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Logistique & Supply Chain
Management
Plan
Plan
I Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.
1.2 Période de la demande diversifiée.
1.3 Période de la demande personnalisée.
1.4 Définition LAROUSSE.
II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.
2.1 Période de la logistique éclatée.
2.2 Période de la logistique intégrée.
2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.
III L’analyse fonctionnelle.
3.1 Notion de métier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systémique.
IV Les facteurs structurants de la logistique.
4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.
4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
Plan
Plan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.
VI Distribution physique & commerce
6.1 Définition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le réseau de distribution.
6.4 La chaîne de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.
VII La dimension industrielle de la distribution physique
7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
VIII Architecture du système de distribution physique
8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chaînes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.
8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.
IX Localisation des sites logistiques
9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.
9.2 Polarisation de l’espace.
9.3 Stratégies de localisation.
9.4 Méthode du barycentre.
9.5 Méthode de la centration.
9.6 Approche multicritère.
9.7 Matrice de décision.
9.8 L’analyse du point mort.
X Périmètre d’attraction & tournées de livraison
10.1 Détermination des zones de livraison.
10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.
10.3 Détermination des tournées de livraison.
XI Introduction à la gestion des stocks
11.1 Définition
11.2 Typologie d’approvisionnements
11.3 Calcul des stocks
I Mutations des marchés
I Mutations des marchés
La période de demande unifiée
La période de demande unifiée
Le produit est unique,
Le produit est unique,
Le produit est défini par le producteur (pour
Le produit est défini par le producteur (pour
correspondre au besoin le plus large des
correspondre au besoin le plus large des
consommateurs)
consommateurs)
Le produit est aspiré par le marché
Le produit est aspiré par le marché
Le marché correspond essentiellement à un besoin
Le marché correspond essentiellement à un besoin
d’équipements
d’équipements
La production est de masse
La production est de masse
Le maître-mot est l’économie d’échelle
Le maître-mot est l’économie d’échelle
L’organisation de la production est taylorienne
L’organisation de la production est taylorienne
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
La période de demande diversifiée
La période de demande diversifiée
La concurrence s’organise
Le producteur propose des gammes de produits
Le marché se segmente et devient un marché
de renouvellement
Les produits sont définis par le marketing et
poussés par les commerciaux
La taille des séries diminue
L’organisation de la production reste taylorienne
mais s’automatise
La complexité est prise en charge par
l’informatique avec les systèmes MRP
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
La période de la demande personnalisée
La période de la demande personnalisée
La concurrence s’internationalise
La durée de vie des produits diminue
Les conditions de commercialisation changent
Le nombre de références et de marques se multiplie
Les aléas de vente sont importants et les prévisions
deviennent difficiles à faire
Les systèmes de planification de type pousse
fonctionnent mal
Les économies d’échelle tombent et les prix de revient
augmentent
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
Made in Monde
Made in Monde
La LOGISTIQUE
• Dictionnaire
logistique nom féminin
(gr. logistikos , relatif au raisonnement)
1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer,
de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel.
2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc.,
et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.
Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998.
?!
Définition
II Adaptation de la logistique
II Adaptation de la logistique
aux évolutions de marché
aux évolutions de marché
Période de la logistique éclatée
Période de la logistique éclatée
• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des
opérations logistiques entre pôles amont,
interne & aval
• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir
compte des autres pôles
• Îlots de productivité indépendants mais
contre-performance globale
• Cycles long acceptables par le marché en
terme coût & délais
Orienté
Orienté
standardisation
standardisation
& massification des
& massification des
transports
transports
Approvisionnements
Approvisionnements
Opérations
Opérations
Distribution
Distribution
Orienté
Orienté
standardisation
standardisation
& séries de
& séries de
production
production
Orienté prix &
Orienté prix &
volumes
volumes
Réduire les
Réduire les
coûts d’achat
coûts d’achat
Réduire les
Réduire les
coûts de
coûts de
production
production
Réduire les
Réduire les
coûts de
coûts de
Distribution
Distribution
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
Période de la logistique intégrée
Période de la logistique intégrée
• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience
• Emergence de la fonction logistique dans les
années 80 autour de deux pôles :
processus de gestion des approvisionnements et
de la production
 processus de distribution physique
• Vision gestion des flux décloisonnée &
processus à valeur ajoutée : « à quoi bon
mesurer quand on peut supprimer »
Matières
Matières
Informations
Informations
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CLIENTS
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
ACCELERER LES FLUX
DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE
Approvisionnements
Approvisionnements Distribution
Distribution
Opérations
Opérations
The Apparel Pipeline
Textile
Production
Apparel Retail
Material
Customer
Raw
Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991
Average Time:
66 Weeks
Pipeline inventory
management
Information
sharing
Joint planning
86 Michael Porter :
86 Michael Porter :
Concept de la chaîne de la valeur
Concept de la chaîne de la valeur
• Trois axes pour améliorer la compétitivité
 Leadership par les coûts ( le +)
 Leadership par l’offre de produits & services ( le
mieux)
 Leadership par la taille (économies d’échelle par
intégration verticale ou horizontale)
Schéma d’une chaîne de valeur
Schéma d’une chaîne de valeur
Logistique
Logistique
interne
interne
Opérations
Opérations
Marketing
Marketing
& ventes
& ventes
Logistique
Logistique
externe
externe
SAV
SAV
Infrastructure
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Gestion des ressources humaines
Développement des technologies
Développement des technologies
Achats & Approvisionnements
Achats & Approvisionnements
Activités principales
Activités principales
Activités
Activités
de
de
soutien
soutien
MARGE
MARGE
Source Michael E. Porter 1986
« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et
contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matières premières, d’en-cours, de produits finis et
d’informations, du point d’origine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client ».
Dans cette optique processus,
on retiendra la définition de la logistique
donnée par le Council of Logistics Management
(USA) :
Logistics is that part of the supply chain process that
plans, implements, and controls the efficient, effective
forward and reverse flow and storage of goods, services,
and related information between the point of origin and the
point of consumption in order to meet customers'
requirements.
Période de la logistique globale
Période de la logistique globale
ou SCM
ou SCM
• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale &
intensification de la compétition conduisent au
recentrage sur cœur de métier
• Facteurs de ce mouvement :
 Saturation marché domestique : recherche de nouveaux
débouchés
 recherche de nouveaux sourcing
 accords de libre échange + émergence de marchés
régionaux
 industrialisation des transports
 NTIC
Conséquences
Conséquences
• Les processus sont fragmentés de fait entre
plusieurs acteurs économiques
• On observe un étirement géographique des lignes
logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution
de plus en plus globalisé.
• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet
de repousser la frontière de la logistique
d’entreprise pour assurer la coordination et le
pilotage des processus logistiques interentreprises.
• On reste dans une approche processus mais au
niveau de l’entreprise étendue.
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Flux matières discontinu
Flux matières discontinu
Informations
Informations
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Second rang
Second rang
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Premier rang
Premier rang
SOCIETE X
SOCIETE X CLIENTS
CLIENTS
Second rang
Second rang
CLIENTS
CLIENTS
Premier rang
Premier rang
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Partage des informations
Partage des informations
Informations
Informations
Informations
Informations
Informations
Informations
Informations
Informations
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Second rang
Second rang
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Premier rang
Premier rang
SOCIETE X
SOCIETE X CLIENTS
CLIENTS
Premier rang
Premier rang
CLIENTS
CLIENTS
Second rang
Second rang
Flux matières intégré
Flux matières intégré
Définition du SCM donnée par
Alexandre Kamyab Samii
« Le Supply Chain Management est défini
comme la coordination systématique et
stratégique des fonctions traditionnelles de
l’entreprise dans un réseau interentreprises
avec, pour objectif, d’améliorer les
performances à long terme à la fois de
l’entreprise concernée et de la supply chain
dans son ensemble. »
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Flux matières non intégrés
Flux matières non intégrés
Informations
Informations
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Second rang
Second rang
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Premier rang
Premier rang
SOCIETE X
SOCIETE X
CLIENTS
CLIENTS
Second rang
Second rang
CLIENTS
CLIENTS
Premier rang
Premier rang
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Informations
Informations
Informations
Informations Informations
Informations Informations
Informations
Pas de partage de l’information interentreprises
Pas de partage de l’information interentreprises
=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes
=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pas de pilotage global des flux
Pas de pilotage global des flux
=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Flux matières intégrés
Flux matières intégrés
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Second rang
Second rang
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
Premier rang
Premier rang
SOCIETE X
SOCIETE X
CLIENTS
CLIENTS
Second rang
Second rang
CLIENTS
CLIENTS
Premier rang
Premier rang
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Processus
Processus
logistiques
logistiques
Partage de l’information
Partage de l’information
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pilotage global des flux
Pilotage global des flux
=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
Problèmes posés par le SCM
• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et
juridiques.
• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs
un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :
 Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,
 Le partage des informations,
 L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client),
 La réduction des cycles du processus par la synchronisation des
étapes à valeur ajoutée,
 Le partage équitable des gains entre partenaires.
• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces
processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi
constituée.
III Analyse fonctionnelle
III Analyse fonctionnelle
IDENTIFIER LES METIERS & LES
PROCESSUS L’ENTREPRISE
processus
processus
Métiers
Métiers
IDENTIFIER LES PROCESSUS
DE L’ENTREPRISE
Enregistre
Enregistre Planifie
Planifie Facture
Facture
conditionne
conditionne Livre
Livre Recouvre
Recouvre
t
t
Le processus permet de suivre dans le temps les
Le processus permet de suivre dans le temps les
étapes successives de valeur ajoutée pour le client
étapes successives de valeur ajoutée pour le client
Identifier le système
commande
commande
Pilote
Pilote Système
Système
Mesure
Mesure
Contraintes
Contraintes
Consigne
Consigne
Perturbations
Perturbations
Métiers (fonctions)
Métiers (fonctions)
processus
processus
Mission de distribution gamme C
Mission de distribution gamme B
Mission de distribution gamme A
Achats
Achats
Mission de distribution gamme A
Production
Production Ventes
Ventes
Marketing
Marketing
Etc.
Etc.
Distribution
Distribution
ORGANISATION VERTICALE
ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU
ORGANISATION EN RESEAU
Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus
Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement
Organisation Top-Down et informations
conservées par chaque acteur
Le client représente la source d’information
partagée (remontée des ventes et commandes)
Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat
Calcul séquentiel des coûts logistiques
fonctionnels
Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée
logistique dans le prix de vente final
Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie
Approche poussée Approche tirée
Le stock est important et localisé. Il matérialise
le risque face aux évolutions de la demande
Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la
chaîne de valeur logistique
Re-ingénierie centrée sur les processus et le
système
Re-ingénierie centrée sur les besoins des
clients
Sources d’économie :
Stabilité de la demande en volume et
saisonnalité.
