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Copyright : Saad Bricha

- Notre spécialité est de vous donner les meilleures techniques vous
permettant de vous propulser vers l’excellence Industrielle.
- Faites appel à nous pour vous aider à vous dépasser et à vous
différencier par rapport à vos concurrents.
-Consulter nous pour tout ce qui a un lien avec la Supply Chain en allant
depuis la planification, les approvisionnements, en passant par les
stocks, la production, et les achats.
- MultiBusiness est à votre service… Contactez-nous, vous serez
surement satisfait.
Saâd BRICHA
General Manager
0669 824252
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La Gestion de de la chaine
d’approvisionnements & Achats
Animé par Saâd BRICHA

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Les relations avec les fonctions de l’entreprise

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Supply Chain Management
La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne
Logistique se distingue de la logistique proprement dite. Elle est avant
tout un savoir-faire d'application qui vise une harmonisation de
l'enchaînement des tâches menant au bon fonctionnement
du «système» en répondant aux questions suivantes :
Quoi ?

l'ensemble des flux physiques, des processus et des
informations associés ;

Où ?

en vue de l'approvisionnement, la détention, la
circulation et la mise à disposition des produits depuis
leur conception jusqu'au client final ;

Comment ?

et ce, aux conditions déterminées

Quand ?

et durant tout le cycle de vie des produits
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Supply Chain Management
- La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux
matières (ou marchandises).
- Elle gère directement les activités concernées, ou susceptibles d'assurer une
collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de
maîtriser / piloter :
- les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières
premières concernées, etc.
- les ressources (ressources humaines internes ou prestataires
externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport,
transitaires, etc.) ;
- les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation
logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules
propres, etc.) ;
- les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et
carburants, etc.) ;
- les services (planification, magasinage, emballage, manutention,
transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;
- les systèmes d'information.
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La Logistique
Définitions :
La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet
la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit
à l’endroit et au moment où la demande existe
(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)

« La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise :
- des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,
- des activités relatives à ces mouvements et mises en place au sein d’un
système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques ».
(Définition du Comité Européen de Normalisation)

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Evolution des achats par période
- Absence de planification
- Achat à n’importe quel prix

1950

- Prise de conscience pour les couts induits
par l’achat des MP
- Planification des besoins (MRP)

1960
1970

- Logistique d’approvisionnement
- Synchronisation des achats ordonnancement

1980

- Marketing dans les achats
- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise
- Globalisation
- Recherche de marchés étrangers émergeants
- E-sourcing, E-procurement, …

1990

2000

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La fonction Achats & Approvisionnements
La gestion des achats et approvisionnement est un point clé de
l’organisation de l’entreprise. Une gestion cohérente et suivie
permet d’éviter les phénomènes de surstock et de rupture. Il est
donc, important de bien définir et d’évaluer les demandes
d’achat.
Service
juridique
Opérations

Finances

Achats & Appro.

Système
d’information

L’entreprise

Conception
Fournisseurs

Réception
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Gestion de la Chaine des Appro.
Elle est importante pour :
Les Opérationnels,
qui sont responsables d’assurer une gestion efficace de la chaîne
d’approvisionnement.
Les Achats,
qui sélectionnent les fournisseurs qui constituent certains maillons de la chaîne
d’approvisionnement .
Le Système d’information,
qui crée les systèmes permettant la circulation des flux d’informations essentiels à
l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.
Le Marketing,
qui compte sur la chaîne d’approvisionnement pour assurer un bon service aux
clients.
La Distribution,
qui sélectionne les modes de transport appropriés pour assurer le transit au sein de
la chaîne d’approvisionnement.
La Finance et comptabilité,
qui se doivent de comprendre de quelle façon la performance de la chaîne
d’approvisionnement influe sur les résultats financiers.
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Contexte actuel
Les « armes » employées contre la concurrence
EXCEDENTS

Aujourd’hui
1975
1ère « arme »
LE PRIX

2ème « arme »
LA QUALITE

3ème « arme »
LE DELAI

Époque :
-du coût de revient
- de la productivité

Époque :
- des cercles de qualité
- de l’assurance qualité
- de la qualité totale
=> du qualiticien

Époque :
-de la maîtrise des flux
- de la « chaîne de
valeur »
=> du logisticien

-=> du contrôleur
de gestion

4ème « arme »
LA SECURITE
& ENVIRONNEMT
Époque :
-Sécurité des moyens
-sécurité des RH
- environnement
=> Du Comité Hygiène
& Sécurité
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Contexte actuel
Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la demande
(prix marché) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.
marché

L’évolution de l’offre et de la demande
Les « Trente Glorieuses »
EXCEDENTS
1975
1945
PENURIE

1945

30 GLORIEUSES
ECONOMIE DE
PRODUCTION
PV = CR + Marge

1975

INFLATION

1990

ECONOMIE DE
MARCHE
CR = PV - Marge

MONDIALISATION
ECONOMIE DE
GLOBALISATION
Marge = PV - CR
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LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE
DANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE

La qualité de service
- relation client-Fournisseur
L’image de l’entreprise
La maîtrise et l ’optimisation des coûts
logistiques

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QUALITE DE SERVICE
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service
de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :
Rapidité d’exécution
Régularité
Flexibilité
Respect des délais des livraisons
Respect des qualités intrinsèques du produit
Exactitude des flux d ’informations liés aux produits
….
2012 - 2013

