
Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses. 61
Tableau 9 : Calcul des quantités. 63
Tableau 10 : Casse homogène de gestion 64
Tableau 11 : Cout Unitaire d’achat. 65
Tableau 12 : Quantités annuelles des composants. 65
Tableau 13 : Valeur annuelles des composants. 65
Tableau 14 : Colisages des composants 66
Tableau 15 : Volumes annuelles des composants. 66
Tableau 16 : Programme de production. 66
Tableau 17 : Nombres de Sorties des composants. 67
Tableau 18 : Délai de livraison des composants. 67
Tableau 19 : Criticité des composants. 68
Tableau 20 : classe homogène Créée 71
Tableau 21 : Références très importantes. 71
Tableau 22 : Références peu importantes avec délai court 72
Tableau 23 : Références peu importantes avec délai moyen 72
Tableau 24 : Références importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faible 72
Tableau 25 : Les différentes classes créées et leurs méthodes d’approvisionnement 72
Tableau 26 : Les couvertures des stocks optimisés 73
Tableau 27 : Calcul stock maximum 73
Tableau 28: Calcul stock maximum. 74
Tableau 29: Calcul stock minimum. 74
Tableau 30: Calcul stock d’alerte 74
Tableau 31 : Calcul quantité a commande 74
Tableau 32 : Les gains au niveau des stocks 76
Tableau 33 : Le gain au niveau d’espace 77
Tableau 34 : Le gain au niveau des coûts 77



Introduction
A l'heure de la mondialisation de l'économie, où l'environnement est fortement
concurrentiel, les entreprises cherchent à performer leur système de gestion, elles doivent être
réactives en proposant un rapport qualité/prix plus compétitif. D’où l’importance d’une
maîtrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert l’introduction d’un ensemble d’outils
permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.

La gestion de la chaine logistique, et particulièrement la politique d’approvisionnement
constitue une préoccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problèmes liés à
l’approvisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Non
conformité des commandes, etc.… . De ce fait l’entreprise doit élaborer une stratégie globale
en matière d’approvisionnement visant à résoudre, voire anticiper, ces différentes anomalies.

Soucieux de la performance de sa supply chain, le groupe Fromagerie BEL MAROC a
décidé de mettre en place une nouvelle stratégie en matière d’approvisionnement et de
gestion des stocks. Le présent travail s’inscrit dans ce contexte, il s’agit de modéliser et
optimiser le système d’approvisionnement dans le but d’améliorer les performances de la
chaine logistique.

Ce rapport est réparti comme suit : Dans le premier chapitre nous présentons le groupe
Fromagerie Bel, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements où s’est déroulé ce
projet de fin d’étude. Un aperçu sur les principaux concepts et méthodes liés au système
d’approvisionnement est donné dans le second chapitre. Dans le troisième chapitre, nous
présentons une analyse détaillée du système d’approvisionnement existant, cette étude est
basée essentiellement sur l’identification des différentes anomalies relatives à
l’approvisionnement, notamment celles liées directement aux fournisseurs ; les problèmes
relatifs à la gestion des stocks d’emballage sont également examinés.

Suite à ce diagnostic, nous proposons dans le quatrième chapitre une stratégie
innovante répartie en trois types de solutions, selon leur planning de réalisation :

A long terme, le groupe pourra adopter une nouvelle politique vis-à-vis de ses
fournisseurs en matière d’approvisionnement : audit, évaluation, diversification des
fournisseurs, négociation des offres, etc.…



A moyen terme, nous proposons la mise en place d’un tableau de bord permettant de
mener une analyse de l’état de l’approvisionnement et d’élaborer ensuite des plans
d’actions spécifiques.

A court terme, nous proposons des procédures qui permettent de réduire les stocks de
manière considérable en utilisant la méthode multicritère de la classe homogène de
gestion, a cet effet cinq critères ont été pris en compte: la valeur du stock, le volume,
le taux de rotation, le délai de livraison et la criticité.

Nous achevons ce rapport par un ensemble de perspectives pertinentes issues des
résultats de notre approche.



Chapitre 1

Présentation de l’organism e d’accueil

Dans ce chapitre, nous présentons la Fromagerie BEL
Maroc, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements
où s’est déroulé ce projet de fin d’étude.



I. Présentation du groupe BEL international :

Le début des Fromageries Bel remonte à 1865 par la création des « établissements de
Jules Bel ».
En 1921, la fameuse « Vache Qui Rit » a vu le jour en déposant la marque. Dès lors le
groupe a connu un véritable développement de son implantation géographique, et de ses
résultats.
Le groupe a adopté une politique basée sur la diversité des marques et sur la qualité
des produits.
Actuellement, cette géante Fromagerie occupe le n° 1 mondial des fromages de marque
en portions, et représente le premier producteur de fromage fondu en France et en Europe.
Aussi, il occupe une position de leader dans un grand nombre de pays, ainsi il est
présent dans plus d’une centaine de pays et possède près de 10 000 collaborateurs dans tout le
globe.
Chaque année ils inscrivent plus d’un milliard d’actes d’achat par les consommateurs
de produits Bel.

Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde



II. Présentation Bel Maroc :
BEL Maroc est une succursale internationale du Groupe Bel, elle est rattachée à la
direction générale du groupe centralisé à Paris. BEL Maroc dispose de deux sièges, l’un à la
fois commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus de
commercialisation et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est en
liaison avec Bel France et Bel Casablanca.

1. Historique :

Les origines de Bel Tanger remontent à 1974 lorsque Bel a décidé de créer COFROMA,
une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des fromages
fondus. Mais pour faire face aux difficultés des procédures d’importations, la Société
Industrielle d’Alimentation (SIALIM) a été créée en 1977, pour permettre l’implantation de
ses marques sur le marché marocain estimé un marché d’avenir.

C’est en 1989 que COFROMA disparaît en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion n’a
pas un grand impact sur la structure de la société puisque l’unité de production et le siège
social restent toujours à Tanger, où on a effectué notre Projet de Fin d’Etude, et le siège
commercial toujours à Casablanca.
Durant toutes ces années, la production était seulement consacrée au marché local. Suite
à une surcapacité importante, l’entreprise démarre et développe l’export en 1995 ; cette
nouvelle activité oblige l’entreprise à mettre en place une structure appropriée. L’exportation
est assurée par la société internationale d’export des produits fromagers SIEPF de Tanger et
qui appartient au Groupe Bel. L’exportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen
Orient.
Fromagerie Bel Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le marché national jusqu’en
1998. Cette année a connu l’apparition d’un concurrent important : il s’agit de la centrale
laitière avec son produit « Cœur de lait » qui commençait déjà à préoccuper les dirigeants de
la société.

2. Les produits :

Plusieurs catégories de produits fromagers sont fabriquées à l'usine de Tanger. Ces
produits sont destinés aussi bien pour le marché national que pour l'export.



a) Produits destinés au marché marocain :
Ce sont les produits destinés au marché local :

La vache qui rit
Nature : Fromage fondu.

Les enfants :
Nature : Fromage fondu

Kiri :
Nature : Fromage frais fondu.

La vache qui rit Kamil :
Nature : Fromage fondu

Kiri (Pot) :
Nature : Fromages frais fondus

Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché marocain

b) Produits destinés au marché international :
Ce sont les produits destinés à l’export :

KIRI Al Jarra :
Pays de destination : Moyen orient

LVQR Blue :
Pays de destination : Moyen orient

Picon :
Pays de destination : Liban

Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché international



3. Fiche synthétique :
La fiche de l’entreprise est la suivante :

Raison sociale Société Industrielle d'Alimentation
Régime juridique Société anonyme (S.A)
Secteur d'activité L'agro-alimentaire
Branche d'activité Fabrication et commercialisation du fromage fondu.
Certifications : Iso 9001, Iso 2200.
Capital social 46 200 000 Dhs
Chiffre d'affaires 70 000 000 Dhs
Registre commercial 1752915
CNSS 2813
Identification fiscale N° 04902802
Patente Tanger N° 572202000
Casablanca N° 50361459
Effectif 1400
Siège social et usine Zone industrielle de Moghogha, route de Tétouan,
Tanger
Téléphone 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94
Fax 05 39 35 17 41
Service commercial & administratif des Rue Sidi Bennour, Ain Borja, Casablanca
ventes
Email fromageriesbelmaroc@groupe-bel.com
Site Web http://www.groupe-bel.com/
Banques BMCI, BMCE, SGMB et Crédit du Maroc

Tableau 3 : Fiche d’identité de Fromagerie Bel Maroc



4. Organigramme :

L’organigramme général de la société se présente comme suit :

générale
Direction générale

Secrétariat

S. Achats

S. Logistique & S. Production S. Laboratoire
ordonnancement

S. Administration &
Comptable
S. Technique S. Assurance Qualité
S. Magasin &
approvisionnement S. Personnel

Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc

III. Descriptions des différents services :
Fromagerie BEL Maroc possède plusieurs services qui contribuent au bon
fonctionnement de la structure de l’entreprise :
1. Direction :
La direction assure à la fois l’ensemble des taches liées à la gestion et l’organisation de
l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés, et la coordination entre les différents services
de production et d’administration.
2. Service Ressources Humaines :
Etant donné que la réussite d’une entreprise ne dépend pas uniquement de ses moyens
techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel est un service pivot dans la
réussite de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle décisif dans son évolution.
3. Service Technique :
Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le matériel de l’entreprise.
Ainsi, il joue un rôle primordial dans l’amélioration du fonctionnement de tous les services,
notamment la production, et ce en évitant les pannes, et en assurant l’augmentation de la
capacité de production des machines.