Fidélité des intermédiaires logistiques
Sources d’économie :
Forte rotation des stocks
Taux de service optimum
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica
CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
IDENTIFIER LES METIERS DE
L’ENTREPRISE
Soutien
Soutien
Appro-
Appro-
visionner
visionner
Livrer
Livrer
Fabriquer
Fabriquer
Vendre
Vendre
concevoir
concevoir
Processus
Processus
IV Les facteurs structurants de
IV Les facteurs structurants de
la logistique
la logistique
Glissement du flux physique vers la
Glissement du flux physique vers la
gestion du flux d’information
gestion du flux d’information
Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
 échanger une ressource
inflationniste par une ressource
déflationniste.
 délocalisation au plus tard
 différenciation retardée
 pilotage logistique, moins de
push, plus de pull
 traçabilité
Flux physiques / Flux d’information
Syst
Systè
ème
me Push
Push
FLUX DES PRODUITS
FLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR P.O.S.
P.O.S.
Source : Cleveland Consulting Associates
Flux physiques / Flux d’information
Pr
Pré
é-
-ECR
ECR
Supply
Supply
Chain
Chain
FLUX DES PRODUITS
FLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE
FLUX DE LA DEMANDE
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
E.P.O.S.
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX D
FLUX D’
’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
E.P.O.S.
ECR
ECR
Supply
Supply
Chain
Chain
Source : Cleveland Consulting Associates
Flux physiques / Flux d’information
ERP/ Intranet
EDI
Papier
Facturation
Vendor
Managed
Inventory
(VMI ~ GPA)
Planifié
EOQ
Méthodes
de réassort
Géré par
événement
Semaine /
jour
Mois
Cycle de
commande
Futur
Présent
Passé
Flux physiques / Flux d’information
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CLIENTS
Strat
Straté
égique
gique
Livrer
Livrer
Stocker
Stocker
Produire
Produire
Acheter
Acheter Vendre
Vendre
Tactique
Tactique
Op
Opé
érationnel
rationnel
Ex
Exé
écution
cution
Ann
Anné
ées
es
Mois
Mois
Jour
Jour
Temps
Temps
r
ré
éel
el
Optimisation du r
Optimisation du ré
éseau logistique
seau logistique
APS
APS
Planification
de production
Planification
des transports
Prévisions
Planification
de distribution
ERP
ERP
CAO Gestion des
stocks
Gestion des
stocks
Gestion des
achats
WMS
WMS
Gestion
Gestion
transports
transports
Source : Michel Fender
Flux physiques / Flux d’information
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la demande
la demande
Demande
Demande Livraison
Livraison
Attentes
Attentes
des clients
des clients
Disponibilit
Disponibilité
é des
des
ressources
ressources
pour produire
pour produire
Quand, comment,
Quand, comment,
combien les
combien les
SKU devront
SKU devront
être fabriqu
être fabriqué
és
s
Quand, combien
Quand, combien
devront
devront-
-ils
ils
être livr
être livré
és
s
Fonction 2
Fonction 2
Planification des
Planification des
approvisionnements
approvisionnements
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la production
la production
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la distribution
la distribution
Donn
Donné
ées :
es :
-
-Historique ventes
Historique ventes
-
- Promotions
Promotions
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Stock disponible
Stock disponible
-
- Stock interm
Stock intermé
édiaire
diaire
-
- D
Dé
élais de livraison
lais de livraison
-
- Stock de s
Stock de sé
écurit
curité
é
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Planif
Planif. industrielle
. industrielle
-
- Niveau de capacit
Niveau de capacité
é
-
- Contraintes
Contraintes
-
- Quantit
Quantité
és optimales
s optimales
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Stock de produits
Stock de produits
-
- Lots exp
Lots expé
édi
dié
és
s
-
- D
Dé
élai de livraison
lai de livraison
-
- Planning livraisons
Planning livraisons
-
- Contraintes chargement
Contraintes chargement
Fonctionnalit
Fonctionnalité
és des syst
s des systè
èmes APS
mes APS
Intégration simultanée du niveau de
Intégration simultanée du niveau de
coût & service
coût & service
Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :

 Service :
Service :
 la logistique productrice de service
 le service implique d’être dirigé par le client
(interne ou externe)
 réponse par famille logistique

 Co
Coû
ût :
t :
 logistique activité d’échelle et de volume

Synth
Synthè
èse :
se :
 démarche d’optimisation
 équilibre global / local
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t
ENTREPRISE
SOCIETE DE SERVICE
FOURNISSEURS CLIENTS
• Entreprise «étendue»
• Logistique «partenariale» globale
Logistique
Supply Chain Management
Tendances actuelles de la logistique, remarque
R&D
Nouveau produit
Penser LOGISTIQUE
Attentes des clients
(Contraintes)
Modèle de coût
(A minimiser)
Délai : Rapidité et fiabilité
Disponibilité
Conditionnement
Flexibilité
Personnalisation des
livraisons
Traçabilité (EDI)
Solutions Collaboratives (GPA,
VMI)
Transport
Stockage / Entreposage
Conditionnement/Emballage
Manutention
Assurance
Système d’information
Production
Douanes
Détention stock
Bon
Moyen
Mauvais
Très
important
Important
Moins
important
Flexibilité
Disponibilité des
produits
Réactivité
Fiabilité des
livraisons
Information sur la
commande
Position respective des
concurrents & de la société
CRITERES
Évaluation des critères par
les clients
Benchmarking de la qualité de
service logistique
La soci
La socié
ét
té
é Les concurrents
Les concurrents
Le client
Le client
Glissement de profils de gestion
Glissement de profils de gestion
vers des profils de conception
vers des profils de conception
Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :
 grande évolutivité des solutions logistiques
(technologie, commerce, marché amont, etc.)
 l’importance des services études
 l’évolution ou la création des métiers
d’interface (achats/ventes)
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t
Gestion
Gestion
Conception
Conception
Échelle de risques
Échelle de coûts
Le risque
Le risque
diminue
diminue
Les besoins de
Les besoins de
financement
financement
augmentent
augmentent
Produit
TEMPS, RISQUE & CO
TEMPS, RISQUE & COÛ
ÛT DE L
T DE L’
’INNOVATION
INNOVATION
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Idée Prototype Pré-Série
Maquette
Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans
le temps cette zone de risque et de coût
=> Réduction du lead time to market
€
Ventes
Ventes
R
Ré
ésultats
sultats
Cycle de vie financier du projet innovant
Cycle de vie financier du projet innovant
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Lancement Croissance Maturité
Conception
Zone de pertes
Zone de pertes
cumul
cumulé
ées
es
Zone de profits
Zone de profits
cumul
cumulé
és
s
Économiquement l’entreprise doit limiter
dans le temps cette zone perte
=> Réduction du lead time to market
Tendance générale à
Tendance générale à
l’externalisation de la fonction
l’externalisation de la fonction
Mapping
Mapping strat
straté
égique des activit
gique des activité
és logistiques
s logistiques
Valeur ajout
Valeur ajouté
ée
e
Physique versus
Physique versus
logistique
logistique
4 PS = fourth
party services
Élevée
3 PL = Third
party logistics
Transporteur
Faible
Niveau
opérationnel
Optimisation
opérations
Repli
Déploiement
Pilotage
logistique
Re-
engineering
Intégration de
modules SCM :
4 PL = non
asset company
Modules
SCM
Conseil
Émergence grandissante de la
Émergence grandissante de la
rétrologistique
rétrologistique
Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :
 intégrer les flux sur
l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement
 reverse logistics
notamment dans le cadre
du développement
durable
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t
Externalisation
Externalisation
Conception
Conception
Gestion
Gestion
Interne
Interne
Flux
Flux
descendant
descendant
Flux &
Flux &
retroflux
retroflux
V Problématiques de base de
V Problématiques de base de
la logistique de distribution
la logistique de distribution
Gestion des capillarités &
Gestion des capillarités &
cardinalité
cardinalité
B to B B to C C to B
• Le client final partenaire de la chaîne logistique
même si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & décisions micro-
économiques
• Mode de fonctionnement & de coopération
différent selon typologie d’acteur que ce soit en
terme relationnel, juridique ou économique
• Attention comparaison n’est pas raison (ex B to
B lunettes et B to B fromages)
Bullwhip effect
Bullwhip effect
Flux
physiques
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Mise en évidence par le «Beer Game»
Grossiste
Détaillant Client
Distributeur
Usine
Le «Beer Game»
simule une chaîne
logistique simplifiée
allant du producteur
au consommateur
Flux
logiques
1 2 3 4 5 50
6 semaines
4
8
«Beer Game»
Input :
Demande
«Client»
LE JEU
Flux logiques entre partenaires
Flux physiques entre partenaires
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Ordres placés par les différents acteurs
1
3
5
7
9
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
2
7
2
9
3
1
3
3
3
5
3
7
3
9
4
1
4
3
4
5
4
7
4
9
Equipe 1
Semaines
Nombre
d’ordres
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
1
3
5
7
9
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
2
7
2
9
3
1
3
3
3
5
3
7
3
9
4
1
4
3
4
5
4
7
4
9
Equipe 2
«Beer Game»
Résultats
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Ordres placés par les différents acteurs
1
3
5
7
9
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
2
7
2
9
3
1
3
3
3
5
3
7
3
9
4
1
4
3
4
5
4
7
4
9
Equipe 1
Semaines
Nombre
d’ordres
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
1
3
5
7
9
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
2
7
2
9
3
1
3
3
3
5
3
7
3
9
4
1
4
3
4
5
4
7
4
9
Equipe 2
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
SI
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
«Beer Game»
Résultats
POS
POS
Industriel
Industriel Centrale d
Centrale d’
’achat
achat
Temps
Temps Temps
Temps
Temps
Temps
Sorties de
Sorties de
caisses
caisses
Commandes
Commandes
de la centrale
de la centrale
Commandes
Commandes
magasins
magasins
BULLWHIP EFFECT
BULLWHIP EFFECT
Amplification des besoins tout au long de la cha
Amplification des besoins tout au long de la chaî
îne logistique
ne logistique
Gestion des inter-temps & chrono-
Gestion des inter-temps & chrono-
compétitivité
compétitivité
Appros
Appros
tôle brut
tôle brut
Condition
Condition-
-
nement
nement
Galvani
Galvani-
-
sation
sation
Peinture
Peinture Livraison
Livraison
Emboutis
Emboutis-
-
sage tôle
sage tôle
Flux tir
Flux tiré
és
s
Flux pouss
Flux poussé
és
s
stocks
stocks
D
Dé
élai de production
lai de production
D
Dé
élai client
lai client
Point de d
Point de dé
écouplage
couplage
ou Green Line
ou Green Line
Gestion des
Gestion des inter
inter-
-op
opé
érations
rations
Livraison
au client
Op
Opé
érations = valeur ajout
rations = valeur ajouté
ée
e ~ 1,5%du temps total
~ 1,5%du temps total
A
A C
C D
D E
E
B
B
Inter op
Inter opé
érations = co
rations = coû
ût ajout
t ajouté
é ~ 98,5%du temps total
~ 98,5%du temps total
CHAMP D
CHAMP D’
’ACTION DE LA LOGISTIQUE
ACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op
= variations du niveau des stocks entre chaque opé
érations
rations
Gestion des
Gestion des inter
inter-
-op
opé
érations
rations
POS
A
A C
C D
D E
E
B
B
A
A B
B C
C D
D E
E
100%
100%
3%
3%
30%
30%
R
Ré
étro planning
tro planning
J
J
% cumul
% cumulé
é
des
des
commandes
commandes
en jours
en jours
POS
PUSH
PUSH PULL
PULL
Le cas ZARA
Le cas ZARA
VI Distribution physique &
VI Distribution physique &
commerce
commerce
Définition de la distribution
Définition de la distribution
physique
physique
La distribution physique se définit
comme l’ensemble des activités qui
s’exerce depuis le moment où le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusqu’au moment ou le
consommateur en prend livraison
La DP est un sous système qui se
caractérise par l’ensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis l’usine jusqu’au
point de vente
Activités concernées :
Activités concernées :
 La gestion des besoins et des niveaux de stock
 La manutention et le stockage des produits
 Le fractionnement ; du gros au détail
 Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …
 Le marquage et le reconditionnement avec support de
communication
 Le transport des marchandises vers les clients
Besoins recherchant des produits
intéressants à des prix acceptables
Clients
Clients
Équipements
& utilisation
Équipements
& utilisation
Concurrent
Concurrent
Entreprise
Entreprise
V
a
l
e
u
r
V
a
l
e
u
r
Différentiel de coûts
L’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
Logistique & avantage concurrentiel
Logistique & avantage concurrentiel
Avantage
valeur
Avantage
valeur
Faible
Faible
Leader sur
le service
Élevé
Élevé
Faible
Faible
Avantage coûts
Avantage coûts
Leader sur
les coûts
Marché des
produits
courants
Leader sur
le service et
les coûts
Élevé
Élevé
L’investissement dans l’excellence des
L’investissement dans l’excellence des
processus génère des bénéfices supérieurs
processus génère des bénéfices supérieurs
Excellence
du
produit
(%)
Excellence
du
produit
(%)
Excellence du processus (%)
Excellence du processus (%)
Objectif
révisé
100
100
Objectif
actuel
•
•
Valeur client = Perception de bénéfices
Coût total de possession
Valeur client =
Qualité x service
Coût x temps
Valeur client =
• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de
l’offre.
• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.
• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du
cycle de vie.
• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de
livraison.
Qualité x service
Coût x temps
Les coûts du service
Les coûts du service
Coûts
de
service
Coûts
de
service
Niveau de service
Niveau de service 100 %
0
Probabilité que le niveau des ventes se situe
Probabilité que le niveau des ventes se situe
dans les limites données
dans les limites données
Ventes
Ventes
moyennes
moyennes
-3σ σ
-σ
-2 σ 3 σ
2 σ
68,3%
95,4%
99,7%
Niveau de service & distribution normale
Niveau de service & distribution normale
Ventes
Ventes
moyennes
moyennes
σ 3 σ
2 σ
84 %
98 %
99,7%
Niveau de stock Niveau de service
x 50 %
x + σ 84 %
x + 2σ 98 %
x + 3σ 99,9%
Décalage des coûts de service
Décalage des coûts de service
Coûts
de
service
Coûts
de
service
Niveau de service
Niveau de service 100 %
0
Le service client et la règle des 80/20
Le service client et la règle des 80/20
A examiner
A
développer
A
conserver
A
développer
Clients
Clients
Produits
Produits
A
A
B
C
C
B
Produits clés, comptes clés (à protéger)
Toutes les entreprises sont dépendantes d’un
Toutes les entreprises sont dépendantes d’un
petit nombre de clients qui achètent les produits
petit nombre de clients qui achètent les produits
les plus profitables
les plus profitables
20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de
toutes les transactions client / produit
Ce qui nous donne :
80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice
total
Mercatique de la distribution &
Mercatique de la distribution &
dosage mercatique
dosage mercatique
La mercatique = adaptation systématique de
La mercatique = adaptation systématique de
toutes les ressources de l’entreprise et leur
toutes les ressources de l’entreprise et leur
utilisation aux besoins reconnus du marché
utilisation aux besoins reconnus du marché
 Force de vente
 Produit
 Conditionnement
 Politique tarifaire
 Canaux de distribution
 Publicité
 Promotion des ventes
 Communication industrielle
Moyens d’action
Mercatique de distribution = Trade marketing
Mercatique de distribution = Trade marketing
 Composition de l’assortiment
 Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
 Conseil en gestion de linéaires
 Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente
en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection
contre le vol, etc.)
 Conception d’actions promotionnelles
 Différenciation des offres selon les enseignes
 Assistance au réassortiment
 Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de
vente
 Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub,
promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente
TRADE
MARKETING
Dosage mercatique = marketing mix
Dosage mercatique = marketing mix
 Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
Gamme
Positionnement
Services attachés au produit
 Le Prix : conditions tarifaires & promotions
 La Force de vente & distribution
Rémunération
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
 La communication publicitaire & promotionnelle
MARKETING
MIX
Le réseau de distribution
Le réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes physiques ou
morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un
service depuis le producteur ou l’importateur
jusqu’au client final.
Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
Chaîne de distribution
Chaîne de distribution
Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et
distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales
 Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa
 Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald
Canal de distribution
Canal de distribution
C’est la voie d’acheminement de biens de même
nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend éventuellement l’intervention de
commerçants intermédiaires
 Le hypermarchés
 Les artisans boulanger
 les librairies
 Les café – hôtels – restaurants
 Les parapharmacies
Canal de distribution
Canal de distribution
En terme logistique, chaque canal aura ses
spécificités en terme de :
 capillarité
 référencement produit
 volumétrie
 périodicité des flux
 anticipation des besoins
 technicité des opérations logistiques
Étroit et profond
Magasins traditionnels
Assez ample, large et court 7 000 à 10 000
références
Magasins populaires
Large et peu profond 50 000 à 60 000 références
Vente par correspondance
Ample, large et profond 50 000 à 300 000
références
Grands magasins (> 5000m2)
Grandes surfaces de bricolage
Étroit et profond 1 000 références (Picard
Surgelés)
Magasins spécialisés
Étroit et court 450 références (ED) à 600
références (Lidl, Aldi, Leader Price)
Maxi discompteurs (Hard discounters)
Étroit et peu profond 800 à 1500 références
Supérettes (120 à 400m2)
Magasins de proximité
Large et peu profond 2 500 à 5 000 références
Supermarché (400à 5000m2)
Ample, large & court 20 000 à 35 000 références
(Carrefour : 22 000 fournisseurs)
Hypermarchés (> 5000m2)
Assortiment
Assortiment
Types de magasin & surfaces
Types de magasin & surfaces
Politiques d
Politiques d’
’assortiment selon les types de Magasin
assortiment selon les types de Magasin
Canal de distribution
Canal de distribution
Chaque entreprise a une multiplicité de
combinaisons possibles pour ses choix stratégiques
de distribution :
 un canal unique pour l’ensemble de ses produits
 plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques
différentes
 un canal spécifique à chaque produit
 etc.
Canal de distribution
Canal de distribution
Principales fonctions du canal de distribution :
 fonction de proximité
 fonction de choix (assortiment)
 fonction de lot (fragmentation)
 fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
 fonction de service et de garantie
Circuit de distribution
Circuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels
s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur
C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans
étape empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final
Sch
Sché
éma simplifi
ma simplifié
é des principaux canaux dans le cas
des principaux canaux dans le cas
des produits de grande consommation
des produits de grande consommation
Coop
Coopé
érative
rative
PRODUCTEUR
PRODUCTEUR
Importateur
Importateur
Groupement
Groupement
d
d’
’achat
achat
CONSOMMATEUR
CONSOMMATEUR
N
Né
égociant
gociant Magasin d
Magasin d’
’usine
usine
Semi
Semi-
-grossiste
grossiste
D
Dé
étaillants
taillants
adh
adhé
érents
rents
ou M.A.S.
ou M.A.S.
D
Dé
étaillants
taillants
franchis
franchisé
és ou
s ou
concessionnaires
concessionnaires
D
Dé
étaillants
taillants
ind
indé
épendants
pendants
D
Dé
étaillants
taillants
adh
adhé
érents
rents
ind
indé
épendants
pendants
Cha
Chaî
îne
ne
volontaire
volontaire
Centrale d
Centrale d’
’achat
achat
Grossiste
Grossiste Cash & Carry
Cash & Carry
SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU
Circuit de distribution
Circuit de distribution
On distingue :
 Le circuit direct (marché agricole)
 Le circuit court (ventes de chaussures)
 Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants,
boulangeries…)
 Le circuit de la grande distribution (GMS)
Mapping canaux de distribution
Usine A
Shampoings
PF 1
cap. 550pal mois
Plateformes
distributeurs
POS
CD
professionnels
CD
Luxe
POS POS POS POS
PF 2
cap. 200pal mois
Usine C
parfums
Usine B
Savons
POS POS
POS
POS
GMS + Magasins proximit
GMS + Magasins proximité
é Boutiques de luxe
Boutiques de luxe
Salons de coiffure
Salons de coiffure
CD
Magasins Proxi.
