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- 1. Logistique & SupplyChain Management
- 2. Plan Plan I Les mutationsdes marchés. 1.1 Période de la demande unifiée. 1.2 Période de la demande diversifiée. 1.3 Période de la demande personnalisée. 1.4 Définition LAROUSSE. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés. 2.1 Période de la logistique éclatée. 2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management. III L’analyse fonctionnelle. 3.1 Notion de métier et de processus. 3.2 Identifier les processus. 3.3 Analyse systémique. IV Les facteurs structurants de la logistique. 4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information. 4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service. 4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception. 4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction. 4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
- 3. Plan Plan V Les problématiquesde base de la logistique de distribution. 5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité. 5.2 Bullwhip effect. 5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité. VI Distribution physique & commerce 6.1 Définition de la distribution physique. 6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique. 6.3 Le réseau de distribution. 6.4 La chaîne de distribution. 6.5 Le canal de distribution. 6.6 Le circuit de distribution. 6.7 Les types de distribution. 6.8 La gamme de produits. 6.9 Du mix marketing au mix logistique. VII La dimension industrielle de la distribution physique 7.1 Le post manufacturing. 7.2 Le kitting & le Co-packing. 7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
- 4. VIII Architecture dusystème de distribution physique 8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme. 8.2 Architectures des chaînes logistiques. 8.3 Principe de regroupement des stocks. 8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique. 8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts. IX Localisation des sites logistiques 9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale. 9.2 Polarisation de l’espace. 9.3 Stratégies de localisation. 9.4 Méthode du barycentre. 9.5 Méthode de la centration. 9.6 Approche multicritère. 9.7 Matrice de décision. 9.8 L’analyse du point mort. X Périmètre d’attraction & tournées de livraison 10.1 Détermination des zones de livraison. 10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts. 10.3 Détermination des tournées de livraison. XI Introduction à la gestion des stocks 11.1 Définition 11.2 Typologie d’approvisionnements 11.3 Calcul des stocks
- 5. I Mutations desmarchés I Mutations des marchés
- 6. La période dedemande unifiée La période de demande unifiée Le produit est unique, Le produit est unique, Le produit est défini par le producteur (pour Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le plus large des correspondre au besoin le plus large des consommateurs) consommateurs) Le produit est aspiré par le marché Le produit est aspiré par le marché Le marché correspond essentiellement à un besoin Le marché correspond essentiellement à un besoin d’équipements d’équipements La production est de masse La production est de masse Le maître-mot est l’économie d’échelle Le maître-mot est l’économie d’échelle L’organisation de la production est taylorienne L’organisation de la production est taylorienne
- 11. La période dedemande diversifiée La période de demande diversifiée La concurrence s’organise Le producteur propose des gammes de produits Le marché se segmente et devient un marché de renouvellement Les produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciaux La taille des séries diminue L’organisation de la production reste taylorienne mais s’automatise La complexité est prise en charge par l’informatique avec les systèmes MRP
- 15. La période dela demande personnalisée La période de la demande personnalisée La concurrence s’internationalise La durée de vie des produits diminue Les conditions de commercialisation changent Le nombre de références et de marques se multiplie Les aléas de vente sont importants et les prévisions deviennent difficiles à faire Les systèmes de planification de type pousse fonctionnent mal Les économies d’échelle tombent et les prix de revient augmentent
- 18. Made in Monde Madein Monde
- 19. La LOGISTIQUE • Dictionnaire logistiquenom féminin (gr. logistikos , relatif au raisonnement) 1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel. 2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements. Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998. ?! Définition
- 20. II Adaptation dela logistique II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché aux évolutions de marché
- 21. Période de lalogistique éclatée Période de la logistique éclatée • Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval • Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles • Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale • Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais
- 22. Orienté Orienté standardisation standardisation & massification des &massification des transports transports Approvisionnements Approvisionnements Opérations Opérations Distribution Distribution Orienté Orienté standardisation standardisation & séries de & séries de production production Orienté prix & Orienté prix & volumes volumes Réduire les Réduire les coûts d’achat coûts d’achat Réduire les Réduire les coûts de coûts de production production Réduire les Réduire les coûts de coûts de Distribution Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
- 23. Période de lalogistique intégrée Période de la logistique intégrée • Choc pétrolier de 73 : prise de conscience • Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles : processus de gestion des approvisionnements et de la production processus de distribution physique • Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer »
- 24. Matières Matières Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS VISION PROCESSUS :CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Approvisionnements Distribution Distribution Opérations Opérations
- 25. The Apparel Pipeline Textile Production ApparelRetail Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing Joint planning
- 26. 86 Michael Porter: 86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeur Concept de la chaîne de la valeur • Trois axes pour améliorer la compétitivité Leadership par les coûts ( le +) Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux) Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)
- 27. Schéma d’une chaînede valeur Schéma d’une chaîne de valeur Logistique Logistique interne interne Opérations Opérations Marketing Marketing & ventes & ventes Logistique Logistique externe externe SAV SAV Infrastructure Infrastructure Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines Développement des technologies Développement des technologies Achats & Approvisionnements Achats & Approvisionnements Activités principales Activités principales Activités Activités de de soutien soutien MARGE MARGE Source Michael E. Porter 1986
- 28. « Le processuspermettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom- mation, dans le but de se conformer aux exigences du client ». Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique donnée par le Council of Logistics Management (USA) : Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.
