Cours appro achats (etudiants)

07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

- Notre spécialité est de vous donner les meilleures techniques vous
permettant de vous propulser vers l’excellence Industrielle.
- Faites appel à nous pour vous aider à vous dépasser et à vous
différencier par rapport à vos concurrents.
-Consulter nous pour tout ce qui a un lien avec la Supply Chain en allant
depuis la planification, les approvisionnements, en passant par les
stocks, la production, et les achats.
- MultiBusiness est à votre service… Contactez-nous, vous serez
surement satisfait.
Saâd BRICHA
General Manager
0669 824252
2012 - 2013


La Gestion de de la chaine
d’approvisionnements & Achats
Animé par Saâd BRICHA

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Saad BRICHA

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Les relations avec les fonctions de l’entreprise

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Supply Chain Management
La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne
Logistique se distingue de la logistique proprement dite. Elle est avant
tout un savoir-faire d'application qui vise une harmonisation de
l'enchaînement des tâches menant au bon fonctionnement
du «système» en répondant aux questions suivantes :
Quoi ?

l'ensemble des flux physiques, des processus et des
informations associés ;

Où ?

en vue de l'approvisionnement, la détention, la
circulation et la mise à disposition des produits depuis
leur conception jusqu'au client final ;

Comment ?

et ce, aux conditions déterminées

Quand ?

et durant tout le cycle de vie des produits
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Supply Chain Management
- La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux
matières (ou marchandises).
- Elle gère directement les activités concernées, ou susceptibles d'assurer une
collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de
maîtriser / piloter :
- les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières
premières concernées, etc.
- les ressources (ressources humaines internes ou prestataires
externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport,
transitaires, etc.) ;
- les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation
logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules
propres, etc.) ;
- les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et
carburants, etc.) ;
- les services (planification, magasinage, emballage, manutention,
transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;
- les systèmes d'information.
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La Logistique
Définitions :
La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet
la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit
à l’endroit et au moment où la demande existe
(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)

« La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise :
- des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,
- des activités relatives à ces mouvements et mises en place au sein d’un
système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques ».
(Définition du Comité Européen de Normalisation)

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Evolution des achats par période
- Absence de planification
- Achat à n’importe quel prix

1950

- Prise de conscience pour les couts induits
par l’achat des MP
- Planification des besoins (MRP)

1960
1970

- Logistique d’approvisionnement
- Synchronisation des achats ordonnancement

1980

- Marketing dans les achats
- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise
- Globalisation
- Recherche de marchés étrangers émergeants
- E-sourcing, E-procurement, …

1990

2000

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La fonction Achats & Approvisionnements
La gestion des achats et approvisionnement est un point clé de
l’organisation de l’entreprise. Une gestion cohérente et suivie
permet d’éviter les phénomènes de surstock et de rupture. Il est
donc, important de bien définir et d’évaluer les demandes
d’achat.
Service
juridique
Opérations

Finances

Achats & Appro.

Système
d’information

L’entreprise

Conception
Fournisseurs

Réception
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Gestion de la Chaine des Appro.
Elle est importante pour :
Les Opérationnels,
qui sont responsables d’assurer une gestion efficace de la chaîne
d’approvisionnement.
Les Achats,
qui sélectionnent les fournisseurs qui constituent certains maillons de la chaîne
d’approvisionnement .
Le Système d’information,
qui crée les systèmes permettant la circulation des flux d’informations essentiels à
l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.
Le Marketing,
qui compte sur la chaîne d’approvisionnement pour assurer un bon service aux
clients.
La Distribution,
qui sélectionne les modes de transport appropriés pour assurer le transit au sein de
la chaîne d’approvisionnement.
La Finance et comptabilité,
qui se doivent de comprendre de quelle façon la performance de la chaîne
d’approvisionnement influe sur les résultats financiers.
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Contexte actuel
Les « armes » employées contre la concurrence
EXCEDENTS

Aujourd’hui
1975
1ère « arme »
LE PRIX

2ème « arme »
LA QUALITE

3ème « arme »
LE DELAI

Époque :
-du coût de revient
- de la productivité

Époque :
- des cercles de qualité
- de l’assurance qualité
- de la qualité totale
=> du qualiticien

Époque :
-de la maîtrise des flux
- de la « chaîne de
valeur »
=> du logisticien

-=> du contrôleur
de gestion

4ème « arme »
LA SECURITE
& ENVIRONNEMT
Époque :
-Sécurité des moyens
-sécurité des RH
- environnement
=> Du Comité Hygiène
& Sécurité
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Contexte actuel
Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la demande
(prix marché) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.
marché

L’évolution de l’offre et de la demande
Les « Trente Glorieuses »
EXCEDENTS
1975
1945
PENURIE

1945

30 GLORIEUSES
ECONOMIE DE
PRODUCTION
PV = CR + Marge

1975

INFLATION

1990

ECONOMIE DE
MARCHE
CR = PV - Marge

MONDIALISATION
ECONOMIE DE
GLOBALISATION
Marge = PV - CR
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LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE
DANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE

La qualité de service
- relation client-Fournisseur
L’image de l’entreprise
La maîtrise et l ’optimisation des coûts
logistiques

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QUALITE DE SERVICE
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service
de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :
Rapidité d’exécution
Régularité
Flexibilité
Respect des délais des livraisons
Respect des qualités intrinsèques du produit
Exactitude des flux d ’informations liés aux produits
….
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IMAGE D’ENTREPRISE
Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous
La rareté des ruptures de stock,
Un minimum de livraisons non conformes
Des contacts humains agréables

Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente,
organisée
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OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES

Les principaux coûts à maîtriser sont :
Le coût de la main d’œuvre utilisée
Les coûts liés aux bâtiments
Le coût du matériel et de son entretien
Les coûts liés aux stocks
Le coût des litiges clients
…
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Parmi les Missions de la logistique
Assurer les approvisionnements
Prévisions fiables,
Achats sur mesure,
Transports certains,
Assurer le stockage,
Assurer la manutention,
Assurer l’entreposage

Assurer le fonctionnement de l’outil de travail
gestion des flux physiques,
alimentation des postes de travail,
Maintenance fiable et assurée
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Gestion de la chaine des Appro.
Définitions :
Réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont
engagées dans des activités et des processus
créateurs de valeurs qui prennent la forme de
produits et de services acheminés au consommateur
final
Aussi parfois désignée sous le terme :chaîne de
valeurs, en référence au principe qu’il y a création de
valeur à mesure que les produits et services
progressent le long de la chaîne
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Objectifs de la fonction approvisionnement
La gestion des approvisionnements vise à
satisfaire les besoins en biens et en services
des demandeurs au sein de l’entreprise, selon :
le niveau de qualité exigé
la quantité requise
le délai ou le temps fixé
l’endroit ou le lieu voulu
au moindre coût possible