4. Service Achat :
Le service achat effectue des tâches indispensables quant au fonctionnement de la
société d’une manière générale, et du système d’approvisionnement en particulier. C’est
l’intermédiaire entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent
garantir des prix convenables, des brefs délais, et les exigences de qualité.
5. Service Laboratoire :
Ce service effectue des analyses tout au long des différentes phases de production, et
contrôle la qualité des produits.
6. Service Administratif et Comptable :
C’est la mémoire, le repère et le guide de l’entreprise. C’est aussi la cible des
informations, ce qui lui permet d’enregistrer toutes les entrées et les sorties. Il prend en charge
le secteur administratif, comptable et financier de l’usine.
7. Service Assurance Qualité :
Le service assurance qualité prend en charge la préparation de l’entreprise pour la
certification et constitue ainsi l’œil observateur et le détecteur des anomalies de qualité dans
toutes les composantes de l’entreprise.
8. Service Production :
C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est celui qui assure la
production et donc les vents et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de production
commence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et frigos.
9. Service Logistique et Ordonnancement :
Ce service est considéré comme le cerveau qui guide le fonctionnement de toute l’usine
et assure le pilotage. Il prend en charge la planification de la production de telle manière à
satisfaire la demande en tenant compte de la capacité de production d’une part et de stockage
d’autre part, ce qui permet d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles.
10. Le service Magasin et Approvisionnement :
En 1990, les responsables de la société SIALIM ont décidé de créer un nouveau
service : le service magasins et approvisionnement qui est indépendant du service achats.
En raison des responsabilités qu’il prend en charge, le service magasins et
approvisionnements jouit d’une importance considérable dans le fonctionnement de toute la
société, ce service va être détaillé par la suite vu que c’est le service où on a passé notre
projet de fin d’étude.



a) Structure :

Le service magasin et approvisionnements est organisé comme suit :
Responsable du S. Magasin et
approvisionnement
approvisionnements
ements

Approvisionneur Gestionnaire des stocks

Magasin MP Magasin EMB Magasin EMB Magasin PF Magasin pièces Magasin des
Dépôt Usine Dépôt Usine détachées consommables

Figure 4 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement.

Le responsable du service : supervise toutes les tâches assignées aux membres du service
magasin et approvisionnements.
Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :

Entrées : la maîtrise des différentes réceptions.
Sorties : la maîtrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.

L’approvisionneur : se charge d’exprimer en terme de quantité le besoin de la fabrication,
autrement dit, avoir les stocks nécessaires à la fabrication dans le but de:

Eviter une rupture des stocks
Assurer une bonne rotation des stocks
b) Sections :

Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections :

matières premières.
emballages.
produits finis.
pièces détachées.



Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent être
résumées comme suit :

Le contrôle des entrées et des sorties des divers articles.

La réception des Matières premières, emballages et pièces détachées.

La préparation des bons de commandes d’achats des matières premières et de
fournitures de bureau.

L’établissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matières
premières, d’emballage. Ceci consiste évaluer la consommation de chaque article au cours
de la semaine. Cette évaluation est nécessaire pour déterminer la date de
réapprovisionnement.

L’élaboration des états de stocks et la préparation des besoins du service production
en matières premières et emballages.

La manutention des produits finis à expédier.

La déclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la
préparation des échantillons à prélever.

L’inventaire physique des stocks, en coopération avec le service administratif et
comptable, dans le but de connaître la situation réelle des stocks.



IV. Procédé de fabrication du fromage :

Un fromage est un aliment obtenu à partir du lait coagulé ou de produits laitiers,
comme la crème, puis d'un égouttage suivi ou non de fermentation et éventuellement
d'affinage (fromages affinés). Son processus de fabrication est le suivant :
MAGASIN

FABRICATION
Réception / Stockage MP

Préparation MP

Cuisson

Crémage

Alimentation des couleuses

CONDITIONNEMENT
Pâte

Figure 4 : Schéma simplifiée du procédé de la fabrication de fromage

1. Livraison des matières premières:

Le service procède aux différents contrôles de réception des matières premières, les
quantités et conditions d’utilisation sont conformes au programme du produit et dont l’état
général est compatible avec l’utilisation prévus (pas de poussières et moisissures, bon
états des palettes…) .

2. Réception et stockage MP :

Vérifier les quantités et la qualité des MP livrées pour les mettre à la disposition de
la fabrication afin de réaliser le programme de production, tout en maintenant les MP dans des
conditions optimales d’hygiène et de conservation.



3. Préparation MP et les réemplois :
Déballage :

Séparer les MP de Leur contenant (éliminer les déchets des emballages) et vérifier la
bonne qualité gustative des MP à l’utilisation.
Pesée :
Peser les poudres, sels de fonte, beurre et réemplois selon la formule en respectant
les tolérances de pesée.
4. Cuisson :

L’opération consiste à broyer les matières premières, fondre les constituants et
stériliser le produit (garantir une qualité biologique compatible avec la DLUO (date limite de
l’utilisation optimale de produit).
5. Crémage :

Il permet d’assurer les restructurations du réseau protéique pour l’obtention d’une
pate homogène dont la viscosité est compatible avec :
Le passage à chaud sur les couleuses
Les normes de texture et de coupe à froid du produit fini.

6. Alimentation des couleuses :

Le but de cette opération est de garantir une alimentation suffisante des couleuses en
pate, adaptée aux variations de fonctionnement des machines et assurer la température
nécessaire à la coulée.

7. Conditionnement :

Le conditionnement consiste à la mise sous emballage du fromage (après
fabrication) pour permettre sa conservation. (Figure5)



FABRICATION

CONDITIONNEMENT
Emballage + Pâte

Cartonnerie

Fabrication des
Portions
Fabrication des
boites

Mise des portions dans la boite

Collage de la banderole

Etiquetage

Mise en Caisse

MAGASIN Refroidissement
PRODUIT FINI

Figure 5 : Schéma simplifiée du procédé de Conditionnement

Nous avons fait dans ce chapitre un tour d’horizon des activités de la société Bel
Maroc. Dans la partie suivante du rapport, nous exposons des généralités sur les éléments
qui constituent la chaine d’approvisionnement, et les différents concepts et méthodes de
gestion des stocks.



Chapitre 2

Concepts et M éthodes d’approvisionnem ent et de
gestion des stocks .

Cette partie porte sur les notions relatives au système
d’approvisionnement. Nous y présentons successivement ses
objectifs et ses phases, on verra par la suite les méthodes liées
à la gestion des stocks.



I. Le système d’approvisionnement :
L'approvisionnement constitue un maillon dan la chaine logistique, il est désormais
considéré comme un pôle de productivité. Une bonne gestion des achats permet à l'entreprise
d'être plus compétitive.
La logistique se définit comme "l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place,
au moindre coût, d'une quantité déterminée de produits, à l'endroit et au moment où la
demande existe" (ASLOG - Association Française des Logisticiens d'entreprise). Il s'agit donc
de maîtriser des flux de matières et de produits, dans et hors de l’entreprise, à savoir :
• matières premières et composants reçus des fournisseurs.
• produits semi-finis, en-cours, transférés vers d’autres unités de production (internes ou
externes).
• pièces détachées et produits finis, expédiés vers les distributeurs ou les clients.
Notons que l’imbrication des trois domaines, approvisionnement, production,
distribution, fait apparaître la notion de chaîne logistique.

1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement :

Les objectifs de l’approvisionnement sont :

Fournir au moment voulu les quantités suffisantes aux différents postes de travail pour
éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif.

Veiller sur la qualité et la fiabilité des approvisionnements.

Rechercher les coûts minimums (coût d'achat, coût de transport, coût de stockage).

Assurer, dans les cas le nécessaire, d'un service après vente (SAV) fiable.

a) Objectif de quantité :

L'entreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui permettent de fonctionner
sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks.
"Un bien acheté inutile, coûte, un bien qui manque l’est également".
b) Objectifs de coûts :

Il s'agit pour l'Entreprise
• d'une part de s'approvisionner au moindre coût auprès de ses fournisseurs, en tenant
compte de la qualité des biens achetés, des services qu’elle peut attendre, ainsi que des coûts
annexes (frais de transport, assurances ...)



• d'autre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation des
commandes.
c) Objectif de qualité :

L'Entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualité (des biens eux
mêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable.
Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles.
d) Objectif de délai :

L'idéal est de n'avoir que des stocks minimaux, proches de zéro, ce qui réduit les coûts
de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que l'entreprise
puisse s'assurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de livraison des biens
commandés.
Il faut noter que l'objectif de délai est inversé en ce qui concerne les délais de
règlements de l’entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au contraire, à obtenir les délais de
règlement à ses fournisseurs les plus longs possibles.

2. Les phases de l’approvisionnement:
L'approvisionnement va de l'achat initial jusqu'à la mise à disposition des utilisateurs.
La gestion des approvisionnements n'est pas limitée aux seuls flux physiques, mais s'étend
également aux flux d'informations.

a) Le processus d'approvisionnement : [1]

1. Manifestation d'un besoin.
2. Définition du produit susceptible de répondre au besoin.
3. Collecte d'informations : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions.
4. Réalisation de l'achat.
5. Réception, contrôle et stockage des produits.



b) Les flux d'informations :
Le flux d’information est le suivant :

Figure 6 : Flux d’information entre le fournisseur et l’approvisionnement.