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IMAGE D’ENTREPRISE
Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous
La rareté des ruptures de stock,
Un minimum de livraisons non conformes
Des contacts humains agréables

Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente,
organisée
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OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES

Les principaux coûts à maîtriser sont :
Le coût de la main d’œuvre utilisée
Les coûts liés aux bâtiments
Le coût du matériel et de son entretien
Les coûts liés aux stocks
Le coût des litiges clients
…
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Parmi les Missions de la logistique
Assurer les approvisionnements
Prévisions fiables,
Achats sur mesure,
Transports certains,
Assurer le stockage,
Assurer la manutention,
Assurer l’entreposage

Assurer le fonctionnement de l’outil de travail
gestion des flux physiques,
alimentation des postes de travail,
Maintenance fiable et assurée
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Gestion de la chaine des Appro.
Définitions :
Réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont
engagées dans des activités et des processus
créateurs de valeurs qui prennent la forme de
produits et de services acheminés au consommateur
final
Aussi parfois désignée sous le terme :chaîne de
valeurs, en référence au principe qu’il y a création de
valeur à mesure que les produits et services
progressent le long de la chaîne
2012 - 2013

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Objectifs de la fonction approvisionnement
La gestion des approvisionnements vise à
satisfaire les besoins en biens et en services
des demandeurs au sein de l’entreprise, selon :
le niveau de qualité exigé
la quantité requise
le délai ou le temps fixé
l’endroit ou le lieu voulu
au moindre coût possible

La fonction approvisionnement a ainsi une
dimension stratégique et couvre diverses
activités de pilotage et opérationnelles.
2012 - 2013

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Missions de l’approvisionnement ?
L’approvisionnement comprend :
- L’acquisition de la matière
- La manutention
- Le Stockage et conservation
- La liquidation rationnelle des
surplus d’actifs et des rebuts

2012 - 2013

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L’importance des approvisionnements
Les achats de MP représentent de 50 à 70 % du
chiffre d’affaires de l’entreprise
Une importance croissante :
- 1950 : Un produit fini était composé de 20% des
coûts d’achats et de 80 % des coûts de fabrication.
- 2002 : Un produit fini est composé de 56 à 85 % de
coûts d’achat et de 15 à 44 % de coûts de
fabrication.

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Montant des achats comparé au C.A.
Première transformation de l’acier
Fonderie et travail des métaux
Industrie papetière et cartonnerie
Industrie de peinture
Industrie du bois et du meuble
Industrie du cuir et de la chaussure
Construction mécanique
Construction électronique et électrique
Construction navale, aéronautique, armement
Industrie textile et habillement
Parachimie et industrie pharmaceutique
Industrie du verre

64%
61%
60%
56%
53%
52%
51%
51%
51%
51%
43%
38%

2012 - 2013

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Gestion des flux
Ainsi, la logistique peut être définie en terme de
moyens et d’outils comme la discipline qui consiste à
réguler:
réguler

les flux physiques
les flux d’informations
Les flux financiers

€
2012 - 2013

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07/04/2013

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Différents Flux Logistiques
Sens des différents flux
Flux Physique

Manufacturier

M. Première

Distributeur

Fabrication

CONSOMMATEURS
CONSOMMATEURS

Fournisseur

Détaillant

Distribution

ConsommaConsommation

Flux d’Information
Flux Financier

2012 - 2013

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L’approvisionneur face aux antagonismes
PRODUCTION
des stocks amonts importants
produire, même des stocks
gamme
restreinte
et
séries
longues
délais les plus longs possibles

FINANCIER
des stocks minimum pour éviter
les immobilisations financières
entrepôt central pour diminuer
les coûts
séries courtes et différentiées
pour
maximiser
le
chiffre
d’affaires
séries longues pour optimiser
les coûts

COMMERCIAL
des stocks de produits finis
dispersion multi-entrepôts au
multiplus près de la demande
promet des délais courts pour
gagner des parts de marché

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Fixer des objectifs
communs:

Satisfaction
maximale du client
au moindre coût

décloisonner les services
pour
éliminer
les
dysfonctionnements internes

gérer les objectifs
contradictoires

2012 - 2013

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Exigences du Marché
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre
service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :
Respect des délais et objectifs de coût.
Délais d’obtention trop longs
Investissements très importants
Renouvellement de produits
La rareté des ruptures de stock,
Un minimum de livraisons non conformes…
….

Ceci passe par une maîtrise des flux & des coûts.

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07/04/2013

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Contexte actuel
Pressions extérieures
Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères;
L’importance de la qualité des produits comme facteur de compétitivité;
Le marketing international et les sources d’achat à l’internationales;
Les tendances à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des
relations à long terme;
Le cycle de vie des produits devient plus court, la vitesses de réponse au
marché devient essentielle;
Contradictions : prix-qualité, prix-petites séries…
Réduction des coûts en passant par les stocks
Performances industrielles : production, logistique, achat, …
Réponses immédiates aux clients devenus très exigeants.
Climat social tendu
L’utilisation de l’échange des données informatiques (EDI) lors de
l’approvisionnement.
2012 - 2013

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Contexte actuel
Ceci implique pour l'entreprise plusieurs actions :
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.
La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production
La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des
procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la
minimisation des en-cours et des stocks;
Des délais de livraisons courts et fiables;
Une qualité constante et irréprochable;
De petites séries de produits personnalisés et fréquemment
renouvelés
Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus
rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles technologies.
2012 - 2013

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07/04/2013

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Contexte actuel
D’où les démarches :
- juste-à-temps,
- qualité totale
- et Lean Production
Améliorer les processus de production internes, processus
d’appro. directs et les processus de distribution directs.
Mais,
Mais ces démarches ne vont plus suffire. Il faudra encore aller plus
loin.

