Rapport se stage LEONI BSK

DEDICACES
A mes chers parents,
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...ma chère mère.
C’est grâce à votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la confiance que
vous m’avez accordée ainsi que vos innombrables sacrifices que j’arrive aujourd’hui au terme
de ce travail.
A mes sœurs,
Majdouline et meryem, je vous porte toujours dans mon cœur, je vous souhaite tout le bonheur
et la joie, Je vous aime.
A ma chère famille,
Toujours présente, ce modeste travail, je vous le dédie comme témoignage de ma
reconnaissance et mon amour.
A tous mes amis,
Sans qui la vie me semblerait bien fade. Je vous souhaite une excellente continuation.
REMERCIEMENTS
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C’est avec un réel plaisir que j’exprime ici mes reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de
près ou de loin à l’élaboration de ce travail, et plus particulièrement :
Monsieur said LAITI, Supply Chain & Logistique manager.
Monsieur abderrazak ZYAD, responsable flux logistique.
Monsieur Abdelhamid YOUSRY responsable d’approvisionnement.
Messieurs Abderrahim FAROUK / Ibrahim TAMANT responsables d’ordonnancement.
J’adresse mes vifs remerciements à l’équipe d’approvisionnement ainsi que l’équipe
d’ordonnancement, qui ont su me prodiguer les conseils nécessaires pour que ma formation se
déroule dans les meilleures conditions.
Et aussi tous les personnels de l’usine, car grâce à leurs aides et leurs gentillesses j’ai pu mener
mon projet.
AVANT PROPOS
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L’industrie mondiale de l’équipement automobile est en pleine restructuration. Le
mouvement de concentration des équipementiers est dans une phase d’accélération et
devrait aboutir à la fin de cette décennie à un schéma d’organisation comportant un nombre
réduit de grands groupes mondiaux, des groupes spécialistes présents à l’international et des
fournisseurs régionaux. Sous l’impulsion des constructeurs. Les équipementiers ont non
seulement développé des compétences nouvelles, mais ils continuent à rechercher des leviers de
taille pour réduire les coûts et les délais.
Une très forte implantation étrangère caractérise cette industrie, par ailleurs très présente
sur les marchés extérieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de
groupes mondiaux, mais aussi des PME spécialisées sur des segments de marché.
Les entreprises européennes sont de plus en plus présentes à l’international et s’implantent hors
de l’Europe.
Acteurs majeurs de la chaîne élargie des fournisseurs, les équipementiers se sont vus confier
des responsabilités de plus en plus importantes dans le processus d’externalisation
impulsée par les constructeurs. Pour répondre aux exigences croissantes des constructeurs
automobiles en terme de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont développé
des partenariats stratégiques avec l’ensemble des autres fournisseurs, issus de métiers
différents.
Aujourd’hui, ils sont organisés autour d’une chaîne logistique qui permet, théoriquement, de
prévoir les flux amont et aval pour assurer une réactivité et une flexibilité dans une logique de
profitabilité et de satisfaction des clients. Il s’agit tout simplement d’assurer la livraison des
produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la bonne quantité et dans la bonne qualité.
TABLE DES MATIERES
DEDICACES.................................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS......................................................................................................................................2
AVANT PROPOS........................................................................................................................................3
TABLE DES MATIERES.............................................................................................................................4
INTRODUCTION.........................................................................................................................................6
4. Politique du groupe : .............................................................................................................................8
1. Historique et évolution :.........................................................................................................................8
2. Architecture de LEONI BOUSKOURA :..............................................................................................9
3. Activité principale du site :..................................................................................................................10
4. Les devisions de LEONI BOUSKOURA :.........................................................................................10
5. La production à LEONI BOUSKOURA :.........................................................................................11
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6. Le processus de Fabrication :...............................................................................................................12
Flux physique :.........................................................................................................................................17
L’approvisionnement a deux grands objectifs :......................................................................................18
.................................................................................................................................................................18
Demande d’achat......................................................................................................................................19
Choix du fournisseur................................................................................................................................19
Moyens de connaissance du marché amont.........................................................................................19
Moyens de connaissance des offres des fournisseurs..........................................................................19
Passation de commande...........................................................................................................................20
Réception des articles...............................................................................................................................20
Le contrôle de conformité....................................................................................................................20
Le contrôle de qualité...........................................................................................................................20
2.Flux aval (du site LEONI aux clients) :................................................................................................28
d.Le management visuel des seuils :...................................................................................................30
I.LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :.....................................................................................31
1.Le Plan Industriel et Commercial :.......................................................................................................32
2.Le programme directeur de production (MPS) : ..................................................................................33
3.Manufacturing ressources planing (MRP) :..........................................................................................34
II.ORDONNANCEMENT :........................................................................................................................36
1.Les données d’entrée de la boite logistique :........................................................................................36
2.Les règles de priorité de la boite logistique :........................................................................................37
2. Deuxième cas : problème lié à la nomenclature :................................................................................39
4. Quatrième cas : Problème lié aux fluctuations du MPS :....................................................................40
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INTRODUCTION
Dans le cadre de mon stage officiel que je l’ai effectué durant deux mois au service logistique au
sein de la société LEONI BOUSKOURA. Je commencerai dans la première partie par présenter la
société LEONI et le site de BOUSKOURA. La deuxième va traiter les concepts et les méthodes
d’approvisionnement et de gestion de stock , la troisième partie traitera le diagnostic logistique et
analyse critique l’état des stocks composants, la quatrième présentera le plan d’action proposé par la
fiabilisation des stocks .
Chapitre I: présentation de l’organigramme
d’accueil :
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I.PRESENTATION DU GROUPE LEONI :
1. Historique :
L'histoire de LEONI a commencé au 16ème siècle lors de l'immigration d'Anthony Fournier
de Lyon (France) à Nürnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activité de tréfiler les fils en
argent.
Cette activité s'est développée suite au développement de l'industrie, et les étapes que cette
industrie a suivies sont les suivantes:
 1569 : Fabrication des fils en argent par tréfilage.
 1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG.
 1931 : Production de câble.
 1956 : Câblage électrique.
 1977: Création du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe
précisément en Tunisie.
Et aujourd’hui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et réalise un
chiffre d’affaires consolidé de 2.9 milliards d’euros.
Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République Fédérale, LEONI AG joue
pleinement la carte de la mondialisation, le groupe produit :
 en Europe (Allemagne, France, Portugal…),
 en Amérique (USA, Mexique, Brésil),
 en Afrique (Tunisie, Égypte, Maroc, Afrique du Sud)
 en Asie (Chine, Inde),
 en Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).
Il se consacre à la production de fils et de câbles pour les industries électriques, électroniques
et les télécommunications. Il a développé des compétences particulières dans le domaine du
câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont
essentiellement destinés à l’industrie automobile.
2. Architecture du groupe :
Le groupe est composé de plusieurs branches dont chacune s’occupe d’une des activités
déjà citées. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions
sont distribuées sur plusieurs sites.
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FIGURE 1 : ARCHITECTURE DU GROUPE LEONI
4. Politique du groupe :
Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaire d’environ 2.9 milliards d’euros, ce qui le place un
leader dans le secteur des équipementiers automobiles. De plus, chaque année, LEONI
dépose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre d’affaire consolidé à la recherche et au
développement et 5% de la masse salariale à la formation.
LEONI concentre ses activités sur les principaux marchés automobiles, l'industrie et de la santé,
la communication et de l'Infrastructure, les appareils électriques ainsi que des fils et torons. La
clientèle de LEONI comprend des sociétés bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch,
Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson
Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citroën, Philips, Porsche, Nissan
Renault, Shell, Siemens, Solarworld, Volvo et VW.
Le groupe LEONI est déjà leader mondial dans la fourniture de câbles automobiles, dans le
domaine des systèmes de câblage, il est numéro un en Europe et vient au quatrième rang
mondial. En outre, LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres
activités commerciales.
 Un engagement environnemental sur le plan international :
Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse,
conforme aux exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernière s’inscrit
pleinement dans une politique qui vise la qualité totale, aussi bien dans la conception des
produits que dans leur production. Tous les sites LEONI doivent s’engager dans une démarche
de mise en place d’un système de management environnemental. Inspiré du référentiel 14001,
le SME LEONI impose à l’ensemble des sites de production, centres de recherche et