- 29. Période de lalogistique globale Période de la logistique globale ou SCM ou SCM • Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier • Facteurs de ce mouvement : Saturation marché domestique : recherche de nouveaux débouchés recherche de nouveaux sourcing accords de libre échange + émergence de marchés régionaux industrialisation des transports NTIC
- 30. Conséquences Conséquences • Les processussont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques • On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé. • On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. • On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue.
- 31. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières discontinu Fluxmatières discontinu Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Partage des informations Partage des informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang Flux matières intégré Flux matières intégré
- 32. Définition du SCMdonnée par Alexandre Kamyab Samii « Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. »
- 33. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières nonintégrés Flux matières non intégrés Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
- 34. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières intégrés Fluxmatières intégrés FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Partage de l’information Partage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux Pilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
- 35. Problèmes posés parle SCM • Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques. • Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre : Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire, Le partage des informations, L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le fournisseur et le client), La réduction des cycles du processus par la synchronisation des étapes à valeur ajoutée, Le partage équitable des gains entre partenaires. • Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée.
- 36. III Analyse fonctionnelle IIIAnalyse fonctionnelle
- 37. IDENTIFIER LES METIERS& LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus processus Métiers Métiers
- 38. IDENTIFIER LES PROCESSUS DEL’ENTREPRISE Enregistre Enregistre Planifie Planifie Facture Facture conditionne conditionne Livre Livre Recouvre Recouvre t t Le processus permet de suivre dans le temps les Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client étapes successives de valeur ajoutée pour le client
- 39. Identifier le système commande commande Pilote PiloteSystème Système Mesure Mesure Contraintes Contraintes Consigne Consigne Perturbations Perturbations
- 40. Métiers (fonctions) Métiers (fonctions) processus processus Missionde distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Achats Mission de distribution gamme A Production Production Ventes Ventes Marketing Marketing Etc. Etc. Distribution Distribution
- 41. ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION VERTICALEORGANISATION EN RESEAU ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
- 42. IDENTIFIER LES METIERSDE L’ENTREPRISE Soutien Soutien Appro- Appro- visionner visionner Livrer Livrer Fabriquer Fabriquer Vendre Vendre concevoir concevoir Processus Processus
- 43. IV Les facteursstructurants de IV Les facteurs structurants de la logistique la logistique
- 44. Glissement du fluxphysique vers la Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information gestion du flux d’information
- 45. Facteurs structurants dela logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : échanger une ressource inflationniste par une ressource déflationniste. délocalisation au plus tard différenciation retardée pilotage logistique, moins de push, plus de pull traçabilité
- 46. Flux physiques /Flux d’information Syst Systè ème me Push Push FLUX DES PRODUITS FLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR P.O.S. P.O.S. Source : Cleveland Consulting Associates
- 47. Flux physiques /Flux d’information Pr Pré é- -ECR ECR Supply Supply Chain Chain FLUX DES PRODUITS FLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDE FLUX DE LA DEMANDE FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR E.P.O.S. E.P.O.S. FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE FLUX D FLUX D’ ’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR E.P.O.S. E.P.O.S. ECR ECR Supply Supply Chain Chain Source : Cleveland Consulting Associates
- 48. Flux physiques /Flux d’information ERP/ Intranet EDI Papier Facturation Vendor Managed Inventory (VMI ~ GPA) Planifié EOQ Méthodes de réassort Géré par événement Semaine / jour Mois Cycle de commande Futur Présent Passé
- 49. Flux physiques /Flux d’information FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS Strat Straté égique gique Livrer Livrer Stocker Stocker Produire Produire Acheter Acheter Vendre Vendre Tactique Tactique Op Opé érationnel rationnel Ex Exé écution cution Ann Anné ées es Mois Mois Jour Jour Temps Temps r ré éel el Optimisation du r Optimisation du ré éseau logistique seau logistique APS APS Planification de production Planification des transports Prévisions Planification de distribution ERP ERP CAO Gestion des stocks Gestion des stocks Gestion des achats WMS WMS Gestion Gestion transports transports Source : Michel Fender