2012 - 2013

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Contexte actuel
La problématique va en s’orientant vers une amélioration globale, du
« fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du
client du client »…C’est ce qu’on appelle :
« la logique supply chain » ou
« chaîne logistique intégrée » ou
« chaîne logistique étendue ».
Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau
des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des
connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chaîne
logistique.

2012 - 2013

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07/04/2013

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Contexte actuel
La supply chain va imposer la synchronisation :
- des flux physiques,
- des flux financiers
- et des flux d’informations,
ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les
entreprises concernées.
Cependant, ces trasformations vont rencontrer des obstacles qui
peuvent être de différentes natures :
- refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre,
- refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre,
- peur d’un changement radical dans l’organisation,
- résistance des ouvriers par peur de perte de leurs travail,
-…
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Contexte actuel
Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire
proactive.
Être réactive : cela signifie être capable de s’adapter très vite et en
permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un
marché mondial et fortement concurrentiel.
Être proactive : cela signifie avoir la capacité d’influencer
l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux
avant les concurrents.

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Contexte actuel
Une entreprise doit mettre en oeuvre de nouveaux principes de
gestion de production ainsi que l’implication et la formation des
acteurs de l’entreprise, alors elle doit :
se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;
en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité
totale, planification) ;
définir les méthodes appropriées (MRP, Kanban, JAT...) ;
définir les outils appropriés (SMED, KEIZEN, 6SIGMA,...).

2012 - 2013

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Organisation de la logistique
1ère solution : pas de direction logistique
Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de
coordination / gonflement des stocks

2ème solution : une direction logistique fonctionnelle
Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant
l’ensemble (souvent mauvaise circulation des informations)

3ème solution : une direction logistique opérationnelle
Elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, (éventuellement
la production et les achats), la distribution physique

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Un des éléments cléfs des approvisionnements
le coût unitaire du produit acheté
entre dans le calcul du :

- Coût de revient des marchandises
- Coût de production
- Coût de la valorisation du stock
Pour le prévoir : il faut suivre de près :
la conjoncture,
le marché du produit,
la concurrence,
la demande

Pour le commander ,
2 cas:
Demande / livraison régulière
Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison
2012 - 2013

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Le cas 1:
une demande et d’une livraison régulière
- La règle : le délai de livraison entraîne le stock ;
- Le but : est de satisfaire la demande et d’entraîner une
charge minimale
??

Alors des questions à se poser :

Quelle est la cadence d’approvisionnement la plus optimale ?
D’où provient le coût de stockage ?
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Le cas 2:
une demande irrégulière
Le principe : constitution d’un stock de sécurité
Alors quels sont,

Comment
pourrai-je m’en
sortir ??

Les Coûts de possession ?
Les Coûts de rupture ?
Les Probabilités de rupture ?
Incertitude dans le délai de livraison
Stock de sécurité complémentaire
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Rupture de stock
Lorsque le stock estimé est inférieur à la demande Réelle
Impossibilité de satisfaire une demande
La quantité en stock est alors nulle

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Gestion de la Demande
Les stratégies fondamentales de produits sont :
MTS (Make To Stock) : correspond à la production de produits standards
pour lesquels le marché impose une disponibilité immédiate
(ex: les packs de bouteilles d’eau);
ATO (Assemble To Order) : concerne des produits comportant de
nombreuses variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en
stock)
(ex: automobiles);
MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits
fortement personnalisés sont construits sur commande
(ex: maisons).

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Stratégie de produit
Les facteurs déterminant la stratégie produit sont les
suivants :
le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à
l’exécution d’une commande;
le délai acceptable par le marché;
le degré de personnalisation souhaitée pour les produits.
Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks donc elle
doit tenter de: migrer d'une stratégie
Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou même Make-To-Order en
comprimant au maximum son délai de fabrication.

> Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cet
objectif stratégique.

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Les principales évolutions du dernier siècle en matière
de Gestion des stocks
lot économique
1915 : Le modèle du lot économique (Harris)
Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante,
pas d’informatique
→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière

La planification des ressources de production
± 1970 : La planification des ressources de production
Contexte : diversité croissante, demande par produit, fabrication
croissante,
produit,
irrégulière,
irrégulière, informatisation
→ on planifie sur la base des variations dans la production
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Les principales évolutions du dernier siècle en matière
de Gestion des stocks

JAT
± 1985 : Le juste-à-temps
justeContexte : pressions à l’augmentation de la
flexibilité et à la réduction des coûts
→ on renverse la façon de gérer l’avancée des
produits,
produits, en passant des flux poussés aux flux
tirés

2012 - 2013

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Questionnaire de connaissances sur les Achats & les
approvisionnements
C’est quoi un ACHAT ?
C’est quoi un Approvisionnement ?

~ 10 mn

Tous ensembles

- Etablir les principes de chaque fonction
- Définir les caractéristiques de chacun des
métiers
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Achats/appros : Qui fait Quoi ?