développement ou centre de distribution du groupe un standard environnemental
sévère, encore plus exigeant que certaines législations internationales et nationales.
L’objectif est de certifier l’ensemble des sites LEONI.
II.PRÉSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :
1. Historique et évolution :
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L'unité de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nommée CABELEC a
démarré son activité en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures
particulières et des poids lourds. En 1976, elle a été rachetée par le groupe ONA qui l'a
transférée à Bd Girardot, à proximité du port ou se trouvait la Société FAMELEC spécialisée
dans les régulateurs et alternateurs. En 1998 CABELEC a été rachetée par le Groupe LABINAL
SYLEA. La société a poursuivi une évolution régulière jusqu'à ce jour, en développant surtout
son système de production.
Dans le cadre des certifications, elle a été certifiée ISO EAQF 9002 par l'union technique de
l'automobile et cycle. Après avoir été rachetée par le groupe VALEO en septembre 2000, elle
s'est certifiée ISO TS 16949.
Raison sociale : LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A
Capital : 36.625.800 DHS
Surface de l’atelier 7280 m²
Surface du site 25684 m²
L’effectif
Hommes
Femmes
Moyenne d’âge
1720 personnes
36%
64%
34ans
Certification : ISO TS 16949/ ISO 14000
Volumes faisceaux 13,4 millions par an
Nombre d’entités Quatre UAP et trois ateliers délocalisés
Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des
prévisions d’embauche en fonction de la charge de travail.
Clients :
 Groupe PSA.
 Equipementiers.
2. Architecture de LEONI BOUSKOURA :
Comme site de production de groupe LEONI, LWSB s’occupe des deux divisions DCP
(Division Citroën Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche «LECS : LEONI
Electronics and Connectives Systems ».
Chaque division se divise à son tour en plusieurs Unités Autonomes de Production (UAP) :
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FIGURE 6 : ORGANIGRAMME GENERALE DU SITE LEONI BOUSKOURA
3. Activité principale du site :
Le site produit des faisceaux électriques pour automobile à partir des câbles électriques, de
boîtiers et de connections. Les matières premières (câbles, boîtiers, connexions et habillage)
arrivent par des semi-remorques, à une fréquence d’environ 1 remorque par jour. Elles sont
réceptionnées, contrôlées et stockées dans le magasin situé dans le bâtiment principal.
Les différentes familles de faisceaux électriques fabriquées sont :
 Faisceaux principaux
 Faisceaux porte
 Faisceaux planche de bord
 Faisceaux moteurs...
Pour chaque famille, il existe plusieurs références (moteur essence, diesel…)
4. Les devisions de LEONI BOUSKOURA :
Le site de production est réparti en 4 unités principales, selon le type de faisceaux à produire,
on trouve :
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• UAP1 et UAP2 : ces deux unités spécialisées dans la fabrication de faisceaux pour la
DCP (division CITROEN PEUGEOT) :
• Faisceau principal et faisceau moteur pour la Citroën C3…
• Faisceau principal pour la Peugeot 206…
• UAP3 et UAP4: ces deux unités sont spécialisées dans la fabrication des faisceaux pour la
DEP (Division équipementier) :
• Faisceaux d’accessoires
• Faisceaux d’équipement et de sécurité
Ces faisceaux sont livrés à plusieurs équipementiers (LEAR, DELPHI, FAURECIA, YAZAKI…)
qui jouent le rôle des intermédiaires entre LEONI-BOUSKOURA et d’autres constructeurs
automobiles (OPEL, MERCEDES, BMW, WOLKSVAKEN, ROVER…)
5. La production à LEONI BOUSKOURA :
Le site rassemble les productions de deux activités dépendantes de deux différentes
divisions :
DCP : Division Peugeot Citroën, DEP : Division Equipementiers
Chaque activité est une entité à part entière, ayant une organisation indépendante et autonome,
en ce qui suit un comparatif entre les deux activités de LWSB :
Activité pour DCP Activité pour DEP
• 6 plates-formes de livraisons
PSA (Mulhouse, Poissy, Ryton,
Aulnay, Sochaux, Madrid) ;
• 10 Clients (Autoliv, RSA,
Siemens, Faurecia, BMW, Yazaki,
Delphi, Valeo…) ;
• 5500 heures par jour ; • 2 200 heures par jour
• 14 500 Fx par jour ; • 2 300 000 sertissages par jour ;
• 2 3000 000 sertissages par
jour ;
• 2 UAP dédiées (Bouskoura et
Berrechid) ;
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• 2 UAP dédiées et 3 Ateliers
délocalisés ;
• 444 personnes affectées ;
• 783 personnes affectées ; • 1 Centre industriel de 4
personnes.
• 1 Centre industriel de 18
personnes.
Tableau 1: Comparatif entre activités DCP et DEP
6. Le processus de Fabrication :
Les différents éléments du processus de fabrication d’un faisceau sont comme suit:
a. La coupe :
C’est l’opération qui consiste à découper les câbles en fils de longueur différents selon leur
destination ultérieure. Les câbles découpés sont appelés des repères.
b. Le sertissage :
C’est l’opération qui assemble le câble avec la connexion, son but est d’assurer la liaison
électrique entre les commandes et les éléments de la voiture.
Le câble est constitué de deux éléments essentiels :
Le brin : Partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique ;
L’isolant : Gaine isolante en PVC, c’est elle qui enveloppe le brin.
La connexion est l’élément de base du raccordement électrique entre le fil et l’organe qui doit
recevoir la tension électrique nécessaire pour son fonctionnement.
De façon générale, les fils produits se divisent en trois catégories :
Fil simple fini : C’est un repère qui contient deux connexions sur les deux extrémités ;
Fil simple non fini : C’est un repère qui contient seulement une connexion dans l’une de
ses extrémités ;
Jumelé : C’est un fil composé de deux repères ou plus soudés dans l’une des extrémités.
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Repère avant sertissage Repère après sertissage
FIGURE8: REPERES DE CABLES AVANT ET APRES LE SERTISSAGE
c. L’épissurage :
Une épissure est un assemblage de fils de différents sections, longueurs et couleurs par
une soudure à l’ultra-son. Le courant électrique passe dans l’un comme dans l’autre et cela ne
fait plus qu’un seul fil.
d. Le surmoulage :
Le surmoulage est une opération qui permet de réaliser des gommés sur les câbles, selon
les formes de moules utilisés :
Connecteur Trompette Bobine
Tube Coudé Premold
FIGURE9 : LES TYPES DE GOMMES
e. Le montage :
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Le montage d’un Faisceau peut être fait sur une planche fixe, sur LAD (Ligne
d’assemblage dynamique) ou Carrousel, où sont tracés les cheminements du fils, les
positionnements des différents composants montés sur le faisceau.
Le carrousel est un ensemble de planches identiques qui se déplace en rotation périodique à une
vitesse réglable selon la cadence voulue ; et chaque planche représente une phase de montage.
La LAD est un ensemble de planches organisées en chaîne de production, chaque planche
représente une étape dans le montage d’un faisceau.
FIGURE10: MONTAGE FAISCEAU SUR CARROUSEL
f. Le contrôle électrique :
Ce type de vérification consiste à contrôler la conductivité et la continuité du courant à travers
tout le faisceau sur un poste de contrôle électrique.
g. Le contrôle final :
C’est une vérification visuelle qui consiste à contrôler la qualité, la forme et les
dimensions du faisceau avant l’emballage.
FIGURE11: POSTE DU CONTROLE FINAL
Au cours de cette phase, on doit :
- Vérifier la validation des masques.
- Vérifier l’aspect extérieur du PF avec l’élimination des bavures.
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- S’assurer de la conformité des références.
- Vérifier la correspondance entre l’étiquette et la « GALIA ».
- Positionner le faisceau sur le gabarit et vérifier l’orientation des dérivations.
- Met le faisceau dans son emballage.
- Vérifier le code à barres de l’emballage…
h. Le sous conditionnement :
Il faut vérifier dans cette phase l’enrubannage et la fixation des agrafes, l’enrubannage entre
deux fils, la position du passe fil, la conformité des fusibles, la fixation des relais et le
verrouillage de connexion.
III. ORGANISATION LOGISTIQUE DU SITE LWSB :
Le service Supply Chain & logistique au sein gère deux flux :
 Informatique
• information : envoi et réception des données de suivis du flux physique
• Administratif : commandes, factures, bons de livraisons, ordres de réception, litiges
 physique
• Les produits ou les services approvisionnés,
Les objectifs de la fonction approvisionnement varient selon le contexte de chaque entreprise. Ils peuvent être, par
exemple :
• Améliorer le taux de service
• Réduire les délais
• Réduire les retards
• Augmenter les profits ou la marge
• Réduire les coûts
• Optimiser l’appareil de production
Le flux informatique
Discute de l'importance des flux d'information au sein de la chaîne d'approvisionnement relativement complexe d'une
société de communications avec les centres de production centralisés européenne et les ventes nationales et les
organisations de services. Analyses des activités au sein de la chaîne d'approvisionnement et illustre l'importance de la
relation entre le mouvement des marchandises et l'échange d'informations. L'information doit être géré avant une vente
est faite, tout en satisfaisant l'ordre de vente et après-vente lors de l'entretien. Conclut que la réactivité aux demandes
des clients et la satisfaction globale des clients, ne peuvent pas être atteints sans une bonne gestion de la fois le
mouvement des biens et des flux d'information tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
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• Le schéma ci-dessous présente le processus d’expédition des Produits finis vers les clients
externes:
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Flux physique :
Ce pôle a pour mission de :
• Gérer l’équipe du magasin.
• Gérer physiquement et informatiquement les transferts de stocks composants (G.W) et
stocks morts (M)
• Assister les chefs de secteurs dans la résolution des problèmes d’en-cours
• Gérer la logistique déchet
• Gérer les moyens de manutention de l’usine.
• Suivre le tri des déchets
• Garantir la fiabilité des stocks
• Garantir le respect des règles de manutention, stockage et conditionnement/
chargement.
De manière générale, le rôle de la fonction Logistique & Supply Chain au sein de LWSB se
rapporte donc principalement à la planification et à l'optimisation des systèmes logistiques
(approvisionnement, production, planification, ordonnancement, distribution et transport),
dans leurs aspects stratégiques, tactiques et opération.
CHAPITRE 2 : CONCEPTS ET METHODES
D’APPROVISIONNEMENT ET DE
GESTION DES STOCKS.
I. L’Organigramme de service logistique :
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II. LE SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT :
L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de
produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. Il consiste à acheter, au bon moment
et au meilleur prix, les quantités nécessaires de produits de qualité à des fournisseurs qui
respecteront les délais.
Il comporte donc un élément achat et un élément gestion des stocks.
Cette fonction est d’autant plus importante pour la compétitivité de l’entreprise que le rapport
qualité-coût des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualité-coût de la
production.
La valeur des achats représente de 30 à 85 % du chiffre d’affaires des entreprises selon leur
secteur d’activité. Une bonne politique d’achat peut donc permettre à une entreprise de réduire
de manière significative ses coûts de production et d’améliorer en conséquence sa marge
commerciale. Bien acheter permet à l’entreprise d’accroître sa rentabilité.
1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement :
L’approvisionnement a deux grands objectifs :
-Des objectifs de coûts : réduire les coûts d’achat et les coûts de stockage. Les moyens utilisés
par le service achat sont variés : pression sur les fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix et
des délais de paiement importants, l’achat en grande quantité mais une gestion très fine des
stocks : ne pas avoir trop sans manquer, car une rupture de stock est souvent préjudiciable.
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Supply Chain
Logistique
Approvisionnement Ordonnancement Flux physique
Fournisseurs Clients Magasin
Réception…expédition