- 50. Flux physiques /Flux d’information Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la demande la demande Demande Demande Livraison Livraison Attentes Attentes des clients des clients Disponibilit Disponibilité é des des ressources ressources pour produire pour produire Quand, comment, Quand, comment, combien les combien les SKU devront SKU devront être fabriqu être fabriqué és s Quand, combien Quand, combien devront devront- -ils ils être livr être livré és s Fonction 2 Fonction 2 Planification des Planification des approvisionnements approvisionnements Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la production la production Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la distribution la distribution Donn Donné ées : es : - -Historique ventes Historique ventes - - Promotions Promotions Donn Donné ées : es : - - Stock disponible Stock disponible - - Stock interm Stock intermé édiaire diaire - - D Dé élais de livraison lais de livraison - - Stock de s Stock de sé écurit curité é Donn Donné ées : es : - - Planif Planif. industrielle . industrielle - - Niveau de capacit Niveau de capacité é - - Contraintes Contraintes - - Quantit Quantité és optimales s optimales Donn Donné ées : es : - - Stock de produits Stock de produits - - Lots exp Lots expé édi dié és s - - D Dé élai de livraison lai de livraison - - Planning livraisons Planning livraisons - - Contraintes chargement Contraintes chargement Fonctionnalit Fonctionnalité és des syst s des systè èmes APS mes APS
- 51. Intégration simultanée duniveau de Intégration simultanée du niveau de coût & service coût & service
- 52. Facteurs structurants dela logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe : Service : Service : la logistique productrice de service le service implique d’être dirigé par le client (interne ou externe) réponse par famille logistique Co Coû ût : t : logistique activité d’échelle et de volume Synth Synthè èse : se : démarche d’optimisation équilibre global / local Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t
- 53. ENTREPRISE SOCIETE DE SERVICE FOURNISSEURSCLIENTS • Entreprise «étendue» • Logistique «partenariale» globale Logistique Supply Chain Management Tendances actuelles de la logistique, remarque R&D Nouveau produit Penser LOGISTIQUE Attentes des clients (Contraintes) Modèle de coût (A minimiser) Délai : Rapidité et fiabilité Disponibilité Conditionnement Flexibilité Personnalisation des livraisons Traçabilité (EDI) Solutions Collaboratives (GPA, VMI) Transport Stockage / Entreposage Conditionnement/Emballage Manutention Assurance Système d’information Production Douanes Détention stock
- 54. Bon Moyen Mauvais Très important Important Moins important Flexibilité Disponibilité des produits Réactivité Fiabilité des livraisons Informationsur la commande Position respective des concurrents & de la société CRITERES Évaluation des critères par les clients Benchmarking de la qualité de service logistique La soci La socié ét té é Les concurrents Les concurrents Le client Le client
- 55. Glissement de profilsde gestion Glissement de profils de gestion vers des profils de conception vers des profils de conception
- 56. Facteurs structurants dela logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe : grande évolutivité des solutions logistiques (technologie, commerce, marché amont, etc.) l’importance des services études l’évolution ou la création des métiers d’interface (achats/ventes) Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t Gestion Gestion Conception Conception
- 57. Échelle de risques Échellede coûts Le risque Le risque diminue diminue Les besoins de Les besoins de financement financement augmentent augmentent Produit TEMPS, RISQUE & CO TEMPS, RISQUE & COÛ ÛT DE L T DE L’ ’INNOVATION INNOVATION Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Idée Prototype Pré-Série Maquette Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de coût => Réduction du lead time to market
- 58. € Ventes Ventes R Ré ésultats sultats Cycle de viefinancier du projet innovant Cycle de vie financier du projet innovant Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Lancement Croissance Maturité Conception Zone de pertes Zone de pertes cumul cumulé ées es Zone de profits Zone de profits cumul cumulé és s Économiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone perte => Réduction du lead time to market
- 59. Tendance générale à Tendancegénérale à l’externalisation de la fonction l’externalisation de la fonction
- 60. Mapping Mapping strat straté égique desactivit gique des activité és logistiques s logistiques Valeur ajout Valeur ajouté ée e Physique versus Physique versus logistique logistique 4 PS = fourth party services Élevée 3 PL = Third party logistics Transporteur Faible Niveau opérationnel Optimisation opérations Repli Déploiement Pilotage logistique Re- engineering Intégration de modules SCM : 4 PL = non asset company Modules SCM Conseil
- 61. Émergence grandissante dela Émergence grandissante de la rétrologistique rétrologistique
- 62. Facteurs structurants dela logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe : intégrer les flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement reverse logistics notamment dans le cadre du développement durable Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t Externalisation Externalisation Conception Conception Gestion Gestion Interne Interne Flux Flux descendant descendant Flux & Flux & retroflux retroflux
- 63. V Problématiques debase de V Problématiques de base de la logistique de distribution la logistique de distribution
- 64. Gestion des capillarités& Gestion des capillarités & cardinalité cardinalité
- 65. B to BB to C C to B • Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro- économiques • Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique • Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)
- 66.