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Achats/appros : Caractéristiques
Quelles sont alors les caractéristiques de chacune des fonctions ?
ACHATS
Gestion du moyen et du long terme
Anticipation
Pro-activité
Orientation plutôt externe à
l’entreprise

APPROVISONNEMENTS
Gestion du court terme
Suivi très rapproché des livraisons
Anticipation
Orientation plutôt internes à
l’entreprise

Les achats et les approvisionnements :
Deux fonctions différentes mais complémentaires
2012 - 2013

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Rôle d’un acheteur ?
Définir la politique
d’achats
Assurer une veille
technologique

Régler les litiges
financiers

Garantir une politique
achat répondant aux
conditions de
performance
économique

Analyser les
performances
fournisseurs

L’acheteur doit :

Consulter, négocier,
comparer

Définir objectifs et
budgets
;
Participer à
l’élaboration des
cahiers des charges
Connaître
l’environnement
fournisseurs;

Prospecter, analyser,
évaluer

2012 - 2013

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Rôle d’un approvisionneur ?

Garantir la disponibilité des
pièces dans les conditions
de performance
économique
L’approvisionneur doit :

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Exercice de rôles

à

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Les Principaux paramètres d’approvisionnement
Le cycle ou délai
d’approvisionnement
Le stock de sécurité

La quantité de
commande
La consommation
prévisionnelle

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L’approvisionnement stratégique
C’est un processus qui permet à l’entreprise de s’approvisionner au plus
bàs coût total.
Lorsqu’on parle de coûts totaux, on inclut des composantes telle que :
Le coût de transport
Le coût de non qualité des composants achetés
Le coût relié au maintien des inventaires
Le coût d’approvisionnement,
Le coût lié aux délais d’approvisionnement,
Etc …

On voit donc la complexité avec laquelle l’entreprise doit jongler afin de
réduire au maximum le coût de son approvisionnement. C’est pourquoi il
existe des méthodologies de projet qui permettent de maximiser les
résultats de la démarche.

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Les nouvelles stratégies en matière d’approvisionnement
La gestion moderne des approvisionnements s’inscrit dans le cadre d’une
stratégie poussant à un arbitrage entre plusieurs paramètres et privilégier
des actions de partenariat et d’association.
2 méthodes s’imposent :
1- Dominer les
approvisionnements

2- Imposer ses choix en matière
d’approvisionnement

L’entreprise peut opter pour
une politique de
diversification de ses
activités productives lui
permettant de dominer le
marché en amont de ses
approvisionnements (c’est le
cas de presque toutes les
entreprises publiques
Marocaine : CDG)

Sans s’intéresser à la production
des matières dont elle a besoin,
l’entreprise peut dicter sa
politique à ses fournisseurs par
le biais d’une domination
commerciale au niveau des
approvisionnements (achat de
lait : centrale laitière).

2012 - 2013

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• Notion de Processus
Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments
entrants en éléments sortant.
Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un
processus, ou un enchaînement de processus
Attention !!
Ne pas confondre, procédure, processus (procédé) et produit :
• la procédure écrite est un document précisant la manière d'effectuer un
processus ou une activité (qui, quand, où, comment)
• le processus est l'ensemble d'activités de transformation d'éléments d'entrées en
éléments de sortie (quoi, pourquoi)
• le produit est le résultat d'un processus

Éléments d’entrée

Interactions
Éléments de sortie
Déroulements des opérations

Donnez des exemples de vie courante ??

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Exemple de processus
Entrants et sortants de processus de production
Commandes (entrée)

Matière
Première (entrée)

Processus de
Production

Produit
Fini (sortie)

Moyens
humains, techniques
et organisationnels (entrée)
2012 - 2013

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07/04/2013

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Eléments entrants et sortants du processus
d’approvisionnemlent
Date envisagée de
Sorties de stock
Date d’achat
ou prise de commande

Délai probable
de livraison

Prix d’achat

Processus
d’appro.

Action
d’appro.
(sortie)

Qtés à Acheter

2012 - 2013

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Les étapes du processus achat

2012 - 2013

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07/04/2013

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La Fonction Achat : Nouvelles directions
Ces nouvelles directions des achats ont une vision plus
stratégique qui consiste à chercher la meilleure valeur en
réduisant le nombre de fournisseurs, devenus de véritables
partenaires.
Il existe 3 optiques possibles dans la gestion des achats :
- Optique transactionnelle,
- Optique de l’approvisionnement,
- et celle de la chaine des valeurs.

2012 - 2013

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Optique transactionnelle
L’optique transactionnelle :
Les acheteurs et les fournisseurs, en relation directe
et souvent antagonistes, raisonnent à court terme et de
façon tactique. L’acheteur cherche à obtenir les plus bàs prix
pour une qualité et une disponibilité données.
2 tactiques Dominent alors :
- La banalisation : qui vise à limiter toute discussion au
prix, compte tenu du caractère standard de l’offre.
- et la diversification des sources, les fournisseurs étant
multiples et systèmatiquement mis en concurrence.

2012 - 2013

Saad BRICHA

30
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Optique de l’approvisionnement
L’optique de l’approvisionnement :
Dans ce cas, on recherche à la fois une meilleure qualité
et les meilleurs couts.
Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix,
l’acheteur développe des relations prévilégiés avec les
fournisseurs afin de travailler sur l’ensemble des couts
(acquisition, utilisation, abandon du produit).
Les négociations portent sur des contrats long terme qui
soient satisfaisants pour les deux parties. On cherche
alors à optimiser l’ensemble de la chaine
d’approvisionnement.
2012 - 2013

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Optique de la chaine de valeur
L’Optique de la chaine des valeur
Elle va encore plus loin en se préoccupant de la
chaine dans l’ensemble, depuis les matières
premières jusqu’à l’utilisateur final.
L’acheteur n’est alors plus confiné dans son
département spécialisé, mais participe pleinement et
activement à la valeur ajoutée créée par l’entreprise.