50 pm
50 pm
60 pm
60 pm
235 pm
235 pm
275 pm
275 pm
295 pm
295 pm
260 pm
260 pm
18 pm
18 pm 8 pm
8 pm
La gamme de produits
La gamme de produits
C’est l’ensemble des produits fabriqués ou
commercialisés par une entreprise :
 La largeur = nombre de produits différents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,…)
 La profondeur = combien de variétés ou de références
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut
& 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
 La longueur = nombre total d’articles que comporte une
gamme
Marketing
Marketing mix
mix & Logistique
& Logistique mix
mix
R
Ré
éseau de points de
seau de points de
vente / Niveau de
vente / Niveau de
service client
service clientè
èle
le
Co
Coû
ûts de
ts de
production
production
d
dé
éfinis par lot
finis par lot
Co
Coû
ûts de
ts de
traitement des
traitement des
commandes
commandes
Co
Coû
ûts
ts
intrins
intrinsè
èques
ques
des stocks
des stocks
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’entreposage
entreposage
Co
Coû
ûts de
ts de
transport
transport
Produit
Produit
Prix
Prix Promotion
Promotion
Marketing
Marketing
mix
mix
Logistique
Logistique
mix
mix
Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The
development of an Inventory costing methodology
Mix
Mix
Logistique
Logistique
Mix
Mix
Marketing
Marketing
Investissement en stock
Assurances
Entrepôts loués
Entrepôts publics
Taxes
Entrepôts d’usine
Obsolescence
Entrepôt propriété de
l’entreprise
Déperditions
(vols & pertes)
Dégâts
Transbordement ou
transfert interne
Co
Coû
ût intrins
t intrinsè
èque des
que des
stocks (
stocks («
« inventory
inventory
carrying
carrying costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts de financement des
ts de financement des
investissements en stocks
investissements en stocks
(
(«
« capital
capital costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és
s à
à la tenue
la tenue
de stock (
de stock («
« inventory
inventory
service
service costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és
s à
à l
l’
’espace
espace
de stockage (
de stockage («
« storage
storage
space
space costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és aux
s aux
risques sur stock
risques sur stock
(
(«
« inventory
inventory risk
risk costs
costs »
»)
)
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology
Co
Coû
ûts de
ts de
financement des
financement des
investissements
investissements
en stock
en stock
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’opportunit
opportunité
é de
de
l
l’
’argent
argent
Valeur du stock
Valeur du stock
=
=
x
x
Capital
Capital cost
cost on
on
inventory
inventory
investment
investment
Opportunity
Opportunity cost
cost
of
of money
money
Out
Out of
of pocket
pocket
investment
investment
inventory
inventory
=
=
x
x
ou
ou
Coût intrinsèque
des stocks
Rotation des
stocks
Relation entre le co
Relation entre le coû
ût intrins
t intrinsè
èque et
que et
la rotation des stocks
la rotation des stocks
+
+
0
0
+
+
Courbe coûts intrinsèques
Grandes s
Grandes sé
éries
ries
Post
Post manufacturing
manufacturing
Temps
Temps
Usine
Usine
Semi
Semi
finis
finis
Stocks de faible
Stocks de faible
vari
varié
ét
té
é
Petites
Petites
s
sé
éries
ries
Usine ou
Usine ou
entrepôt
entrepôt
A
A
B
B
D
D
C
C
n
n
Fabrication
Fabrication
pr
pré
évisionnelle
visionnelle
Fabrication
Fabrication à
à la
la
commande
commande
Point de p
Point de pé
én
né
étration
tration
de la commande
de la commande
Produits
Produits
de grande
de grande
vari
varié
ét
té
é
Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier
Reverse Supply Chain
Supply
Supply
Manu
Manu-
-
facturing
facturing
Distribution
Distribution
Recycling
Recycling
Reuse
Reuse
Remanu
Remanu-
-
facturing
facturing
Collection
Collection
Selection
Selection
Disposal
Disposal
Other
Other Use
Use
Trade
Trade
Reverse
Reverse
Logistics
Logistics
Original
Original
Supply Chain
Supply Chain
Original Use
Original Use
Redistribution
Redistribution
Production
Production waste
waste by
by-
-products
products
Commercial
Commercial returns
returns
End
End-
-of
of-
-use
use
returns
returns
End
End-
-of
of-
-use
use returns
returns
Exemple de cartographie des flux grande distribution
Exemple de cartographie des flux grande distribution
POS
Fourn.
A
CD
régionaux
POS POS POS
POS
POS
Fourn.
B
Fourn.
C
Fourn.
D
Fourn.
E
Fourn.
F
Fourn.
G
Fourn.
H
(x N)
POS POS
R
Ré
éseau Supermarch
seau Supermarché
és
s R
Ré
éseau Hypermarch
seau Hypermarché
és
s
Producteurs
locaux
(x N)
CD National
textile
CD National
Frais & ultra frais
CD National
épicerie
Gros
volumes
:
Eaux,
Lait
UHT,
etc.
Gros
volumes
:
Eaux,
Lait
UHT,
etc.
46441002-cours-logistique-2-120221101146-phpapp01.pdf
Coût au
kilomètre
Nombre de
palettes
Variation des co
Variation des coû
ûts en fonction du nombre
ts en fonction du nombre
de palettes sur une base de 100km
de palettes sur une base de 100km
0
0
Coûts de transport
au kilomètre
2
2
1
1
1,5
1,5
0,5
0,5
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
10
10 40
40
30
30
20
20
Source :
Source : é
étude
tude Diagma
Diagma 1993
1993
Coût au
kilomètre
Nombre de
kilomètres
parcourus
Variation des co
Variation des coû
ûts en fonction des
ts en fonction des
kilom
kilomè
ètres parcourus
tres parcourus
0
0
Coûts de transport
au kilomètre
20
20
10
10
15
15
5
5
25
25
100
100 400
400
300
300
200
200 500
500
Source : TRR
Source : TRR
Système de multi-entrepôts
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepôts
Coût
annuel
(en
milliers
d'euros)
Coûts de transports
Coûts de
Coûts de
transports sur
transports sur
vente
vente
Coûts de
Coûts de
transports sur
transports sur
achats
achats
LOCALISATION
AMONT
Localisation sur la ligne de Supply Chain
Localisation sur la ligne de Supply Chain
Localisation optimale
Localisation optimale
LOCALISATION
AVALE
Les nœuds d’un réseau de livraison
Les nœuds d’un réseau de livraison
B
B
D
D
E
E F
F
A
A
C
C
G
G
Villes à livrer
Villes à livrer X = longitude
X = longitude Y =latitude
Y =latitude Poids (t)
Poids (t) X poids
X poids Y poids
Y poids
LYON
LYON 26 12 4 000 104 000 48 000
GRENOBLE
GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000
PARIS
PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500
METZ
METZ 27 25 3 000 81 000 75 000
LILLE
LILLE 20 30 500 10 000 15 000
MARSEILLE
MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000
TOTAL 16 000 401 000 202 500
BARYCENTRE
BARYCENTRE
202 500 / 16 000
202 500 / 16 000
Yb = 12,5
Yb = 12,5
401 000 / 16 000
401 000 / 16 000
Xb = 25
Xb = 25
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
Zone A
Zone A
Zone D
Zone D
Zone B
Zone B
Zone C
Zone C
650 Km
650 Km
700 Km
700 Km
300 Km
300 Km
250 Km
250 Km
600 Km
600 Km
100 Km
100 Km
Nombre livraisons : 6 / mois
Nombre livraisons : 6 / mois
Nombre livraisons : 12 / mois
Nombre livraisons : 12 / mois
Nombre livraisons : 4 / mois
Nombre livraisons : 4 / mois
Nombre livraisons : 2 / mois
Nombre livraisons : 2 / mois
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
Localisation A
Localisation A Localisation B
Localisation B Localisation C
Localisation C Localisation D
Localisation D
Vers A
Vers A 250 Km x 6
250 Km x 6 700 Km x 6
700 Km x 6 100 Km x 6
100 Km x 6
Vers B
Vers B
250 Km x 2
250 Km x 2 600 Km x 2
600 Km x 2 300 Km x 2
300 Km x 2
Vers C
Vers C
700 Km x 12
700 Km x 12 600 Km x 12
600 Km x 12 650 Km x 12
650 Km x 12
Vers D
Vers D
100 Km x 4
100 Km x 4 300 Km x 4
300 Km x 4 650 Km x 4
650 Km x 4
CUMUL :
CUMUL : 9 300 Km pondéré
9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré
9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré
8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré
9 000 Km pondéré
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
Localisation
A
Localisation
B
Localisation
C
Localisation
C’
Localisation
D
Localisation
au barycentre
Milieu
Pondération = 10
10 5 8 9 7 10
Machine
Pondération = 30
5 8 8 8 7 7
Men
Pondération = 10
10 10 6 9 9 8
Money
Pondération = 20
9 8 9 8 9 9
Méthodes
Pondération = 5
5 7 9 9 8 9
Cumul
pondéré
555 Éliminé Éliminé 625 590 615
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
Matrice de flexibilité des différentes solutions
Matrice de flexibilité des différentes solutions
Évolutivité
Évolutivité
Réversibilité
Réversibilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Rigidité critique
Matrice de risque des différentes solutions
Matrice de risque des différentes solutions
Gravité
Gravité
Probabilité
Probabilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Risques critiques
Matrice d’engagement risque / flexibilité
Matrice d’engagement risque / flexibilité
Risque
Risque
Flexibilité
Flexibilité
Barycentre
615
+
+
Localisation
A
555
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
-
-
28
28 €
€
600 000
600 000 €
€
C
C’
’4
4
16
16 €
€
600 000
600 000 €
€
C
C’
’3
3
28
28 €
€
400 000
400 000 €
€
C
C’
’2
2
48
48 €
€
200 000
200 000 €
€
C
C’
’1
1
Co
Coû
ûts
ts
variables par
variables par
unit
unité
é
Co
Coû
ûts fixes
ts fixes
annuels
annuels
Sites
Sites
28
28 €
€ x 25 000
x 25 000
= 700 000
= 700 000 €
€
16
16 €
€ x 25 000
x 25 000
= 400 000
= 400 000 €
€
28
28 €
€ x 25 000
x 25 000
= 700 000
= 700 000 €
€
48
48 €
€ x 25 000
x 25 000
= 1 200 000
= 1 200 000 €
€
Co
Coû
ûts variables
ts variables
pour 25 000 unit
pour 25 000 unité
és
s
1 300 000
1 300 000 €
€
1 000 000
1 000 000 €
€
1 100 000
1 100 000 €
€
1 400 000
1 400 000 €
€
Co
Coû
ûts totaux
ts totaux
pour 25 000 unit
pour 25 000 unité
és
s
600 000
600 000 €
€
C
C’
’4
4
600 000
600 000 €
€
C
C’
’3
3
400 000
400 000 €
€
C
C’
’2
2
200 000
200 000 €
€
C
C’
’1
1
Co
Coû
ûts fixes
ts fixes
annuels
annuels
Sites
Sites
Coût annuel
en M€ Point mort
Point mort
Points morts
5 10 20
15 25
Quantité en
milliers
d’unités
200
600
1400
1200
800
0
400
1000
C
C’
’1
1
C
C’
’3
3
C
C’
’2
2
C
C’
’4
4
●
●
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’2
2
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’1
1
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’3
3
i
i
j
j
Courbe
Courbe Isoco
Isocoû
ût
t
Courbe
Courbe Isod
Isodé
élai
lai
Délimitation des zones de
chalandise entre i et j
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine A
usine A
Entrepôt
d’usine A
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine A
usine A
Plateforme 2
Plateforme 1
Entrepôt
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine B
usine B
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine B
usine B
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Transport
Transport
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Transport
Transport
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Co
Coû
ûts
ts
de
de
rupture
rupture
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts livraison terminale
ts livraison terminale
LTL
LTL
Co
Coû
ûts
ts
de
de
rupture
rupture
Co
Coû
ûts de
ts de
rupture
rupture
Structure variable du co
Structure variable du coû
ût de revient pour un SKU
t de revient pour un SKU ß
ß livr
livré
é à
à un point
un point donn
donné
é
selon
selon le site de distribution
le site de distribution
Etc.