La fonction approvisionnement a ainsi une
dimension stratégique et couvre diverses
activités de pilotage et opérationnelles.
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Missions de l’approvisionnement ?
L’approvisionnement comprend :
- L’acquisition de la matière
- La manutention
- Le Stockage et conservation
- La liquidation rationnelle des
surplus d’actifs et des rebuts

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L’importance des approvisionnements
Les achats de MP représentent de 50 à 70 % du
chiffre d’affaires de l’entreprise
Une importance croissante :
- 1950 : Un produit fini était composé de 20% des
coûts d’achats et de 80 % des coûts de fabrication.
- 2002 : Un produit fini est composé de 56 à 85 % de
coûts d’achat et de 15 à 44 % de coûts de
fabrication.

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Montant des achats comparé au C.A.
Première transformation de l’acier
Fonderie et travail des métaux
Industrie papetière et cartonnerie
Industrie de peinture
Industrie du bois et du meuble
Industrie du cuir et de la chaussure
Construction mécanique
Construction électronique et électrique
Construction navale, aéronautique, armement
Industrie textile et habillement
Parachimie et industrie pharmaceutique
Industrie du verre

64%
61%
60%
56%
53%
52%
51%
51%
51%
51%
43%
38%

2012 - 2013


Gestion des flux
Ainsi, la logistique peut être définie en terme de
moyens et d’outils comme la discipline qui consiste à
réguler:
réguler

les flux physiques
les flux d’informations
Les flux financiers

€
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Différents Flux Logistiques
Sens des différents flux
Flux Physique

Manufacturier

M. Première

Distributeur

Fabrication

CONSOMMATEURS
CONSOMMATEURS

Fournisseur

Détaillant

Distribution

ConsommaConsommation

Flux d’Information
Flux Financier

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L’approvisionneur face aux antagonismes
PRODUCTION
des stocks amonts importants
produire, même des stocks
gamme
restreinte
et
séries
longues
délais les plus longs possibles

FINANCIER
des stocks minimum pour éviter
les immobilisations financières
entrepôt central pour diminuer
les coûts
séries courtes et différentiées
pour
maximiser
le
chiffre
d’affaires
séries longues pour optimiser
les coûts

COMMERCIAL
des stocks de produits finis
dispersion multi-entrepôts au
multiplus près de la demande
promet des délais courts pour
gagner des parts de marché

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Fixer des objectifs
communs:

Satisfaction
maximale du client
au moindre coût

décloisonner les services
pour
éliminer
les
dysfonctionnements internes

gérer les objectifs
contradictoires

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Exigences du Marché
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre
service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :
Respect des délais et objectifs de coût.
Délais d’obtention trop longs
Investissements très importants
Renouvellement de produits
La rareté des ruptures de stock,
Un minimum de livraisons non conformes…
….

Ceci passe par une maîtrise des flux & des coûts.

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Contexte actuel
Pressions extérieures
Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères;
L’importance de la qualité des produits comme facteur de compétitivité;
Le marketing international et les sources d’achat à l’internationales;
Les tendances à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des
relations à long terme;
Le cycle de vie des produits devient plus court, la vitesses de réponse au
marché devient essentielle;
Contradictions : prix-qualité, prix-petites séries…
Réduction des coûts en passant par les stocks
Performances industrielles : production, logistique, achat, …
Réponses immédiates aux clients devenus très exigeants.
Climat social tendu
L’utilisation de l’échange des données informatiques (EDI) lors de
l’approvisionnement.
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Contexte actuel
Ceci implique pour l'entreprise plusieurs actions :
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.
La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production
La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des
procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la
minimisation des en-cours et des stocks;
Des délais de livraisons courts et fiables;
Une qualité constante et irréprochable;
De petites séries de produits personnalisés et fréquemment
renouvelés
Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus
rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles technologies.
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Contexte actuel
D’où les démarches :
- juste-à-temps,
- qualité totale
- et Lean Production
Améliorer les processus de production internes, processus
d’appro. directs et les processus de distribution directs.
Mais,
Mais ces démarches ne vont plus suffire. Il faudra encore aller plus
loin.

2012 - 2013


Contexte actuel
La problématique va en s’orientant vers une amélioration globale, du
« fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du
client du client »…C’est ce qu’on appelle :
« la logique supply chain » ou
« chaîne logistique intégrée » ou
« chaîne logistique étendue ».
Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau
des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des
connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chaîne
logistique.

2012 - 2013

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Contexte actuel
La supply chain va imposer la synchronisation :
- des flux physiques,
- des flux financiers
- et des flux d’informations,
ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les
entreprises concernées.
Cependant, ces trasformations vont rencontrer des obstacles qui
peuvent être de différentes natures :
- refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre,
- refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre,
- peur d’un changement radical dans l’organisation,
- résistance des ouvriers par peur de perte de leurs travail,
-…
2012 - 2013


Contexte actuel
Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire
proactive.
Être réactive : cela signifie être capable de s’adapter très vite et en
permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un
marché mondial et fortement concurrentiel.
Être proactive : cela signifie avoir la capacité d’influencer
l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux
avant les concurrents.

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Contexte actuel
Une entreprise doit mettre en oeuvre de nouveaux principes de
gestion de production ainsi que l’implication et la formation des
acteurs de l’entreprise, alors elle doit :
se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;
en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité
totale, planification) ;
définir les méthodes appropriées (MRP, Kanban, JAT...) ;
définir les outils appropriés (SMED, KEIZEN, 6SIGMA,...).

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Organisation de la logistique
1ère solution : pas de direction logistique
Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de
coordination / gonflement des stocks

2ème solution : une direction logistique fonctionnelle
Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant
l’ensemble (souvent mauvaise circulation des informations)

3ème solution : une direction logistique opérationnelle
Elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, (éventuellement
la production et les achats), la distribution physique

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Un des éléments cléfs des approvisionnements
le coût unitaire du produit acheté
entre dans le calcul du :

- Coût de revient des marchandises
- Coût de production
- Coût de la valorisation du stock
Pour le prévoir : il faut suivre de près :
la conjoncture,
le marché du produit,
la concurrence,
la demande

Pour le commander ,
2 cas:
Demande / livraison régulière
Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison
2012 - 2013


Le cas 1:
une demande et d’une livraison régulière
- La règle : le délai de livraison entraîne le stock ;
- Le but : est de satisfaire la demande et d’entraîner une
charge minimale
??

