Introduction Et fondements logistiques

Logistique & Supply Chain
Management
2017

PlanPlan
I Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.
1.2 Période de la demande diversifiée.
1.3 Période de la demande personnalisée.
II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.
2.1 Période de la logistique éclatée.
2.2 Période de la logistique intégrée.
2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.
III L’analyse fonctionnelle.
3.1 Notion de métier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systémique.
IV Les facteurs structurants de la logistique.
4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.
4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.

PlanPlan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.
VI Distribution physique & commerce
6.1 Définition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le réseau de distribution.
6.4 La chaîne de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.
VII La dimension industrielle de la distribution physique
7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.

VIII Architecture du système de distribution physique
8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chaînes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.
8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.
IX Localisation des sites logistiques
9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.
9.2 Polarisation de l’espace.
9.3 Stratégies de localisation.
9.4 Méthode du barycentre.
9.5 Méthode de la centration.
9.6 Approche multicritère.
9.7 Matrice de décision.
9.8 L’analyse du point mort.
X Périmètre d’attraction & tournées de livraison
10.1 Détermination des zones de livraison.
10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.
10.3 Détermination des tournées de livraison.
XI Introduction à la gestion des stocks
11.1
11.2
11.3

I Mutations des marchésI Mutations des marchés

Période de la demande unifiéePériode de la demande unifiée
• Produit souvent unique & adapté à une
clientèles très large
• « On vend ce que l’on produit » : le
produit est immédiatement absorbé par
le marché
• Marché de premier équipement
• L’important est de produire en masse
et de faire des économies d’échelle
(Taylorisme & division du travail)

Des roues de charrette
Pour Henry Ford, cette production de masse exigeait un v hicule fiable, l ger, facileé é à
construire, et conduire, pouvant rouler partout. L'Am rique n'avait pas encore deà é
routes ; la "Tin Lizzie", comme la surnommaient les Am ricains, serait donc haute suré
pattes pour franchir les obstacles et adopterait une voie tr s large pour s'inscrireè
exactement dans les orni res laiss es par les charrettes des pionnierè é
L'opposition entre l'objectif de la production de sortir un produit de s rie, donc leé
plus homog ne possible et l'objectif du commercial d'adapter chaque produit au go tè û
du client, donc d'avoir des produits diversifi s est proverbiale. On rapporte ce proposé à
la phrase d'Henry Ford ses agents commerciaux: "Demandez-moi n'importe quelleà
couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire".

Période de la demande diversifiéePériode de la demande diversifiée
• Marché de renouvellement : la concurrence
s’organise
• Le marché se segmente : déclinaison des
gammes produits
• Les produits sont définis par le marketing et
poussés à la vente
• Diminution de la taille des séries mais maintient
de l’organisation Taylorienne (la complexité est
prise en charge par l’informatique)

Période de la demande personnaliséePériode de la demande personnalisée
• La concurrence s’internationalise
• Diminution de la durée de vie des produits
avec le renouvellement accéléré des
gammes
• Multiplication du nombre de marques et de
références
• Conditions de vente aléatoires : prévisions
de vente fragilisées / flux poussé caduc
• On passe du « tout pour tous au tout pour
toi »

II Adaptation de la logistiqueII Adaptation de la logistique
aux évolutions de marchéaux évolutions de marché

Période de la logistique éclatéePériode de la logistique éclatée
• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des
opérations logistiques entre pôles amont,
interne & aval
• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir
compte des autres pôles
• Îlots de productivité indépendants mais
contre-performance globale
• Cycles long acceptables par le marché en
terme coût & délais

OrientéOrienté
standardisationstandardisation
& massification des& massification des
transportstransports
ApprovisionnementsApprovisionnements
OpérationsOpérations
DistributionDistribution
OrientéOrienté
standardisationstandardisation
& séries de& séries de
productionproduction
Orienté prix &Orienté prix &
volumesvolumes
Réduire lesRéduire les
coûts d’achatcoûts d’achat
coûts decoûts de
coûts decoûts de
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILOVISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Période de la logistique intégréePériode de la logistique intégrée
• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience
• Emergence de la fonction logistique dans les
années 80 autour de deux pôles :
processus de gestion des approvisionnements et
de la production
 processus de distribution physique
• Vision gestion des flux décloisonnée &
processus à valeur ajoutée : « à quoi bon
mesurer quand on peut supprimer »

MatièresMatières
InformationsInformations
FOURNISSEURSFOURNISSEURS
CLIENTSCLIENTS
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUEVISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
ACCELERER LES FLUX
DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE
ApprovisionnementsApprovisionnements DistributionDistributionOpérationsOpérations

86 Michael Porter :86 Michael Porter :
Concept de la chaîne de la valeurConcept de la chaîne de la valeur
• Trois axes pour améliorer la compétitivité
 Leadership par les coûts ( le +)
 Leadership par l’offre de produits & services ( le
mieux)
 Leadership par la taille (économies d’échelle par
intégration verticale ou horizontale)

Schéma d’une chaîne de valeurSchéma d’une chaîne de valeur
LogistiqueLogistique
interneinterne
OpérationsOpérations
MarketingMarketing
& ventes& ventes
externeexterne
SAVSAV
InfrastructureInfrastructure
Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines
Développement des technologiesDéveloppement des technologies
Achats & ApprovisionnementsAchats & Approvisionnements
Activités principalesActivités principales
ActivitésActivités
dede
soutiensoutien
MARGEMARGE
Source Michael E. Porter 1986

« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et
contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matières premières, d’en-cours, de produits finis et
d’informations, du point d’origine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client ».
Dans cette optique processus,
on retiendra la
définition de la logistique donnée par
le Council of Logistics Management
(USA) :

Période de la logistique globalePériode de la logistique globale
ou SCMou SCM
• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale &
intensification de la compétition conduisent au
recentrage sur cœur de métier
• Facteurs de ce mouvement :
 Saturation marché domestique : recherche de nouveaux
débouchés
 recherche de nouveaux sourcing
 accords de livre échange + émergence de marchés
régionaux
 industrialisation des transports
 NTIC

ConséquencesConséquences
• Les processus sont fragmentés de fait entre
plusieurs acteurs économiques
• On observe un étirement géographique des lignes
logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution
de plus en plus globalisé.
• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet
de repousser la frontière de la logistique
d’entreprise pour assurer la coordination et le
pilotage des processus logistiques interentreprises.
• On reste dans une approche processus mais au
niveau de l’entreprise étendue.

ProcessusProcessus
logistiqueslogistiques
Flux matières discontinuFlux matières discontinu
Second rangSecond rang
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENTDU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Premier rangPremier rang
SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS
CLIENTSCLIENTS
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
Partage des informationsPartage des informations
InformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformations
SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS
CLIENTSCLIENTS
Flux matières intégréFlux matières intégré

Définition du SCM donnée par
Alexandre Kamyab Samii
« Le Supply Chain Management est défini
comme la coordination systématique et
stratégique des fonctions traditionnelles de
l’entreprise dans un réseau interentreprises
avec, pour objectif, d’améliorer les
performances à long terme à la fois de
l’entreprise concernée et de la supply chain
dans son ensemble. »

ProcessusProcessus
Flux matières non intégrésFlux matières non intégrés
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRESPROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES
SOCIETE XSOCIETE X
CLIENTSCLIENTS
CLIENTSCLIENTS
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
InformationsInformationsInformationsInformations InformationsInformations InformationsInformations
Pas de partage de l’information interentreprisesPas de partage de l’information interentreprises
=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pas de pilotage global des fluxPas de pilotage global des flux
=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants

ProcessusProcessus
Flux matières intégrésFlux matières intégrés
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SOCIETE XSOCIETE X
CLIENTSCLIENTS
CLIENTSCLIENTS
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
ProcessusProcessus
Partage de l’informationPartage de l’information
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pilotage global des fluxPilotage global des flux
=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne

Problèmes posés par le SCM
• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et
juridiques.
• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs
un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :
 Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,
 Le partage des informations,
 L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client),
 La réduction des cycles du processus par la synchronisation des
étapes à valeur ajoutée,
 Le partage équitable des gains entre partenaires.
• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces
processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi
constituée.

III Analyse fonctionnelleIII Analyse fonctionnelle

IDENTIFIER LES METIERS & LES
PROCESSUS L’ENTREPRISE
processusprocessus
MétiersMétiers

IDENTIFIER LES PROCESSUS
DE L’ENTREPRISE
EnregistreEnregistre PlanifiePlanifie FactureFactureconditionneconditionne LivreLivre RecouvreRecouvre
tt
Le processus permet de suivre dans le temps lesLe processus permet de suivre dans le temps les
étapes successives de valeur ajoutée pour le clientétapes successives de valeur ajoutée pour le client

Identifier le système
commandecommande
PilotePilote SystèmeSystème
MesureMesure
ContraintesContraintes
ConsigneConsigne
PerturbationsPerturbations

Métiers (fonctions)Métiers (fonctions)processusprocessus
Mission de distribution gamme C
Mission de distribution gamme B
Mission de distribution gamme A
AchatsAchats
Mission de distribution gamme A
ProductionProduction VentesVentes
MarketingMarketing
Etc.Etc.

ORGANISATION VERTICALEORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAUORGANISATION EN RESEAU
Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus
Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement
Organisation Top-Down et informations
conservées par chaque acteur
Le client représente la source d’information
partagée (remontée des ventes et commandes)
Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat
Calcul séquentiel des coûts logistiques
fonctionnels
Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée
logistique dans le prix de vente final
Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie
Approche poussée Approche tirée
Le stock est important et localisé. Il matérialise
le risque face aux évolutions de la demande
Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la
chaîne de valeur logistique
Re-ingénierie centrée sur les processus et le
système
Re-ingénierie centrée sur les besoins des
clients
Sources d’économie :
Stabilité de la demande en volume et
saisonnalité.
Fidélité des intermédiaires logistiques
Sources d’économie :
Forte rotation des stocks
Taux de service optimum
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica
CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAUCHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU

IDENTIFIER LES METIERS DE
L’ENTREPRISE
SoutienSoutien
Appro-Appro-
visionnervisionner
LivrerLivrer
FabriquerFabriquer
VendreVendre
concevoirconcevoir
ProcessusProcessus

IV Les facteurs structurants deIV Les facteurs structurants de
la logistiquela logistique

Glissement du flux physique vers laGlissement du flux physique vers la
gestion du flux d’informationgestion du flux d’information

Facteurs structurants de la logistique
Flux dFlux d’’informationinformation
Flux physiqueFlux physique
Principe :
 échanger une ressource
inflationniste par une ressource
déflationniste.
 délocalisation au plus tard
 différenciation retardée
 pilotage logistique, moins de
push, plus de pull
 traçabilité