-Des objectifs de qualité : privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est réduite les
malfaçons, les déchets et donc améliorer la qualité finale des produits.
2) Les étapes d’approvisionnement:
Demande d’achat
Elle est faite par les services chargés de la gestion des stocks pour les articles renouvelés régulièrement, et par
les services utilisateurs pour les articles commandés de façon exceptionnelle.
Choix du fournisseur
La demande d’achat peut être faite au fournisseur habituel, et dans ce cas la procédure est simplifiée. Par
contre, il y a un risque à installer une routine, à savoir que le fournisseur habituel n’étant plus mis en
concurrence avec d’autres peut ne pas proposer le meilleur prix ou la meilleure qualité.
Il y a donc intérêt pour l’entreprise à mettre régulièrement des fournisseurs en concurrence même pour des
produits qu’elle achetait auparavant. Cependant cette procédure de choix de fournisseur devra être faite
systématiquement lorsqu’il s’agira de produits qui n’étaient pas achetés par l’entreprise avant.
Moyens de connaissance du marché amont
Le marché amont, c’est à dire le marché des fournisseurs, est à surveiller autant que le marché aval, c’est à
dire le marché des clients.
Pour le connaître, on dispose de plusieurs sources d’information :
• visites des représentants des fournisseurs
• catalogues, tarifs
• foires exposition (Salon du meuble, IT Forum, etc.)
• revues techniques ou professionnelles
Moyens de connaissance des offres des fournisseurs
Il faut faire connaître notre besoin aux différents fournisseurs susceptibles de proposer ce ou ces produits.
Il existe plusieurs méthodes à utiliser en fonction de ce que l’on désire acheter :
• demande de prix pour des biens courants commandés en petite quantité
• appel d’offres pour des commandes importantes (marchés publics par ex.)
• devis pour des travaux ou des produits très spécifiques
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Passation de commande
La commande sera établie en plusieurs exemplaires afin que les différents services concernés en aient
connaissance :
• service des achats => suivi de la commande
• magasin => contrôle à la réception
• service comptable => contrôle par rapport à la facture
• fournisseur => la commande est un document contractuel entre le client et le fournisseur, qui crée des
obligations à la fois au fournisseur (obligation de livraison conforme) et au client (obligation de
paiement du prix)
Réception des articles
Le contrôle de conformité
Il s’agit de vérifier si sont exacts le nombre de colis, la nature et le nombre des articles, par comparaison entre
le bon de commande, le bon de livraison et les articles effectivement livrés.
Le contrôle de qualité
Il peut se faire de deux façons :
• de manière exhaustive, c’est à dire que chaque article va être examiné
cela concerne les articles de grande valeur ou qui répondent à des impératifs de fiabilité très importants
• par tirage au sort, c’est à dire que l’on va prélever un échantillon que l’on va vérifier et à partir duquel
on acceptera ou refusera l’ensemble du lot
3) La planification de l’approvisionnement :
Le processus des approvisionnements intervient au niveau stratégique, tactique et opérationnel.
 La planification stratégique :
Réalisée annuellement, généralement dans le cadre du budget. Elle permet le dimensionnement
de la chaîne et du réseau logistique.
 La planification tactique :
Réalisée trimestriellement à mensuellement. Elle vise l’optimisation de la chaîne logistique, sans
modification des structures existantes du réseau logistique. Elle permet, par exemple, la
communication de plans d’approvisionnement aux fournisseurs, la Gestion Partagée des
Approvisionnements (GPA), afin de s’assurer de la disponibilité des capacités, le
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dimensionnement des ressources d’entreposage et de transport et sa communication aux
3PLs…
 La planification opérationnelle :
Elle englobe les activités de planification et d’exécution, à un rythme hebdomadaire, quotidien
voire multi- quotidien.
 La prévision de la demande :
Le point d’entrée du processus de planification opérationnelle, ou approvisionnement, est la
prévision de la demande.
 La planification opérationnelle des approvisionnements :
A partir de la prévision des ventes intervient la fonction planification des approvisionnements.
Cette dernière fonction consiste en la traduction de la prévision en un plan
d’approvisionnements réaliste prenant en compte :
• les niveaux de stocks existants,
• les commandes d’approvisionnements fermes passées aux fournisseurs et en attente de
réception,
• les conditions d’achat au fournisseur (délais, minimum de commande, arrondi
emballage, remises…)
• l’horizon de planification déterminé
• la politique de stock définie, les objectifs de stocks fixés,
• les objectifs de service définis par client
• les contraintes matérielles, capacitaires (entrepôts, transports…)
Ceci, tout en recherchant l’optimisation du plan en fonction des objectifs de l’entreprise (coûts
réduits, profitabilité, service…). L’approvisionneur devra décider de la meilleure option de
planification. Pour cela il devra apporter des réponses aux questions de base suivantes :
• Quand et Combien approvisionner depuis ce fournisseur?
• Pour quelle date de disponibilité du produit ?
Tout en prenant en compte les contraintes environnementales :
• Capacité du fournisseur (machine et humaine, à saisonnalité)
• Capacité de production (machine et humaine, à saisonnalité)
• Capacité d’entreposage (surface et humaine, à saisonnalité)
• Capacité de transport (camion et humaine, à saisonnalité)…
 L’exécution des approvisionnements :
Puis intervient l’exécution du plan d’approvisionnement, également appelé Order
Management. Ce dernier sous processus consiste à :
• produire des commandes
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• les transmettre aux fournisseurs
• en suivre la livraison ou en gérer le transport (selon l’incoterm choisi)
• résoudre les éventuels litiges
• faciliter le processus de contrôle facture
III. LES SYSTEMES DE GESTION DES STOCKS :
1. le stock:
Le stock est constitué de l’ensemble des biens en attente d’utilisation et qui peuvent donc :
- soit être vendus en l’état (stock de chaussures d’un distributeur) ;
- soit être vendus après transformation (planches de bois qui serviront à faire des tables) ;
- soit consommés au premier usage (charbon, pétrole).
Il permet d’ajuster les flux de livraison aux flux de consommation.
La gestion des stocks consiste à déterminer à la fois les quantités à commander et le moment
auquel il convient de passer la commande, avec pour objectif de minimiser les coûts qui leur
sont attachés.
Plusieurs systèmes de gestion des stocks existent, parmi lesquelles :
 le système à quantité fixe et à périodicité variable : lorsque le niveau de stock atteint un
plancher, appelé stock d’alerte, on déclenche une commande.
Le suivi du stock se fait à l’aide d’une fiche de stock sur laquelle sont enregistrées les
entrées et les sorties d’un produit ce qui permet, à tout moment d’en connaître les
quantités encore disponibles.
 le système à périodicité fixe et à quantité variable : la commande est passée à date fixe
afin de reconstituer le stock à un niveau considéré comme optimal. On y ajoute un stock
de sécurité destiné à se prémunir contre les éventuelles ruptures de stock consécutives à
des retards de livraison ou à une augmentation de la production.
 Le juste-à-temps ou gestion à flux tendus : mise en place chez Toyota puis par les
entreprises japonaises et les entreprises occidentales les plus performantes, ce système a
pour objectif de faire tendre vers zéro les stocks de produits finis, de produits
intermédiaires, de matières premières et de composants (zéro stock), pour réduire au
maximum les coûts induits par les stocks.
2. les coûts des stocks :
Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs; ils
engendrent donc un important besoin de financement, les coûts liés aux stocks sont :
a) Le coût d’acquisition :
C’est le produit du coût unitaire par le nombre d’unités achetées. En principe, ce coût ne
dépend pas du système de gestion choisi. Cependant, lorsque le coût unitaire varie avec la
quantité commandée, il est indispensable de le prendre en compte dans la recherche du système
de gestion le plus approprié.
b) Le coût de passation de commande ou de lancement :
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Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, déterminer la taille de la
commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le délai, le prix et les conditions de livraison.
On doit ensuite émettre la commande et en assurer la réception, contrôler et payer la facture du
fournisseur. Tous ces coûts sont indépendants de la taille de la commande, mais se répètent à
chaque fois qu’une nouvelle commande est passée.
L’ensemble de ces taches constituent le coût de commande.
c) Le coût de possession :
Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour l’entreprise, d’une part, des frais de
stockage, d’autre part, une immobilisation financière qui engendre des frais importants.
Les frais de stockage sont constitués par le coût de l’entrepôt et du matériel d’entreposage, les
coûts du personnel du magasin, les primes d’assurance, des frais divers tels que l’éclairage, le
chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articles stockés.
d) Le coût de pénurie :
C’est le coût le plus difficile à cerner et à estimer, la pénurie peut entraîner une perte d’une
vente ou d’une commande au quelle l’entreprise perdra un profit ponctuel, lorsque la livraison
est différée ceci peut induire à des pénalités de retard. Il y aura de toute façon une détérioration
de l’image de la marque de l’entreprise.
IV. METHODE ABC :
1. la gestion des stocks liés à la classification ABC :
Elle s’agit de classer des objets en 3 Groupes A, B et C d’importance décroissante selon un
critère déterminé, par exemple on propose de retenir le critère de la valeur annuelle consommée
pour classer les articles.
Ce critère permet de prendre en compte à la fois le prix des articles et la quantité consommée
annuellement.
On constate souvent que 20 % des articles représentent 80% de la valeur consommée, c’est la
fameuse règle des 20-80.
Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous les articles n’ont
pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés de la même manière.
La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :
- la class A : 75% de la valeur consommée pour 10% des articles
- la class B : 20% de la valeur consommée pour 25% des articles
- les class C : 5% de la valeur consommée pour 65% des articles
2. Méthodologie de la classification ABC :
Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la valeur
annuelle d’utilisation sont les suivantes :
- 23 -

 Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock.
 Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation
annuelle.
 Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du
nombre des articles.
 Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.
La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC, est
propre au jugement pratique du gestionnaire.
V. les méthodes de gestion de stock :
1. Réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe :
Définition :
Aussi connue sous le nom de « méthode d’abonnement », Les livraisons des pièces se font à
dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent correspondre à une livraison partielle
d’un contrat annuel.
Domaine d’application: Cette méthode peut s’appliquer aux produits dont la consommation est
régulière, de faible valeur et de classe C.
Avantages:
Simplicité de la gestion des stocks.
Gains d'échelle négociables par les acheteurs.
Inconvénients:
Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n’est pas
régulière, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock.
Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien,
demande de livraison supplémentaire auprès des fournisseurs…).
2. Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :
Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », pour chaque produit
un niveau optimum de stock est défini, à période fixe, le gestionnaire analyse son stock restant
- 24 -

et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock maximum
autorisé.
Domaine d’application : Cette méthode s'applique à des produits dont la consommation est
régulière, coûteux, périssables ou encombrants.
Avantage :
 Gestion des stocks simple;
 Immobilisation financière faible ou maîtrisée.
Inconvénients :
Possibilité de rupture de stock.
3. Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe :
Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à
définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de
déclencher la commande en quantité fixe mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de
livraison.
Domaine d’application : cette technique est essentiellement adaptée pour les articles très coûteux
et dont les consommations sont peu régulières.
Avantages :
 Permet d'éviter les ruptures de stocks ;
 Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.
Inconvénients :
 Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des couts administratifs
importants ;
 Peut encourager à faire des stocks de sécurité.
4. Réapprovisionnement à date variable et quantité variable :
Elle consiste à s’approvisionner à des périodes variables et à des quantités variables selon le
besoin.
- 25 -

Domaine d’application: Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classe A,
dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente.
Avantage:
 Permet de profiter des variations de prix;
Inconvénients :
 Impose un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus
intéressants.
 Ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'articles, sinon risque de d'une gestion
extrêmement complexe.
Apres avoir survolé le système d’approvisionnement et les différents méthodes de gestion des
stocks, Je vais décortiquer le service Logistique & supply chain et principalement la cellule
logistique amont afin de pouvoir détecter les différentes contraintes au niveau de la chaine
d’approvisionnement.
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE ET
ANALYSE CRITIQUE DE L’ETAT DES STOCKS
COMPOSANTS.
YSE CRITIQUE DE L’ETAT DES STOCKS COMPOSANT
SECTION A : DIAGNOSTIC LOGISTIQUE :
- 26 -