Alors des questions à se poser :

Quelle est la cadence d’approvisionnement la plus optimale ?
D’où provient le coût de stockage ?
2012 - 2013

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07/04/2013


Le cas 2:
une demande irrégulière
Le principe : constitution d’un stock de sécurité
Alors quels sont,

Comment
pourrai-je m’en
sortir ??

Les Coûts de possession ?
Les Coûts de rupture ?
Les Probabilités de rupture ?
Incertitude dans le délai de livraison
Stock de sécurité complémentaire
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Rupture de stock
Lorsque le stock estimé est inférieur à la demande Réelle
Impossibilité de satisfaire une demande
La quantité en stock est alors nulle

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Gestion de la Demande
Les stratégies fondamentales de produits sont :
MTS (Make To Stock) : correspond à la production de produits standards
pour lesquels le marché impose une disponibilité immédiate
(ex: les packs de bouteilles d’eau);
ATO (Assemble To Order) : concerne des produits comportant de
nombreuses variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en
stock)
(ex: automobiles);
MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits
fortement personnalisés sont construits sur commande
(ex: maisons).

2012 - 2013


Stratégie de produit
Les facteurs déterminant la stratégie produit sont les
suivants :
le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à
l’exécution d’une commande;
le délai acceptable par le marché;
le degré de personnalisation souhaitée pour les produits.
Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks donc elle
doit tenter de: migrer d'une stratégie
Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou même Make-To-Order en
comprimant au maximum son délai de fabrication.

> Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cet
objectif stratégique.

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Les principales évolutions du dernier siècle en matière
de Gestion des stocks
lot économique
1915 : Le modèle du lot économique (Harris)
Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante,
pas d’informatique
→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière

La planification des ressources de production
± 1970 : La planification des ressources de production
Contexte : diversité croissante, demande par produit, fabrication
croissante,
produit,
irrégulière,
irrégulière, informatisation
→ on planifie sur la base des variations dans la production
2012 - 2013


Les principales évolutions du dernier siècle en matière
de Gestion des stocks

JAT
± 1985 : Le juste-à-temps
justeContexte : pressions à l’augmentation de la
flexibilité et à la réduction des coûts
→ on renverse la façon de gérer l’avancée des
produits,
produits, en passant des flux poussés aux flux
tirés

2012 - 2013

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2012 - 2013


Questionnaire de connaissances sur les Achats & les
approvisionnements
C’est quoi un ACHAT ?
C’est quoi un Approvisionnement ?

~ 10 mn

Tous ensembles

- Etablir les principes de chaque fonction
- Définir les caractéristiques de chacun des
métiers
2012 - 2013

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Achats/appros : Qui fait Quoi ?

2012 - 2013


Achats/appros : Caractéristiques
Quelles sont alors les caractéristiques de chacune des fonctions ?
ACHATS
Gestion du moyen et du long terme
Anticipation
Pro-activité
Orientation plutôt externe à
l’entreprise

APPROVISONNEMENTS
Gestion du court terme
Suivi très rapproché des livraisons
Anticipation
Orientation plutôt internes à
l’entreprise

Les achats et les approvisionnements :
Deux fonctions différentes mais complémentaires
2012 - 2013

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Rôle d’un acheteur ?
Définir la politique
d’achats
Assurer une veille
technologique

Régler les litiges
financiers

Garantir une politique
achat répondant aux
conditions de
performance
économique

Analyser les
performances
fournisseurs

L’acheteur doit :

Consulter, négocier,
comparer

Définir objectifs et
budgets
;
Participer à
l’élaboration des
cahiers des charges
Connaître
l’environnement
fournisseurs;

Prospecter, analyser,
évaluer

2012 - 2013


Rôle d’un approvisionneur ?

Garantir la disponibilité des
pièces dans les conditions
de performance
économique
L’approvisionneur doit :

2012 - 2013

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Exercice de rôles

à

2012 - 2013


Les Principaux paramètres d’approvisionnement
Le cycle ou délai
d’approvisionnement
Le stock de sécurité

La quantité de
commande
La consommation
prévisionnelle

2012 - 2013

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2012 - 2013


2012 - 2013

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L’approvisionnement stratégique
C’est un processus qui permet à l’entreprise de s’approvisionner au plus
bàs coût total.
Lorsqu’on parle de coûts totaux, on inclut des composantes telle que :
Le coût de transport
Le coût de non qualité des composants achetés
Le coût relié au maintien des inventaires
Le coût d’approvisionnement,
Le coût lié aux délais d’approvisionnement,
Etc …

On voit donc la complexité avec laquelle l’entreprise doit jongler afin de
réduire au maximum le coût de son approvisionnement. C’est pourquoi il
existe des méthodologies de projet qui permettent de maximiser les
résultats de la démarche.

2012 - 2013


Les nouvelles stratégies en matière d’approvisionnement
La gestion moderne des approvisionnements s’inscrit dans le cadre d’une
stratégie poussant à un arbitrage entre plusieurs paramètres et privilégier
des actions de partenariat et d’association.
2 méthodes s’imposent :
1- Dominer les
approvisionnements

2- Imposer ses choix en matière
d’approvisionnement

L’entreprise peut opter pour
une politique de
diversification de ses
activités productives lui
permettant de dominer le
marché en amont de ses
approvisionnements (c’est le
cas de presque toutes les
entreprises publiques
Marocaine : CDG)

Sans s’intéresser à la production
des matières dont elle a besoin,
l’entreprise peut dicter sa
politique à ses fournisseurs par
le biais d’une domination
commerciale au niveau des
approvisionnements (achat de
lait : centrale laitière).

2012 - 2013

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• Notion de Processus
Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments
entrants en éléments sortant.
Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un
processus, ou un enchaînement de processus
Attention !!
Ne pas confondre, procédure, processus (procédé) et produit :
• la procédure écrite est un document précisant la manière d'effectuer un
processus ou une activité (qui, quand, où, comment)
• le processus est l'ensemble d'activités de transformation d'éléments d'entrées en
éléments de sortie (quoi, pourquoi)
• le produit est le résultat d'un processus

Éléments d’entrée

Interactions
Éléments de sortie
Déroulements des opérations

Donnez des exemples de vie courante ??