Flux physiques / Flux d’information
SystSystèèmeme PushPush
FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONSFLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FOURNISSEURFOURNISSEUR
PRESTATAIREPRESTATAIRE
LOGISTIQUELOGISTIQUE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR P.O.S.P.O.S.
Source : Cleveland Consulting Associates

PrPréé--ECRECR
SupplySupply
ChainChain
FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDEFLUX DE LA DEMANDE
FOURNISSEURFOURNISSEUR
PRESTATAIREPRESTATAIRE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDEFLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX DFLUX D’’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIERINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRE
DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S.
ECRECR
SupplySupply
ChainChain
Source : Cleveland Consulting Associates

ERP/ IntranetEDIPapierFacturation
Vendor
Managed
Inventory
(VMI ~ GPA)
PlanifiéEOQ
Méthodes
de réassort
Géré par
événement
Semaine /
jour
Mois
Cycle de
commande
FuturPrésentPassé

CLIENTSCLIENTS
StratStratéégiquegique
LivrerLivrerStockerStockerProduireProduireAcheterAcheter VendreVendre
TactiqueTactique
OpOpéérationnelrationnel
ExExéécutioncution
AnnAnnééeses
MoisMois
JourJour
TempsTemps
rrééelel
Optimisation du rOptimisation du rééseau logistiqueseau logistique
APSAPS
Planification
de production
Planification
des transports
PrévisionsPlanification
de distribution
ERPERP
CAO Gestion des
stocks
Gestion des
stocks
Gestion des
achats
WMSWMS
GestionGestion
transportstransports
Source : Michel Fender

Fonction 1Fonction 1
Planification dePlanification de
la demandela demande
DemandeDemande LivraisonLivraison
AttentesAttentes
des clientsdes clients
DisponibilitDisponibilitéé desdes
ressourcesressources
pour produirepour produire
Quand, comment,Quand, comment,
combien lescombien les
SKU devrontSKU devront
être fabriquêtre fabriquééss
Quand, combienQuand, combien
devrontdevront--ilsils
être livrêtre livrééss
Planification desPlanification des
approvisionnementsapprovisionnements
la productionla production
la distributionla distribution
DonnDonnéées :es :
--Historique ventesHistorique ventes
-- PromotionsPromotions
-- Stock disponibleStock disponible
-- Stock intermStock interméédiairediaire
-- DDéélais de livraisonlais de livraison
-- Stock de sStock de séécuritcuritéé
-- PlanifPlanif. industrielle. industrielle
-- Niveau de capacitNiveau de capacitéé
-- ContraintesContraintes
-- QuantitQuantitéés optimaless optimales
-- Stock de produitsStock de produits
-- Lots expLots expéédidiééss
-- DDéélai de livraisonlai de livraison
-- Planning livraisonsPlanning livraisons
-- Contraintes chargementContraintes chargement
FonctionnalitFonctionnalitéés des systs des systèèmes APSmes APS

Intégration simultanée du niveau deIntégration simultanée du niveau de
coût & servicecoût & service

Principe :Principe :
 Service :Service :
 la logistique productrice de service
 le service implique d’être dirigé par le client
(interne ou externe)
 réponse par famille logistique
 CoCoûût :t :
 logistique activité d’échelle et de volume
SynthSynthèèse :se :
 démarche d’optimisation
 équilibre global / local
Niveau deNiveau de
service ouservice ou
cocoûûtt
Niveau deNiveau de
service etservice et
cocoûûtt

BonMoyenMauvais
Très
important
Important
Moins
important
Flexibilité
Disponibilité des
produits
Réactivité
Fiabilité des
livraisons
Information sur la
commande
Position respective des
concurrents & de la société
CRITERES
Évaluation des critères par
les clients
Benchmarking de la qualité de
service logistique
La sociLa sociééttéé Les concurrentsLes concurrentsLe clientLe client

Glissement de profils de gestionGlissement de profils de gestion
vers des profils de conceptionvers des profils de conception

 grande évolutivité des solutions logistiques
(technologie, commerce, marché amont, etc.)
 l’importance des services études
 l’évolution ou la création des métiers
d’interface (achats/ventes)
Niveau deNiveau de
cocoûûtt
Niveau deNiveau de
cocoûûtt
GestionGestion
ConceptionConception

Échelle de risques
Échelle de coûts
Le risqueLe risque
diminuediminue
Les besoins deLes besoins de
financementfinancement
augmententaugmentent
Produit
TEMPS, RISQUE & COTEMPS, RISQUE & COÛÛT DE LT DE L’’INNOVATIONINNOVATION
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Idée Prototype Pré-SérieMaquette
Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans
le temps cette zone de risque et de coût
=> Réduction du lead time to market

€
VentesVentes
RRéésultatssultats
Cycle de vie financier du projet innovantCycle de vie financier du projet innovant
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Lancement Croissance MaturitéConception
Zone de pertesZone de pertes
cumulcumulééeses
Zone de profitsZone de profits
cumulcumulééss
Économiquement l’entreprise doit limiter
dans le temps cette zone perte
=> Réduction du lead time to market

Tendance générale àTendance générale à
l’externalisation de la fonctionl’externalisation de la fonction

MappingMapping stratstratéégique des activitgique des activitéés logistiquess logistiques
Valeur ajoutValeur ajoutééee
Physique versusPhysique versus
logistiquelogistique
4 PS = fourth
party services
Élevée
3 PL = Third
party logistics
Transporteur
Faible
Niveau
opérationnel
Optimisation
opérations
Repli
Déploiement
Pilotage
logistique
Re-
engineering
Intégration de
modules SCM :
4 PL = non
asset company
Modules
SCM
Conseil