Plate
Plate-
-forme de Bruxelles
forme de Bruxelles
Usine de
Usine de
Valence
Valence
Livraisons clients en LTL
Livraisons clients en LTL
Approvisionnement Plate
Approvisionnement Plate-
-
forme de Lille en TL
forme de Lille en TL
1000 km
1000 km
Plate
Plate-
-forme de Bruxelles
forme de Bruxelles
Usine de
Usine de
Valence
Valence
x ?
x ?
Livraisons clients en LTL
Livraisons clients en LTL
Approvisionnement Plate
Approvisionnement Plate-
-
forme de Lille en TL
forme de Lille en TL
Co
Coû
ût
t
Bruxelles
Bruxelles
Valence
Valence
D
Dé
élimitation de la zone de chalandise entre
limitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Valence & Bruxelles
1000km
x?
x?
0,30 (1000)
0,30 (1000)
Rupture charge
Rupture charge
co
coû
ût fixe = 5
t fixe = 5€
€
Livraison clients en LTL
Livraison clients en LTL
y = 0,58 x distance
y = 0,58 x distance
1000
1000 -
- x
x
x
x
0,58 x
0,58 x
0,58 (1000
0,58 (1000-
-x)
x)
Approvisionnements en TL
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance
y = 0,30 x distance
5
5
Co
Coû
ût
t
Bruxelles
Bruxelles
Valence
Valence
D
Dé
élimitation de la zone de chalandise entre
limitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Valence & Bruxelles
802km
1000km
X = 802km
X = 802km
Appros
Appros en TL
en TL
Rupture charge
Rupture charge
198km
30
30
35
35
46,50
46,50
Approvisionnements en TL
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance
y = 0,30 x distance
Livraison clients en LTL
Livraison clients en LTL
y = 0,58 x distance
y = 0,58 x distance
Rupture charge
Rupture charge
co
coû
ût fixe = 5
t fixe = 5€
€
Repr
Repré
ésentation graphique d
sentation graphique d’
’une tourn
une tourné
ée de n clients
e de n clients
O
O
d1
d1
dn
dn+1
+1
4
4
3
3
2
2
1
1
n
n-
-1
1
n
n
n
n-
-2
2
Définition de l’écartement
O
O
B
B
A
A
A
A
B
B
O
O
Fourche et boucle
O
O
Hypoth
Hypothè
èse
se 1
1 :
6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un
véhicule de 10 tonnes de charge utile
On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à
parcourir.
On calcule les écartements de tous les couples en
procédant comme pour AF :
e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24
On classe ensuite par ordre d’importance décroissante
On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand
au plus petit écartement
O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
-
-
26
26
F
F
1,4
1,4
23
23
-
-
15
15
E
E
0,8
0,8
41
41
19
19
-
-
18
18
D
D
2,5
2,5
53
53
35
35
16
16
-
-
29
29
C
C
1,6
1,6
40
40
27
27
17
17
18
18
-
-
15
15
B
B
0,8
0,8
18
18
24
24
34
34
43
43
27
27
-
-
16
16
A
A
2,0
2,0
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
A
A
O
O
Tonnes
Tonnes
Distancier
Distancier
O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
Longueur de tourn
Longueur de tourné
ée : 125 kilom
e : 125 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse 1
se 1
Hypot
Hypotè
èse
se 2
2
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilom
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomè
ètres
tres
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilom
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse 2
se 2
+ 11% d
+ 11% d’
’augmentation
augmentation
soit + 14km
soit + 14km
Hypot
Hypotè
èse
se 3
3
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte
supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs
O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilom
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomè
ètres
tres
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilom
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse
se 3
3
+ 45% d
+ 45% d’
’augmentation
augmentation
soit + 64km
soit + 64km
Périodicité fixe T
Niveau de
recomplètement
R
Quantité fixe Q
Sur point de commande S
COMBIEN ?
QUAND ?
Politique
Politique
T,Q
T,Q
Politique
Politique
S,Q
S,Q
Politique
Politique
T,R
T,R
Politique
Politique
S,R
S,R
Les différentes options de gestion de stock
Coûts
Quantités
Optimum
Coût de
Coût de
stockage
stockage
Coût de
Coût de
passation
passation
Coût total
Coût total
de gestion
de gestion
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
G
E
ST
ION
St
ock
F
l
ux
Infoa
ct
ions
Infosur
fl
uxetniv
ea
ux
Hist
or
ique
Sit
ua
t
ion
M
od l
es
è
F
igur
e2.1
Principe d'un stock
Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion
entrée entrée entrée sortie sortie sortie
Exemples
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant
Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire
versements etc. Retraits,etc
Capteur d ’entrée
Actionneur d’entrée
Capteur de sortie
Actionneur de sortie
Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS
Coûts complet
départ
Zone Nancy
Zone
Strasbo
urg
Zone Lyon
Zone
Marseill
e
b y a x a x a x a x
PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €
DUSSELDORF 20 200 km
MILAN 10 200 km
La centralisation des stocks est dépendante des facteurs
suivants :
concentration géographique des points de distribution
La centralisation des stocks est dépendante
La centralisation des stocks est dépendante
des facteurs suivants :
des facteurs suivants :
• concentration géographique des points de distribution,
• Densité commerciale importante,
• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des
structures de distribution,
• Assortiment standardisé,
• Système d’information centralisé & standardisé pour
l’ensemble des points de distribution,
• Forte valeur du produit,
• Courte durée de vie du produit,
• Contraintes réglementaires de traçabilité,
• Vulnérabilité du produit au vol.
Centralisation des stocks
Centralisation des stocks
Pondéreux
Pondéreux
ou volumineux
ou volumineux
Valeur du produit
Valeur du produit
+
+
médicaments
-
-
Luxe
Matériaux
automobile
Électronique
Céréales
Textile
Matrice des cardinalités
Matrice des cardinalités
Clients
Clients
un
un
+
Problème de cardinalité
Grand nombre
Grand nombre
+
un
un
Grand nombre
Grand nombre
Fournisseurs
Fournisseurs
One to one
One to one
One to many
One to many Many to many
Many to many
Many to one
Many to one

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  • 1. Logistique & Supply Chain Management
  • 2. Plan Plan I Les mutations des marchés. 1.1 Période de la demande unifiée. 1.2 Période de la demande diversifiée. 1.3 Période de la demande personnalisée. 1.4 Définition LAROUSSE. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés. 2.1 Période de la logistique éclatée. 2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management. III L’analyse fonctionnelle. 3.1 Notion de métier et de processus. 3.2 Identifier les processus. 3.3 Analyse systémique. IV Les facteurs structurants de la logistique. 4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information. 4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service. 4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception. 4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction. 4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
  • 3. Plan Plan V Les problématiques de base de la logistique de distribution. 5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité. 5.2 Bullwhip effect. 5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité. VI Distribution physique & commerce 6.1 Définition de la distribution physique. 6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique. 6.3 Le réseau de distribution. 6.4 La chaîne de distribution. 6.5 Le canal de distribution. 6.6 Le circuit de distribution. 6.7 Les types de distribution. 6.8 La gamme de produits. 6.9 Du mix marketing au mix logistique. VII La dimension industrielle de la distribution physique 7.1 Le post manufacturing. 7.2 Le kitting & le Co-packing. 7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
  • 4. VIII Architecture du système de distribution physique 8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme. 8.2 Architectures des chaînes logistiques. 8.3 Principe de regroupement des stocks. 8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique. 8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts. IX Localisation des sites logistiques 9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale. 9.2 Polarisation de l’espace. 9.3 Stratégies de localisation. 9.4 Méthode du barycentre. 9.5 Méthode de la centration. 9.6 Approche multicritère. 9.7 Matrice de décision. 9.8 L’analyse du point mort. X Périmètre d’attraction & tournées de livraison 10.1 Détermination des zones de livraison. 10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts. 10.3 Détermination des tournées de livraison. XI Introduction à la gestion des stocks 11.1 Définition 11.2 Typologie d’approvisionnements 11.3 Calcul des stocks
  • 5. I Mutations des marchés I Mutations des marchés
  • 6. La période de demande unifiée La période de demande unifiée Le produit est unique, Le produit est unique, Le produit est défini par le producteur (pour Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le plus large des correspondre au besoin le plus large des consommateurs) consommateurs) Le produit est aspiré par le marché Le produit est aspiré par le marché Le marché correspond essentiellement à un besoin Le marché correspond essentiellement à un besoin d’équipements d’équipements La production est de masse La production est de masse Le maître-mot est l’économie d’échelle Le maître-mot est l’économie d’échelle L’organisation de la production est taylorienne L’organisation de la production est taylorienne
  • 11. La période de demande diversifiée La période de demande diversifiée La concurrence s’organise Le producteur propose des gammes de produits Le marché se segmente et devient un marché de renouvellement Les produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciaux La taille des séries diminue L’organisation de la production reste taylorienne mais s’automatise La complexité est prise en charge par l’informatique avec les systèmes MRP
  • 15. La période de la demande personnalisée La période de la demande personnalisée La concurrence s’internationalise La durée de vie des produits diminue Les conditions de commercialisation changent Le nombre de références et de marques se multiplie Les aléas de vente sont importants et les prévisions deviennent difficiles à faire Les systèmes de planification de type pousse fonctionnent mal Les économies d’échelle tombent et les prix de revient augmentent
  • 18. Made in Monde Made in Monde
  • 19. La LOGISTIQUE • Dictionnaire logistique nom féminin (gr. logistikos , relatif au raisonnement) 1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel. 2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements. Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998. ?! Définition
  • 20. II Adaptation de la logistique II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché aux évolutions de marché
  • 21. Période de la logistique éclatée Période de la logistique éclatée • Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval • Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles • Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale • Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais
  • 22. Orienté Orienté standardisation standardisation & massification des & massification des transports transports Approvisionnements Approvisionnements Opérations Opérations Distribution Distribution Orienté Orienté standardisation standardisation & séries de & séries de production production Orienté prix & Orienté prix & volumes volumes Réduire les Réduire les coûts d’achat coûts d’achat Réduire les Réduire les coûts de coûts de production production Réduire les Réduire les coûts de coûts de Distribution Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
  • 23. Période de la logistique intégrée Période de la logistique intégrée • Choc pétrolier de 73 : prise de conscience • Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles : processus de gestion des approvisionnements et de la production  processus de distribution physique • Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer »
  • 24. Matières Matières Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Approvisionnements Distribution Distribution Opérations Opérations
  • 25. The Apparel Pipeline Textile Production Apparel Retail Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing Joint planning
  • 26. 86 Michael Porter : 86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeur Concept de la chaîne de la valeur • Trois axes pour améliorer la compétitivité  Leadership par les coûts ( le +)  Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux)  Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)
  • 27. Schéma d’une chaîne de valeur Schéma d’une chaîne de valeur Logistique Logistique interne interne Opérations Opérations Marketing Marketing & ventes & ventes Logistique Logistique externe externe SAV SAV Infrastructure Infrastructure Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines Développement des technologies Développement des technologies Achats & Approvisionnements Achats & Approvisionnements Activités principales Activités principales Activités Activités de de soutien soutien MARGE MARGE Source Michael E. Porter 1986
  • 28. « Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom- mation, dans le but de se conformer aux exigences du client ». Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique donnée par le Council of Logistics Management (USA) : Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements.