2012 - 2013

Saad BRICHA

31
07/04/2013

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Les différents types de produits
Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs
procédures selon les cas de figure.
On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de
quatre type de produits :
- Les produits de routine
- Les produits de levier
- Les produits goulots d’étranglement
- Les produits stratégiques

2012 - 2013

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Types de produits (couts & risques)
Les produits de routine
se caractérisent par leur faible coût pour le client et le risque
limité associé à l’achat (fournitures de bureau par exemple).
L’acheteur recherche alors le plus bas prix et privilégie les
achats routiniers.
Les produits de Levier
sont coûteux mais impliquent un risque limité pour l’acheteur
car de nombreuses entreprises les proposent (exemple des
injecteurs du moteur).
Le fournisseur sait que le client compare les produits et les prix,
il doit donc montrer que son offre minimise le coût total à
supporter.
2012 - 2013

Saad BRICHA

32
07/04/2013

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Type de Produits
Les produits goulots d’étranglement,
au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de pièces
détachées: courroie). L’acheteur cherche alors à garantir la
sécurité et la régularité de l’approvisionnement.
Les produits stratégiques
sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour le
client ( par exemple: serveur d’un centre informatique). L’acheteur
recherche un fournisseur connu et réputé. Il est prêt à payer un
surcoût pour minimiser son risque perçu. Il peut également
chercher à impliquer le fournisseur en amont du processus
d’achat.

2012 - 2013

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Type de Produits
Cout Faible

Cout Excessif

Risque limité

Produits de Routine

Produits de Levier

Risque Elevé

Produits à Goulet
d’étranglement

Produits Stratégique

2012 - 2013

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33
07/04/2013

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Impact de la fonction Achat sur
l’activité de l’entreprise
La fonction achat a un impact direct sur :
Coûts
Mettre en concurrence des fournisseurs potentiels.
Achat en quantités importantes
Minimiser les coûts d’acquisition et possession des
stocks

2012 - 2013

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Impact de la fonction Achat sur
l’activité de l’entreprise
Qualité:
Choisir la meilleure qualité qui répond et satisfait les
objectifs d’acheteur et par conséquent de l’entreprise
cliente.

Continuité :
Prévision des besoins de l’entreprise
Analyse de la santé financière de l’entreprise
Lier des relations de partenariat avec les fournisseurs
qui consiste à avoir des relations à long terme avec
eux.
2012 - 2013

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34
07/04/2013

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Impact de la fonction Achat sur
l’activité de l’entreprise
Sécurité :
Assurer une continuité de livraison auprès des
fournisseurs de l’entreprise.
S’assurer de la solidité des fournisseurs

Fléxibilité
Choix du fournisseur
Améliorer les relations Client/Fournisseur

2012 - 2013

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Rôle, politique & Objectifs
Rôle : La fonction achat a pour rôle

d’assurer à l’entreprise aux meilleures
conditions économiques en vigueur le concours des entreprises extérieures
les plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels, fournitures, services
et sous traitance, cela compte tenu des volumes nécessaires, de la qualité
requise, du délai imparti et du service attendu

Politique Achat :

L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans une
entreprise est appelée « politique Achat »

Objectifs Achat :

2012 - 2013

Saad BRICHA

35
07/04/2013

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Typologie des Achats

?

?

?

Ou sous-traitance

?

?

- La formation

?

2012 - 2013

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Définition du besoin
Recherche Fournsseur

Le processus achats simplifié

Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées
de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6
phases essentielles :
- la définition du besoin,
- la recherche de fournisseurs,
- le lancement d'appel d'offres,
- l'analyse des offres,
- la négociation
- et la contractualisation.
Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie.
Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses
prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations avec
ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.
2012 - 2013

Saad BRICHA

36
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La définition du besoin (cas général)
Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on
veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise.
La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de
ce produit ou de ce service.
Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon :
• détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point.
• soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à proposer
des solutions).
Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif,
caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement,
devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent
remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci
dans le but de mieux gérer les risques .

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La définition du besoin (suite)
-Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont
réduits.
-Les prescripteurs internes concernés peuvent (éventuellement) être
associés à la rédaction de ce cahier des charges
=> améliorer la communication interne.

Définition du besoin

- 3 questions que doit se poser un acheteur :
Le client interne a-t-il défini un besoin juste ?
Y a-t-il un risque de sur-qualité ?
qui se traduit par des coûts élevés et inutiles ?

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

-L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux
définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées
par une attente de sécurité absolue.
2012 - 2013

Saad BRICHA

37
07/04/2013

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La recherche de fournisseurs
A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles :
- Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie
du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et
les risques sont maîtrisés.
- Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut
rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut
employer des méthodes de sourcing et d'homologation des
nouveaux fournisseurs.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :
- La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques.
Cette recherche est caractérisée par :
l'identification d'une zone géographique à explorer,
par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition
d'objectifs opérationnels
et enfin, par le produit (ou le service) lui-même.
Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification
des fournisseurs potentiels par pays.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

38
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Le sourcing
Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :
- La 2ème étape est la collecte d'informations.
Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes
d'information (Request for Information - RFI).
Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi
que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits
des fournisseurs.
- La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir
de toutes ces informations.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation

NB: Ce travail peut se révéler extrêmement
long et délicat.

Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

L’appel d’offres
1. L'équipe projet
Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité
du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée
différemment.
- Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé
concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres.
- Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres
sera mené par l'acheteur leader.
-Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux
utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur
responsabilité.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

39
07/04/2013

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L’appel d’offres

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

2. Les documents à fournir

Analyse des offres
La négociation

- une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés;
- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;
- un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;
- le cahier des charges des produits ou services;
- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;
- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;
- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de
réponse...
-des annexes, s'il y a lieu.
Contractualisation

Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit
par mail.
NB :
L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseurs
présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié.
L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde
une traçabilité.
2012 - 2013

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L’analyse de l’offre
Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur
procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une
short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps :
- Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un
caractère éliminatoire. Il peut s'agir :
Définition du besoin

d'une compétence technique particulière,
des équipements industriels spécifiques,
la localisation géographique, etc.

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions
conformes au cahier des charges passent en 2ème étape.

2012 - 2013

Saad BRICHA

40
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’analyse de l’offre
- La 2nde étape consiste à faire :
une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix
final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de
communiquer sur le choix final non seulement en interne mais
également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient
plus compétitifs à l'avenir.
Principaux critères de choix
Qualité
Coût
Délai
…

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

L’analyse de l’offre
- Le critère de la qualité
Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service
acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit
toujours bien respecté.
Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté.
D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des
fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité
sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent
recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise
à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

41
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’analyse de l’offre
- Le coût global d'acquisition
Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les
Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de
coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés.
Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses
concurrents.
Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables
et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux
selon la situation géographique.
Définition du besoin

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

Le coût global d'acquisition doit également être
compétitif.

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

L’analyse de l’offre
- Le critère du délai
Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et
maîtrisé.
- les délais de livraison,
- les délais de mise à disposition,
- les délais de mise en service
sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs.
Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique
lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin,
être capable de stocker.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

42
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’analyse de l’offre

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

- Les autres critères
Certains critères comme :
• la faculté d'adaptation,
• la sécurité financière
• et la pérennité de l'entreprise
sont également à prendre en compte.

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques
fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations
commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La comparaison des offres
Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres.
- D’une part le prix
- et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges.
Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si elles
sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop complexe ?).
Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en ayant
donné une pondération selon l’importance des critères exigés. (Cette grille doit
idéalement être établie en coordination avec le demandeur).
Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les offres
les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont va entamer
des négociations.

2012 - 2013

Saad BRICHA

43
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Grille simplifiée

15

9

10

8

6

15

15

12

3

5

5

4

1

10

8

10

5

5

4

3

16

20

16

12

15

5

12

8
5

15

9

12

6

5

4

5

94

80

55

10

5

5

5

94

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La mise au point technique des offres
On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à leur
offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais surtout au
niveau technique.
Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, …

5600

2012 - 2013

Saad BRICHA

44
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Règles d’attribution de notes
Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon
Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de
200€ d’écart
Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine
de délai supplémentaire d’écart 34
Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de
délai de paiement en moins d’écart
Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois
de diminution de la durée de garantie
Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche
de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Grille simplifiée
Remplissant la grille ensembles :
Exigence technique

coeff

Offre F1

Offre F2

Offre F3

Offre F4

Note Total Note Total Note Total Note Total
Niveau technique

6

30

5

30

5

30

4

24

2

12

Prix HT

4

20

3

12

4

16

5

20

5

20

Délai de livraison

3

15

3

9

4

12

5

15

3

9

Délai de paiement

2

10

3

6

4

8

3

6

5

10

Garantie
Contrat de
maintenance

3

15

5

15

3

9

3

9

1

3

2

10

3,5

7

2

4

5

10

2,5

5

Total

100

79

79

84

59

Résultat : On garde les 3 premiers fournisseurs et on élimine d’office le 4ème
fournisseur.
2012 - 2013

Saad BRICHA

45
07/04/2013

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Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer
Spécifications techniques
•
•
•
•
•

Description du produit
Destination du produit
Conditions d'utilisation
Conditionnement
...

Coût / prix

•
•
•
•

Prix : ferme ? ou révisable ?
Port compris ?
Assurance comprise ?

Délais
•
•
•
•
•

de livraison
de paiement
astreintes ?
pénalités de retard ?
...

Comportements
•
•
•
•
•
•
•

Transports
conditions de réception
aspects juridiques
formation
maintenance
compétences particulières des
opérateurs ?
assistance à la mise en route
93

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha
Définition du besoin

La négociation

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres

Une négociation se prépare minutieusement.

La négociation
Contractualisation

6 étapes sont à respecter dans le cadre de la préparation :
1- Vérifier l’état d’esprit de l’acheteur
Il s’agit de mener à bien une négociation et non un marchandage.
- Chaque partie doit être gagnante.
- Il s’agira d’aboutir à un équilibre entre les propositions du
fournisseur et les désirs de l’acheteur.

NB : Si l’acheteur se contente de marchander, c’est qu’il ne vise pas une relation
de long terme. Le fournisseur aura un ressenti négatif et le flux d’affaire futur sera
compromis.