2012 - 2013


Exemple de processus
Entrants et sortants de processus de production
Commandes (entrée)

Matière
Première (entrée)

Processus de
Production

Produit
Fini (sortie)

Moyens
humains, techniques
et organisationnels (entrée)
2012 - 2013

Saad BRICHA

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07/04/2013


Eléments entrants et sortants du processus
d’approvisionnemlent
Date envisagée de
Sorties de stock
Date d’achat
ou prise de commande

Délai probable
de livraison

Prix d’achat

Processus
d’appro.

Action
d’appro.
(sortie)

Qtés à Acheter

2012 - 2013


Les étapes du processus achat

2012 - 2013

Saad BRICHA

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La Fonction Achat : Nouvelles directions
Ces nouvelles directions des achats ont une vision plus
stratégique qui consiste à chercher la meilleure valeur en
réduisant le nombre de fournisseurs, devenus de véritables
partenaires.
Il existe 3 optiques possibles dans la gestion des achats :
- Optique transactionnelle,
- Optique de l’approvisionnement,
- et celle de la chaine des valeurs.

2012 - 2013


Optique transactionnelle
L’optique transactionnelle :
Les acheteurs et les fournisseurs, en relation directe
et souvent antagonistes, raisonnent à court terme et de
façon tactique. L’acheteur cherche à obtenir les plus bàs prix
pour une qualité et une disponibilité données.
2 tactiques Dominent alors :
- La banalisation : qui vise à limiter toute discussion au
prix, compte tenu du caractère standard de l’offre.
- et la diversification des sources, les fournisseurs étant
multiples et systèmatiquement mis en concurrence.

2012 - 2013

Saad BRICHA

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Optique de l’approvisionnement
L’optique de l’approvisionnement :
Dans ce cas, on recherche à la fois une meilleure qualité
et les meilleurs couts.
Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix,
l’acheteur développe des relations prévilégiés avec les
fournisseurs afin de travailler sur l’ensemble des couts
(acquisition, utilisation, abandon du produit).
Les négociations portent sur des contrats long terme qui
soient satisfaisants pour les deux parties. On cherche
alors à optimiser l’ensemble de la chaine
d’approvisionnement.
2012 - 2013


Optique de la chaine de valeur
L’Optique de la chaine des valeur
Elle va encore plus loin en se préoccupant de la
chaine dans l’ensemble, depuis les matières
premières jusqu’à l’utilisateur final.
L’acheteur n’est alors plus confiné dans son
département spécialisé, mais participe pleinement et
activement à la valeur ajoutée créée par l’entreprise.

2012 - 2013

Saad BRICHA

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07/04/2013


Les différents types de produits
Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs
procédures selon les cas de figure.
On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de
quatre type de produits :
- Les produits de routine
- Les produits de levier
- Les produits goulots d’étranglement
- Les produits stratégiques

2012 - 2013


Types de produits (couts & risques)
Les produits de routine
se caractérisent par leur faible coût pour le client et le risque
limité associé à l’achat (fournitures de bureau par exemple).
L’acheteur recherche alors le plus bas prix et privilégie les
achats routiniers.
Les produits de Levier
sont coûteux mais impliquent un risque limité pour l’acheteur
car de nombreuses entreprises les proposent (exemple des
injecteurs du moteur).
Le fournisseur sait que le client compare les produits et les prix,
il doit donc montrer que son offre minimise le coût total à
supporter.
2012 - 2013

Saad BRICHA

32

07/04/2013


Type de Produits
Les produits goulots d’étranglement,
au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de pièces
détachées: courroie). L’acheteur cherche alors à garantir la
sécurité et la régularité de l’approvisionnement.
Les produits stratégiques
sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour le
client ( par exemple: serveur d’un centre informatique). L’acheteur
recherche un fournisseur connu et réputé. Il est prêt à payer un
surcoût pour minimiser son risque perçu. Il peut également
chercher à impliquer le fournisseur en amont du processus
d’achat.

2012 - 2013


Type de Produits
Cout Faible

Cout Excessif

Risque limité

Produits de Routine

Produits de Levier

Risque Elevé

Produits à Goulet
d’étranglement

Produits Stratégique

2012 - 2013

Saad BRICHA

33

07/04/2013


Impact de la fonction Achat sur
l’activité de l’entreprise
La fonction achat a un impact direct sur :
Coûts
Mettre en concurrence des fournisseurs potentiels.
Achat en quantités importantes
Minimiser les coûts d’acquisition et possession des
stocks

2012 - 2013


Qualité:
Choisir la meilleure qualité qui répond et satisfait les
objectifs d’acheteur et par conséquent de l’entreprise
cliente.

Continuité :
Prévision des besoins de l’entreprise
Analyse de la santé financière de l’entreprise
Lier des relations de partenariat avec les fournisseurs
qui consiste à avoir des relations à long terme avec
eux.
2012 - 2013

Saad BRICHA

34

07/04/2013


Sécurité :
Assurer une continuité de livraison auprès des
fournisseurs de l’entreprise.
S’assurer de la solidité des fournisseurs

Fléxibilité
Choix du fournisseur
Améliorer les relations Client/Fournisseur

2012 - 2013


Rôle, politique & Objectifs
Rôle : La fonction achat a pour rôle

d’assurer à l’entreprise aux meilleures
conditions économiques en vigueur le concours des entreprises extérieures
les plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels, fournitures, services
et sous traitance, cela compte tenu des volumes nécessaires, de la qualité
requise, du délai imparti et du service attendu

Politique Achat :

L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans une
entreprise est appelée « politique Achat »

Objectifs Achat :

2012 - 2013

Saad BRICHA

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07/04/2013


Typologie des Achats

?

?

?

Ou sous-traitance

?

?

- La formation

?

2012 - 2013


Définition du besoin
Recherche Fournsseur

Le processus achats simplifié

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées
de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6
phases essentielles :
- la définition du besoin,
- la recherche de fournisseurs,
- le lancement d'appel d'offres,
- l'analyse des offres,
- la négociation
- et la contractualisation.
Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.
Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses
prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations avec
ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.
2012 - 2013

Saad BRICHA

36

07/04/2013


La définition du besoin (cas général)
Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on
veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise.
La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de
ce produit ou de ce service.
Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon :
• détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point.
• soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à proposer
des solutions).
Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif,
caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement,
devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent
remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci
dans le but de mieux gérer les risques .

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


La définition du besoin (suite)
-Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont
réduits.
-Les prescripteurs internes concernés peuvent (éventuellement) être
associés à la rédaction de ce cahier des charges
=> améliorer la communication interne.