  • 29. Période de la logistique globale Période de la logistique globale ou SCM ou SCM • Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier • Facteurs de ce mouvement :  Saturation marché domestique : recherche de nouveaux débouchés  recherche de nouveaux sourcing  accords de libre échange + émergence de marchés régionaux  industrialisation des transports  NTIC
  • 30. Conséquences Conséquences • Les processus sont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques • On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé. • On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. • On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue.
  • 31. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières discontinu Flux matières discontinu Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Partage des informations Partage des informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang Flux matières intégré Flux matières intégré
  • 32. Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii « Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. »
  • 33. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières non intégrés Flux matières non intégrés Informations Informations FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
  • 34. Processus Processus logistiques logistiques Flux matières intégrés Flux matières intégrés FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS FOURNISSEURS Premier rang Premier rang SOCIETE X SOCIETE X CLIENTS CLIENTS Second rang Second rang CLIENTS CLIENTS Premier rang Premier rang Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Processus Processus logistiques logistiques Partage de l’information Partage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux Pilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
  • 35. Problèmes posés par le SCM • Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques. • Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :  Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,  Le partage des informations,  L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le fournisseur et le client),  La réduction des cycles du processus par la synchronisation des étapes à valeur ajoutée,  Le partage équitable des gains entre partenaires. • Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée.
  • 36. III Analyse fonctionnelle III Analyse fonctionnelle
  • 37. IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus processus Métiers Métiers
  • 38. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Enregistre Enregistre Planifie Planifie Facture Facture conditionne conditionne Livre Livre Recouvre Recouvre t t Le processus permet de suivre dans le temps les Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client étapes successives de valeur ajoutée pour le client
  • 39. Identifier le système commande commande Pilote Pilote Système Système Mesure Mesure Contraintes Contraintes Consigne Consigne Perturbations Perturbations
  • 40. Métiers (fonctions) Métiers (fonctions) processus processus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Achats Mission de distribution gamme A Production Production Ventes Ventes Marketing Marketing Etc. Etc. Distribution Distribution
  • 41. ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
  • 42. IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE Soutien Soutien Appro- Appro- visionner visionner Livrer Livrer Fabriquer Fabriquer Vendre Vendre concevoir concevoir Processus Processus
  • 43. IV Les facteurs structurants de IV Les facteurs structurants de la logistique la logistique
  • 44. Glissement du flux physique vers la Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information gestion du flux d’information
  • 45. Facteurs structurants de la logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe :  échanger une ressource inflationniste par une ressource déflationniste.  délocalisation au plus tard  différenciation retardée  pilotage logistique, moins de push, plus de pull  traçabilité
  • 46. Flux physiques / Flux d’information Syst Systè ème me Push Push FLUX DES PRODUITS FLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR P.O.S. P.O.S. Source : Cleveland Consulting Associates
  • 47. Flux physiques / Flux d’information Pr Pré é- -ECR ECR Supply Supply Chain Chain FLUX DES PRODUITS FLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDE FLUX DE LA DEMANDE FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR E.P.O.S. E.P.O.S. FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE FLUX D FLUX D’ ’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER FOURNISSEUR FOURNISSEUR PRESTATAIRE PRESTATAIRE LOGISTIQUE LOGISTIQUE DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR E.P.O.S. E.P.O.S. ECR ECR Supply Supply Chain Chain Source : Cleveland Consulting Associates
  • 48. Flux physiques / Flux d’information ERP/ Intranet EDI Papier Facturation Vendor Managed Inventory (VMI ~ GPA) Planifié EOQ Méthodes de réassort Géré par événement Semaine / jour Mois Cycle de commande Futur Présent Passé
  • 49. Flux physiques / Flux d’information FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS Strat Straté égique gique Livrer Livrer Stocker Stocker Produire Produire Acheter Acheter Vendre Vendre Tactique Tactique Op Opé érationnel rationnel Ex Exé écution cution Ann Anné ées es Mois Mois Jour Jour Temps Temps r ré éel el Optimisation du r Optimisation du ré éseau logistique seau logistique APS APS Planification de production Planification des transports Prévisions Planification de distribution ERP ERP CAO Gestion des stocks Gestion des stocks Gestion des achats WMS WMS Gestion Gestion transports transports Source : Michel Fender
  • 50. Flux physiques / Flux d’information Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la demande la demande Demande Demande Livraison Livraison Attentes Attentes des clients des clients Disponibilit Disponibilité é des des ressources ressources pour produire pour produire Quand, comment, Quand, comment, combien les combien les SKU devront SKU devront être fabriqu être fabriqué és s Quand, combien Quand, combien devront devront- -ils ils être livr être livré és s Fonction 2 Fonction 2 Planification des Planification des approvisionnements approvisionnements Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la production la production Fonction 1 Fonction 1 Planification de Planification de la distribution la distribution Donn Donné ées : es : - -Historique ventes Historique ventes - - Promotions Promotions Donn Donné ées : es : - - Stock disponible Stock disponible - - Stock interm Stock intermé édiaire diaire - - D Dé élais de livraison lais de livraison - - Stock de s Stock de sé écurit curité é Donn Donné ées : es : - - Planif Planif. industrielle . industrielle - - Niveau de capacit Niveau de capacité é - - Contraintes Contraintes - - Quantit Quantité és optimales s optimales Donn Donné ées : es : - - Stock de produits Stock de produits - - Lots exp Lots expé édi dié és s - - D Dé élai de livraison lai de livraison - - Planning livraisons Planning livraisons - - Contraintes chargement Contraintes chargement Fonctionnalit Fonctionnalité és des syst s des systè èmes APS mes APS
  • 51. Intégration simultanée du niveau de Intégration simultanée du niveau de coût & service coût & service
  • 52. Facteurs structurants de la logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe :   Service : Service :  la logistique productrice de service  le service implique d’être dirigé par le client (interne ou externe)  réponse par famille logistique   Co Coû ût : t :  logistique activité d’échelle et de volume  Synth Synthè èse : se :  démarche d’optimisation  équilibre global / local Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t
  • 53. ENTREPRISE SOCIETE DE SERVICE FOURNISSEURS CLIENTS • Entreprise «étendue» • Logistique «partenariale» globale Logistique Supply Chain Management Tendances actuelles de la logistique, remarque R&D Nouveau produit Penser LOGISTIQUE Attentes des clients (Contraintes) Modèle de coût (A minimiser) Délai : Rapidité et fiabilité Disponibilité Conditionnement Flexibilité Personnalisation des livraisons Traçabilité (EDI) Solutions Collaboratives (GPA, VMI) Transport Stockage / Entreposage Conditionnement/Emballage Manutention Assurance Système d’information Production Douanes Détention stock
  • 54. Bon Moyen Mauvais Très important Important Moins important Flexibilité Disponibilité des produits Réactivité Fiabilité des livraisons Information sur la commande Position respective des concurrents & de la société CRITERES Évaluation des critères par les clients Benchmarking de la qualité de service logistique La soci La socié ét té é Les concurrents Les concurrents Le client Le client
  • 55. Glissement de profils de gestion Glissement de profils de gestion vers des profils de conception vers des profils de conception
  • 56. Facteurs structurants de la logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe :  grande évolutivité des solutions logistiques (technologie, commerce, marché amont, etc.)  l’importance des services études  l’évolution ou la création des métiers d’interface (achats/ventes) Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t Gestion Gestion Conception Conception
  • 57. Échelle de risques Échelle de coûts Le risque Le risque diminue diminue Les besoins de Les besoins de financement financement augmentent augmentent Produit TEMPS, RISQUE & CO TEMPS, RISQUE & COÛ ÛT DE L T DE L’ ’INNOVATION INNOVATION Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Idée Prototype Pré-Série Maquette Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de coût => Réduction du lead time to market
  • 58. € Ventes Ventes R Ré ésultats sultats Cycle de vie financier du projet innovant Cycle de vie financier du projet innovant Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Lancement Croissance Maturité Conception Zone de pertes Zone de pertes cumul cumulé ées es Zone de profits Zone de profits cumul cumulé és s Économiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone perte => Réduction du lead time to market
  • 59. Tendance générale à Tendance générale à l’externalisation de la fonction l’externalisation de la fonction
  • 60. Mapping Mapping strat straté égique des activit gique des activité és logistiques s logistiques Valeur ajout Valeur ajouté ée e Physique versus Physique versus logistique logistique 4 PS = fourth party services Élevée 3 PL = Third party logistics Transporteur Faible Niveau opérationnel Optimisation opérations Repli Déploiement Pilotage logistique Re- engineering Intégration de modules SCM : 4 PL = non asset company Modules SCM Conseil
  • 61. Émergence grandissante de la Émergence grandissante de la rétrologistique rétrologistique
  • 62. Facteurs structurants de la logistique Flux d Flux d’ ’information information Flux physique Flux physique Principe : Principe :  intégrer les flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement  reverse logistics notamment dans le cadre du développement durable Niveau de Niveau de service ou service ou co coû ût t Niveau de Niveau de service et service et co coû ût t Externalisation Externalisation Conception Conception Gestion Gestion Interne Interne Flux Flux descendant descendant Flux & Flux & retroflux retroflux
  • 63. V Problématiques de base de V Problématiques de base de la logistique de distribution la logistique de distribution
  • 64. Gestion des capillarités & Gestion des capillarités & cardinalité cardinalité
  • 65. B to B B to C C to B • Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro- économiques • Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique • Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)
  • 67. Flux physiques Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques
  • 68. 1 2 3 4 5 50 6 semaines 4 8 «Beer Game» Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
  • 69. Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 2 «Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
  • 70. Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 Equipe 2 «Bullwhip effect» - Effet «Forester» SI Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats
  • 71. POS POS Industriel Industriel Centrale d Centrale d’ ’achat achat Temps Temps Temps Temps Temps Temps Sorties de Sorties de caisses caisses Commandes Commandes de la centrale de la centrale Commandes Commandes magasins magasins BULLWHIP EFFECT BULLWHIP EFFECT Amplification des besoins tout au long de la cha Amplification des besoins tout au long de la chaî îne logistique ne logistique
  • 72. Gestion des inter-temps & chrono- Gestion des inter-temps & chrono- compétitivité compétitivité
  • 73. Appros Appros tôle brut tôle brut Condition Condition- - nement nement Galvani Galvani- - sation sation Peinture Peinture Livraison Livraison Emboutis Emboutis- - sage tôle sage tôle Flux tir Flux tiré és s Flux pouss Flux poussé és s stocks stocks D Dé élai de production lai de production D Dé élai client lai client Point de d Point de dé écouplage couplage ou Green Line ou Green Line