2012 - 2013

Saad BRICHA

46
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
2- Collecter des informations
Il faut se renseigner sur :
- les produits du fournisseur et leurs caractéristiques précises.
- Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs euxmêmes :
• CA
• nombre d’employés
• forces
• faiblesses
• Il est intéressant de savoir quelle est la part du CA du
fournisseur par produit.
• etc …
voir exemples suivants…
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
Exemples d’informations à savoir sur le fournisseur :
a- Le CA du fournisseur est en baisse constante : besoin d’augmenter les
ventes → possibilité d’obtenir des prix compétitifs.
b- Sous utilisation des capacités de production → possibilité d’obtenir des
prix compétitifs.
c- Acquisition d’un concurrent → réduction du nombre d’offreur sur le
marché → prix risque d’être en hausse.
d- Le service achat doit savoir où se situent le produit dans son cycle de
vie et la situation du fournisseur sur le marché de ce produit.
e- Le négociateur envoyer pour négocier pour le fournisseur devra aussi
faire l’objet d’une enquête. Son tempérament, sa personnalité,…
f- Il faut savoir si notre commande éventuelle représente un
contrat important par rapport au CA de notre fournisseur.
2012 - 2013

Saad BRICHA

47
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
3- Préparer le dossier technique
Sur base de la grille critériée, on met en évidence les aspects
potentiels à négocier (ceux pour lesquels le fournisseur est faible).
On se donne des objectifs (réalisables) de négociation pour savoir ce
que l’on veut obtenir du fournisseur. Parmi ces objectifs que l’on s’est
fixés, il faut déterminer ceux qui sont incontournables de ceux sur
lesquels on peut être plus souple.
Sur base de ces objectifs, l’acheteur se prépare aux objections
éventuelles du fournisseur. Pour argumenter, il se base sur des
propositions antérieures ou des propositions de la concurrence.

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
4- Elaboration de l’argumentaire général
L’acheteur doit établir une liste des points forts de son entreprise dans
la négociation. Ces points forts prouvent :
- la solidité financière de son entreprise.
- La notoriété de l’entreprise (Le fournisseur pourra tirer parti
d’avoir un client prestigieux).
- La structure du capital de l’entreprise (appartenance à un
groupe = porte ouverte porte ouverte aux autres marchés auprès
des sociétés apparentées).

2012 - 2013

Saad BRICHA

48
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
5- Elaboration de la stratégie de négociation
Il est possible d’adopter une stratégie au choix parmi les deux
suivantes :
- Négociation package (on négocie l’ensemble des points)
- Négociation séquentielle (démarche crescendo).

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
6- Elaboration de la fiche de préparation
On reprend sur la fiche :
les clauses à négocier
les objectifs
les arguments à développer
les objectifs incontournables
la séquence de négociation
on gardera un espace pour y noter les résultats
2012 - 2013

Saad BRICHA

49
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La négociation
Attention !!

- L'acheteur doit mener les débats et conduire l’entretien.
- L’acheteur doit intervenir en premier
- L’acheteur doit conclure et récapituler les accords négociés
- L’acheteur doit rédiger un compte rendu que les 2 parties
signeront.

Définition du besoin
Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La contractualisation
C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativement
simple si les autres phases se sont bien déroulées.
Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la
signature du contrat.
La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon
de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien
juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes
des accords convenus lors de la négociation.
Définition du besoin

Attention !! Les contrats à l’international surtout
en anglais doivent être vus par un expert juridique
maitrisant les lois internationales

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre
Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Saad BRICHA

50
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Le Contrat
Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations
indispensables :
Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du
document,
le nom de l'entreprise qui achète,
celui du fournisseur
leurs adresses.
L'objet du contrat,
La qualité requise y est aussi précisée,
le cahier des charges (matières, dimension...).
Le prix,
Définition du besoin

Recherche Fournsseur
Lct appel d’offre

Analyse des offres
La négociation
Contractualisation

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Le Contrat

Définition du besoin
Recherche Fournsseur

la quantité,
les dates de livraison,
les pénalités de retard,
les incoterms (modalités de la transaction)
la garantie
Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.
Dans le cas d'un contrat long,
• la durée doit être précisée
• les conditions de rupture
• les conditions de reconduction de contrat.
Lct appel d’offre

Analyse des offres
La négociation

Contractualisation

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du
contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement
à respecter toutes les clauses du contrat.
2012 - 2013

Saad BRICHA

51
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Types de contrats
Bon de commande régulier (négociation cas par cas)
Contrat à long terme
Marché d’approvisionnement ou commande ouverte
(blanket purchase order)
Contrat de partenariat

2012 - 2013

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Relations avec les fournisseurs
Deux approches
Approche type
“mise en concurrence”
(Adversaire)
• minimisation des

prix
• indépendance
• relations formelles

Approche type
“partenariat”
(Allié)
• Collaboration

durable
• liens étroits

2012 - 2013

Saad BRICHA

52
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Quelques critères de sélection d’un fournisseur
Délais de livraison et respect des délais
Qualité et assurance de la qualité (ISO)
Flexibilité à l’égard du client
Localisation géographique
Prix
Modifications de produits ou de services par le
fournisseur
Réputation et stabilité financière

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Les risques de s’engager avec
un fournisseur unique
Pour qu’il demeure le meilleur, le partenaire est suivi de
près et il est évalué chaque mois selon plusieurs critères dont :
Exemple de critères.
Le nombre de retard à la livraison
Le nombre d’équipement défectueux à la livraison
Le nombre de pannes
La qualité du service après vente
Les prix par rapport à la compétition

2012 - 2013

Saad BRICHA

53
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Partenariat
Pour bien vivre le partenariat il faut répondre à plusieurs points
primordiaux :
C’est savoir bien exprimer ses attentes (prévision) au départ
C’est avoir une entente équitable aux deux parties.
Identifier les risques et prendre les précautions qui s’imposent
(fournisseur unique/relève)
Mesurer régulièrement le degré de satisfaction (s’entendre sur
les indicateurs de performance)
Prévoir quand et comment annuler le contrat. (défaut durant 2
mois consécutifs)
Avoir un fournisseur de relève.