- 3 questions que doit se poser un acheteur :
Le client interne a-t-il défini un besoin juste ?
Y a-t-il un risque de sur-qualité ?
qui se traduit par des coûts élevés et inutiles ?

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

-L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux
définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées
par une attente de sécurité absolue.
2012 - 2013

Saad BRICHA

37

07/04/2013


La recherche de fournisseurs
A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles :
- Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie
du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et
les risques sont maîtrisés.
- Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut
rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut
employer des méthodes de sourcing et d'homologation des
nouveaux fournisseurs.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :
- La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques.
Cette recherche est caractérisée par :
l'identification d'une zone géographique à explorer,
par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition
d'objectifs opérationnels
et enfin, par le produit (ou le service) lui-même.
Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification
des fournisseurs potentiels par pays.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

38

07/04/2013


Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :
- La 2ème étape est la collecte d'informations.
Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes
d'information (Request for Information - RFI).
Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi
que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits
des fournisseurs.
- La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir
de toutes ces informations.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation

NB: Ce travail peut se révéler extrêmement
long et délicat.

Contractualisation

2012 - 2013


L’appel d’offres
1. L'équipe projet
Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité
du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée
différemment.
- Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé
concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres.
- Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres
sera mené par l'acheteur leader.
-Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux
utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur
responsabilité.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

39

07/04/2013


L’appel d’offres

Lct appel d’offre

2. Les documents à fournir

Analyse des offres
La négociation

- une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés;
- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;
- un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;
- le cahier des charges des produits ou services;
- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;
- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;
- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de
réponse...
-des annexes, s'il y a lieu.
Contractualisation

Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit
par mail.
NB :
L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseurs
présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié.
L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde
une traçabilité.
2012 - 2013


L’analyse de l’offre
Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur
procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une
short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps :
- Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un
caractère éliminatoire. Il peut s'agir :

d'une compétence technique particulière,
des équipements industriels spécifiques,
la localisation géographique, etc.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions
conformes au cahier des charges passent en 2ème étape.

2012 - 2013

Saad BRICHA

40

07/04/2013


- La 2nde étape consiste à faire :
une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix
final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de
communiquer sur le choix final non seulement en interne mais
également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient
plus compétitifs à l'avenir.
Principaux critères de choix
Qualité
Coût
Délai
…

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


- Le critère de la qualité
Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service
acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit
toujours bien respecté.
Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté.
D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des
fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité
sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent
recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise
à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

41

07/04/2013


- Le coût global d'acquisition
Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les
Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de
coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés.
Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses
concurrents.
Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables
et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux
selon la situation géographique.

Lct appel d’offre

Le coût global d'acquisition doit également être
compétitif.

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


- Le critère du délai
Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et
maîtrisé.
- les délais de livraison,
- les délais de mise à disposition,
- les délais de mise en service
sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs.
Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique
lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin,
être capable de stocker.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

42

07/04/2013



Lct appel d’offre

- Les autres critères
Certains critères comme :
• la faculté d'adaptation,
• la sécurité financière
• et la pérennité de l'entreprise
sont également à prendre en compte.

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques
fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations
commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères

2012 - 2013


La comparaison des offres
Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres.
- D’une part le prix
- et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges.
Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si elles
sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop complexe ?).
Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en ayant
donné une pondération selon l’importance des critères exigés. (Cette grille doit
idéalement être établie en coordination avec le demandeur).
Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les offres
les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont va entamer
des négociations.

2012 - 2013

Saad BRICHA

43

07/04/2013


Grille simplifiée

15

9

10

8

6

15

15

12

3

5

5

4

1

10

8

10

5

5

4

3

16

20

16

12

15

5

12

8
5

15

9

12

6

5

4

5

94

80

55

10

5

5

5

94

2012 - 2013


La mise au point technique des offres
On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à leur
offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais surtout au
niveau technique.
Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, …

5600

2012 - 2013

Saad BRICHA

44

07/04/2013


Règles d’attribution de notes
Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon
Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de
200€ d’écart
Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine
de délai supplémentaire d’écart 34
Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de
délai de paiement en moins d’écart
Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois
de diminution de la durée de garantie
Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche
de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance
2012 - 2013


Grille simplifiée
Remplissant la grille ensembles :
Exigence technique

coeff

Offre F1

Offre F2

Offre F3

Offre F4

Note Total Note Total Note Total Note Total
Niveau technique

6

30

5

30

5

30

4

24

2

12

Prix HT

4

20

3

12

4

16

5

20

5

20

Délai de livraison

3

15

3

9

4

12

5

15

3

9

Délai de paiement

2

10

3

6

4

8

3

6

5

10

Garantie
Contrat de
maintenance

3

15

5

15

3

9

3

9

1

3

2

10

3,5

7

2

4

5

10

2,5

5

Total

100

79

79

84

59

Résultat : On garde les 3 premiers fournisseurs et on élimine d’office le 4ème
fournisseur.
2012 - 2013

Saad BRICHA

45

07/04/2013


Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer
Spécifications techniques
•
•
•
•
•

Description du produit
Destination du produit
Conditions d'utilisation
Conditionnement
...

Coût / prix

•
•
•
•

Prix : ferme ? ou révisable ?
Port compris ?
Assurance comprise ?

Délais
•
•
•
•
•

de livraison
de paiement
astreintes ?
pénalités de retard ?
...

Comportements
•
•
•
•
•
•
•

Transports
conditions de réception
aspects juridiques
formation
maintenance
compétences particulières des
opérateurs ?
assistance à la mise en route
93

2012 - 2013


La négociation

Lct appel d’offre
Analyse des offres

Une négociation se prépare minutieusement.

La négociation
Contractualisation

6 étapes sont à respecter dans le cadre de la préparation :
1- Vérifier l’état d’esprit de l’acheteur
Il s’agit de mener à bien une négociation et non un marchandage.
- Chaque partie doit être gagnante.
- Il s’agira d’aboutir à un équilibre entre les propositions du
fournisseur et les désirs de l’acheteur.

NB : Si l’acheteur se contente de marchander, c’est qu’il ne vise pas une relation
de long terme. Le fournisseur aura un ressenti négatif et le flux d’affaire futur sera
compromis.