II. Les systèmes de gestion des stocks :
D’une façon générale, le stock est défini comme l’accumulation d’une différence de
flux.
L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont le niveau traduit la différence
accumulée entre un flux entrant et un flux sortant. Le niveau d’un stock est souvent mesuré
par une durée d’écoulement, temps nécessaire à l’épuisement du stock en cas d’arrêt total du
flux entrant.

Figure 7 : Rôle du stock entre le flux amont et flux aval.

1. Fonctions des stocks :

Le stock coûte cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Dans ces
conditions, pourquoi les entreprises conservent-elles du stock ?
Parmi les fonctions principales du stock :
Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des
irrégularités de débit.
Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions).
Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).
Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).



2. Les types ou catégories de stocks : [2]

Il y a deux types de stocks, selon l’usage industriel ou bien suivant le flux :

a) Stocks suivant l’usage industriel :

Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks hors
production.
Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformation
permet d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des :

o Matières premières et composants.
o Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de transformation mais non
encore terminés. (Dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre
les machines).
o Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts).

Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais
accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation,
Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de :

o Pièces de rechange
o Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …)
o Emballages

b) Stocks suivant le flux

Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks à commandes
régulières ; les stocks de projet, les stocks d’usure et enfin les stocks en transit.

Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks d’articles régulièrement
consommés.

Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet
et disparaissent à la fin de ce dernier.

Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de
besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin.

Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne
font presque jamais l’objet d’une commande par le gestionnaire du magasin. Ce
dernier agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées
d’instructions précises sur leur future destination.



III. Les coûts des stocks:

Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs;
ils engendrent donc un important besoin de financement, les coûts liés aux stocks sont :
1. Le coût d’acquisition :

C’est le produit du coût unitaire par le nombre d’unités achetées. En principe, ce coût
ne dépend pas du système de gestion choisi. Cependant, lorsque le coût unitaire varie avec la
quantité commandée, il est indispensable de le prendre en compte dans le recherche du
système de gestion le plus approprié.

2. Le coût de passation de commande ou de lancement :

Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, déterminer la taille
de la commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le délai, le prix et les conditions de
livraison.
On doit ensuite émettre la commande et en assurer la réception, contrôler et payer la
facture du fournisseur. Tous ces coûts sont indépendants de la taille de la commande, mais se
répètent à chaque fois qu’une nouvelle commande est passée.
L’ensemble de ces taches constituent le coût de commande.

3. Le coût de possession :

Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour l’entreprise, d’une part, des frais
de stockage, d’autre part, une immobilisation financière qui engendre des frais importants.
Les frais de stockage sont constitués par le coût de l’entrepôt et du matériel
d’entreposage, les coûts du personnel du magasin, les primes d’assurance, des frais divers tels
que l’éclairage, le chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articles
stockés.
Les marchandises que l’on a en stock ont été facturées par le fournisseur. Cela
représente un besoin en fonds de roulement qui doit être financé soit en puisant sur la
trésorerie de l’entreprise, soit par recours au crédit bancaire.
Cette immobilisation financière a donc un coût que l’on peut estimer de diverses façons:
taux de découvert bancaire, coût moyen du capital de l’entreprise, taux de rentabilité des
capitaux investis.



4. Le coût de pénurie :

C’est le coût le plus difficile à cerner et à estimer, la pénurie peut entrainer une perte
d’une vente ou d’une commande au quelle l’entreprise perdra un profit ponctuel, lorsque la
livraison est différée ceci peut induire à des pénalités de retard. Il y aura de toute façon une
détérioration de l’image de la marque de l’entreprise.
Diverses techniques sont utilises pour limiter les retards et les pénuries, citons :
Le démontage de pièces achevées pour récupérer les pièces manquantes.
La mise en œuvre des procédures d’approvisionnement urgentes.
Le remplacement d’une pièce par une autre plus coûteuse.
Ce coût sera estimé proportionnel :
• Nombre de pénuries constatées.
• Nombre produits manquants multiplie par le temps.
• Nombre jour d’arrêt. [3]

IV. Méthode ABC :
1. Principes de gestion des stocks liés à la classification ABC : [4]
Elle s’agit de classer des objets en 3 Groupes A,B et C d’importance décroissante selon
un critère déterminé , par exemple on propose de retenir le critère de la valeur annuelle
consommée pour classer les articles.
Ce critère permet de prendre en compte à la fois le prix des articles et la quantité
consommée.
On constate souvent que 20 % des articles représentent 80% de la valeur consommée,
c’est la fameuse règle des 20-80.
Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous les
articles n’ont pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés de la même
manière.
La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :
- les articles A : 75% de la valeur consommée pour 10% des articles
- les articles B : 20% de la valeur consommée pour 25% des articles
- les Articles C : 5% de la valeur consommée pour 65% des articles
Trois remarques importantes sont à signaler :
- les pourcentages avancés sont donnés à titre indicatif, ils peuvent varier légèrement d’une
entreprise à une autre.
-il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF…)



-Une analyse similaire peut être menée sur d’autres critères (surface occupée, délai de
péremption, etc. …).

2. Méthodologie de la classification ABC :

Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la
valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes :
1. Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock.
2. Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation annuelle.
3. Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre
des articles.
4. déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.
La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC,
est propre au jugement pratique du gestionnaire.

3. La représentation graphique :
Elle permet d’avoir une représentation visuelle des trois tranches A, B, C. On porte :
En abscisse : le nombre d’articles
En ordonnée : la valeur totale consommée
On obtient pour la courbe l’allure suivante :

10 0.00%
9 0.00%
C
8 0.00% B
Valeur cumulative .

7 0.00%
6 0.00%
5 0.00%
4 0.00%
3 0.00%
2 0.00%
A
1 0.00%
0.00%
0.00% 20.00 % 40.00% 60 .00% 8 0.0 0% 1 00 .00 %
No m bre d'articles

Figure 8 : Graphe ABC.



V. Les modèles de gestion de stock: [4]

Pour pouvoir choisir un model d’approvisionnement pour chaque classe de
références, il faut bien connaitre les modèles de gestion de stock existants, à savoir :
Période fixe Période variable
Quantité fixe Abonnement Gestion à point de
commande
Double casier
Quantité variable Recomplétement calendaire Politique mixte –
réapprovisionnement à la
commande
Tableau 4 : les modèles de gestion de stock.

1. Réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe :

Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode d’abonnement », Les livraisons des
pièces se font à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent correspondre à une
livraison partielle d’un contrat annuel.

Figure 9 : Graphe Méthode Abonnement

Domaine d’application: Cette méthode peut s’appliquer aux produits dont la consommation
est régulière, de faible valeur et de classe C.
Avantages:
Simplicité de la gestion des stocks.
Gains d'échelle négociables par les acheteurs.
Inconvénients:
Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n’est pas
régulière, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock.
Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien,
lancement spécial chez le fournisseur…).
2. Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :

Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », pour chaque
produit un niveau optimum de stock est défini, à période fixe, le gestionnaire analyse son



stock restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock
maximum autorisé

Figure 10 : Graphe Méthode recomplètement périodique.

Domaine d’application : Cette méthode s'applique à des produits dont la consommation est
régulière, coûteux, périssables ou encombrants.
Avantages :
Gestion des stocks simple;
Immobilisation financière faible ou maîtrisée.
Inconvénients :
Possibilité de rupture de stock.
3. Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe :

a) Gestion à point de commande :

Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci
consiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la
fois de déclencher la commande en quantité fixe mais aussi de couvrir les besoins durant le
délai de livraison.

Figure 11 : Graphe Méthode Point commande



Domaine d’application : cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très
coûteux et dont les consommations sont peu régulières.
Avantages :
Permet d'éviter les ruptures de stocks ;
Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.
Inconvénients :
Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des administratifs importants ;
Peut encourager à faire des stocks de sécurité.

b) Système à double casier :

Définition : Elle consiste à s’approvisionner à des périodes fixes et à des quantités variables.

Q u a n tité
e n s to c k

P o in t d e
com m ande

S t o c k d e s é c u r it é
it

Tem ps
d é la i

Figure 12 : Graphe Méthode double casier.

Domaine d’application : Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classe
C ou bien sont qui ont un court délai.
Avantages :
Permet d'éviter les ruptures de stocks.
Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.
Inconvénients :
Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des administratifs importants .
Peut encourager à faire des stocks de sécurité.
4. Réapprovisionnement à date variable et quantité variable

Définition : Elle consiste à s’approvisionner à des périodes variables et à des quantités
variables selon le besoin.



Domaine d’application: Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classe
A, dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente.
Exemple : Métaux précieux, bois exotiques...
Avantages:
Permet de profiter des variations de prix;
Inconvénients :
Impose un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants.
Ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'articles, sinon risque de d'une gestion
extrêmement complexe.
Peut favoriser la spéculation.

Apres avoir survolé le système d’approvisionnement et les différents méthodes de gestion des
stocks, on va décortiquer le service approvisionnements et magasin et son interaction avec le
siège du groupe BEL d’une part et avec les autres services de l’entreprise d’autre part, afin
de pouvoir de détecter les différents contraintes au niveau de la chaine d’approvisionnement.



Chapitre 3

A nalyse du systèm e d’approvisionnem ent

Dans ce chapitre, nous présentons une analyse détaillée du
système d’approvisionnement existant, cette étude est basée
essentiellement sur l’identification des différentes anomalies
relatives à l’approvisionnement, notamment celles liées
directement aux fournisseurs ; les problèmes relatifs a la
gestion des stocks d’emballage sont également examinés.