- 67. Flux physiques Conséquences du cloisonnementdes fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques
- 68. 1 2 34 5 50 6 semaines 4 8 «Beer Game» Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
- 69. Ordres placés parles différents acteurs 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 2 «Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
- 70. Ordres placés parles différents acteurs 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 2 «Bullwhip effect» - Effet «Forester» SI Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats
- 71. POS POS Industriel Industriel Centrale d Centraled’ ’achat achat Temps Temps Temps Temps Temps Temps Sorties de Sorties de caisses caisses Commandes Commandes de la centrale de la centrale Commandes Commandes magasins magasins BULLWHIP EFFECT BULLWHIP EFFECT Amplification des besoins tout au long de la cha Amplification des besoins tout au long de la chaî îne logistique ne logistique
- 72. Gestion des inter-temps& chrono- Gestion des inter-temps & chrono- compétitivité compétitivité
- 73. Appros Appros tôle brut tôle brut Condition Condition- - nement nement Galvani Galvani- - sation sation Peinture PeintureLivraison Livraison Emboutis Emboutis- - sage tôle sage tôle Flux tir Flux tiré és s Flux pouss Flux poussé és s stocks stocks D Dé élai de production lai de production D Dé élai client lai client Point de d Point de dé écouplage couplage ou Green Line ou Green Line
- 74. Gestion des Gestion desinter inter- -op opé érations rations Livraison au client Op Opé érations = valeur ajout rations = valeur ajouté ée e ~ 1,5%du temps total ~ 1,5%du temps total A A C C D D E E B B Inter op Inter opé érations = co rations = coû ût ajout t ajouté é ~ 98,5%du temps total ~ 98,5%du temps total CHAMP D CHAMP D’ ’ACTION DE LA LOGISTIQUE ACTION DE LA LOGISTIQUE = variations du niveau des stocks entre chaque op = variations du niveau des stocks entre chaque opé érations rations
- 75. Gestion des Gestion desinter inter- -op opé érations rations POS A A C C D D E E B B A A B B C C D D E E 100% 100% 3% 3% 30% 30% R Ré étro planning tro planning J J % cumul % cumulé é des des commandes commandes en jours en jours POS PUSH PUSH PULL PULL
- 76. Le cas ZARA Lecas ZARA
- 77. VI Distribution physique& VI Distribution physique & commerce commerce
- 78. Définition de ladistribution Définition de la distribution physique physique
- 79. La distribution physiquese définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
- 80. La DP estun sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
- 81. Activités concernées : Activitésconcernées : La gestion des besoins et des niveaux de stock La manutention et le stockage des produits Le fractionnement ; du gros au détail Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, … Le marquage et le reconditionnement avec support de communication Le transport des marchandises vers les clients
- 82. Besoins recherchant desproduits intéressants à des prix acceptables Clients Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Concurrent Entreprise Entreprise V a l e u r V a l e u r Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
- 83. Logistique & avantageconcurrentiel Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Avantage valeur Faible Faible Leader sur le service Élevé Élevé Faible Faible Avantage coûts Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé Élevé
- 84. L’investissement dans l’excellencedes L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
- 85. Valeur client =Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
- 86. Valeur client = •Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
- 87. Les coûts duservice Les coûts du service Coûts de service Coûts de service Niveau de service Niveau de service 100 % 0
- 88. Probabilité que leniveau des ventes se situe Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données dans les limites données Ventes Ventes moyennes moyennes -3σ σ -σ -2 σ 3 σ 2 σ 68,3% 95,4% 99,7%
- 89. Niveau de service& distribution normale Niveau de service & distribution normale Ventes Ventes moyennes moyennes σ 3 σ 2 σ 84 % 98 % 99,7%
- 90. Niveau de stockNiveau de service x 50 % x + σ 84 % x + 2σ 98 % x + 3σ 99,9%
- 91. Décalage des coûtsde service Décalage des coûts de service Coûts de service Coûts de service Niveau de service Niveau de service 100 % 0
- 92. Le service clientet la règle des 80/20 Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Clients Produits Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)
- 93. Toutes les entreprisessont dépendantes d’un Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