1. Flux amont (du fournisseur au site LEONI) :
Il englobe les trois types d’organisation cités ci-dessous:
 Le fournisseur est local:
– Il livre tous les jours le site LWSB sous l’incoterm 2000 DDP.
 Le fournisseur est éloigné mais il distribue depuis un entrepôt local:
– Il livre dans un entrepôt local appartenant au prestataire logistique retenu
par LEONI, sous l’incoterm 2000 DDU.
– Le fournisseur utilise les services du prestataire logistique préconisé par
LEONI pour les flux de transport qui nécessitent un équilibrage.
– LEONI assure la distribution dans ses sites locaux tous les jours (voire
plusieurs fois par jour).
– La facturation est déclenchée à l’expédition en sortie du magasin avancé
local.
 Le fournisseur est éloigné et livre LEONI depuis son site d’expédition :
– Il livre la plate-forme du prestataire de LEONI (ex: SJL) sous l’incoterm
FCA (cas général).
– Le fournisseur est Ex Works si LEONI a un intérêt financier
– Dans les 2 cas ci-dessus, les fréquences de livraison sont de:
 3 fois/semaine dès que les volumes par destination atteignent 60
palettes par envoi.
 2 fois/semaine dès que les volumes par destination atteignent 10
palettes par envoi.
 1 fois/semaine pour les faibles volumes.
- 27 -

LEONI BOUSKOURA
MOROCCO
Local
suppliers
Morocco
Platform
SJL Oyarzun
ESPAGNE
Platform
SJL Barcelone
Milk Run
Platform
Rudolph ingolstadt
ALLEMAGNE
supplier
supplier
supplier
supplier
supplier
supplier
supplier
supplier
DOUANE ALGECIRAS - TANGER
kanban
Platform
SJL Madrid
Transit time:
48 hours
Transit time:
48 hours
USINE LEONI MAROC
FIGURE26 : FLUX PHYSIQUE AMONT
2. Flux aval (du site LEONI aux clients) :
Les activités avals comprennent :
 la préparation de commandes et factures.
 le stockage en entrepôt (entreposage).
 le transport aval (après le lieu de stockage), qui passe par trois flux de distribution
principaux (USINE LEONI MAROC  PLATE FORME SJL Espagne  MAF et
SAF  PSA).
Un Magasin Avancé Fournisseur (MAF) est une solution logistique permettant au
Fournisseur de servir son Client depuis un stock situé à proximité du lieu de destination
des produits. La particularité d’un MAF est que le Fournisseur est responsable de la gestion
de son stock au sein d’un site logistique piloté en direct ou avec l’aide d’un 3PL. L’idée étant
de livrer ses produits conformément aux demandes Clients et en juste à temps.
Parmi les avantages d’un MAF :
 Etre proche des Clients finaux.
 Stock de sécurité proche des clients finaux.
 Flexibilité des livraisons.
3. Principe d’organisation :
Le fournisseur livre ses marchandises dans les sites LEONI suivant un plan stratégique de
réception préétabli en commun accord avec les sites LEONI (Jours et créneaux horaires de
réception).
- 28 -

a. L’expression des besoins :
Il existe deux niveaux d’échange entre LEONI et son fournisseur :
• Niveau stratégique : prévision à long terme :
Afin de vérifier que sa capacité de production, si elle est correctement dimensionnée pour
répondre aux demandes de ses clients, le fournisseur a besoin de recevoir les prévisions
d’activités couvrant un horizon de 12 mois.
Cette prévision est réactualisée tous les 6 mois, elle est exprimée en quantités mensuelles et en
date de besoin LEONI, l’envoi de cette prévision s’effectue au mois de décembre pour l’année à
venir et au mois de juin pour la réactualisation.
Sur cette base, le fournisseur organise ses capacités de production globales et détaillées afin de
les mettre en adéquation avec le prévisionnel consolidé.
• Niveau opérationnel : Le programme prévisionnel:
L’unité de production LEONI (UAP) transmet ses besoins prévisionnels de préférence chaque
lundi et mardi avant 12h lors de l’émission de la demande de livraison pour la semaine d’après.
Le programme est organisé par référence, par semaine et par jour.
Pour certaines références, l’appel des produits se fait par Kanban informatisé tous les jours
avant 12h pour une livraison le lendemain.
b. Modes de communication des besoins :
Les flux d’information entre LEONI et ses fournisseurs doivent être échangés sous formats
électroniques. Les données doivent être échangées par EDI sous la norme ODETTE, si le
fournisseur souhaite évoluer sous la norme EDIFACT, LEONI pourra l’envisager.
L’information avec certains fournisseurs est traitée aussi par fax à cause d’un manque de
compatibilité liaison ERP LEONI – fournisseur.
Le fournisseur fera des livraisons journalières aux sites LEONI pour lesquels le volume de vente
le justifie économiquement.
Les prévisions à long terme doivent être transmises au fournisseur sur support informatique. La
1ère expression des besoins dans le cas d’un produit existant sera traitée dans le prévisionnel à
2mois minimum. Pour un produit spécifique, elle fera l’objet d’une information particulière de
la part de LEONI.
Lorsque LEONI décide d’arrêter de commander une référence, elle informera le fournisseur au
moins 1mois avant la date prévue de la dernière commande pour les références dites
(Catalogue).
- 29 -

Pour les références développées spécialement pour LEONI, cette dernière informera le
fournisseur au moins 2 mois avant la date prévue de la dernière commande.
c. Respect de l’ordre et de modalités de livraison :
• Références non capacitaires :
A l’issue du traitement trimestriel des prévisions à long terme (12mois), le fournisseur se
déclare capacitaire, ou s’engage à informer LEONI des références identifiées comme non
capacitaires. Sur la base du prévisionnel, cette information est donnée 1 fois par semestre par
écrit à LEONI.
Une référence ou un groupe de référence est déclarée non capacitaire quand le volume
demandé dépasse la capacité calculée sur la base de 5jr/semaine à raison de 20h/jr.
Le fournisseur s’engage à proposer un plan d’action sur ces références (investissements, stocks,
alternatives…)
• Références capacitaires :
Le fournisseur s’engage à : Respecter les conditions de livraison négociées avec LEONI. Gérer
en FIFO les livraisons.
En cas de difficulté prévisible à respecter soit les délais, soit les quantités commandées, le
fournisseur s’engage à :
• Informer l’agent approvisionnement de L’UP concernée sur les quantités qu’il prévoit de
livrer dès que possible et au moins 2Jr avant la date de livraison, sur les causes de
dysfonctionnement et les actions correctives mises en œuvre.
d. Le management visuel des seuils :
FIGURE28 : SEUILS MINI ET MAX
L’approvisionnement interne se base sur le management visuel des seuils, l’appro-ligne
s’alimente du magasin G qui est représenté par des STAP (stock à plat) et des zones
d’adressages des colis, les STAPs sont alimentés par les références ayants une forte CMJ.
• Le seuil maxi est atteint : le magasinier adressage tourne l’identification à l’entrée
au rouge. Il met le surplus dans la rangée pour la compléter, s’il reste encore des rollers, il
met les rollers dans la zone de surplus.
- 30 -

NB : A chaque début d’équipe un magasinier essaie de vider la zone en surplus. Au
moment de remplissage si le nombre de rollers atteint le seuil maxi il met l’identification
au rouge.
• Le seuil maxi était atteint et le nombre de rollers descend en dessous du seuil. Il
appartient au gestionnaire désigné sur l’identification de réactualiser l’affichage au vert.
• Le seuil mini est atteint : l’approvisionneur ligne rentre dans la rangée et met
l’identification au rouge.
• Le seuil mini était atteint et le nombre de roller repasse au dessus du seuil : Au
moment de l’adressage, le magasinier adressage réactualise l’affichage au vert.
I. LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :
La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les
dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM =
Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais
prévus.
Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment,
différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution.
Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une
hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :
o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;
o Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit
fini) ;
o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
o Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des
gammes d’opération ;
o Exécution du plan de fabrication.
Le traitement des données est réalisé par un Système Informatique : SIGIP (Système
informatique de gestion intégrée de production.
- 31 -