I. Politique de l’entreprise :

La multiplicité des services et des sections et composent Fromagerie BEL, a mené le
groupe a centralisation son système d’approvisionnement.
La planification de la production (PDP) est conçue au niveau du siège à Paris les unités
de Casablanca et Tanger se chargent d’évaluer le nombre d’heures de travail nécessaires, la
capacité de production, et les prévisions des ventes, elles établissent ainsi le planning annuel
des expéditions. Apres avoir reçu le PDP, le département approvisionnement calcule le besoin
en matières premières et emballages relatifs aux commandes internes (au niveau du Maroc),
tandis que la société SIEPF s’occupe de l’approvisionnement des commandes destinées à
l’export.

Siège Groupe BEL

PDP PAM

Prévision Maroc ET Export

Usine Fromagerie Bel MAROC

Besoins Matières premières + Besoins Matières premières +
emballage emballage
Fromagerie Bel Maroc SIEPF

Figure 13 : schéma d’interaction entre le groupe international et la filiale marocaine

• La société SIEPF
SIEPF (Société d’import export de produits fromagers) filiale de groupe bel, qui
deviendra une plate-forme d’import-export pour couvrir plusieurs pays africains.



II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres
services :
L’analyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres
services montre le rôle important que joue ce dernier :

Figure 14 : schéma d’interaction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres services.

Service production : le service magasin lui fournit des matières premières et des
emballages nécessaires pour la fabrication.

Service laboratoire : le service magasin lui déclare les arrivages pour relancer ses
analyses (matières premières, emballages et produits fins).

Service achat: le service magasin lui envoie des demandes d’achats, des bons d’entrée
et des alertes pour que ce service se charge de l’envoi des bons de commande et leur
suivi.

Service administratif et comptable : le service magasin lui transmet les bons
d’entrées et les bons de sorties ainsi que les inventaires mensuels.

Service logistique et ordonnancement: le service magasin reçoit de ce service les
programmes de production pour qu’il se charge de leur expédition vers le marché
national et international.

Service qualité: le service magasin reçoit de ce service les procédures de la réception
dans le but d’assurer une bonne qualité des éléments reçus. En plus, il lui assure les
séances de formation pour améliorer la qualité de travail chez le personnel.



III. Cartographie du Flux physique :

La cartographie du système d’approvisionnement nous permet de détecter les différentes
contraintes :

Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur

Livraison des matières premières et emballages aux

Dépôts. Matières premières et emballages

Livraison des matières premières et emballages aux stocks

Stock Tampon Stock Tampon Stock Tampon
SIALIM 1 SIALIM 2 Cartonnerie

Figure 15 : Cartographie du Processus d’approvisionnement



Les Fournisseurs de matières premières et emballages livrent leurs commandes dans les
dépôts de l’entreprise.
Les dépôts sont alimentés par plusieurs fournisseurs sous forme de livraisons en
quantités importantes dépassant de loin celles requises par la chaine de fabrication.
Les Stocks Tampons sont des magasins qui possèdent une surface réduite, c’est pour
cette raison qu’on ne stocke que les emballages et M.P. de J et J+1, c'est-à-dire le stock
nécessaire pour la production du Jour J et du lendemain.
IV. Analyse des stocks :

L’analyse des stocks nous permet de ressortir les principales anomalies qui affectent la
gestion des stocks, cette analyse a été faite en se basant sur les données de l’année 2008 :

1. Les Ruptures :

Pendant l’année 2008, on constate qu’il y a eu 91 ruptures d’emballage, C'est-à-dire
qu’il y a une moyenne de 2 ruptures par semaine, ces ruptures peuvent provoquer l’arrêt des
chaines de production, et par conséquence une perte de client.
Ces ruptures portent sur différentes types de familles d’emballage :
Nombre de ruptures Articles

Bilan 2008 91 80% des ruptures portent sur :

• Caisserie = 34%
• carton (rondelles) = 16%
• Intercalaires = 11%
• banderoles = 5%
• Pots = 5%
Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock.

2. Les Surstocks :
Les surstocks, c '’est le fait d’avoir un excès de stock, On essaiera de voir trois grandes
familles : Aluminium, Tircel et caisserie.

a) Tircel : objectif de couverture est de 12 Semaines c'est-à-dire que le stock doit
couvrir la consommation de 12 semaines.



Figure 16 : Evolution du stock du Tircel.

b) Aluminium : objectif de couverture est de 10 Semaines.

Figure 17 : Evolution du stock d’Aluminium.

c) Caisserie : objectif de 260 000 caisses.

700
Caisserie Objectif
600

500

400

300

200

100

0
8
8

08
8

8
8

8
08
08

8

8
-0

r-0
-0

t-0
-0

-0

-0

-0

v-
il-
s-
vr
nv

ai

ût
in

pt
av

oc

no
ju
ar
fé

m

ju

ao

se
ja

m

Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse.



On constate que la majorité des stocks dépassent les objectifs qui ont été déterminés par
le service d’approvisionnement, et même ces objectifs vont être revus à la baisse dans le cadre
d’optimisation des stocks, vu qu’ils sont trop élevés.
3. Impact des problèmes de gestion d’emballage sur l’ordonnancement :

Vu la liaison étroite ente l’approvisionnement et l’ordonnancement, les anomalies citées
précédemment qui affectent l’approvisionnement, touchent d’une manière directe
l’ordonnancement.
Le tableau suivant nous présente les changements d’ordonnancement produites tout au
long de l’année 2008 :
Total changements
Bilan 08 145
Tableau 6 : Nombre de changements de l’ordonnancement.
• C'est-à-dire une moyenne de 2,5 changements par semaine.

Ces changements ont des coûts énormes et cachées pour l’entreprise. Vu que pour faire
un changement d’ordonnancement on va perdre un temps considérables dans les réglages des
machines, la pénurie peut entrainer une perte d’une vente ou d’une commande au quelle
l’entreprise perdra un profit, Il y aura de toute façon une détérioration de l’image de la marque
de l’entreprise.
Une des principales raisons de changement d’ordonnancement qu’on peut constater sur
le graphe suivant c’est la rupture d’emballage.

Figure 19 : Les raisons des changements de l’ordonnancement.

Si on arrive à réduire ou à éliminer ces ruptures d’emballage, on pourra éviter 30% des
ruptures, c’est à dire 43,5 des 145 ruptures annuels.



4. Valorisation des stocks :

Normalement chaque service de l’entreprise est lui accordé un budget, défini par le
service comptabilité, pour les emballages le service approvisionnement avait comme objectif
une valorisation de 42 300 KDH .Or la valorisation réelle était de 48 082 KDH, qui dépassait
largement l’objectif, avec un écart négatif de 7 782 KDH.

V. Cartographie du flux d’informations:

Cette cartographie va nous permettre de dégagez les contraintes liée au système
d’information, [6] :

Figure 20 : Cartographie du système d’information.

La planification se fait grâce au logiciel WINCH pour l’élaboration du PDP, ce
dernier est transmit au service logistique. Le système information PRIZEM chez BEL est
lié avec multiples interfaces, la première est SCIPION qui se charge des nomenclatures et
des codifications des emballages. On trouve aussi REFLEX qui se charge de la gestion des
magasins et LABEL pour les produits finis permettant l’identification des palettes par
étiquetage de celles-ci en temps réel. Finalement l’application SAGE est utilisé pour la
valorisation des stocks.



VI. Les contraintes du système d’approvisionnement:

L’analyse détaillée qu’on a fait au niveau du système d’approvisionnement, nous a
permit de relever les contraintes suivantes :
1. Le système d’information :

Le système d’information est caractérisé pour avoir plusieurs applications ,chaque
fonction ou groupement de ces fonctions a un système applicatif facilitant sa gestion…Ce
qui génère des perturbations au niveau du flux d’informations, qui influencent négativement
sur tous les services, spécialement le service magasins et approvisionnements.
L’existence de ces applications hétérogènes et peu évolutives, signifie l’existence de
plusieurs interfaces et par conséquence des saisies multiples.
Le fait d’avoir plusieurs bases de données et l’indépendance des applications
provoquent des incohérences au niveau des données, et des écarts importants entre les
données du système et les données réelles.
2. La relation fournisseur-client :

La société Bel Maroc est une filiale du groupe français le (fromageries BEL) c’est pour
cette raison qu’elle est obligée de le suivre dans l’application de certaines décisions
fondamentales.
Ce groupe possède un service Achats international qui s’occupe de l’alimentation de
toutes les filiales du groupe à travers le monde par les matières premières nécessaires au
déroulement de la production du fromage pour chaque filiale. Cette stratégie de centralisation
pose certains inconvénients au niveau de la relation avec les fournisseurs, surtout ceux qui se
trouvent au Maroc:
Non mise en concurrence entre les fournisseurs.

Réclamations plus difficiles, en cas d’un problème avec le fournisseur.