Émergence grandissante de laÉmergence grandissante de la
rétrologistiquerétrologistique

 intégrer les flux sur
l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement
 reverse logistics
notamment dans le cadre
du développement
durable
Niveau deNiveau de
cocoûûtt
Niveau deNiveau de
cocoûûtt
ExternalisationExternalisation
ConceptionConception
GestionGestion
InterneInterne
FluxFlux
descendantdescendant
Flux &Flux &
retrofluxretroflux

V Problématiques de base deV Problématiques de base de
la logistique de distributionla logistique de distribution

Gestion des capillarités &Gestion des capillarités &
cardinalitécardinalité

B to B B to C C to B
• Le client final partenaire de la chaîne logistique
même si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & décisions micro-
économiques
• Mode de fonctionnement & de coopération
différent selon typologie d’acteur que ce soit en
terme relationnel, juridique ou économique
• Attention comparaison n’est pas raison (ex B to
B lunettes et B to B fromages)

Bullwhip effectBullwhip effect

POSPOSIndustrielIndustriel Centrale dCentrale d’’achatachatTempsTemps TempsTempsTempsTemps
Sorties deSorties de
caissescaisses
CommandesCommandes
de la centralede la centrale
CommandesCommandes
magasinsmagasins
BULLWHIP EFFECTBULLWHIP EFFECT
Amplification des besoins tout au long de la chaAmplification des besoins tout au long de la chaîîne logistiquene logistique

Gestion des inter-temps & chrono-Gestion des inter-temps & chrono-
compétitivitécompétitivité

ApprosAppros
tôle bruttôle brut
ConditionCondition--
nementnement
GalvaniGalvani--
sationsation
PeinturePeinture LivraisonLivraison
EmboutisEmboutis--
sage tôlesage tôle
Flux tirFlux tirééssFlux poussFlux poussééss
stocksstocks
DDéélai de productionlai de production
DDéélai clientlai client
Point de dPoint de déécouplagecouplage
ou Green Lineou Green Line

Gestion desGestion des interinter--opopéérationsrations
Livraison
au client
OpOpéérations = valeur ajoutrations = valeur ajoutééee ~ 1,5%du temps total~ 1,5%du temps total
AA CC DD EEBB
Inter opInter opéérations = corations = coûût ajoutt ajoutéé ~ 98,5%du temps total~ 98,5%du temps total
CHAMP DCHAMP D’’ACTION DE LA LOGISTIQUEACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op= variations du niveau des stocks entre chaque opéérationsrations

Gestion desGestion des interinter--opopéérationsrations
POS
AA CC DD EEBB
AA BB CC DD EE
100%100%
3%3%
30%30%
RRéétro planningtro planning
JJ
% cumul% cumuléé
desdes
commandescommandes
en joursen jours
POS
PUSHPUSH PULLPULL

VI Distribution physique &VI Distribution physique &
commercecommerce

Définition de la distributionDéfinition de la distribution
physiquephysique

La distribution physique se définit
comme l’ensemble des activités qui
s’exerce depuis le moment où le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusqu’au moment ou le
consommateur en prend livraison

La DP est un sous système qui se
caractérise par l’ensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis l’usine jusqu’au
point de vente

Activités concernées :Activités concernées :
 La gestion des besoins et des niveaux de stock
 La manutention et le stockage des produits
 Le fractionnement ; du gros au détail
 Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …
 Le marquage et le reconditionnement avec support de
communication
 Le transport des marchandises vers les clients

Besoins recherchant des produits
intéressants à des prix acceptables
ClientsClients
Équipements
& utilisation
Équipements
& utilisation
ConcurrentConcurrentEntrepriseEntreprise
Valeur
Valeur
Différentiel de coûts
L’avantage concurrentielL’avantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983

Logistique & avantage concurrentielLogistique & avantage concurrentiel
AvantagevaleurAvantagevaleur
FaibleFaible
Leader sur
le service
ÉlevéÉlevé
FaibleFaible
Avantage coûtsAvantage coûts
Leader sur
les coûts
Marché des
produits
courants
Leader sur
le service et
les coûts
ÉlevéÉlevé

L’investissement dans l’excellence desL’investissement dans l’excellence des
processus génère des bénéfices supérieursprocessus génère des bénéfices supérieurs
Excellenceduproduit(%)Excellenceduproduit(%)
Excellence du processus (%)Excellence du processus (%)
Objectif
révisé
100
100
Objectif
actuel
•
•

Valeur client =
Perception de bénéfices
Coût total de possession
Valeur client =
Qualité x service
Coût x temps

Valeur client =
• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de
l’offre.
• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.
• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du
cycle de vie.
• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de
livraison.
Qualité x service
Coût x temps

Les coûts du serviceLes coûts du service
CoûtsdeserviceCoûtsdeservice
Niveau de serviceNiveau de service 100 %0

Probabilité que le niveau des ventes se situeProbabilité que le niveau des ventes se situe
dans les limites donnéesdans les limites données
VentesVentes
moyennesmoyennes
-3σ σ-σ-2 σ 3 σ2 σ
68,3%
95,4%
99,7%

Niveau de service & distribution normaleNiveau de service & distribution normale
VentesVentes
moyennesmoyennes
σ 3 σ2 σ
84 %
98 %
99,7%

Niveau de stock Niveau de service
x 50 %
x + σ 84 %
x + 2σ 98 %
x + 3σ 99,9%

Décalage des coûts de serviceDécalage des coûts de service
CoûtsdeserviceCoûtsdeservice
Niveau de serviceNiveau de service 100 %0