1. Le Plan Industriel et Commercial :
Le PIC est un processus de développement des plans tactiques qui donne à la direction les
moyens de diriger l’activité pour obtenir un avantage concurrentiel de manière continue, en
intégrant dans la chaîne logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir.
Le processus intègre tous les plans de l’entreprise (vente, mercatique, développement,
production, approvisionnement et financement) dans un ensemble unique. Il est réalisé
mensuellement et validé par la direction au niveau des familles de produits.
Le processus doit rapprocher l’approvisionnement, la demande, les développements de
nouveaux produits, aussi bien au niveau détaillé qu’au niveau des familles de produits et il doit
être cohérent avec le plan d’entreprise. C’est l’énoncé des plans de l’entreprise qui fait autorité
pour le court et moyen terme en couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources.
Convenablement exécuté, le PIC relie les plans stratégiques de l’entreprise à son exécution et
dans la mesure de sa performance dans un objectif d’amélioration continue.
Niveau d’agrégation : par famille de produit.
Horizon : 1an
Période : mois
Il contient :
• La prévision de la demande : éclatement charge/ semaine
• Ecarts entre la demande client et les réalisations.
Les ressources contraignantes qui conditionnent le PIC sont : La M.O, la matière première et (les
moyens de contrôle, logiciels de programmation…).
- 32 -

Tableau3 : PIC optimisé
Reste à savoir que la détermination du plan optimisé (la stratégie à adopter) dépend des coûts
de stockage/embauche et licenciement/M.O/MP Sous-traitance et heures supplémentaires.
Toutefois, la variation d’effectif n’aura pas un impact très important sur l’augmentation des
coûts puisqu’on peut affecter les opérateurs libres aux autres lignes de fabrication ou on a une
surcharge ou combler le manque en main d’œuvre par les opérateurs des autres lignes ou on a
une sous- charge.
Généralement dans un environnement juste à temps qui vise surtout le zéro stock ce qui est
presque inapplicable mais cela n’empêche pas que c’est l’objectif qu’on doit toujours prendre en
considération en réduisant au maximum nos stocks. Pour ce faire la stratégie de production de
poursuite reste la plus fiable puisqu’on répond à la demande exacte avec un stock mini pour
pallier aux aléas et éviter les ruptures.
2. Le programme directeur de production (MPS) :
Le Programme Directeur de Production (Master Production Schedule) est le résultat du
processus de planification opérationnelle sur ce que l'on appelle les articles directeurs, souvent
des produits finis. Il ne faut pas le confondre avec le Plan de Production, aussi appelé Plan
Industriel pour faciliter le distinguo, et qui lui fonctionne à la grosse maille de la famille
industrielle.
Le processus dont est issus le PDP est itératif car il vise à atteindre les objectifs du PIC en
s'assurant d'un optimum au niveau capacitaire. Ces objectifs exprimés par famille doivent
maintenant trouver leur réalité, produit fini par produit fini et semaine par semaine alors que le
PIC donnait pour une famille un volume mensuel.
Le PDP représente l'engagement pour la production, son contrat sur "les produits à rendre
finis", et non seulement un programme en fonction de l'état de la demande du client.
Le PDP prend en compte les limites de capacités sur les ressources critiques. On parle de
ressource critique au niveau de l’atelier, car la maille de planification reste encore à ce stade de
l'ordre de la semaine, en général. On comprend bien qu'un niveau plus fin sera nécessaire, il
apparaîtra consécutivement au Calcul des Besoins Nets et de la charge représentée par les
composants sur chaque cellule de production. Le PDP en est la donnée d'entrée principale.
- 33 -

L’utilisation d’un calendrier industriel facilite le travail en permettant l’utilisation de périodes
comportant le même nombre de jours ouvrables. Par ailleurs, le PDP est établi pour un horizon
de planification au moins égal au plus grand des cumuls des délais d’obtention des composants
primaires et de leurs constituants (composants de niveaux supérieurs, jusqu’au niveau des
matières premières).
Horizon : 6mois
Période : 1semaine
Niveau d’agrégation : Produit fini
Ressources contraignantes : la main d’œuvre, Matière première.
PDP= Stock projeté-Prévisions
Tableau4 : PDP sous forme d’un calendrier industriel
3. Manufacturing ressources planing (MRP) :
Le MRP est la mécanique de calcul des besoins en composants dans SIGIP.
Il part des besoins en produits finis issus du MPS et enregistrés sous forme de PDP 01 ou PDP
05 dans SIGIP (PDP enregistrés soit sur les produits finis directement ou soit sur une
nomenclature de planification).
Il calcule ensuite les quantités de composants nécessaires pour produire les produits finis à
partir de leur nomenclature, on dit qu’il ‘explose’ les nomenclatures. Il soustrait à ces quantités
les ressources disponibles en stock pour obtenir un besoin.
Les besoins en composants sont ensuite positionnés aux dates qui permettent de satisfaire,
d’une part, les besoins en production (en prenant en compte les temps de production) et,
d’autre part, l’horizon d’engagement ferme, les délais et les fréquences de livraison du
fournisseur.
Etapes de calcul MRP :
On va prendre l’exemple d’un faisceau Fx1 dont on a un besoin d’une quantité de 100.
 Première étape - Calcul des quantités brutes de composants nécessaires :
- 34 -

FX1
CCFE
Fil1 Filn
T
T
Clip Joint Câble
Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble
acheté
Composant Composant Composant
x 2 x 1 0,4 m
1,2 mx 4 x 10 x 1
Qté = 100
200 100 40 m 0 0 0
400 120 m 1000
100
Le calcul du MRP explore la nomenclature des faisceaux à produire jusqu’à trouver un lien de
nomenclature non transparent (lien réel) pour lequel il calcule un besoin (tous les composants
sous ce lien réel sont ignorés).
 Deuxième étape - Calcul des besoins nets de composants :
FX1
CCFE
Fil1
FilnT
T
Clip Joint Câble
acheté
x 2 x 1 0,4 m
1,2 mx 4 x 10 x 1
Qté = 100
200 100 40 m
400 120 m 1000
100
Stock disponible
Conso. Moyenne journalière
Stock sécurité
100
Besoins nets
0 20 400 500 1000 0
2j 2j 1j 2j 5j 2j 0
200 100 40 1000 120 1500 100
500 300 100 2000 250 3000 100
Unité de conditionnement 500 100 100 250 250 500 1
Le besoin net est obtenu par soustraction des stocks disponibles en magasin (liste de magasins
paramétrables), rajout de la quantité correspondante au stock de sécurité et arrondi à l’unité de
conditionnement standard ou au lot fournisseur si précisé.
 Troisième étape – Prise en compte des temps de production (délais d’obtention)
FX1
CCFE
Fil1 Filn
T
T
Clip Joint Câble
acheté
Composant Composant Composant
x 2 x 1 0,4 m
1,2 mx 4 x 10 x 1

 
Besoin à J
Délai d’obtention = 1 jour
J-1 J-1 J-1
J-1
Délai d’obtention = 2 jours
J-3 J-3 J-3
Le MRP décale les quantités en besoin du temps nécessaire pour produire les niveaux fabriqués
(CCFE et Faisceau).
 Quatrième étape – Prise en compte des conditions et temps d’approvisionnement
Fournisseurs
- 35 -

FX1
CCFE
Fil1 Filn
T
T
Clip Joint Câble
Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté
Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m
1,2 mx 4 x 10 x 1
J-1 J-1 J-1 J-1
J-3 J-3 J-3
J-6