Dépendance vis à vis du fournisseur.
Ce qui influence négativement sur le processus d’approvisionnement
3. Le délai de livraison :

Suivant les plannings et les programmes de production établis par le service logistique
& ordonnancement, le service Magasin & Approvisionnements programme ses besoins et les
dresse au service Achat pour qu’il puisse conclure des accords avec les fournisseurs
concernant les livraisons de matières premières et des emballages pour toute l’année.
Pour les délais de livraison des articles importés, ils sont généralement de quatre
semaines (suivant les contrats).Concernant les achats effectues au Maroc, leur délai de



livraison de 3 jours à 3 semaines. Cependant ce délai peut varier selon l’urgence de la
commande passée et selon la disponibilité des stocks chez le fournisseur.
Il est à signaler que ces délais ne sont pas respectés dans la plupart des livraisons, en
effet il arrive que le fournisseur cause un retard de livraison pour la société, ces retard ont
des répercutions sur le bon fonctionnement des approvisionnements.
4. La Qualité :

L’entreprise a mit en place un système de contrôle de la qualité des commandes dès la
réception des livraisons au magasin, il faut donc souvent une période pour que les pièces
soient disponibles.
En plus, la qualité des commandes peut être améliorée car on y retrouve des emballages
déchirés, des quantités rejetées éventuellement (abîmées dans le transport) et des commandes
non conformes. Les marchandises défectueuses retournées aux fournisseurs génèrent des
coûts supplémentaires.
5. Les stocks :

Les Niveaux des stocks restent très élevés, et occupent beaucoup d’espace, ainsi les
couvertures des stocks (en semaines) sont très élevées, ce qui augmentent significativement la
valeur des stocks et cause le dépassement de la valorisation objective de l’entreprise.
En plus, les ruptures répétitives sur les emballages engendrant des changements de
production et par conséquent de mise à disposition du produit fini (non satisfaction des clients
directs).
Le diagnostic de la chaine d’approvisionnement nous a permis de relever les
différentes contraintes que ça soit au niveau du flux d’information ou bien au niveau des flux
physique, ou on a remarqué qu’un travail reste à faire sur les stocks et sur la relation avec les
fournisseurs.
Maintenant on peut déterminer la stratégie à adopter pour pouvoir remédier à ces
problèmes en proposant des solutions pertinentes et efficaces.



Chapitre 4

M odélisation et Optim isation du systèm e
d’approvisionnem ent

La partie suivante est consacrée aux différents types de
solutions repartis selon leur planning de réalisation :
A long terme, l’adoption d’une nouvelle politique vis-à-vis des
fournisseurs.
A moyen terme, la création d’un tableau de bord qui
permettra le suivi des indicateurs de performance et la mise en
place des plans d’actions.
A court terme, avec la détermination des couvertures des
stocks pour minimiser les surstocks, et des stocks d’alertes
pour éviter les ruptures.



I. Introduction :
Suite au diagnostic du système d’approvisionnement de Fromagerie Bel Maroc, nous
proposons une stratégie innovante segmentée en trois types de solutions repartis selon leur
planning de réalisation :
Solutions à long terme qui nécessitent une durée supérieure à un an car elles font
partie d’une nouvelle politique vis-à-vis des fournisseurs, ainsi que la mise en place
du nouvel système d’information S.A.P.

Solutions à moyen terme, d’une durée de six mois, qui entrent dans le cadre
d’amélioration continue avec la définition des indicateurs de performance et la
création du tableau de bord pour l’amélioration de gestions de l’approvisionnement.

Solutions à court terme, qui demandent une durée de trois mois, leurs objectifs sont
la diminution des stocks et élimination des ruptures.

Figure 21 : la réduction des stocks grâce a la stratégie proposée

Par la suite on détaillera les spécificités de chaque solution :



II. Solutions à long terme :
Les solutions à long terme sont des solutions qui visent à l’optimisation des relations de
l’entreprise avec ses fournisseurs, et la mise en place du S.A.P nouvel système d’information
de Fromagerie BEL.
1. La mise en concurrence :

La société peut surpasser ces retards de livraison par l’adoption d’une politique de
concurrence entre les fournisseurs car certains fournisseurs savent que la société ne peut faire
aucune action à leur égards parce qu’ils ont avec elle une relation de fidélisation et ils sont les
seuls qui peuvent alimenter l’entreprise de ses besoins surtout en emballages effectués au
Maroc.
Si la société diversifie ses sources d’approvisionnement, il y aura une certaine
concurrence entre les fournisseurs pour mieux satisfaire ses besoins.
La mise en concurrence permettra non seulement la répartition des risques mais aussi la
possibilité de bénéficier de la supériorité d’un fournisseur particulier sur un bien particulier, la
possibilité de diversification géographique, et même la négociation au niveau des prix.
2. Certification des fournisseurs :

Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soient
conformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication.
Pour que Fromagerie Bel se débarrasse des coûteux contrôles de réception, il faut qu’elle
travaille en ‹‹ Assurance qualité ›› avec ses fournisseurs.
Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité. On
n’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication.
Le fournisseur doit mettre en place ces méthodes mais pour cela l’entreprise devra aussi
créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir une
qualité sur les produits fournis.
Dans ce cas, des mesures et des vérifications rigoureuses de la qualité des fournisseurs
pourront aider les entreprises à éliminer l'inspection à l'arrivée, à diminuer les éléments non
conformes du fournisseur et à supprimer les coûts qui y sont rattachés.



3. Audit & Evaluation du fournisseur : [5] :

Lorsque les entreprises évaluent ses fournisseurs, le seul fait de les surveiller peut
engendrer une amélioration du rendement. Si l'entreprise demande aux fournisseurs
d'atteindre des objectifs de rendement précis, non seulement vont-ils relever le défi, mais ils
vont même tenter de dépasser les objectifs, ce qui aura pour résultat une amélioration de leur
rendement.

En gérant et en mesurant de plus près le rendement des fournisseurs, l'entreprise peut
trouver d'autres façons de les aider à éliminer les pertes et les pratiques non efficaces, ce qui
aura pour effet d'améliorer la qualité des fournisseurs et de réduire les coûts.
En mesurant et en améliorant le rendement des fournisseurs ainsi qu'en réduisant les
problèmes de qualité propres aux fournisseurs, les matières provenant des fournisseurs
peuvent être dirigées directement au point d'utilisation sans inspection à l'arrivée, parce
qu'elles sont de la plus grande qualité dès le départ. Les entreprises peuvent éliminer ces
activités peu rentables, généralement rendues nécessaires par des problèmes chez le
fournisseur, notamment les inspections supplémentaires, les coûts de transport
supplémentaires, le temps supplémentaire (pour reprendre le temps perdu), les stocks de
sécurité. Lorsque le rendement du fournisseur s'améliore on constate que les commandes sont
traitées plus rapidement et que les stocks se maintiennent à un bas niveau.

Le but de l'évaluation des fournisseurs est d'améliorer leur rendement. Le simple fait de
mesurer le rendement produit un effet positif. Mais l'évaluation des fournisseurs est plus
profitable lorsqu'elle débouche sur des activités d'amélioration continue et l'amélioration
réelle du rendement des fournisseurs. C'est sur cet aspect que le rendement du capital investi
peut être profitable à la fois pour le fournisseur et pour le client. Le client et le fournisseur
doivent définir les possibilités d'amélioration qui pourraient avoir des effets positifs sur les
activités du fournisseur en termes de coûts, de qualité, de réactivité, etc. et procurer au client
les bénéfices d'un meilleur rendement du fournisseur.
Les systèmes d'évaluation des fournisseurs doivent tenir compte des indicateurs
quantitatifs traditionnels tels que la qualité, la livraison à temps et la gestion des coûts, ainsi
que des facteurs qualitatifs sous-jacents.



4. Mise en place de SAP , Projet PACE :

Pour le perfectionnement de sa supply chaîne et la transparence de ses flux, Le groupe BEL a
choisi de mettre en ouvre le système d’information SAP qui est un progiciel regroupant
toutes les fonctions de l’entreprise et architecture autour d’une base de donne unique.
A cet effet, le groupe a entreprit une démarche d’envergure pour mettre à niveau ses systèmes
d’information par le lancement d’un projet globale dénommé PACE (Projet d’Accélération de
la Collaboration d’Entreprise), et qui vise à déployer progressivement un système
d’information intégré (SAP) dans toutes les filiales du groupe Bel.
a) Description des ateliers :

Les modules du système d’information SAP sont les suivants :
o Achat et approvisionnement.
o Logistique.
o Production.
o Gestion des pièces de
rechange.
o Finance et comptabilité.

Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL.
b) L’approvisionnement sous S.A.P.:

Dans le nouveau cycle d’approvisionnement, le S.A.P. Proposera à l’utilisateur des
ordres de commandes à passer, or la décision finale reste à l’approvisionneur de passer
cette commande et la transformer d’une ordre de commande à une ordre d’achat.

Figure 23: L’approvisionnement sous S.A.P dans BEL.



III. Solutions à Moyen Termes : [7]
Cette Solution consiste à la mise en place d’un tableau de bord et création d’un
ensemble d'indicateurs qui vont renseignés périodiquement et destinés au suivi de l'état
d'avancement de la politique qu’on va déterminer par la suite et à l'évaluation de l'efficacité
de cette politique.
1. Le tableau de bord:
Le tableau de bord qu’on a réalisé va nous permettre de saisir les données relatives à
l’approvisionnement et à la gestion des stocks, nous donnera comme résultat l’état du tableau
de bord et permettra d’établir les plans d’actions à faire.
Le menu principal contiendra donc les commandes suivantes :
Introduire les données pour mettre à jour les indicateurs.
Tableau de bord qui permettra voir l’état des indicateurs
Plan d’action à mettre en place pour résoudre un problème ou indicateur qui n’a pas
attient les objectifs.
Suivi des actions : pour consulter l’avancement des plans d’actions et si ces actions
ont été efficaces ou non.
Consulter état du tableau de bord.

Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord.



2. Les indicateurs
Pour assurer la construction correcte d'un indicateur, il doit obligatoirement être :

Simple et clair : permettre à tous l'identification rapide des informations clés
Facile et rapide à élaborer : pour en assurer la publication régulière
Pertinent : contenir les données relatives aux activités étudiées
Adapté à chaque fonction, métier, projet, ou plus généralement à chaque besoin.
L'objectif des indicateurs est d'améliorer la gestion et les résultats de l'entreprise.