  • 74. Gestion des Gestion des inter inter- -op opé érations rations Livraison au client Op Opé érations = valeur ajout rations = valeur ajouté ée e ~ 1,5%du temps total ~ 1,5%du temps total A A C C D D E E B B Inter op Inter opé érations = co rations = coû ût ajout t ajouté é ~ 98,5%du temps total ~ 98,5%du temps total CHAMP D CHAMP D’ ’ACTION DE LA LOGISTIQUE ACTION DE LA LOGISTIQUE = variations du niveau des stocks entre chaque op = variations du niveau des stocks entre chaque opé érations rations
  • 75. Gestion des Gestion des inter inter- -op opé érations rations POS A A C C D D E E B B A A B B C C D D E E 100% 100% 3% 3% 30% 30% R Ré étro planning tro planning J J % cumul % cumulé é des des commandes commandes en jours en jours POS PUSH PUSH PULL PULL
  • 76. Le cas ZARA Le cas ZARA
  • 77. VI Distribution physique & VI Distribution physique & commerce commerce
  • 78. Définition de la distribution Définition de la distribution physique physique
  • 79. La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
  • 80. La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
  • 81. Activités concernées : Activités concernées :  La gestion des besoins et des niveaux de stock  La manutention et le stockage des produits  Le fractionnement ; du gros au détail  Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …  Le marquage et le reconditionnement avec support de communication  Le transport des marchandises vers les clients
  • 82. Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables Clients Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Concurrent Entreprise Entreprise V a l e u r V a l e u r Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
  • 83. Logistique & avantage concurrentiel Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Avantage valeur Faible Faible Leader sur le service Élevé Élevé Faible Faible Avantage coûts Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé Élevé
  • 84. L’investissement dans l’excellence des L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
  • 85. Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
  • 86. Valeur client = • Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
  • 87. Les coûts du service Les coûts du service Coûts de service Coûts de service Niveau de service Niveau de service 100 % 0
  • 88. Probabilité que le niveau des ventes se situe Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données dans les limites données Ventes Ventes moyennes moyennes -3σ σ -σ -2 σ 3 σ 2 σ 68,3% 95,4% 99,7%
  • 89. Niveau de service & distribution normale Niveau de service & distribution normale Ventes Ventes moyennes moyennes σ 3 σ 2 σ 84 % 98 % 99,7%
  • 90. Niveau de stock Niveau de service x 50 % x + σ 84 % x + 2σ 98 % x + 3σ 99,9%
  • 91. Décalage des coûts de service Décalage des coûts de service Coûts de service Coûts de service Niveau de service Niveau de service 100 % 0
  • 92. Le service client et la règle des 80/20 Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Clients Produits Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)
  • 93. Toutes les entreprises sont dépendantes d’un Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
  • 94. Mercatique de la distribution & Mercatique de la distribution & dosage mercatique dosage mercatique
  • 95. La mercatique = adaptation systématique de La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marché utilisation aux besoins reconnus du marché  Force de vente  Produit  Conditionnement  Politique tarifaire  Canaux de distribution  Publicité  Promotion des ventes  Communication industrielle Moyens d’action
  • 96. Mercatique de distribution = Trade marketing Mercatique de distribution = Trade marketing  Composition de l’assortiment  Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.)  Conseil en gestion de linéaires  Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.)  Conception d’actions promotionnelles  Différenciation des offres selon les enseignes  Assistance au réassortiment  Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente  Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente TRADE MARKETING
  • 97. Dosage mercatique = marketing mix Dosage mercatique = marketing mix  Le Produit Composition Conditionnement Marque Gamme Positionnement Services attachés au produit  Le Prix : conditions tarifaires & promotions  La Force de vente & distribution Rémunération Effectif Moyens Choix du circuit & des distributeurs  La communication publicitaire & promotionnelle MARKETING MIX
  • 98. Le réseau de distribution Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
  • 99. Chaîne de distribution Chaîne de distribution Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales  Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa  Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald
  • 100. Canal de distribution Canal de distribution C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires  Le hypermarchés  Les artisans boulanger  les librairies  Les café – hôtels – restaurants  Les parapharmacies
  • 101. Canal de distribution Canal de distribution En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de :  capillarité  référencement produit  volumétrie  périodicité des flux  anticipation des besoins  technicité des opérations logistiques
  • 102. Étroit et profond Magasins traditionnels Assez ample, large et court 7 000 à 10 000 références Magasins populaires Large et peu profond 50 000 à 60 000 références Vente par correspondance Ample, large et profond 50 000 à 300 000 références Grands magasins (> 5000m2) Grandes surfaces de bricolage Étroit et profond 1 000 références (Picard Surgelés) Magasins spécialisés Étroit et court 450 références (ED) à 600 références (Lidl, Aldi, Leader Price) Maxi discompteurs (Hard discounters) Étroit et peu profond 800 à 1500 références Supérettes (120 à 400m2) Magasins de proximité Large et peu profond 2 500 à 5 000 références Supermarché (400à 5000m2) Ample, large & court 20 000 à 35 000 références (Carrefour : 22 000 fournisseurs) Hypermarchés (> 5000m2) Assortiment Assortiment Types de magasin & surfaces Types de magasin & surfaces Politiques d Politiques d’ ’assortiment selon les types de Magasin assortiment selon les types de Magasin
  • 103. Canal de distribution Canal de distribution Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques de distribution :  un canal unique pour l’ensemble de ses produits  plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes  un canal spécifique à chaque produit  etc.
  • 104. Canal de distribution Canal de distribution Principales fonctions du canal de distribution :  fonction de proximité  fonction de choix (assortiment)  fonction de lot (fragmentation)  fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)  fonction de service et de garantie
  • 105. Circuit de distribution Circuit de distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
  • 106. Sch Sché éma simplifi ma simplifié é des principaux canaux dans le cas des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommation des produits de grande consommation Coop Coopé érative rative PRODUCTEUR PRODUCTEUR Importateur Importateur Groupement Groupement d d’ ’achat achat CONSOMMATEUR CONSOMMATEUR N Né égociant gociant Magasin d Magasin d’ ’usine usine Semi Semi- -grossiste grossiste D Dé étaillants taillants adh adhé érents rents ou M.A.S. ou M.A.S. D Dé étaillants taillants franchis franchisé és ou s ou concessionnaires concessionnaires D Dé étaillants taillants ind indé épendants pendants D Dé étaillants taillants adh adhé érents rents ind indé épendants pendants Cha Chaî îne ne volontaire volontaire Centrale d Centrale d’ ’achat achat Grossiste Grossiste Cash & Carry Cash & Carry SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU
  • 107. Circuit de distribution Circuit de distribution On distingue :  Le circuit direct (marché agricole)  Le circuit court (ventes de chaussures)  Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…)  Le circuit de la grande distribution (GMS)
  • 108. Mapping canaux de distribution Usine A Shampoings PF 1 cap. 550pal mois Plateformes distributeurs POS CD professionnels CD Luxe POS POS POS POS PF 2 cap. 200pal mois Usine C parfums Usine B Savons POS POS POS POS GMS + Magasins proximit GMS + Magasins proximité é Boutiques de luxe Boutiques de luxe Salons de coiffure Salons de coiffure CD Magasins Proxi. 50 pm 50 pm 60 pm 60 pm 235 pm 235 pm 275 pm 275 pm 295 pm 295 pm 260 pm 260 pm 18 pm 18 pm 8 pm 8 pm
  • 109. La gamme de produits La gamme de produits C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise :  La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…)  La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés  La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme
  • 110. Marketing Marketing mix mix & Logistique & Logistique mix mix R Ré éseau de points de seau de points de vente / Niveau de vente / Niveau de service client service clientè èle le Co Coû ûts de ts de production production d dé éfinis par lot finis par lot Co Coû ûts de ts de traitement des traitement des commandes commandes Co Coû ûts ts intrins intrinsè èques ques des stocks des stocks Co Coû ûts ts d d’ ’entreposage entreposage Co Coû ûts de ts de transport transport Produit Produit Prix Prix Promotion Promotion Marketing Marketing mix mix Logistique Logistique mix mix Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The development of an Inventory costing methodology Mix Mix Logistique Logistique Mix Mix Marketing Marketing
  • 111. Investissement en stock Assurances Entrepôts loués Entrepôts publics Taxes Entrepôts d’usine Obsolescence Entrepôt propriété de l’entreprise Déperditions (vols & pertes) Dégâts Transbordement ou transfert interne Co Coû ût intrins t intrinsè èque des que des stocks ( stocks (« « inventory inventory carrying carrying costs costs » ») ) Co Coû ûts de financement des ts de financement des investissements en stocks investissements en stocks ( (« « capital capital costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és s à à la tenue la tenue de stock ( de stock (« « inventory inventory service service costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és s à à l l’ ’espace espace de stockage ( de stockage (« « storage storage space space costs costs » ») ) Co Coû ûts associ ts associé és aux s aux risques sur stock risques sur stock ( (« « inventory inventory risk risk costs costs » ») ) Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology
  • 112. Co Coû ûts de ts de financement des financement des investissements investissements en stock en stock Co Coû ûts ts d d’ ’opportunit opportunité é de de l l’ ’argent argent Valeur du stock Valeur du stock = = x x Capital Capital cost cost on on inventory inventory investment investment Opportunity Opportunity cost cost of of money money Out Out of of pocket pocket investment investment inventory inventory = = x x ou ou
  • 113. Coût intrinsèque des stocks Rotation des stocks Relation entre le co Relation entre le coû ût intrins t intrinsè èque et que et la rotation des stocks la rotation des stocks + + 0 0 + + Courbe coûts intrinsèques
  • 114. Grandes s Grandes sé éries ries Post Post manufacturing manufacturing Temps Temps Usine Usine Semi Semi finis finis Stocks de faible Stocks de faible vari varié ét té é Petites Petites s sé éries ries Usine ou Usine ou entrepôt entrepôt A A B B D D C C n n Fabrication Fabrication pr pré évisionnelle visionnelle Fabrication Fabrication à à la la commande commande Point de p Point de pé én né étration tration de la commande de la commande Produits Produits de grande de grande vari varié ét té é Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier
  • 115. Reverse Supply Chain Supply Supply Manu Manu- - facturing facturing Distribution Distribution Recycling Recycling Reuse Reuse Remanu Remanu- - facturing facturing Collection Collection Selection Selection Disposal Disposal Other Other Use Use Trade Trade Reverse Reverse Logistics Logistics Original Original Supply Chain Supply Chain Original Use Original Use Redistribution Redistribution Production Production waste waste by by- -products products Commercial Commercial returns returns End End- -of of- -use use returns returns End End- -of of- -use use returns returns
  • 116. Exemple de cartographie des flux grande distribution Exemple de cartographie des flux grande distribution POS Fourn. A CD régionaux POS POS POS POS POS Fourn. B Fourn. C Fourn. D Fourn. E Fourn. F Fourn. G Fourn. H (x N) POS POS R Ré éseau Supermarch seau Supermarché és s R Ré éseau Hypermarch seau Hypermarché és s Producteurs locaux (x N) CD National textile CD National Frais & ultra frais CD National épicerie Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc. Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc.