2012 - 2013

Saad BRICHA

46

07/04/2013


La négociation
2- Collecter des informations
Il faut se renseigner sur :
- les produits du fournisseur et leurs caractéristiques précises.
- Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs euxmêmes :
• CA
• nombre d’employés
• forces
• faiblesses
• Il est intéressant de savoir quelle est la part du CA du
fournisseur par produit.
• etc …
voir exemples suivants…
2012 - 2013


La négociation
Exemples d’informations à savoir sur le fournisseur :
a- Le CA du fournisseur est en baisse constante : besoin d’augmenter les
ventes → possibilité d’obtenir des prix compétitifs.
b- Sous utilisation des capacités de production → possibilité d’obtenir des
prix compétitifs.
c- Acquisition d’un concurrent → réduction du nombre d’offreur sur le
marché → prix risque d’être en hausse.
d- Le service achat doit savoir où se situent le produit dans son cycle de
vie et la situation du fournisseur sur le marché de ce produit.
e- Le négociateur envoyer pour négocier pour le fournisseur devra aussi
faire l’objet d’une enquête. Son tempérament, sa personnalité,…
f- Il faut savoir si notre commande éventuelle représente un
contrat important par rapport au CA de notre fournisseur.
2012 - 2013

Saad BRICHA

47

07/04/2013


La négociation
3- Préparer le dossier technique
Sur base de la grille critériée, on met en évidence les aspects
potentiels à négocier (ceux pour lesquels le fournisseur est faible).
On se donne des objectifs (réalisables) de négociation pour savoir ce
que l’on veut obtenir du fournisseur. Parmi ces objectifs que l’on s’est
fixés, il faut déterminer ceux qui sont incontournables de ceux sur
lesquels on peut être plus souple.
Sur base de ces objectifs, l’acheteur se prépare aux objections
éventuelles du fournisseur. Pour argumenter, il se base sur des
propositions antérieures ou des propositions de la concurrence.

2012 - 2013


La négociation
4- Elaboration de l’argumentaire général
L’acheteur doit établir une liste des points forts de son entreprise dans
la négociation. Ces points forts prouvent :
- la solidité financière de son entreprise.
- La notoriété de l’entreprise (Le fournisseur pourra tirer parti
d’avoir un client prestigieux).
- La structure du capital de l’entreprise (appartenance à un
groupe = porte ouverte porte ouverte aux autres marchés auprès
des sociétés apparentées).

2012 - 2013

Saad BRICHA

48

07/04/2013


La négociation
5- Elaboration de la stratégie de négociation
Il est possible d’adopter une stratégie au choix parmi les deux
suivantes :
- Négociation package (on négocie l’ensemble des points)
- Négociation séquentielle (démarche crescendo).

2012 - 2013


La négociation
6- Elaboration de la fiche de préparation
On reprend sur la fiche :
les clauses à négocier
les objectifs
les arguments à développer
les objectifs incontournables
la séquence de négociation
on gardera un espace pour y noter les résultats
2012 - 2013

Saad BRICHA

49

07/04/2013


La négociation
Attention !!

- L'acheteur doit mener les débats et conduire l’entretien.
- L’acheteur doit intervenir en premier
- L’acheteur doit conclure et récapituler les accords négociés
- L’acheteur doit rédiger un compte rendu que les 2 parties
signeront.

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


La contractualisation
C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativement
simple si les autres phases se sont bien déroulées.
Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la
signature du contrat.
La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon
de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien
juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes
des accords convenus lors de la négociation.

Attention !! Les contrats à l’international surtout
en anglais doivent être vus par un expert juridique
maitrisant les lois internationales

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

50

07/04/2013


Le Contrat
Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations
indispensables :
Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du
document,
le nom de l'entreprise qui achète,
celui du fournisseur
leurs adresses.
L'objet du contrat,
La qualité requise y est aussi précisée,
le cahier des charges (matières, dimension...).
Le prix,

Lct appel d’offre

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013


Le Contrat


la quantité,
les dates de livraison,
les pénalités de retard,
les incoterms (modalités de la transaction)
la garantie
Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.
Dans le cas d'un contrat long,
• la durée doit être précisée
• les conditions de rupture
• les conditions de reconduction de contrat.
Lct appel d’offre

Analyse des offres
La négociation

Contractualisation

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du
contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement
à respecter toutes les clauses du contrat.
2012 - 2013

Saad BRICHA

51

07/04/2013


Types de contrats
Bon de commande régulier (négociation cas par cas)
Contrat à long terme
Marché d’approvisionnement ou commande ouverte
(blanket purchase order)
Contrat de partenariat

2012 - 2013


Relations avec les fournisseurs
Deux approches
Approche type
“mise en concurrence”
(Adversaire)
• minimisation des

prix
• indépendance
• relations formelles

Approche type
“partenariat”
(Allié)
• Collaboration

durable
• liens étroits

2012 - 2013

Saad BRICHA

52

07/04/2013


Quelques critères de sélection d’un fournisseur
Délais de livraison et respect des délais
Qualité et assurance de la qualité (ISO)
Flexibilité à l’égard du client
Localisation géographique
Prix
Modifications de produits ou de services par le
fournisseur
Réputation et stabilité financière

2012 - 2013


Les risques de s’engager avec
un fournisseur unique
Pour qu’il demeure le meilleur, le partenaire est suivi de
près et il est évalué chaque mois selon plusieurs critères dont :
Exemple de critères.
Le nombre de retard à la livraison
Le nombre d’équipement défectueux à la livraison
Le nombre de pannes
La qualité du service après vente
Les prix par rapport à la compétition

2012 - 2013

Saad BRICHA

53

07/04/2013


Partenariat
Pour bien vivre le partenariat il faut répondre à plusieurs points
primordiaux :
C’est savoir bien exprimer ses attentes (prévision) au départ
C’est avoir une entente équitable aux deux parties.
Identifier les risques et prendre les précautions qui s’imposent
(fournisseur unique/relève)
Mesurer régulièrement le degré de satisfaction (s’entendre sur
les indicateurs de performance)
Prévoir quand et comment annuler le contrat. (défaut durant 2
mois consécutifs)
Avoir un fournisseur de relève.