Pour avoir un tableau de bord complet. On a divisé le tableau de bord sur 3 axes :

Axe fournisseur, pour évaluer le rendement du fournisseur.
Axe magasin, pour évaluer l’état des stocks.
Axe approvisionnement, pour évaluer le fonctionnement des approvisionnements.

Le nombre d’indicateurs crée est de 12, 4 par chaque axe.

Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord.



a) Axe Fournisseur :

Écarts de livraison = quantités commandées/ quantités livrées
Objectif : Recevoir les quantités exactes qui ont été demandé.

Litiges = Nombre de commandes livrées avec litige / Total de commandes livrées.
Objectif : Avoir une bonne relation avec le fournisseur, sans conflit.

Nombre de Retours : Nombre de commandes non conformes qui ont été retourné.
Objectif : Etre livré selon la qualité demandée, n’avoir aucun retour à causes des non
conformités.

Retard de livraison = Nombre de livraisons en retard / Nombre total de livraisons.
Objectif : Etre livré dans les délais demandés et n’avoir aucun retard

Figure 26 : Tableau de Bord Fournisseur



b) Axe Magasin et stocks :

Taux moyen couverture stock= Stocks moyen/ consommation moyenne.
Objectif : Suivi des stocks pour ne pas tomber en rupture ou bien avoir des surstocks.

Taux de rotation des stocks : Stock Moyen Annuel/ Stock Moyen Mensuel.
Objectif : Connaitre les références qui tournent dans le magasin.

Nombre ruptures de stocks = Nombre de fois ou une partie d’une commande clients n’as
pas pu été livrée à cause d’approvisionnement.
Objectif : Avoir zéro rupture.

Nombres références éteintes= Nombres de références rarement utilisées dans l’entreprise.
Objectif : Déterminer les articles dormants et les éliminer.

Figure 27 : Tableau de Bord Magasin.



c) Axe Approvisionnement :

Nombre de commandes approvisionnements= Nombre de commandes passées aux
fournisseurs.
Objectif : Essayer d’optimiser le nombre de commande, regrouper les commande, diminuer
le coût de commande…

Taux de Fiabilité des prévisions d'achat = Somme des unités prévues en achats pour un
mois donné/ achat réel effectuée.
Objectif : avoir des prévisions filables

Valeur achat : valeur des stocks
Objectif : Connaitre la valeur de stocks pour éviter le dépassement du budget accordé.

Fiabilité inventaires= Stocks réel(en quantités ou en valeur)/ stocks administratif (quantité
ou en valeur).
Objectif : Mesurer l’écart entre valeur du stock réel et du stock administratif.

Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement.

3. Le plan d'action :

Le tableau de bord va permettre le suivi et l'animation du déploiement de la stratégie en
actions opérationnelles.
La stratégie se traduit en objectifs. Les objectifs se traduisent en plans d’actions.



Figure 29 : Plan d’action.
4. Suivi des actions :

Apres La définition, la mise en œuvre il reste le suivi des actions (correctives ou
d’amélioration)

Figure 30 : Le suivi des Actions.



5. Consultation d’état :

La consultation de l’état nous permet de voir l’évolution du tableau de bord.

Figure 31 : L’état du Tableau de Bord.

IV. Solutions à Court Terme :
Ce sont les solutions qui auront un impact direct à leur application sur
l’approvisionnement et les stocks. Ces solutions consistent à redéfinir les méthodes
appropriées pour la gestion des stocks et la redéfinition des niveaux de couvertures optimales
de stocks, grâce à la classe homogène de gestion qui se en se basant sur plusieurs critères pour
permettre avoir un stock minimum tout en ayant zéro rupture.
Tout d’abord il faut créer une base de données pour connaitre le besoin au niveau des
composants de chaque produits qu’on va étudier.
On se focalisera dans cette partie sur l’emballage, mais les matières premières peuvent
être traitées de la même manière.

1. Création d’une base donnée pour les composants :

Le but de créer une base de données est pouvoir calculer les quantités annuelles
consommées, à partir des consommations annuelles des produits, on pourra déterminer les
consommations annuelles des composants grâce à cette base de données.



a) Structure générale des produits :

Pour créer une base de données pour les produits de Fromagerie BEL. Il faut connaitre
leurs structures afin de pouvoir déterminer le besoin de ses composants à partir des besoins
des produits.

Figure 32 : structure général du produit.
b) Création d’une base donnée pour les composants :

Dans cette partie on décrira la démarche qu’on a suivi pour pouvoir créer la base de
données des composants, pour cela on utilisera à titre d’exemple un des produit de la marque
(Kiri Chevry), on procédera de la même manière pour tous les autres produits qu’on va
étudier.

Figure 33 : les composants du produit KIRI Chevry



Chaque composant a un coefficient appelé standard (std_brut), pour fabriquer une
caisse de kiri Chevry on aura besoin de :

KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC

1 1,062 12,1 1

KIRI CHEVRY 140G X12 BANDES BOITE CHEVRY CAISSE KIRI
MAROC SF ADHESIVES TR 140G NG MAROC CHEVRY
TETE VACHE 140GX12MARO

12,84 12,84 12,84 12,84 1,68

ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULE
ADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN PATE KIRI
140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP CHEVRY
150G NP

Figure 34 : les coefficients des composants du produit KIRI Chevry.
c) Calcul des quantités annuelles consommées :

On Calculera les besoins des composants à partir des prévisions des ventes des produits :

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 TOTAL
Item Description 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 (Tonne)
408194 KIRI 140G X12 CHEVRY 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
MAROC

Tableau 7 : Les prévisions du KIRI Chevry.

Vu que les prévisions sont exprimées en tonne et que les composants des emballages sont
déterminés en nombre de caisses, on va diviser le tonnage annuel sur le poids de la caisse
pour avoir le nombre de caisse à fabriquer :

Poids des caisses
Item Description (Kg) Nombre de caisses

408194 KIRI 140G X12 1,68 7142
CHEVRY MAROC
Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses



On Calcul le besoin des composants à partir du produit :
Besoins composants = besoins de produit* std_brut

KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC 7142

1x7142 1,062 x7142 12,1 x7142 1 x7142


12,84 x7142 12,84 x7142 12,84 x7142 12,84 x7142 1,68 x7142

ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULE PATE KIRI
ADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN CHEVRY
140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP
150G NP

Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants à partir du produit.

Puis on calcul les quantités pour chaque composant :

KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC

7142 7586,230 86561,041 7142


91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231 11998,56

ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULE PATE KIRI
ADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN CHEVRY
140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP
150G NP

Figure 36 : Détermination des quantités des composants.



On obtient le tableau suivant :

Code Désignation Quantités Code Désignation Std_brut Quantités
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 106,21997 7586,2303
KIRI
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1212,00001 86561,041
408194 CHEVRY
140G X12
7142 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 100 7142
MAROC 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 1284,000603 91703,3231
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231
7822 PATE KIRI CHEVRY 168 11998,56

Tableau 9 : Calcul des quantités.

De cette manière on trouve tous les composants des produits qu’on va étudier.
Apres avoir calculé le besoin annuel de tous les composants, on additionne les
composants qui on le même numéro de référence. [Annexe 1].
2. Création d une classe homogène de gestion: [11]

La plupart des logiciels de gestion de stocks permettent d'assurer un très bon suivi
administratif des commandes clients, des mouvements de stocks internes et externes, et des
approvisionnement et livraisons des fournisseurs et des sous traitants.

Ainsi, la gestion rationnelle et soigneuse fournie par le système d'information donne
satisfaction et on oublie l'objectif qui devrait être une réduction des stocks et optimisation
de l’approvisionnement, clef de la santé économique de l'entreprise, c’est pour cette raison
qu’on aura recourt à la classe homogène de gestion vu qu’elle se base sur plusieurs critères.

En plus on a pu constater lors de notre analyse des stocks, qu’il y avait des ruptures et
des surstocks,



La première étape consiste à choisir les critères qui vont former la classe homogène :

Figure 37 : les composants de la classe homogène de gestion.

Puis on procède à une classification ABC des différents critères :

Critère Classe homogène de gestion
(indicateurs de
regroupement) A B C

Taux de rotation Elevé moyen Faible

Prix Elève Moyen Faible
Volume Grand moyen Petit
Délai livraison Court moyen Long
Importance Grande moyenne Petite

Tableau 10 : classe homogène de gestion.

Les critères ont été choisis de telle manière à répondre à un besoin spécifique :
Valeur de stock : Optimiser l’immobilisation financière.
Volume stock : Optimiser espace de stockage.
Taux de rotation : Identifier articles dormants qui ont un taux de rotation faible et les
articles tournants qui ont un taux de rotation élevé.
Délai de livraison : Connaitre le délai pour ne pas tomber en rupture de stock.
Criticité : Connaitre l’impact d’une référence en cas de rupture.



Le choix de la classe Homogène de gestion et de ces critères a pour but d’éliminer les
ruptures des stocks en ayant un stock minimal, maintenant on va calculer chaque critère :
a) Calcul des critères :
Apres avoir créé la base de données, il sera maintenant facile de calculer les critères de la
classe homogène de gestion.
Valeur du stock :
On crée une table contenant toutes les références et leurs coûts d’achat unitaire :

Code Désignation Coût Unité
achat(DH)
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 0,33 ML
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 0,749 UN
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 1,908 UN
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 0,115 UN
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 0,32 UN
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 0,21 UN
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 0,3 UN
Tableau 11 : Coût Unitaire d’achat.