Le service client et la règle des 80/20Le service client et la règle des 80/20
A examiner
A
développer
A
conserver
A
développer
ClientsClients
ProduitsProduits
A
A
B
C
CB
Produits clés, comptes clés (à protéger)

Toutes les entreprises sont dépendantes d’unToutes les entreprises sont dépendantes d’un
petit nombre de clients qui achètent les produitspetit nombre de clients qui achètent les produits
les plus profitablesles plus profitables
20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de
toutes les transactions client / produit
Ce qui nous donne :
80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice
total

Mercatique de la distribution &Mercatique de la distribution &
dosage mercatiquedosage mercatique

La mercatique = adaptation systématique deLa mercatique = adaptation systématique de
toutes les ressources de l’entreprise et leurtoutes les ressources de l’entreprise et leur
utilisation aux besoins reconnus du marchéutilisation aux besoins reconnus du marché
 Force de vente
 Produit
 Conditionnement
 Politique tarifaire
 Canaux de distribution
 Publicité
 Promotion des ventes
 Communication industrielle
Moyens d’action

Mercatique de distribution = Trade marketingMercatique de distribution = Trade marketing
 Composition de l’assortiment
 Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
 Conseil en gestion de linéaires
 Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente
en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection
contre le vol, etc.)
 Conception d’actions promotionnelles
 Différenciation des offres selon les enseignes
 Assistance au réassortiment
 Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de
vente
 Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub,
promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente
TRADEMA

Dosage mercatique = marketing mixDosage mercatique = marketing mix
 Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
Gamme
Positionnement
Services attachés au produit
 Le Prix : conditions tarifaires & promotions
 La Force de vente & distribution
Rémunération
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
 La communication publicitaire & promotionnelle
MARKETING

Le réseau de distributionLe réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes physiques ou
morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un
service depuis le producteur ou l’importateur
jusqu’au client final.
Définition de l’Académie des Sciences Commerciales

Chaîne de distributionChaîne de distribution
Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et
distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales
 Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa
 Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald

Canal de distributionCanal de distribution
C’est la voie d’acheminement de biens de même
nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend éventuellement l’intervention de
commerçants intermédiaires
 Le hypermarchés
 Les artisans boulanger
 les librairies
 Les café – hôtels – restaurants
 Les parapharmacies

En terme logistique, chaque canal aura ses
spécificités en terme de :
 capillarité
 référencement produit
 volumétrie
 périodicité des flux
 anticipation des besoins
 technicité des opérations logistiques

Étroit et profondMagasins traditionnels
Assez ample, large et court 7 000 à 10 000
références
Magasins populaires
Large et peu profond 50 000 à 60 000 référencesVente par correspondance
Ample, large et profond 50 000 à 300 000
références
Grands magasins (> 5000m2)
Grandes surfaces de bricolage
Étroit et profond 1 000 références (Picard
Surgelés)
Magasins spécialisés
Étroit et court 450 références (ED) à 600
références (Lidl, Aldi, Leader Price)
Maxi discompteurs (Hard discounters)
Étroit et peu profond 800 à 1500 références
Supérettes (120 à 400m2)
Magasins de proximité
Large et peu profond 2 500 à 5 000 référencesSupermarché (400à 5000m2)
Ample, large & court 20 000 à 35 000 références
(Carrefour : 22 000 fournisseurs)
Hypermarchés (> 5000m2)
AssortimentAssortimentTypes de magasin & surfacesTypes de magasin & surfaces
Politiques dPolitiques d’’assortiment selon les types de Magasinassortiment selon les types de Magasin

Chaque entreprise a une multiplicité de
combinaisons possibles pour ses choix stratégiques
de distribution :
 un canal unique pour l’ensemble de ses produits
 plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques
différentes
 un canal spécifique à chaque produit
 etc.

Principales fonctions du canal de distribution :
 fonction de proximité
 fonction de choix (assortiment)
 fonction de lot (fragmentation)
 fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
 fonction de service et de garantie

Circuit de distributionCircuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels
s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur
C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans
étape empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final

SchSchééma simplifima simplifiéé des principaux canaux dans le casdes principaux canaux dans le cas
des produits de grande consommationdes produits de grande consommation
CoopCoopéérativerative
PRODUCTEURPRODUCTEUR
ImportateurImportateur
GroupementGroupement
dd’’achatachat
CONSOMMATEURCONSOMMATEUR
NNéégociantgociant Magasin dMagasin d’’usineusine
SemiSemi--grossistegrossiste
DDéétaillantstaillants
adhadhéérentsrents
ou M.A.S.ou M.A.S.
franchisfranchiséés ous ou
concessionnairesconcessionnaires
indindéépendantspendants
adhadhéérentsrents
indindéépendantspendants
ChaChaîînene
volontairevolontaire
Centrale dCentrale d’’achatachatGrossisteGrossiste Cash & CarryCash & Carry
SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU

Circuit de distributionCircuit de distribution
On distingue :
 Le circuit direct (marché agricole)
 Le circuit court (ventes de chaussures)
 Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants,
boulangeries…)
 Le circuit de la grande distribution (GMS)

Mapping canaux de distribution
Usine A
Shampoings
PF 1
cap. 550pal mois
Plateformes
distributeurs
POS
CD
professionnels
CD
Luxe
POS POS POS POS
PF 2
cap. 200pal mois
Usine C
parfums
Usine B
Savons
POS POSPOSPOS
GMS + Magasins proximitGMS + Magasins proximitéé Boutiques de luxeBoutiques de luxeSalons de coiffureSalons de coiffure
CD
Magasins Proxi.
50 pm50 pm60 pm60 pm
235 pm235 pm
275 pm275 pm
295 pm295 pm260 pm260 pm
18 pm18 pm 8 pm8 pm