2012 - 2013


Un bon contrat doit avoir des dents
Si après 2 mois consécutifs le fournisseur ne peut
pas satisfaire à l’ensemble des conditions, le
contrat peut être alors résilié.
Le fournisseur de relève, déjà désigné, est alors
invité à s’exécuter.
Il est entendu que le fournisseur de relève fournit
périodiquement, une liste de prix pour des produits
comparables à ceux de notre ex-partenaire

2012 - 2013

Saad BRICHA

54

07/04/2013


Approvisionnement Vs Logistique
Mouvements
entrants

Logistique

Gestion des matières

PCPS

Mouvements
sortants

La distribution des produits finis

Approvisionnement
Externe

Interne
Achat

Location

Sous-traitance

Conjoncturelle

Structurelle
2012 - 2013


Fabriquer, faire faire ou acheter ?
Les raisons qui incitent à fabriquer plutôt qu’à acheter :
- Les quantités requises sont trop fortes
- L’absence de fournisseurs compétents
- On recherche un approvisionnement plus sûr
- On veut préserver des secrets technologiques
- On souhaite réduire les coûts
- On désire éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des
machines
- On souhaite éviter de dépendre d’une source
d’approvisionnement unique

2012 - 2013

Saad BRICHA

55

07/04/2013


Fabriquer, faire faire ou acheter ?
Les raisons qui motivent les achats à l’extérieur et/ou la
sous-traitance :
- L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article
- Réputation du fournisseur
- Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats…)
- Manque de capacité
- L’acquisition comporte en général des frais généraux moins élevé
- Volatilité de la technologie
- Plus de flexibilité
2012 - 2013


L’impartition
Appellation propre au secteur des services, qui désigne le
fait de confier la production d’un service particulier, tels que
la sécurité et l’informatique, à une autre entreprise.
Avantages
Expertise et ressources hautement
qualifiées dans des secteurs peu connus de
l’entreprise.
Permet à l’entreprise acheteuse de se
concentrer sur sa mission principale.
Libère l’entreprise de la gestion de ce
type d’employés.
Permet de convertir des dépenses fixes
en dépenses variables.

Inconvénients
L’expertise du personnel n’est pas
toujours disponible sur place.
Risque de partager cette expertise avec
des concurrents, les experts passant d’une
entreprise à une autre.
Coût élevé des ressources utilisées,
toujours plus chères que si elles étaient sur
place.
Pas de contrôle total sur ces employés.
Obligation de respecter la durée du
contrat.

2012 - 2013

Saad BRICHA

56

07/04/2013


Les coûts liés à la gestion des stocks
Ils sont au nombre de quatre :
1. Le

coût de possession de stock
2. Le coût de passation de commande
3. Le coût d’acquisition
4. Le coût de rupture

2012 - 2013


1- Coût de possession de stock (CPS)
Ensemble des coûts de maintien d’un article en
stock.
stock. Il peuvent être classés en trois catégories :
Coût d’immobilisation du capital
Coût d’entreposage
Coût de dépréciation du stock
Ce coût est proportionnel au nombre de produits en stock et au
temps de stockage
2012 - 2013

Saad BRICHA

57

07/04/2013


Équation simple du coût de possession (Cp):

Cp = Sm x Cu x Tp
Avec:
Sm est le stock moyen (en qté)
Cu coût unitaire de l’article
Tp est le taux de possession annuel (pour une période d’une année)

En général Tp varie entre 15 et 35 %, cela dépend des
entreprises et change d’un exercice à un autre

2012 - 2013


2- Coût de passation de commande
Il comprend l’ensemble de coût liés à la passation
d’une commande d’approvisionnement ou de
lancement en fabrication
Dans le cas d’une commande d’appro. :
d’appro.
préparation de la commande, émission de la
commande, réception de produits, suivi, inspection,
manipulation, livraison….
Dans le cas d’un lancement en fabrication :
préparation du lancement, édition de l’OF,
prépataion des kits, temps de réglage des machines,
période de formation du personnel, rebuts durant le
démarrage…
démarrage…
2012 - 2013

Saad BRICHA

58

07/04/2013


3- Coût d’acquisition (CA)
Il s’agit des coûts de réapprovisionnement :
Le prix d’achat des articles (PA).
Les dépenses ou les frais générées .
Pour un article acheté :
Le coût d’acquisition est composé du montant des factures
d’achat de l’article, majoré des frais d’approvisionnement, des
frais de transport et de manutention.
manutention.
Pour un article fabriqué :
il comprend la matière, la main d’œuvre directe et les frais
généraux.
généraux.
2012 - 2013


4- Coût de rupture de stock (CR)
Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé
dans les stocks entraînent la non-satisfaction d’une commande.
nonIls peuvent avoir de mauvaises conséquences sur l’entreprise
Il en existe 2 types:
- externes
- internes

Ce coût est proportionnel
au nombre de manquant ou à
la durée de la pénurie ou une
combinaison des deux

Dans la pratique, deux cas sont considérés :
Soit la vente est annulé par le client (Ventes perdues)
Soit la vente est différé dans le temps (ventes différées)
Conclusion:
Il est généralement très difficile d’évaluer de tels coûts; mais on peut affirmer que
généralement, ils sont très variés et élevés
2012 - 2013

Saad BRICHA

59

07/04/2013


Coûts de Gestion des Stocks
& Coût Total de Fonctionnement
Coût de gestion des stocks (CGS)
Le coût de gestion des stocks est la somme des
coûts de possession des stocks et de passation ou
lancement d’une commande

CGS = CPS + CPC

2012 - 2013


Méthodes de
réapprovisionnement

2012 - 2013

Saad BRICHA

60

07/04/2013


4 Politiques de réapprovisionnement
Quand et Combien
commander?

2012 - 2013


Qu’est ce que les réapprovisionnements ?

2012 - 2013

Saad BRICHA

61

07/04/2013


Combien commander ?
Le calcul du lot économique

2012 - 2013


L’arbitrage commande↔stock
Plus on commande de grandes quantités à la
fois, plus on conserve des stocks élevés, et
plus le coût total de stockage augmente
Plus on commande de petites quantités à la
fois, plus il faut commander souvent, et plus le
coût total lié à la passation des commandes
augmente

2012 - 2013

Saad BRICHA

62

07/04/2013


Coûts $

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE

COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

Quantité

2012 - 2013


Coût unitaire de stockage
Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui
varient en fonction du produit et de l'entreprise
Il comprend:
Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 %
Détérioration de 1 % à 5 %
Entreposage de 1 % à 3 %
Entretien de 1 % à 2 %
Administration de 1/4 % à 2 %
Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %

Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de
la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi, garder en stock,
pendant un an, un article d’une valeur de 100 dhs peut coûter entre 8
et 50dhs.

2012 - 2013

Saad BRICHA

63

07/04/2013


Coût de commande
Dans le cas d’une commande d’achat
Préparation et émission de la commande
Suivi et relance
Réception et manutention
Inspection des marchandises reçues
Frais fixes de livraison
Autres frais fixes : courtage, douanes, etc.
Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.