- 94. Mercatique de ladistribution & Mercatique de la distribution & dosage mercatique dosage mercatique
- 95. La mercatique =adaptation systématique de La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marché utilisation aux besoins reconnus du marché Force de vente Produit Conditionnement Politique tarifaire Canaux de distribution Publicité Promotion des ventes Communication industrielle Moyens d’action
- 96. Mercatique de distribution= Trade marketing Mercatique de distribution = Trade marketing Composition de l’assortiment Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.) Conseil en gestion de linéaires Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.) Conception d’actions promotionnelles Différenciation des offres selon les enseignes Assistance au réassortiment Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente TRADE MARKETING
- 97. Dosage mercatique =marketing mix Dosage mercatique = marketing mix Le Produit Composition Conditionnement Marque Gamme Positionnement Services attachés au produit Le Prix : conditions tarifaires & promotions La Force de vente & distribution Rémunération Effectif Moyens Choix du circuit & des distributeurs La communication publicitaire & promotionnelle MARKETING MIX
- 98. Le réseau dedistribution Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
- 99. Chaîne de distribution Chaînede distribution Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald
- 100. Canal de distribution Canalde distribution C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires Le hypermarchés Les artisans boulanger les librairies Les café – hôtels – restaurants Les parapharmacies
- 101. Canal de distribution Canalde distribution En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de : capillarité référencement produit volumétrie périodicité des flux anticipation des besoins technicité des opérations logistiques
- 102. Étroit et profond Magasinstraditionnels Assez ample, large et court 7 000 à 10 000 références Magasins populaires Large et peu profond 50 000 à 60 000 références Vente par correspondance Ample, large et profond 50 000 à 300 000 références Grands magasins (> 5000m2) Grandes surfaces de bricolage Étroit et profond 1 000 références (Picard Surgelés) Magasins spécialisés Étroit et court 450 références (ED) à 600 références (Lidl, Aldi, Leader Price) Maxi discompteurs (Hard discounters) Étroit et peu profond 800 à 1500 références Supérettes (120 à 400m2) Magasins de proximité Large et peu profond 2 500 à 5 000 références Supermarché (400à 5000m2) Ample, large & court 20 000 à 35 000 références (Carrefour : 22 000 fournisseurs) Hypermarchés (> 5000m2) Assortiment Assortiment Types de magasin & surfaces Types de magasin & surfaces Politiques d Politiques d’ ’assortiment selon les types de Magasin assortiment selon les types de Magasin
- 103. Canal de distribution Canalde distribution Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques de distribution : un canal unique pour l’ensemble de ses produits plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes un canal spécifique à chaque produit etc.
- 104. Canal de distribution Canalde distribution Principales fonctions du canal de distribution : fonction de proximité fonction de choix (assortiment) fonction de lot (fragmentation) fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales) fonction de service et de garantie
- 105. Circuit de distribution Circuitde distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
- 106. Sch Sché éma simplifi ma simplifié édes principaux canaux dans le cas des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommation des produits de grande consommation Coop Coopé érative rative PRODUCTEUR PRODUCTEUR Importateur Importateur Groupement Groupement d d’ ’achat achat CONSOMMATEUR CONSOMMATEUR N Né égociant gociant Magasin d Magasin d’ ’usine usine Semi Semi- -grossiste grossiste D Dé étaillants taillants adh adhé érents rents ou M.A.S. ou M.A.S. D Dé étaillants taillants franchis franchisé és ou s ou concessionnaires concessionnaires D Dé étaillants taillants ind indé épendants pendants D Dé étaillants taillants adh adhé érents rents ind indé épendants pendants Cha Chaî îne ne volontaire volontaire Centrale d Centrale d’ ’achat achat Grossiste Grossiste Cash & Carry Cash & Carry SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU
- 107. Circuit de distribution Circuitde distribution On distingue : Le circuit direct (marché agricole) Le circuit court (ventes de chaussures) Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…) Le circuit de la grande distribution (GMS)