LUN MAR MER JEU VEN SAM
J-8

Fournisseur DRAKA (17924)
Conditions: ‘rendu plateforme’ (délai = 3 jours)
Fréquence: lundi et jeudi
J
Après avoir calculé la date à laquelle le produit acheté doit être disponible pour le début de la
production, le MRP calcule la date à laquelle le produit doit être demandé au fournisseur pour
prendre en compte le délai d’approvisionnement depuis le fournisseur ou la plateforme ainsi
que le jour de la semaine où il doit être disponible à quai (quai plateforme ou quai UP).
 Cinquième étape – Figeage sur la période ferme du fournisseur
FX1
CCFE
Fil1 Filn
T
T
Clip Joint Câble
Boitiers Rubans Agrafes Sous-ensemble acheté
Composant Composant Composantx 2 x 1 0,4 m
1,2 mx 4 x 10 x 1
J-1 J-1 J-1 J-1
J-3 J-3 J-3
LUN MAR MER JEU VEN SAM
J-8
Fournisseur DRAKA (17924)
Horizon d’engagement ferme = 2 semaines
J
Délai d’appro.
Semaine S +1Semaine S
LUN MAR MER VENJEU SAM LUN MAR MER JEU VEN SAM
Semaine S +2
Horizon ferme
Première date qui
suit l’horizon ferme


Si le besoin calculé (après décalage temps de production + temps d’approvisionnement)
concerne une date de la période d’engagement ferme du fournisseur, ce besoin est décalé au
premier jour suivant l’horizon ferme de manière à ne pas modifier les engagements fermes.
II. ORDONNANCEMENT :
FIGURE33 : PRINCIPE D’ORDONNANCEMENT
1. Les données d’entrée de la boite logistique :
 MPS  La capacité définit dans MPS
 Stock mini et stock maxi
 Paramétrage
 Référence high runner  Forte CMJ (représente 80%de la demande client)
 Référence slow runner  faible CMJ (représente 20% de la demande client)
 L’horizon ferme de la boite est de 5jours
- 36 -

2. Les règles de priorité de la boite logistique :
Stock Mini et Maxi : On commence par les commandes qui sont critiques au niveau des
stocks  moins que le stock mini.
Les références slow et high runner : les références à faible CMJ ont la priorité, parce que
références avec des CMJ importantes qu’une fois on lance leur fabrication en priorité on
risque de ne les compléter qu’après avoir dépassé les délais engagés pour les références
slow runner.
 Le mixage de la production :
Vise la flexibilité de la réalisation de la production en traitant les références selon leur CMJ.
 Le séquenceur :
Son rôle est la réalisation de la production par tranche horaire : (on suit un programme du jour)
et les références sont traitées par tranche horaire.
 Les temps pris en compte dans l’ordonnancement :
• Le temps de préparation : 2jours
• Temps de transit : on les prédétermine en 5jours.
• Sécurisation : est de 2 jours pour pallier aux aléas : produit final non conforme aux
exigences qualité, problème de transport….
Au total on a une somme de 9 jours qui doit constituer notre stock de sécurité
Le stock de sécurité : sur la base de la demande client on constitue un stock de sécurité pour
pallier aux besoins imprévisibles et à l’extinction de la référence. Si le client ne consomme pas
les unités en Stock de sécurité il supporte les frais de fabrication….
 SECTION B : ANALYSE CRITIQUE DU STOCK ET
IDENTIFICATION DES ANOMALIES.
I. IDENTIFICATIONS DES ANOMALIES :
Ma mission principale pendant mon stage consistait à fiabiliser le stock en éliminant le surstock
et en évitant les ruptures.
Pour arriver à ce stade, il est indispensable de savoir et de distinguer les différents magasins
qui existent à LWSB (voir annexe 2) :
 Magasin (G) : Ces magasins servent à stocker les pièces achetés, le statut de pièce est une
- 37 -

Pièce stockée.
 Magasin (W) : Ces magasins sont souvent des aires de stockages au bord de la ligne de
production, le statut de stock est un en cours de production. Ces magasins sont souvent
alimentés directement par les magasins (G).
 Magasin (F, E) : F est un magasin intermédiaire entre W et E, dont lequel les produits
finis subit leurs déclarations sur le système SIGIP, E : C’est un magasin alimenté par
l’ensemble de types produits finis qui seront emballés et expédiés vers les clients.
 Magasin (C) : C’est magasin de composants non conformes qui doivent subir un tri ou un
contrôle qualité, les composants contrôlés et jugé conformes sont transmis au magasin G.
 Magasin (P, M, R) : Dépôt de composants qui doivent subir un tri, le stock de composant
mit-rayé ou jugé stock mort.
Apres une grande réflexion sur le diagnostic décris dans la première section, j’ai pu ressortir les
principales anomalies qui affectent la bonne gestion des stocks, et qui représentent des
perturbations pour les approvisionneurs.
Cette étude a été faite en se basant sur le suivi des évolutions du stock composant pendant la
période de S10 à S18.
1.Premier cas : problèmes liés au WIP et UCS :
Le magasin d’encours de production regroupe toutes les matières premières qui entrent dans la
fabrication du produit fini qui est le faisceau.
Ce magasin est appelé le « WIP » (work in procès) ou de l’abréviation magasin « W », il est
alimenté par les mouvements physiques que font les magasiniers pour doter les lignes de
fabrication avec des quantités -dont les seuils sont non définis- des composants.
Les problèmes de gestion de l’encours (W) auxquels il fallait trouver des solutions urgentes
sont:
 Un niveau d’encours de plus que 8j de couverture en matière première (standard = 2j).
 Le magasin d’encours (W) n’est de la responsabilité d’aucun service, mais les problèmes qui
en découlent relèvent de la responsabilité de plusieurs services :
 Les basculements d’un composant à un autre lors des changements de millésime sont mal
gérés, et participaient à l’augmentation du niveau d’encours.
L’absence d’un outil et de procédure qui permettent d’identifier la quantité des articles entrants
dans la chaîne de production oblige le SIGIP à considérer le stock W non fiable.
En effet, les articles qui ont un UCS élevé subissent un aller retour entre le magasin G et W,
puisque la production ne consomme qu’une petite quantité par rapport à l’UCS de telle
référence (CMJ<<<<UCS).
- 38 -

2. Deuxième cas : problème lié à la nomenclature :
La nomenclature est une liste détaillée des composants d’un article manufacturé.
C’est une donnée de base essentielle dans tout système MRP, elle fait partie aussi des données
techniques avec les gammes opératoires.
Une nomenclature est élaborée durant :
 La conception : Le produit fabriqué doit être parfaitement défini dès sa conception par le
Bureau d’Études ou le service méthodes à partir de plans détaillés.
Les données doivent ensuite être saisies dans le système d’information SIGIP en suivant
une fiche d’instruction et en remplissant les différentes donnés (référence article, indice,
quantité, unité, coefficient de rebut, mode de gestion…).
 Le cycle de vie du produit : Toute modification sur la composition d’un article doit être
transmise par le Bureau d’Etudes pour une mise à jour dans le SIGIP et application en
production.
Par ailleurs, il est fort probable d’avoir des fausses valeurs lors de la saisie manuelle des donnés
de la nomenclature, et par conséquent, on aura une défaillance au niveau du calcul MRP, et
donc un impact sur l’état du stock composant et un impact sur la zone de déclaration produit
finis (blocage au niveau de déclaration).
3. Troisième cas : problème liées aux contraintes fournisseurs :
La diversité des fournisseurs de LEONI ainsi que la situation géographique dispersée de chaque
un d’eux suppose des contraintes qui influencent sur la livraison et l’alimentation des chaînes
de production au bon moment. Parmi ces contraintes, on trouve :
 Retard fournisseurs : vu que plusieurs fournisseurs se situent en Europe, les problèmes
et les contraintes que subit le transport maritime ou terrestre ainsi que les contraintes ou
cour de dédouanement….engendre des retards qui influencent sur la gestion des
approvisionnements au sein de LEONI.
 Les écarts de quantités : toute a fait normale, si on demande une quantité et on reçoit une
quantité de plus ou de moins, cela va impacter directement la gestion de
l’approvisionnement.
 Les problèmes de qualité : le temps écoulé lors du contrôle de la qualité des références
non AQF, non pris en compte, et donc cela va générer un retard pour l’alimentation des
chaînes de production, ainsi pour les références qui subissent un retour fournisseurs
peuvent générer une rupture pour la chaîne.
- 39 -