La gamme de produitsLa gamme de produits
C’est l’ensemble des produits fabriqués ou
commercialisés par une entreprise :
 La largeur = nombre de produits différents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,…)
 La profondeur = combien de variétés ou de références
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut
& 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
 La longueur = nombre total d’articles que comporte une
gamme

MarketingMarketing mixmix & Logistique& Logistique mixmix
RRééseau de points deseau de points de
vente / Niveau devente / Niveau de
service clientservice clientèèlele
CoCoûûts dets de
ddééfinis par lotfinis par lot
CoCoûûts dets de
traitement destraitement des
commandescommandes
CoCoûûtsts
intrinsintrinsèèquesques
des stocksdes stocks
CoCoûûtsts
dd’’entreposageentreposage
CoCoûûts dets de
transporttransport
ProduitProduit
PrixPrix PromotionPromotion
MarketingMarketing
mixmix
mixmix
Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The
development of an Inventory costing methodology
MixMixLogistiqueLogistique
MixMixMarketingMarketing

Investissement en stock
Assurances
Entrepôts loués
Entrepôts publics
Taxes
Entrepôts d’usine
Obsolescence
Entrepôt propriété de
l’entreprise
Déperditions
(vols & pertes)
Dégâts
Transbordement ou
transfert interne
CoCoûût intrinst intrinsèèque desque des
stocks (stocks («« inventoryinventory
carryingcarrying costscosts »»))
CoCoûûts de financement dests de financement des
investissements en stocksinvestissements en stocks
((«« capitalcapital costscosts »»))
CoCoûûts associts associééss àà la tenuela tenue
de stock (de stock («« inventoryinventory
serviceservice costscosts »»))
CoCoûûts associts associééss àà ll’’espaceespace
de stockage (de stockage («« storagestorage
spacespace costscosts »»))
CoCoûûts associts associéés auxs aux
risques sur stockrisques sur stock
((«« inventoryinventory riskrisk costscosts »»))
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology

CoCoûûts dets de
financement desfinancement des
investissementsinvestissements
en stocken stock
CoCoûûtsts
dd’’opportunitopportunitéé dede
ll’’argentargent
Valeur du stockValeur du stock
==
xx
CapitalCapital costcost onon
inventoryinventory
investmentinvestment
OpportunityOpportunity costcost
ofof moneymoney
OutOut ofof pocketpocket
investmentinvestment
inventoryinventory
==
xx
ouou

Coût intrinsèque
des stocks
Rotation des
stocks
Relation entre le coRelation entre le coûût intrinst intrinsèèque etque et
la rotation des stocksla rotation des stocks
++00
++
Courbe coûts intrinsèques

Grandes sGrandes séériesries
PostPost manufacturingmanufacturing
TempsTemps
UsineUsine
SemiSemi
finisfinis
Stocks de faibleStocks de faible
varivariééttéé
PetitesPetites
sséériesries
Usine ouUsine ou
entrepôtentrepôt
AA
BB
DD
CC
nn
FabricationFabrication
prpréévisionnellevisionnelle
FabricationFabrication àà lala
commandecommande
Point de pPoint de péénnéétrationtration
de la commandede la commande
ProduitsProduits
de grandede grande
varivariééttéé
Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier

Reverse Supply Chain
SupplySupply
ManuManu--
facturingfacturing
RecyclingRecycling
ReuseReuse
RemanuRemanu--
facturingfacturing
CollectionCollection
SelectionSelection
DisposalDisposal
OtherOther UseUse
TradeTrade
ReverseReverse
LogisticsLogistics
OriginalOriginal
Supply ChainSupply Chain
Original UseOriginal Use
RedistributionRedistribution
ProductionProduction wastewaste byby--productsproducts
CommercialCommercial returnsreturns
EndEnd--ofof--useuse
returnsreturns
EndEnd--ofof--useuse returnsreturns

Exemple de cartographie des flux grande distributionExemple de cartographie des flux grande distribution
POS
Fourn.
A
CD
régionaux
POS POS POSPOSPOS
Fourn.
B
Fourn.
C
Fourn.
D
Fourn.
E
Fourn.
F
Fourn.
G
Fourn.
H
(x N)
POS POS
RRééseau Supermarchseau Supermarchééss RRééseau Hypermarchseau Hypermarchééss
Producteurs
locaux
(x N)
CD National
textile
CD National
Frais & ultra frais
CD National
épicerie
Grosvolumes:Eaux,LaitUHT,etc.Grosvolumes:Eaux,LaitUHT,etc.