- 108. Mapping canaux dedistribution Usine A Shampoings PF 1 cap. 550pal mois Plateformes distributeurs POS CD professionnels CD Luxe POS POS POS POS PF 2 cap. 200pal mois Usine C parfums Usine B Savons POS POS POS POS GMS + Magasins proximit GMS + Magasins proximité é Boutiques de luxe Boutiques de luxe Salons de coiffure Salons de coiffure CD Magasins Proxi. 50 pm 50 pm 60 pm 60 pm 235 pm 235 pm 275 pm 275 pm 295 pm 295 pm 260 pm 260 pm 18 pm 18 pm 8 pm 8 pm
- 109. La gamme deproduits La gamme de produits C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise : La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…) La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme
- 110. Marketing Marketing mix mix &Logistique & Logistique mix mix R Ré éseau de points de seau de points de vente / Niveau de vente / Niveau de service client service clientè èle le Co Coû ûts de ts de production production d dé éfinis par lot finis par lot Co Coû ûts de ts de traitement des traitement des commandes commandes Co Coû ûts ts intrins intrinsè èques ques des stocks des stocks Co Coû ûts ts d d’ ’entreposage entreposage Co Coû ûts de ts de transport transport Produit Produit Prix Prix Promotion Promotion Marketing Marketing mix mix Logistique Logistique mix mix Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The development of an Inventory costing methodology Mix Mix Logistique Logistique Mix Mix Marketing Marketing
- 111. Investissement en stock Assurances Entrepôtsloués Entrepôts publics Taxes Entrepôts d’usine Obsolescence Entrepôt propriété de l’entreprise Déperditions (vols & pertes) Dégâts Transbordement ou transfert interne Co Coû ût intrins t intrinsè èque des que des stocks ( stocks (« « inventory inventory carrying carrying costs costs » ») ) Co Coû ûts de financement des ts de financement des investissements en stocks investissements en stocks ( (« « capital capital costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és s à à la tenue la tenue de stock ( de stock (« « inventory inventory service service costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és s à à l l’ ’espace espace de stockage ( de stockage (« « storage storage space space costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és aux s aux risques sur stock risques sur stock ( (« « inventory inventory risk risk costs costs » ») ) Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology
- 112. Co Coû ûts de ts de financementdes financement des investissements investissements en stock en stock Co Coû ûts ts d d’ ’opportunit opportunité é de de l l’ ’argent argent Valeur du stock Valeur du stock = = x x Capital Capital cost cost on on inventory inventory investment investment Opportunity Opportunity cost cost of of money money Out Out of of pocket pocket investment investment inventory inventory = = x x ou ou
- 113. Coût intrinsèque des stocks Rotationdes stocks Relation entre le co Relation entre le coû ût intrins t intrinsè èque et que et la rotation des stocks la rotation des stocks + + 0 0 + + Courbe coûts intrinsèques
- 114. Grandes s Grandes sé éries ries Post Postmanufacturing manufacturing Temps Temps Usine Usine Semi Semi finis finis Stocks de faible Stocks de faible vari varié ét té é Petites Petites s sé éries ries Usine ou Usine ou entrepôt entrepôt A A B B D D C C n n Fabrication Fabrication pr pré évisionnelle visionnelle Fabrication Fabrication à à la la commande commande Point de p Point de pé én né étration tration de la commande de la commande Produits Produits de grande de grande vari varié ét té é Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier
- 115. Reverse Supply Chain Supply Supply Manu Manu- - facturing facturing Distribution Distribution Recycling Recycling Reuse Reuse Remanu Remanu- - facturing facturing Collection Collection Selection Selection Disposal Disposal Other OtherUse Use Trade Trade Reverse Reverse Logistics Logistics Original Original Supply Chain Supply Chain Original Use Original Use Redistribution Redistribution Production Production waste waste by by- -products products Commercial Commercial returns returns End End- -of of- -use use returns returns End End- -of of- -use use returns returns
- 116. Exemple de cartographiedes flux grande distribution Exemple de cartographie des flux grande distribution POS Fourn. A CD régionaux POS POS POS POS POS Fourn. B Fourn. C Fourn. D Fourn. E Fourn. F Fourn. G Fourn. H (x N) POS POS R Ré éseau Supermarch seau Supermarché és s R Ré éseau Hypermarch seau Hypermarché és s Producteurs locaux (x N) CD National textile CD National Frais & ultra frais CD National épicerie Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc. Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc.