On reprend la table des quantités annuelles qu’on a déjà créée :
Tableau 12 : quantités annuelles des composants.
Code Désignation Quantités Unité
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 7586,2303 ML
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 86561,041 UN
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 7142 UN
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 91703,3231 UN
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN

On multiplie les quantités annuelles par le coût d’achat pour avoir la valeur du stock.
Valeur stock = quantités * coût achat. Voir [Annexe 2]

Code Désignation Quantités Coût achat Valeur stock
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 7586,2303 0,33 2503,456
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 86561,041 0,749 64834,22
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 7142 1,908 13626,94
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 91703,3231 0,115 10545,88
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,32 29345,06
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,21 19257,7
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,3 27511
Tableau 13 : Valeur annuelles des composants.



Volume du stock :

On crée une table contenant les colisages des références, c'est-à-dire la taille du lot :

Code Désignation Volume m3 Quantités Unité
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE 0,3*0,25*0,25 6000 ML
VACHE
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1*1,80 1000*35 UN
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 2*1,2 900 UN
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 0,10*0,60 6000 UN
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 0,4*0,3*0,5 1350 UN
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 1,2*1,70*1 35*6400 UN
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 0,7*0,15*0,2 10*700 UN
Tableau 14 : colisages des composants

Vu qu’il y a plusieurs colisages, et que les références occupent des volumes différèrents, On
procèdera par calculer la quantité occupée dans 1 m3 pour faciliter le calcul final.
Apres il suffit de diviser les quantités annuelles sur les quantités qui occupent 1 m3, pour
avoir le volume qui occuperait chaque référence. Voir [annexe 3]
Code Désignation Quantités Quantités Volume Unité
dans 1 m3 en m3
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 320000 7586,2303 0,023707 ML
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 19445 86561,041 4,4515835 UN
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 375 7142 19,045333 UN
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 100000 91703,3231 0,9170332 UN
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 22500 91703,3231 4,0757032 UN
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 109804 91703,3231 0,8351547 UN
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 333333 91703,3231 0,2751102 UN
Tableau 15 : Volumes annuelles des composants.
Taux de rotation :

Pour calculer la rotation des emballages, on s’est basé sur le plan de production, vu que la
production varie d’un produit à un autre. [Annexe 4]

Produits Famille Famille Famille Kiri Kiri Kiri Kiri
VQR L.E. VQR Bonjbe chevry AFH
Light n
Nombres fois produit / 4 4 2 4 2 2 2
mois
Tableau 16 : Programme de production.
VQR : la vache qui rit L.E. : les enfants.



Le nombre de fois ou le produit est fabriqué est égale au nombre de sorties de ces
composants, on obtient le tableau suivant:

Nombre
Code Désignation produits / Code Désignation Nombre
mois sorties
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 2
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 2
KIRI CHEVRY 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 2
140G X12 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 2
408194 MAROC 2
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 2
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 2
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 2
Tableau 17: Nombres de Sorties des composants.

Délai Livraison :

On crée une table de contenant pour chaque référence, les fournisseurs et leurs délais
[Annexe 5] :

Délai livraison
Code Désignation Nom (semaine)
fournisseur
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE ASIR 1
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC LYTHO TYPO 1
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO CMCP/GCP 0,5
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FLEXIMAT 2
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP OFFSET 3
POLYPLAST
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OFFSET 3
POLYPLAST
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP ALCAN DIJON 5
Tableau 18 : Délai de livraison des composants.

Criticité d’emballage :

La criticité de l’emballage réside dans le fait de calculer l’impact de ce dernier sur la
production s’il n’est pas disponible.
Exemple :
La caisse 8P/128G KIRI MAROC ne se trouve que dans le produit KIRI 8P 128G X60
MAROC donc en cas de rupture de stock la caisse, on sera amené à soit utiliser des caisses
provisoires ou bien de changer la production vers un autre produit en attendant la nouvelle
livraison des caisses.
Le fil d’ouverture orange, se trouve dans tous les produits VQR et L.E. Donc un
éventuel manque dans cet emballage entrainera quasiment un arrêt de production de toutes
les produits. On voit que sont importance est primordial dans le bon fonctionnement de la
production. [Annexe 6].



On obtiendra la table suivante :

Nombre produit
Code Désignation utilise l’emballage
732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 23
75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1
75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 1
75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 1
70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 3
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 3
70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 3
Tableau 19 : Criticité des composants.

b) Classification ABC :

Va leur stock :

Après avoir déterminé la valeur de la consommation annuelle de chaque article.
On classe les différents articles par ordre décroissant selon leurs valeurs d’utilisation annuelle.
Puis on calcule le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui
du nombre des articles, enfin on déterminer la classe A, qui représente 80% de la valeur
cumulée, la classe B qui représente 15% de la valeur cumulée et la classe C qui représente
5% de la valeur cumulée.
On trouve le graphe suivant :

Figure 38 : ABC des coûts.



Volume :

On procède de la même manière pour la classification ABC des Volumes : On trouve le
graphe suivant :

Figure 39 : ABC des volumes.

Pour les autres critères : délai, criticité, taux rotation, c’est grâce à la vision de l’entreprise,
qu’on va décider c’est ce critère est de classe A, B ou C.
Délai livraison

Les délais de livraison varient de 3 jours (0,5 semaine) à 4 semaines.
Les délais les plus importants sont les plus faibles, dans le cas de Fromagerie BEL, ce sont
les délais inferieurs ou égaux à 1 semaine : c’est la classe A.
Les délais moyens : délai entre 1,5 semaine et 3 semaines, c’est la classe B.
Les délais longs sont ceux supérieurs à 3 semaines et qui correspond aux produits importés.

Figure 40 : ABC des délais.



Criticité

Pour la criticité, les références sont classées selon 3 classes :
Classe A : Grande importance, Nombre de produits supérieur ou égale à 8.
Classe B : Importance moyenne, Nombre produits entre 7 et 2.
Classe C : Faible importance Nombre produits inferieur à 2.
On trouve le graphe suivant :

Figure 41: ABC de la criticité.
Taux de rotation :
Les références sont reparties de la manière suivante :
Classe A : Forte Rotation > à 12 mouvements.
Classe B : Rotation moyenne entre 8 et 4 mouvements.
Classe C : Rotation faible < à 4 mouvements.

Figure 42 : ABC du Taux de rotation.



Apres avoir déterminé les classes ABC pour les différents critères choisi, [Annexe7] on
définit la classe homogène de gestion comme suit :

Critères Classe homogène de gestion
A B C

Rotation Forte Rotation > à 12 Rotation moyenne entre Rotation faible < à 4
mouvements 8 et 4 mouvements mouvements

Valeur Valeur 16% de Valeur 28% de Valeur 56 % de
supérieur à total des entre total des inferieur à total des
1475000 articles 1475000 articles 235000 articles
DH 80% DH et 15% DH 5% valeur
valeur 235000 valeur des des
cumulée DH articles articles

Volume Volume 15% de Volume 18 % de Volume 67 % de
supérieur à total des entre 233 total des entre total des
233 m3 articles m3 et 60 articles inferieur articles
80% m3 80% à 60 m3 80%
volume volume volume
cumulée cumulé cumulé

Délai DL inferieur ou égal à DL entre 1,5 semaine DL supérieur à 3
1 semaine et 3 semaines semaines

Criticité Grande importance Importance moyenne Faible importance
Nombre de produits Nombre produits entre Nombre produits
supérieur ou égal à 8 7 et 2 inferieur a 2

Tableau 20 : classe homogène Créée

3. Proposition de classes homogènes de gestion :

La première classe sera celle constituée des références importantes pour l’entreprise, Rotation
(A, B), Criticité (A, B) Valeur (A, B) et Volume (A, B). : Point de Commande.

Code Désignation Rotation Criticité Valeur Volume Délai
746016900 C A EMBOUTIR LAIZE 390 MM A A A A A
Tableau 21 : références très importantes.



La Deuxième classe sera celle constituée des références les moins importantes pour
l’entreprise, Rotation (B, C), Criticité (C) Valeur (B, C) et Volume (B, C). Puis on va
raisonner selon le délai :

Les références qui ont une délai court A. Délai Court : Double Casier/ Groupage chez
fournisseur.

75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC C C C C A
Tableau 22 : références peu importantes avec délai court

Si le délai est moyen on adoptera la méthode du recomplètement périodique.