Dans le cas d’une commande de fabrication :
Coûts administratifs de la réquisition
Mise en route
Manutention, etc.
2012 - 2013


La quantité économique à commander
Définition :
La quantité économique à commander avec approvisionnement
périodique est la quantité lancée ou commandée qui minimise la
somme des coûts des stocks tout en insérant des variables
annexes telles que le taux d'approvisionnement et le taux de la
demande. Dans ce cas, il faudrait que le taux
d'approvisionnement soit plus élevé que le taux de la demande.

Quel procédé adopter afin de déterminer la quantité
économique à commander qui minimisera les coûts des stocks ?
2012 - 2013

Saad BRICHA

64

07/04/2013


CT = Cta + Cte + Ctc + Ctp
Coûts Dhs

COÛT TOTAL
COÛT TOTAL
ANNUEL DE
STOCKAGE

1,000 Dhs

500 Dhs
COÛT TOTAL
ANNUEL DE
COMMANDE

QEC

QUANTITÉ (UNITÉS)

2012 - 2013


- Méthode de recomplètement fixe : Date fixe, QC fixe
- Méthode de recomplètement périodique : Date fixe, QC variable
- Méthode de point de commande simple : Date Variable , QC Fixe
- Méthode de point de commande Dynamique : Date Variable , QC Variable
2012 - 2013

Saad BRICHA

65

07/04/2013


Quantité économique à commander:
Principes de bases
Modèle de la QEC: Hypothèses
Un seul produit en cause;
Connaissance de la demande annuelle à satisfaire;
Taux de consommation à peu près constant durant
l’année;
Délai de livraison ou d’approvisionnement constant;
Chaque commande livrée en une seule fois;
Pas de remise sur achat en gros.

2012 - 2013


Le calcul de la QEC
Ce : coût unitaire annuel d’entreposage
Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de
fabrication
Ca : coût unitaire d’achat du produit
DT : production ou utilisation annuelle totale
(demande totale)
Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque
commande
Cte : coût total annuel d’entreposage
Ctc : coût total annuel de commande
Cta : coût total annuel d’achat
2012 - 2013

Saad BRICHA

66

07/04/2013


Situations de remises sur quantité
L’analyse se fait sur la base du coût annuel total
:
Ct =

Cte

+

Ctc

+

Cta

Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT x Ca)
Où Q, pour chaque niveau de remise, est la plus
petite quantité permettant d’obtenir la remise

2012 - 2013


Réponse à la question : Quand commander

QEC =
DT :
C c :
C e :
QEC :

2 DT × C c
Ce

Demande annuelle
Coût unitaire pour passer une commande
Coût de stockage annuel d’une unité
Quantité économique à commander

2012 - 2013

Saad BRICHA

67

07/04/2013


Principe : Commander des quantités fixes à des périodes fixes
(Exemple : commande tous les mois d’un carton de sachets plastiques)

Niveau
de
stock

Ou
D : Consommation annuelle (Demande)
CI : Cout Unitaire d’approvisionnement
t : Taux annuel de possession de stk Moyen
Pu : Prix achat unitaire de l’article

Temps

• Gestion très simple

• Si demande non régulière risque
de rupture ou de sur-stock

Système adapté pour les articles à très faible valeur ou pour des consommations très régulières

Si la quantité de réappro est mal calculée ou si la consommation n’est pas régulière, cela
va générer des ruptures de stocks ou surstocks
Wilson
2012 - 2013
Fortement conseillée pour les articles de classe C


Méthode de recomplètement périodique :

Quantité
Variable
Date fixe

Q = Cm x (D+d) + SS- St
Ou
Cm : Consommation moyenne
D : Délai moyen de réappro.
d : Intervalle entre commandes
SS : Stock de sécurité
St : Stock physique

Méthode permettant une gestion de stock simple
Une immobilisation financière faible ou maîtrisée
Cette méthode est conseillée pour les produits de classe B

2012 - 2013

Saad BRICHA

68

07/04/2013


PC =

= PC

Méthode permettant d’éviter les ruptures de stocks
Adaptée à une consommation irrégulière et impose un suivi permanent des stocks
Cette méthode est conseillée pour les produits de classe A : produits coûteux
2012 - 2013


2012 - 2013

Saad BRICHA

69

07/04/2013


Réapprovisionnement à Date et Quantités variables:
Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix de revient
varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente. Exemple : Métaux
précieux , bois exotiques...
L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les
fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication...
AVANTAGES :
- Permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant.
INCONVENIENTS :
- Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les
achats les plus intéressants.
- Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'article sinon l'entreprise
risque de se fragiliser,
- Il peut favoriser la spéculation.
2012 - 2013


Résumé
Combinaisons de

Date Fixe

Date Variable

Approvisionnements

Point de commande

politiques
Quantité Fixe

"automatiques"
Quantité Variable

méthode de

Achats opportunistes

recomplètement

Quelle variante choisir ?
En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'approvisionner, les délais, etc.
relatifs à chaque référence, à chaque produit, on choisira la politique la plus
appropriée.

2012 - 2013

Saad BRICHA

70

07/04/2013


L’approvisionnement et les nouvelles
technologies
ÉDI (Data Information Exchange)
MRP 2 ( Material Requirement Planning)
ERP (Entreprise Ressource Planning)
Codes à barres
Internet (courrier électronique, site WEB)

2012 - 2013


EDI : Echange de Données Informatisé
EDI : « Transmission directe d’information par réseau
électronique ».

Avantages de l’EDI
- Augmentation de la productivité
- Élimination de la paperasse
- Réduction des temps de mise en course
- Facilitation des systèmes JAT
- Transfert électronique de fonds
- Amélioration du contrôle des opérations
- Réduction du travail de bureau
- Augmentation de la précision
2012 - 2013

Saad BRICHA

71

07/04/2013


ERP (Entreprise Resources Planning)
Outil d’intégration de la chaîne
Large système informatique qui intègre plusieurs
applications reliées à la comptabilité (ex. facturation,
comptes à recevoir), aux ventes (ex. prise des
commandes), à la gestion des opérations (ex. gestion des
stocks, ordonnancement) aux ressources humaines (ex.
gestion de la paie) et autres fonctions au sein de
l'entreprise
Intégration accomplie via une base de données unique
pour toutes les applications
2012 - 2013


Système ERP (Enterprise Ressource Planning)
Architecture traditionnelle
Entrée
des
commandes

Gestion des
stocks

Interface
Logiciel
Cdes

Gestion
Stk

Facturation

Interface
Logiciel
Facturation

Compta

Logiciel
Compta

Autres
Services

Divers

Architecture ERP
Entrée des
commandes

Gestion des
stocks

Facturation

Autres
Services

ERP

Saad BRICHA

Compta

Système intégré

2012 - 2013

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