- 118. Coût au kilomètre Nombre de palettes Variationdes co Variation des coû ûts en fonction du nombre ts en fonction du nombre de palettes sur une base de 100km de palettes sur une base de 100km 0 0 Coûts de transport au kilomètre 2 2 1 1 1,5 1,5 0,5 0,5 3 3 3,5 3,5 2,5 2,5 10 10 40 40 30 30 20 20 Source : Source : é étude tude Diagma Diagma 1993 1993
- 119. Coût au kilomètre Nombre de kilomètres parcourus Variationdes co Variation des coû ûts en fonction des ts en fonction des kilom kilomè ètres parcourus tres parcourus 0 0 Coûts de transport au kilomètre 20 20 10 10 15 15 5 5 25 25 100 100 400 400 300 300 200 200 500 500 Source : TRR Source : TRR
- 120. Système de multi-entrepôts 0 2000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 1 2 3 4 5 Nombre d'entrepôts Coût annuel (en milliers d'euros)
- 121. Coûts de transports Coûtsde Coûts de transports sur transports sur vente vente Coûts de Coûts de transports sur transports sur achats achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale Localisation optimale LOCALISATION AVALE
- 122. Les nœuds d’unréseau de livraison Les nœuds d’un réseau de livraison B B D D E E F F A A C C G G
- 123. Villes à livrer Villesà livrer X = longitude X = longitude Y =latitude Y =latitude Poids (t) Poids (t) X poids X poids Y poids Y poids LYON LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE BARYCENTRE 202 500 / 16 000 202 500 / 16 000 Yb = 12,5 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 401 000 / 16 000 Xb = 25 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
- 124. Zone A Zone A ZoneD Zone D Zone B Zone B Zone C Zone C 650 Km 650 Km 700 Km 700 Km 300 Km 300 Km 250 Km 250 Km 600 Km 600 Km 100 Km 100 Km Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
- 125. Localisation A Localisation ALocalisation B Localisation B Localisation C Localisation C Localisation D Localisation D Vers A Vers A 250 Km x 6 250 Km x 6 700 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 100 Km x 6 Vers B Vers B 250 Km x 2 250 Km x 2 600 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 300 Km x 2 Vers C Vers C 700 Km x 12 700 Km x 12 600 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 650 Km x 12 Vers D Vers D 100 Km x 4 100 Km x 4 300 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
- 126. Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération =10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615 Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
- 127. Matrice de flexibilitédes différentes solutions Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Évolutivité Réversibilité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique
- 128. Matrice de risquedes différentes solutions Matrice de risque des différentes solutions Gravité Gravité Probabilité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
- 129. Matrice d’engagement risque/ flexibilité Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Risque Flexibilité Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
- 130. 28 28 € € 600 000 600000 € € C C’ ’4 4 16 16 € € 600 000 600 000 € € C C’ ’3 3 28 28 € € 400 000 400 000 € € C C’ ’2 2 48 48 € € 200 000 200 000 € € C C’ ’1 1 Co Coû ûts ts variables par variables par unit unité é Co Coû ûts fixes ts fixes annuels annuels Sites Sites
- 131. 28 28 € € x25 000 x 25 000 = 700 000 = 700 000 € € 16 16 € € x 25 000 x 25 000 = 400 000 = 400 000 € € 28 28 € € x 25 000 x 25 000 = 700 000 = 700 000 € € 48 48 € € x 25 000 x 25 000 = 1 200 000 = 1 200 000 € € Co Coû ûts variables ts variables pour 25 000 unit pour 25 000 unité és s 1 300 000 1 300 000 € € 1 000 000 1 000 000 € € 1 100 000 1 100 000 € € 1 400 000 1 400 000 € € Co Coû ûts totaux ts totaux pour 25 000 unit pour 25 000 unité és s 600 000 600 000 € € C C’ ’4 4 600 000 600 000 € € C C’ ’3 3 400 000 400 000 € € C C’ ’2 2 200 000 200 000 € € C C’ ’1 1 Co Coû ûts fixes ts fixes annuels annuels Sites Sites
- 132. Coût annuel en M€Point mort Point mort Points morts 5 10 20 15 25 Quantité en milliers d’unités 200 600 1400 1200 800 0 400 1000 C C’ ’1 1 C C’ ’3 3 C C’ ’2 2 C C’ ’4 4 ● ● Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’2 2 Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’1 1 Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’3 3
- 133. i i j j Courbe Courbe Isoco Isocoû ût t Courbe Courbe Isod Isodé élai lai Délimitationdes zones de chalandise entre i et j
- 134. Co Coû ût revient t revient industriel industriel usineA usine A Entrepôt d’usine A Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine A usine A Plateforme 2 Plateforme 1 Entrepôt Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine B usine B Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine B usine B Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts ts d d’ ’appros appros en TL en TL Transport Transport d d’ ’appros appros en TL en TL Transport Transport d d’ ’appros appros en TL en TL Co Coû ûts ts de de rupture rupture Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts livraison terminale ts livraison terminale LTL LTL Co Coû ûts ts de de rupture rupture Co Coû ûts de ts de rupture rupture Structure variable du co Structure variable du coû ût de revient pour un SKU t de revient pour un SKU ß ß livr livré é à à un point un point donn donné é selon selon le site de distribution le site de distribution Etc.