  • 118. Coût au kilomètre Nombre de palettes Variation des co Variation des coû ûts en fonction du nombre ts en fonction du nombre de palettes sur une base de 100km de palettes sur une base de 100km 0 0 Coûts de transport au kilomètre 2 2 1 1 1,5 1,5 0,5 0,5 3 3 3,5 3,5 2,5 2,5 10 10 40 40 30 30 20 20 Source : Source : é étude tude Diagma Diagma 1993 1993
  • 119. Coût au kilomètre Nombre de kilomètres parcourus Variation des co Variation des coû ûts en fonction des ts en fonction des kilom kilomè ètres parcourus tres parcourus 0 0 Coûts de transport au kilomètre 20 20 10 10 15 15 5 5 25 25 100 100 400 400 300 300 200 200 500 500 Source : TRR Source : TRR
  • 120. Système de multi-entrepôts 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 1 2 3 4 5 Nombre d'entrepôts Coût annuel (en milliers d'euros)
  • 121. Coûts de transports Coûts de Coûts de transports sur transports sur vente vente Coûts de Coûts de transports sur transports sur achats achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale Localisation optimale LOCALISATION AVALE
  • 122. Les nœuds d’un réseau de livraison Les nœuds d’un réseau de livraison B B D D E E F F A A C C G G
  • 123. Villes à livrer Villes à livrer X = longitude X = longitude Y =latitude Y =latitude Poids (t) Poids (t) X poids X poids Y poids Y poids LYON LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE BARYCENTRE 202 500 / 16 000 202 500 / 16 000 Yb = 12,5 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 401 000 / 16 000 Xb = 25 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
  • 124. Zone A Zone A Zone D Zone D Zone B Zone B Zone C Zone C 650 Km 650 Km 700 Km 700 Km 300 Km 300 Km 250 Km 250 Km 600 Km 600 Km 100 Km 100 Km Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  • 125. Localisation A Localisation A Localisation B Localisation B Localisation C Localisation C Localisation D Localisation D Vers A Vers A 250 Km x 6 250 Km x 6 700 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 100 Km x 6 Vers B Vers B 250 Km x 2 250 Km x 2 600 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 300 Km x 2 Vers C Vers C 700 Km x 12 700 Km x 12 600 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 650 Km x 12 Vers D Vers D 100 Km x 4 100 Km x 4 300 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  • 126. Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615 Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
  • 127. Matrice de flexibilité des différentes solutions Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Évolutivité Réversibilité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique
  • 128. Matrice de risque des différentes solutions Matrice de risque des différentes solutions Gravité Gravité Probabilité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
  • 129. Matrice d’engagement risque / flexibilité Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Risque Flexibilité Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
  • 130. 28 28 € € 600 000 600 000 € € C C’ ’4 4 16 16 € € 600 000 600 000 € € C C’ ’3 3 28 28 € € 400 000 400 000 € € C C’ ’2 2 48 48 € € 200 000 200 000 € € C C’ ’1 1 Co Coû ûts ts variables par variables par unit unité é Co Coû ûts fixes ts fixes annuels annuels Sites Sites
  • 131. 28 28 € € x 25 000 x 25 000 = 700 000 = 700 000 € € 16 16 € € x 25 000 x 25 000 = 400 000 = 400 000 € € 28 28 € € x 25 000 x 25 000 = 700 000 = 700 000 € € 48 48 € € x 25 000 x 25 000 = 1 200 000 = 1 200 000 € € Co Coû ûts variables ts variables pour 25 000 unit pour 25 000 unité és s 1 300 000 1 300 000 € € 1 000 000 1 000 000 € € 1 100 000 1 100 000 € € 1 400 000 1 400 000 € € Co Coû ûts totaux ts totaux pour 25 000 unit pour 25 000 unité és s 600 000 600 000 € € C C’ ’4 4 600 000 600 000 € € C C’ ’3 3 400 000 400 000 € € C C’ ’2 2 200 000 200 000 € € C C’ ’1 1 Co Coû ûts fixes ts fixes annuels annuels Sites Sites
  • 132. Coût annuel en M€ Point mort Point mort Points morts 5 10 20 15 25 Quantité en milliers d’unités 200 600 1400 1200 800 0 400 1000 C C’ ’1 1 C C’ ’3 3 C C’ ’2 2 C C’ ’4 4 ● ● Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’2 2 Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’1 1 Plage optimum Plage optimum pour C pour C’ ’3 3
  • 134. Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine A usine A Entrepôt d’usine A Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine A usine A Plateforme 2 Plateforme 1 Entrepôt Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine B usine B Co Coû ût revient t revient industriel industriel usine B usine B Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts ts d d’ ’appros appros en TL en TL Transport Transport d d’ ’appros appros en TL en TL Transport Transport d d’ ’appros appros en TL en TL Co Coû ûts ts de de rupture rupture Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts livraison terminale LTL ts livraison terminale LTL Co Coû ûts livraison terminale ts livraison terminale LTL LTL Co Coû ûts ts de de rupture rupture Co Coû ûts de ts de rupture rupture Structure variable du co Structure variable du coû ût de revient pour un SKU t de revient pour un SKU ß ß livr livré é à à un point un point donn donné é selon selon le site de distribution le site de distribution Etc.
  • 135. Plate Plate- -forme de Bruxelles forme de Bruxelles Usine de Usine de Valence Valence Livraisons clients en LTL Livraisons clients en LTL Approvisionnement Plate Approvisionnement Plate- - forme de Lille en TL forme de Lille en TL
  • 136. 1000 km 1000 km Plate Plate- -forme de Bruxelles forme de Bruxelles Usine de Usine de Valence Valence x ? x ? Livraisons clients en LTL Livraisons clients en LTL Approvisionnement Plate Approvisionnement Plate- - forme de Lille en TL forme de Lille en TL
  • 137. Co Coû ût t Bruxelles Bruxelles Valence Valence D Dé élimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles Valence & Bruxelles 1000km x? x? 0,30 (1000) 0,30 (1000) Rupture charge Rupture charge co coû ût fixe = 5 t fixe = 5€ € Livraison clients en LTL Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance y = 0,58 x distance 1000 1000 - - x x x x 0,58 x 0,58 x 0,58 (1000 0,58 (1000- -x) x) Approvisionnements en TL Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance 5 5
  • 138. Co Coû ût t Bruxelles Bruxelles Valence Valence D Dé élimitation de la zone de chalandise entre limitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles Valence & Bruxelles 802km 1000km X = 802km X = 802km Appros Appros en TL en TL Rupture charge Rupture charge 198km 30 30 35 35 46,50 46,50 Approvisionnements en TL Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance y = 0,30 x distance Livraison clients en LTL Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance y = 0,58 x distance Rupture charge Rupture charge co coû ût fixe = 5 t fixe = 5€ €
  • 139. Repr Repré ésentation graphique d sentation graphique d’ ’une tourn une tourné ée de n clients e de n clients O O d1 d1 dn dn+1 +1 4 4 3 3 2 2 1 1 n n- -1 1 n n n n- -2 2
  • 142. Hypoth Hypothè èse se 1 1 : 6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un véhicule de 10 tonnes de charge utile On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à parcourir. On calcule les écartements de tous les couples en procédant comme pour AF : e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24 On classe ensuite par ordre d’importance décroissante On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand au plus petit écartement
  • 144. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . Longueur de tourn Longueur de tourné ée : 125 kilom e : 125 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse 1 se 1
  • 145. Hypot Hypotè èse se 2 2 Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
  • 146. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilom O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomè ètres tres O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilom O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse 2 se 2 + 11% d + 11% d’ ’augmentation augmentation soit + 14km soit + 14km
  • 147. Hypot Hypotè èse se 3 3 Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
  • 148. O O A A F F E E D D C C B B CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc. . O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilom O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomè ètres tres O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilom O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomè ètres tres Hypoth Hypothè èse se 3 3 + 45% d + 45% d’ ’augmentation augmentation soit + 64km soit + 64km
  • 149. Périodicité fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique Politique T,Q T,Q Politique Politique S,Q S,Q Politique Politique T,R T,R Politique Politique S,R S,R Les différentes options de gestion de stock
  • 150. Coûts Quantités Optimum Coût de Coût de stockage stockage Coût de Coût de passation passation Coût total Coût total de gestion de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
  • 151. Flux entrants Flux sortants S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) G E ST ION St ock F l ux Infoa ct ions Infosur fl uxetniv ea ux Hist or ique Sit ua t ion M od l es è F igur e2.1 Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
  • 152. Flux entrants Flux sortants S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
  • 153. DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS Coûts complet départ Zone Nancy Zone Strasbo urg Zone Lyon Zone Marseill e b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 € DUSSELDORF 20 200 km MILAN 10 200 km
  • 154. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution
  • 155. La centralisation des stocks est dépendante La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : des facteurs suivants : • concentration géographique des points de distribution, • Densité commerciale importante, • Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des structures de distribution, • Assortiment standardisé, • Système d’information centralisé & standardisé pour l’ensemble des points de distribution, • Forte valeur du produit, • Courte durée de vie du produit, • Contraintes réglementaires de traçabilité, • Vulnérabilité du produit au vol.
  • 156. Centralisation des stocks Centralisation des stocks Pondéreux Pondéreux ou volumineux ou volumineux Valeur du produit Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
  • 157. Matrice des cardinalités Matrice des cardinalités Clients Clients un un + Problème de cardinalité Grand nombre Grand nombre + un un Grand nombre Grand nombre Fournisseurs Fournisseurs One to one One to one One to many One to many Many to many Many to many Many to one Many to one