75012611 ET.RND VQR 16P/240G LIGHT MAR C C C C B
Tableau 23 : références peu importantes avec délai moyen

La Troisième classe sera celle constituée des références très importantes pour l’entreprise,
Rotation ( A,B,) ,Criticité (A,B ) mais qui ont un prix faible Valeur(B,C )et et prend un espace
faible Volume (B,C).
On Appliquera la méthode d’abonnement : c'est-à-dire commande des quantités fixes à des
dates fixes.
787001900 FIL D'OUVERTURE ORANGE A A C C B
Tableau 24 : références importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faible

De cette manière on peut résumer :

Méthodes de Classes Homogènes de Gestion
réapprovisionnement
et de gestion des stocks
Double caisse / groupage chez fournisseur TR (B, C), CR(C) VAL (B, C) et VL (B,
C).DL(A)
Point commande TR (A, B), CR (A, B), VAL (A, B), VAL (A, B).
DL (A, B, C)
Abonnement (réapprovisionnement date TR( A,B,) ,CR (A,B ) VAL(B,C ),VOL (B,C).
fixe /quantité fixe).
Recomplétement périodique TR (B, C), CR(C), VAL (B, C) , VL(B,C)
,DL(B, C)

Tableau 25 : les différentes classes créées et leurs méthodes d’approvisionnement



4. Calcul des quantités à commander:

Apres avoir déterminé les méthodes adéquates pour chaque groupe d’emballage, on
détermine les couvertures des stocks(en semaines), de telle manière à ne pas avoir des
surstocks, et ne pas avoir des ruptures.
Par exemple l’aluminium a une couverture de 6 semaines, c'est-à-dire que le stock en dépôt
doit être suffisant pendant les 6 semaines.
Les nouvelles couvertures(en nombre de semaines) pour chaque famille d’emballage sont les
suivants :

Famille Couverture optimisée
(en semaines)
Aluminium 6
Tircel 10
Pots 6
Carton à emboutir 3
Couvercle 6
Caisse 2
Collerette 6
Banderole 8
Étiquette triangulaire 8
Étiquette ronde 8
Fond boite 6
Boite 6

Tableau 26 : les couvertures des stocks optimisés

Pour toutes les références on définit les stocks suivants :
a) Stock maximum :
C’est le stock maximal à ne pas dépasser.
(Couverture en semaine* consommation moyenne /semaines)

Code Désignation Quantités Couverture Stock Unit
consommées/ semaine Maximum é
70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 6 84961,86 UN
BONJBEN 150G NP

Tableau 27 : calcul stock maximum

b) Stock sécurité :
Le stock de sécurité va permettre de se prémunir contre un accroissement de la
consommation ou bien un allongement des délais, pour éviter de tomber en rupture, on définit
un stock de sécurité pour une semaine.
On le calcul de la manière suivante :
Quantité moyenne consomme par semaine = stock sécurité



Code Désignation Quantités consommées / Stock Unité
semaine Sécurité
70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 14160,31 14160,31 UN
150G NP
Tableau 28 : calcul stock maximum.

c) Stock minimum :

Ce stock minimum correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison On le
calcul de la manière suivante (Quantité moyenne consomme par semaine * Délai de
livraison):
Code Désignation Quantités/ Délai Stock
semaine livraison minimum
70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 3 42480,93
BONJBEN 150G NP
Tableau 29 : calcul stock minimum.

d) Stock d’alerte :

Le stock d’alerte correspond au niveau du stock qui déclenche la commande, il est égal à la
somme du stocks minimum et stock sécurité.
Stock minimum + Stock sécurité = stock d’alerte.

Code Désignation Quantités/ Délai Stock Stock Stock Unité
semaine livraison minimum sécurité d’alerte
70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 3 42480,93 14160,31 56641,24 UN
BONJBEN 150G NP
Tableau 30 : calcul stock d’alerte

e) Quantité à commander :

La quantité à commander est égal au Stock maximum - Stock de sécurité.

Code Désignation Quantité à Stock Quantité à Unité
Commander sécurité commander
70001591 COUVERCLE KIRI 84961,86 14160,31 70801,55 UN
BONJBEN 150G NP
Tableau 31 : calcul quantité a commande

De la même manière on procède pour les autres références.
Voir [Annexe 8].



V. L’apport du Projet :

Les gains principaux du projet vont permettre la réduction considérable de stock,
l’entreprise on pourra non seulement réduire les coûts directs mais aussi les coûts indirects
liés à la gestion du stock qui vont permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise de la
manière suivante :

Figure 43 : les gains généraux du projet.

1. Les avantages de SAP :

Ces gains découlent du remplacement des anciennes applications, par un système
d’information unique. L’intégration fonctionnelle permet d’automatiser et de consolider la
production d’informations en assurant la fiabilité, la cohérence et la pertinence à moindre coût
grâce a l’optimisation du coût de possession.
Les bénéfices opérationnels sont possibles du fait de la disponibilité des informations
cohérentes, fiables et pertinentes.
L’accès généralisé aux informations disponibles entre les acteurs de la chaîne
d'approvisionnement, ainsi que l’amélioration de la coordination et réduction des stocks,
réduction des délais de livraison.



2. Les Tableau Bord :

Le tableau de bord d’approvisionnement présente de nombreux avantages grâce aux
nombreux indicateurs qui permettent de convertir les objectifs en données mesurables.
Grâce à sa forme de présentation des données, synthétique, le tableau de bord permet une
lecture rapide pour détecter très tôt les tendances négatives et par la suite prendre les actions
nécessaires
Le tableau de bord approvisionnement est un outil approprié du pilotage de l’entreprise,
il permet la mesure et l’amélioration des performances.

3. Les gains sur les stocks :

Le tableau suivant montre les couvertures réelles et les couvertures qu’on a proposées,
On calculera juste les familles importantes:

Famille Couverture réelle Couverture optimisée Ecart
Aluminium 13 6 7
Tircel 22 10 12
Pots 15 6 9
Carton à emboutir 6 3 3
Couvercle 16 6 10
Caisse 3 2 1
Collerette 10 6 4
Tableau 32 : les gains au niveau des stocks

On constate qu’il y a un grand écart =couverture réelle –couverture optimise, ce qui
permettra clairement de réduire les stocks considérablement et par conséquence la réduction
des coûts.

Figure 44 : différence entre couverture réelle et couverture optimisée



Pour quantifier ces gains au niveau des stocks, on calcule les gains en au niveau d’espace :

Famille Ecart Volume/ semaine Espace gagné
Aluminium 7 16,51733509 115,6213456
Tircel 12 15,66554836 187,9865803
Pots 9 0,310855248 2,797697229
Carton à emboutir 3 99,47177441 298,4153232
Couvercle 10 0,288394336 2,883943357
Caisse 1 118,5204444 118,5204444
Collerette 4 27,57247249 110,2898899
Tableau 33 : le gain au niveau d’espace

Un espace totale gagne de 836,5152241 m3.
Qui représente une diminution de l’espace de 46,5%.

De la même manière on essaie de calculer les gains au niveau du coût :
Famille Ecart Valeur/semaine Valeur
Aluminium 7 943364,5465 6603551,826
Tircel 12 138227,6977 1658732,372
Pots 9 1587,599921 14288,39929
Carton à emboutir 3 430016,4808 1290049,442
Couvercle 10 11912,88089 119128,8089
Caisse 1 136528,9103 136528,9103
Collerette 4 88530,49863 354121,9945

Tableau 34 : le gain au niveau des coûts

Un gain dans la valeur du stock de 10 176 KDH.
Avec un taux de possession 20%, on aura un coût de possession 2 035KDH.
C'est-à-dire un total de 12 211 KDH. Qui représente une réduction de 25,4%

Si on soustrait ce gain de la Valorisation réelle qui est de 48 082 KDH, On obtiendra
35 871 KDH qui est largement inferieure à la valeur objective de 42 300 KDH dans l’année
2008. Cette valeur qu’on a trouvée reste aussi inferieure à la nouvelle valeur objective de
2009 qui est de 36 000 KDH.



Conclusion et Perspectives
Ce projet de fin d’études porte sur la modélisation et l’optimisation du système
d’approvisionnement chez Fromagerie Bel Maroc. Une analyse globale du fonctionnement
des approvisionnements, nous a permis de diagnostiquer les différentes anomalies et
contraintes du système, pour pouvoir formuler une stratégie globale concernant la politique
des approvisionnements.
En matière de gestion des stocks, nous avons redéfini le stock optimal pour chaque référence
ce qui a permis de réduire l’espace de stockage de 46,5% ainsi que les coûts associés de
25,4%, un stock de sécurité a été également défini pour éviter les ruptures.

La réalisation du tableau de bord, a contribué considérablement à l’amélioration de la gestion
de l’approvisionnement en anticipant les diverses anomalies que peut rencontrer le système
d’approvisionnement.
Enfin les solutions à long terme telles que, entre autres, la certification des fournisseurs , a
pour objectif d’avoir des commandes remplissant toutes les conditions de conformité , ce qui
permettra d’éliminer les inspections supplémentaires, les coûts de transport supplémentaires,
le temps supplémentaire . D’autre part la diversification des fournisseurs, permettra au
groupe l’acquisition des emballages avec un meilleur rapport qualité /prix.

Comme perspective, nous jugeons utile d’étendre la méthode multicritère de la classe
homogène de gestion, appliquée sur les emballages, aux matières premières, vu que leur
système d’approvisionnement souffre de problèmes similaires ; ainsi les cinq critères retenus
dans notre étude restent convenables.

Dans le cadre de sa nouvelle politique d’approvisionnement vis-à-vis les fournisseurs,
d’autres procédures supplémentaires peuvent être proposées concernant l’optimisation des
tournées de transport ce qui constitue un nouvel défi pour le groupe Fromagerie Bel Maroc
dans l’amélioration de sa chaine d’approvisionnement.



Bibliographie

[1] http://www.lyc-montesquieu-herblay.ac-
versailles.fr/product/prodprof/term_ig/cours/cours_gestion/G_Dos_2/Gestion%2
0Approvisionnements.pdf

[2] http://www.clddm.com/files/Gestion_des_stocks_pour_un_fabricant_aux_gr
andes_chaines.pdf

[3] « La gestion Industrielle », Lionel Dupont, Hermes1997

[4] http://www.scribd.com/doc/8970904/Gestion-Des-Stocks

[5] http://www.zonecours.hec.ca/documents/H2006-1-655725.02p30-
507Gestiondesstocks-NotionsdebaseE.ppt

[6] : Documentation interne.

[7] http://www.pmac.ca/PDF/practitioner_papers/supplier_evaluation_fr.pdf

[8] http://www.cat-logistique.com/indicateurs.htm

[9] «Gestion de l’approvisionnement et des stocks dans la chaine
logistique », Gilles Lasnier, Lavoisier 2004



Annexes : (Voir fichiers Excel)


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