- 135. Plate Plate- -forme de Bruxelles formede Bruxelles Usine de Usine de Valence Valence Livraisons clients en LTL Livraisons clients en LTL Approvisionnement Plate Approvisionnement Plate- - forme de Lille en TL forme de Lille en TL
- 136. 1000 km 1000 km Plate Plate- -formede Bruxelles forme de Bruxelles Usine de Usine de Valence Valence x ? x ? Livraisons clients en LTL Livraisons clients en LTL Approvisionnement Plate Approvisionnement Plate- - forme de Lille en TL forme de Lille en TL
- 137. Co Coû ût t Bruxelles Bruxelles Valence Valence D Dé élimitation de lazone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles Valence & Bruxelles 1000km x? x? 0,30 (1000) 0,30 (1000) Rupture charge Rupture charge co coû ût fixe = 5 t fixe = 5€ € Livraison clients en LTL Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance y = 0,58 x distance 1000 1000 - - x x x x 0,58 x 0,58 x 0,58 (1000 0,58 (1000- -x) x) Approvisionnements en TL Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance 5 5
- 138. Co Coû ût t Bruxelles Bruxelles Valence Valence D Dé élimitation de lazone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles Valence & Bruxelles 802km 1000km X = 802km X = 802km Appros Appros en TL en TL Rupture charge Rupture charge 198km 30 30 35 35 46,50 46,50 Approvisionnements en TL Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance Livraison clients en LTL Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance y = 0,58 x distance Rupture charge Rupture charge co coû ût fixe = 5 t fixe = 5€ €
- 139. Repr Repré ésentation graphique d sentationgraphique d’ ’une tourn une tourné ée de n clients e de n clients O O d1 d1 dn dn+1 +1 4 4 3 3 2 2 1 1 n n- -1 1 n n n n- -2 2
- 140.
- 141.
- 142. Hypoth Hypothè èse se 1 1 : 6clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un véhicule de 10 tonnes de charge utile On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à parcourir. On calcule les écartements de tous les couples en procédant comme pour AF : e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24 On classe ensuite par ordre d’importance décroissante On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand au plus petit écartement
- 143.
- 144. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC(26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . Longueur de tourn Longueur de tourné ée : 125 kilom e : 125 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse 1 se 1
- 145. Hypot Hypotè èse se 2 2 Les 6clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
- 146. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC(26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilom O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomè ètres tres O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilom O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse 2 se 2 + 11% d + 11% d’ ’augmentation augmentation soit + 14km soit + 14km
- 147. Hypot Hypotè èse se 3 3 Les 6clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
- 148. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC(26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilom O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomè ètres tres O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilom O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse se 3 3 + 45% d + 45% d’ ’augmentation augmentation soit + 64km soit + 64km
- 149. Périodicité fixe T Niveaude recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique Politique T,Q T,Q Politique Politique S,Q S,Q Politique Politique T,R T,R Politique Politique S,R S,R Les différentes options de gestion de stock
- 150. Coûts Quantités Optimum Coût de Coût de stockage stockage Coûtde Coût de passation passation Coût total Coût total de gestion de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
- 151. Flux entrants Flux sortants St+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) G E ST ION St ock F l ux Infoa ct ions Infosur fl uxetniv ea ux Hist or ique Sit ua t ion M od l es è F igur e2.1 Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
- 152. Flux entrants Flux sortants St+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
- 153. DELIMITATION DES ZONESDE LIVRAISON PAR LES COUTS Coûts complet départ Zone Nancy Zone Strasbo urg Zone Lyon Zone Marseill e b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 € DUSSELDORF 20 200 km MILAN 10 200 km
- 154. La centralisation desstocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution
- 155. La centralisation desstocks est dépendante La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : des facteurs suivants : • concentration géographique des points de distribution, • Densité commerciale importante, • Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des structures de distribution, • Assortiment standardisé, • Système d’information centralisé & standardisé pour l’ensemble des points de distribution, • Forte valeur du produit, • Courte durée de vie du produit, • Contraintes réglementaires de traçabilité, • Vulnérabilité du produit au vol.
- 156. Centralisation des stocks Centralisationdes stocks Pondéreux Pondéreux ou volumineux ou volumineux Valeur du produit Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
- 157. Matrice des cardinalités Matricedes cardinalités Clients Clients un un + Problème de cardinalité Grand nombre Grand nombre + un un Grand nombre Grand nombre Fournisseurs Fournisseurs One to one One to one One to many One to many Many to many Many to many Many to one Many to one