Coût au
kilomètre
Nombre de
palettes
Variation des coVariation des coûûts en fonction du nombrets en fonction du nombre
de palettes sur une base de 100kmde palettes sur une base de 100km
00
Coûts de transport
au kilomètre22
11
1,51,5
0,50,5
33
3,53,5
2,52,5
1010 404030302020
Source :Source : éétudetude DiagmaDiagma 19931993

Coût au
kilomètre
Nombre de
kilomètres
parcourus
Variation des coVariation des coûûts en fonction dests en fonction des
kilomkilomèètres parcourustres parcourus
00
Coûts de transport
au kilomètre
2020
1010
1515
55
2525
100100 400400300300200200 500500
Source : TRRSource : TRR

Système de multi-entrepôts
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepôts
Coûtannuel(enmilliers
d'euros)

PP
- A- A - L- L + L+ L + A+ A
Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu
Profits de la Société - L Profits de la Société + L
OO

PP
- A- A - L- L + L+ L + A+ A

PP
- A- A - L- L + L+ L + A+ A
Stratégie d’étouffementStratégie d’étouffement

PP
- A- A - L- L + L+ L + A+ A
OO
Marché potentielMarché potentiel
contrôlé par + Lcontrôlé par + L
Marché PotentielMarché Potentiel
contrôlé par - Lcontrôlé par - L
● ●
OrléansOrléans ParisParis
Répartition de la populationRépartition de la population
sur un axe linéairesur un axe linéaire

Coûts de transports
Coûts deCoûts de
transports surtransports sur
ventevente
Coûts deCoûts de
transports surtransports sur
achatsachats
LOCALISATION
AMONT
Localisation sur la ligne de Supply ChainLocalisation sur la ligne de Supply Chain
Localisation optimaleLocalisation optimale
LOCALISATION
AVALE

Les nœuds d’un réseau de livraisonLes nœuds d’un réseau de livraison
BB
DD
EE FF
AA
CC
GG

Villes à livrerVilles à livrer X = longitudeX = longitude Y =latitudeY =latitude Poids (t)Poids (t) X poidsX poids Y poidsY poids
LYONLYON 26 12 4 000 104 000 48 000
GRENOBLEGRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000
PARISPARIS 20 23 1 500 30 000 34 500
METZMETZ 27 25 3 000 81 000 75 000
LILLELILLE 20 30 500 10 000 15 000
MARSEILLEMARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000
TOTAL 16 000 401 000 202 500
BARYCENTREBARYCENTRE
202 500 / 16 000202 500 / 16 000
Yb = 12,5Yb = 12,5
401 000 / 16 000401 000 / 16 000
Xb = 25Xb = 25
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTREILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

Zone AZone A
Zone DZone D
Zone BZone B
Zone CZone C
650 Km650 Km
700 Km700 Km
300 Km300 Km
250 Km250 Km
600 Km600 Km
100 Km100 Km
Nombre livraisons : 6 / moisNombre livraisons : 6 / mois
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation ALocalisation A Localisation BLocalisation B Localisation CLocalisation C Localisation DLocalisation D
Vers AVers A 250 Km x 6250 Km x 6 700 Km x 6700 Km x 6 100 Km x 6100 Km x 6
Vers BVers B
250 Km x 2250 Km x 2 600 Km x 2600 Km x 2 300 Km x 2300 Km x 2
Vers CVers C
Vers DVers D
CUMUL :CUMUL : 9 300 Km pondéré9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré9 000 Km pondéré
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation
A
Localisation
B
Localisation
C
Localisation
C’
Localisation
D
Localisation
au barycentre
Milieu
Pondération = 10
10 5 8 9 7 10
Machine
Pondération = 30
5 8 8 8 7 7
Men
Pondération = 10
10 10 6 9 9 8
Money
Pondération = 20
9 8 9 8 9 9
Méthodes
Pondération = 5
5 7 9 9 8 9
Cumul
pondéré
555 Éliminé Éliminé 625 590 615
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & MoneyNotes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITEREILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE

Matrice de flexibilité des différentes solutionsMatrice de flexibilité des différentes solutions
ÉvolutivitéÉvolutivité
RéversibilitéRéversibilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Rigidité critique

Matrice de risque des différentes solutionsMatrice de risque des différentes solutions
GravitéGravité
ProbabilitéProbabilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Risques critiques

Matrice d’engagement risque / flexibilitéMatrice d’engagement risque / flexibilité
RisqueRisque
FlexibilitéFlexibilité
Barycentre
615
+
+
Localisation
A
555
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
-
-

2828 €€600 000600 000 €€CC’’44
1616 €€600 000600 000 €€CC’’33
2828 €€400 000400 000 €€CC’’22
4848 €€200 000200 000 €€CC’’11
CoCoûûtsts
variables parvariables par
unitunitéé
CoCoûûts fixests fixes
annuelsannuels
SitesSites

2828 €€ x 25 000x 25 000
= 700 000= 700 000 €€
1616 €€ x 25 000x 25 000
= 400 000= 400 000 €€
2828 €€ x 25 000x 25 000
= 700 000= 700 000 €€
4848 €€ x 25 000x 25 000
= 1 200 000= 1 200 000 €€
CoCoûûts variablests variables
pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss
1 300 0001 300 000 €€
1 000 0001 000 000 €€
1 100 0001 100 000 €€
1 400 0001 400 000 €€
CoCoûûts totauxts totaux
pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss
600 000600 000 €€CC’’44
600 000600 000 €€CC’’33
400 000400 000 €€CC’’22
200 000200 000 €€CC’’11
CoCoûûts fixests fixes
annuelsannuels
SitesSites

Coût annuel
en M€ Point mortPoint mort
Points morts
5 10 2015 25
Quantité en
milliers
d’unités
200
600
1400
1200
800
0
400
1000
CC’’11
CC’’33
CC’’22
CC’’44
●
●
Plage optimumPlage optimum
pour Cpour C’’22

ii
jj
CourbeCourbe IsocoIsocoûûtt
CourbeCourbe IsodIsodéélailai
Délimitation des zones de
chalandise entre i et j

CoCoûût revientt revient
industrielindustriel
usine Ausine A
Entrepôt
d’usine A
usine Ausine A
Plateforme 2
Plateforme 1
Entrepôt
usine Busine B
usine Busine B
CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL
CoCoûûtsts
dd’’approsappros
en TLen TL
TransportTransport
en TLen TL
TransportTransport
en TLen TL
CoCoûûtsts
dede
rupturerupture
CoCoûûts livraison terminalets livraison terminale
LTLLTL
CoCoûûtsts
dede
rupturerupture
CoCoûûts dets de
rupturerupture
Structure variable du coStructure variable du coûût de revient pour un SKUt de revient pour un SKU ßß livrlivréé àà un pointun point donndonnéé
selonselon le site de distributionle site de distribution
Etc.

PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles
Usine deUsine de
ValenceValence
Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL
Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--
forme de Lille en TLforme de Lille en TL

1000 km1000 km
PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles
Usine deUsine de
ValenceValence
x ?x ?
Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL
Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate--
forme de Lille en TLforme de Lille en TL

CoCoûûtt
BruxellesBruxellesValenceValence
DDéélimitation de la zone de chalandise entrelimitation de la zone de chalandise entre
Valence & BruxellesValence & Bruxelles
1000km
x?x?
0,30 (1000)0,30 (1000)
Rupture chargeRupture charge
cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€
Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL
y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance
10001000 -- xxxx
0,58 x0,58 x0,58 (10000,58 (1000--x)x)
Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL
55

CoCoûûtt
BruxellesBruxellesValenceValence
DDéélimitation de la zone de chalandise entrelimitation de la zone de chalandise entre
Valence & BruxellesValence & Bruxelles
802km
1000km
X = 802kmX = 802km
ApprosAppros en TLen TL
198km
3030
3535
46,5046,50
Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL
Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL
cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€

ReprRepréésentation graphique dsentation graphique d’’une tournune tournéée de n clientse de n clients
OO
d1d1
dndn+1+1
44
3322
11
nn--11
nn
nn--22

Définition de l’écartement
OO
BB
AA
AA
BB
OO

HypothHypothèèsese 11 :
6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un
véhicule de 10 tonnes de charge utile
On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à
parcourir.
On calcule les écartements de tous les couples en
procédant comme pour AF :
e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24
On classe ensuite par ordre d’importance décroissante
On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand
au plus petit écartement

OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
--2626FF1,41,4
2323--1515EE0,80,8
41411919--1818DD2,52,5
535335351616--2929CC1,61,6
4040272717171818--1515BB0,80,8
18182424343443432727--1616AA2,02,0
FFEEDDCCBBAAOOTonnesTonnes
DistancierDistancier

OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc..
Longueur de tournLongueur de tournéée : 125 kilome : 125 kilomèètrestres
HypothHypothèèse 1se 1

HypotHypotèèsese 22
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs

OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomO, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomèètrestres
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomO, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomèètrestres
HypothHypothèèse 2se 2
+ 11% d+ 11% d’’augmentationaugmentation
soit + 14kmsoit + 14km

HypotHypotèèsese 33
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte
supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs

OO
AA
FF
EEDD
CC
BB
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomO, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomèètrestres
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomO, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomèètrestres
HypothHypothèèsese 33
+ 45% d+ 45% d’’augmentationaugmentation
soit + 64kmsoit + 64km

Périodicité fixe T
Niveau de
recomplètement
R
Quantité fixe Q
Sur point de commande S
COMBIEN ?
QUAND ?
PolitiquePolitique
T,QT,Q
PolitiquePolitique
S,QS,Q
PolitiquePolitique
T,RT,R
PolitiquePolitique
S,RS,R
Les différentes options de gestion de stock

Coûts
Quantités
Optimum
Coût deCoût de
stockagestockage
Coût deCoût de
passationpassation
Coût totalCoût total
de gestionde gestion
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de QÉvolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q

Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
GESTION
Stock
Flux
Info actions
Info sur
flux et niveaux
Historique
Situation
Modèles
Figure 2.1
Principe d'un stock
Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion
entrée entrée entrée sortie sortie sortieExemples
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant
Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire
versements etc. Retraits,etc
Capteur d ’entrée
Actionneur d’entrée
Capteur de sortie
Actionneur de sortie

Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS
Coûts complet
départ
Zone Nancy
Zone
Strasbo
urg
Zone Lyon
Zone
Marseill
e
b y a x a x a x a x
PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €
DUSSELDORF 20 200 km
MILAN 10 200 km

La centralisation des stocks est dépendante des facteurs
suivants :
concentration géographique des points de distribution

La centralisation des stocks est dépendanteLa centralisation des stocks est dépendante
des facteurs suivants :des facteurs suivants :
• concentration géographique des points de distribution,
• Densité commerciale importante,
• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des
structures de distribution,
• Assortiment standardisé,
• Système d’information centralisé & standardisé pour
l’ensemble des points de distribution,
• Forte valeur du produit,
• Courte durée de vie du produit,
• Contraintes réglementaires de traçabilité,
• Vulnérabilité du produit au vol.

Centralisation des stocksCentralisation des stocks
PondéreuxPondéreux
ou volumineuxou volumineux
Valeur du produitValeur du produit
+
+
médicaments
-
-
Luxe
Matériaux
automobile
Électronique
Céréales
Textile

Matrice des cardinalitésMatrice des cardinalités
ClientsClients
unun
+
Problème de cardinalité
Grand nombreGrand nombre
+
unun
Grand nombreGrand nombre
FournisseursFournisseurs
One to oneOne to one
One to manyOne to many Many to manyMany to many
Many to oneMany to one

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