4. Quatrième cas : Problème lié aux fluctuations du MPS :
L’incertitude de la demande client influence sur le programme directeur de production (MPS)
qui influence à son tour sur le stock composant déjà commandé ou bien qui est en statut
commande ferme sur un horizon fournisseur (généralement 3 semaines), et cela génère un
impact direct sur l’état global du stock des composants.
Cette incertitude est liée au phénomène du bullwhip effect, qui s’explique par un effet classique
de « précaution » de chaque acteur, qui tend à ne pas prendre en compte les réactions de tous
les autres acteurs, et par la multiplication des stocks intermédiaires « défensifs », avec une
aggravation induite par les défauts de la supply chain (retard des livraisons assurées par les
fournisseurs, manque de professionnalisme dans la distribution, etc….).
II. IMPACT DES ANOMALIES SUR LES STOCKS DE COMPOSANTS :
1. Impact des fluctuations du MPS :
Après avoir analysé l’état du stock composant à LWSB, j’étais sensé d’étudier les variations du
MPS (ou PDP programme directeur de production) et leur impact sur l’état globale du stock
composant.
Ces fluctuations hebdomadaires du MPS génèrent souvent des problèmes en stock.
a. Variations de la demande client :
Généralement, la logistique client chez LEONI n’a accès qu’à une information parcellaire ou
incomplète. Très souvent, il s’agit d’informations peu fiables : demande prévisionnelle éloignée
de la demande réelle, informations commerciales peu aisées à interpréter en terme de
consommation. L’information est imprécise et pire encore, elle est déformée par les maillons
successifs de la chaîne logistique.
Dans bien des cas, le manque de flexibilité et de souplesse des systèmes de production ne
permet pas de produire efficacement (sans perte de productivité) des demandes fortement
variables en volume et en variété.
Le système de production LEONI se base sur des prévisions dans l’élaboration des plans de
production, et cela dans le but d’avoir une cohérence entre la satisfaction du client en terme de
temps et l’horizon ferme des fournisseurs.
L’engagement avec les fournisseurs en terme d’horizon ferme qui est en moyenne de 3 semaines
oblige LEONI à prévoir son plan de production au minimum 3 semaines avant la livraison, en
assurant bien sur :
 Le Bon Produit
 La Bonne Quantité
 Au bon moment
 Au bon Prix
- 40 -

b.Impact et effet sur le besoin en composants :
Après avoir extraire la nomenclature de planification des références de familles les plus
critiques en terme d’écart, j’ai fait l’extraction des composants constituant les différentes
familles de faisceaux ainsi que quantités de composants qui représentent un excédentaire ou
un besoin par rapport au stock G prévu avant la variation de la demande client, et donc on
constate deux cas de figure :
• Un écart excédentaire de famille de faisceaux influence sur l’état de stock composant au
magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le surplus des composants
commandés mais qui ne sont pas utilisés dans le processus de fabrication au cours de la
période que j’ai choisi (S9S15).
 A7_PRINC Nouveau (418438 06) :
La quantité excédentaire commandée génère pour l’entreprise un coût de 157044 €.
 D2R PORTE (418394 04) :
Cette quantité excédentaire génère pour l’entreprise un cout de 2104 €
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 T3 PORTE AV (419120 04) :
Le coût des quantités excédentaires de cette référence atteint une valeur de 8077 €.
• Un besoin en matière de famille de faisceaux influence sur l’état de stock composant au
magasin G, ainsi les diagrammes suivant montrent clairement le pourcentage de
quantités des composants manquantes et qui présentent une rupture de stock au cas on
ne fait pas des demandes de livraison supplémentaires :
 T3 PORTE AR (419842 02) :
Le coût de ces quantités en rupture est estimé d’une valeur de 6711 € pour cette référence.
 A31_PORTE AV (417003 03) :
Pour cette référence, les quantités en rupture présente un coût de 2452 € pour l’entreprise.
- 42 -

2. Impact du statut du WIP et UCS :
LE statut mal définit du magasin W qui ne permet pas de limiter les en-cours implique le
système SIGIP à lui considérer comme un stock non fiable.
En effet, le système SIGIP rencontre des problèmes au niveau de l’approvisionnement puisqu’il
a une difficulté à identifier la quantité précise du stock d’encours au bord de la ligne de
production et le stock d’en-cours dans la chaîne de production (consommé), et donc le calcul
MRP ne tient pas compte du stock d’en-cours qui existe déjà dans le magasin W, il
approvisionne plus que le nécessaire.
GWW
STOCKEn cours
Magasin
Au bord de ligne
Dans la chaine
Calcul MRP
Les références qui ont un UCS élevé avec une CMJ minime causent un éventuel problème au
niveau du stock.
Evidement, lorsque MRP calcule le besoin en composant, il ne prend pas compte aux références
en stock W qui ont une CMJ minime et un UCS élevé, l’approvisionneur commande un autre
UCS auprès des fournisseurs et le magasinier fait un retour de la quantité non consommé du 1er
UCS, ce qui va générer un surstock.
Exemple :
MRP
3. Impact de non suivi des nomenclatures :
Le système SIGIP se base sur la nomenclature pour effectuer son calcul MRP, donc si les liens de
nomenclature ne sont pas précis ils peuvent produire deux cas de figure :
• Une consommation théorique inférieure à la consommation réelle. Dans ce cas il y
aura une rupture à long terme puisque il se produit une surconsommation des
articles.
Exemple :
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W G
Quantité théorique
Quantité réelle après retour
en G
025000
200005000

On a un stock de 75 par exemple, la consommation théorique est de 25 le calcul
MRP va se baser sur le fait qu’il nous reste 50 en stock, par contre il nous reste que 40
car la consommation réelle dans la chaine de production est de 35 dans ce cas, on
aura un manque de 10 et donc une rupture.
• Une consommation théorique supérieure à la consommation réelle, Ce cas
provoque une sous-consommation des articles et une augmentation des stocks et
cela conduit à l’augmentation des BFR, Le système tente de consommer un stock
qui ne le possède pas en (W).
Exemple :
On a un stock de 75 par exemple, la consommation théorique est de 25 
l’approvisionnement va se faire sur la base qu’il nous reste encore 50 en stock, par
contre la consommation réelle est de 15  dans ce cas, on aura un surstock de 10.
Conclusion :
Cette analyse critique de l’état des stocks composants m’a permis de détecter des anomalies qui
causent les fluctuations des stocks composants, qui impacte le flux logistique amont en causant
des radicales perturbations pour les approvisionneurs au cours de la planification des
approvisionnements en matières premières.
Pour arriver à l’objectif d’amélioration du flux logistique amont et de la fiabilisation du stock,
d’une autre manière pour garantir les fonctions principales de l’approvisionnement :
FP1 : « assurer la livraison des marchandises au magasin en optimisant le niveau maximum du
stock ».
FP2 : « assurer la livraison des composants à la chaîne de production en anticipant la rupture de
la chaîne », je propose dans le prochain chapitre une stratégie d’amélioration pour faire face
aux anomalies perturbant l’approvisionnement interne et externe.
• Solutions à court terme  pour faire face aux problèmes liées à la nomenclature et
aux fluctuations du besoin clients qu’on ne peut pas les ôter définitivement vu la
complexité et la grande diversité des références traités dans la gestion des stocks
dans le secteur automobile.
• Solutions à moyen terme  pour faire face au problème du magasin « W ».
• Solutions à long terme  qui consiste à redéfinir les lots (UCS) avec les fournisseurs et le
suivi des indicateurs d’évaluation des fournisseurs.
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W G
Quantité réelle
5025
4035
GW
Quantité réelle
5025
6015

CONCLUSION
Pendant le déroulement de mon stage, j’ai eu l’opportunité de travailler sur différents aspects. Le
travail réalisé s’est avéré très enrichissant pour mon expérience professionnelle aussi bien que en ce
qui concerne le domaine technique que l’aspect humain. Dans les travaux réalisés, j’ai pu apporter mes
connaissances théoriques et approfondir certains domaines que je ne connaissais pas encore.
Le fait de travailler en équipe et utiliser des applications existantes, m’a permis de m’intégrer dans un
groupe de travail et de voir en quoi consistait le travail d’approvisionneur ou Ordonnanceur au sein
d’une structure comme le groupe LEONI et plus précisément LEONI BOUSKOURA.
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