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Un bon contrat doit avoir des dents
Si après 2 mois consécutifs le fournisseur ne peut
pas satisfaire à l’ensemble des conditions, le
contrat peut être alors résilié.
Le fournisseur de relève, déjà désigné, est alors
invité à s’exécuter.
Il est entendu que le fournisseur de relève fournit
périodiquement, une liste de prix pour des produits
comparables à ceux de notre ex-partenaire

2012 - 2013

Saad BRICHA

54
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Approvisionnement Vs Logistique
Mouvements
entrants

Logistique

Gestion des matières

PCPS

Mouvements
sortants

La distribution des produits finis

Approvisionnement
Externe

Interne
Achat

Location

Sous-traitance

Conjoncturelle

Structurelle
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Fabriquer, faire faire ou acheter ?
Les raisons qui incitent à fabriquer plutôt qu’à acheter :
- Les quantités requises sont trop fortes
- L’absence de fournisseurs compétents
- On recherche un approvisionnement plus sûr
- On veut préserver des secrets technologiques
- On souhaite réduire les coûts
- On désire éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des
machines
- On souhaite éviter de dépendre d’une source
d’approvisionnement unique

2012 - 2013

Saad BRICHA

55
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Fabriquer, faire faire ou acheter ?
Les raisons qui motivent les achats à l’extérieur et/ou la
sous-traitance :
- L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article
- Réputation du fournisseur
- Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats…)
- Manque de capacité
- L’acquisition comporte en général des frais généraux moins élevé
- Volatilité de la technologie
- Plus de flexibilité
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

L’impartition
Appellation propre au secteur des services, qui désigne le
fait de confier la production d’un service particulier, tels que
la sécurité et l’informatique, à une autre entreprise.
Avantages
Expertise et ressources hautement
qualifiées dans des secteurs peu connus de
l’entreprise.
Permet à l’entreprise acheteuse de se
concentrer sur sa mission principale.
Libère l’entreprise de la gestion de ce
type d’employés.
Permet de convertir des dépenses fixes
en dépenses variables.

Inconvénients
L’expertise du personnel n’est pas
toujours disponible sur place.
Risque de partager cette expertise avec
des concurrents, les experts passant d’une
entreprise à une autre.
Coût élevé des ressources utilisées,
toujours plus chères que si elles étaient sur
place.
Pas de contrôle total sur ces employés.
Obligation de respecter la durée du
contrat.

2012 - 2013

Saad BRICHA

56
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Les coûts liés à la gestion des stocks
Ils sont au nombre de quatre :
1. Le

coût de possession de stock
2. Le coût de passation de commande
3. Le coût d’acquisition
4. Le coût de rupture

2012 - 2013

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1- Coût de possession de stock (CPS)
Ensemble des coûts de maintien d’un article en
stock.
stock. Il peuvent être classés en trois catégories :
Coût d’immobilisation du capital
Coût d’entreposage
Coût de dépréciation du stock
Ce coût est proportionnel au nombre de produits en stock et au
temps de stockage
2012 - 2013

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57
07/04/2013

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Équation simple du coût de possession (Cp):

Cp = Sm x Cu x Tp
Avec:
Sm est le stock moyen (en qté)
Cu coût unitaire de l’article
Tp est le taux de possession annuel (pour une période d’une année)

En général Tp varie entre 15 et 35 %, cela dépend des
entreprises et change d’un exercice à un autre

2012 - 2013

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2- Coût de passation de commande
Il comprend l’ensemble de coût liés à la passation
d’une commande d’approvisionnement ou de
lancement en fabrication
Dans le cas d’une commande d’appro. :
d’appro.
préparation de la commande, émission de la
commande, réception de produits, suivi, inspection,
manipulation, livraison….
Dans le cas d’un lancement en fabrication :
préparation du lancement, édition de l’OF,
prépataion des kits, temps de réglage des machines,
période de formation du personnel, rebuts durant le
démarrage…
démarrage…
2012 - 2013

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58
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

3- Coût d’acquisition (CA)
Il s’agit des coûts de réapprovisionnement :
Le prix d’achat des articles (PA).
Les dépenses ou les frais générées .
Pour un article acheté :
Le coût d’acquisition est composé du montant des factures
d’achat de l’article, majoré des frais d’approvisionnement, des
frais de transport et de manutention.
manutention.
Pour un article fabriqué :
il comprend la matière, la main d’œuvre directe et les frais
généraux.
généraux.
2012 - 2013

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4- Coût de rupture de stock (CR)
Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé
dans les stocks entraînent la non-satisfaction d’une commande.
nonIls peuvent avoir de mauvaises conséquences sur l’entreprise
Il en existe 2 types:
- externes
- internes

Ce coût est proportionnel
au nombre de manquant ou à
la durée de la pénurie ou une
combinaison des deux

Dans la pratique, deux cas sont considérés :
Soit la vente est annulé par le client (Ventes perdues)
Soit la vente est différé dans le temps (ventes différées)
Conclusion:
Il est généralement très difficile d’évaluer de tels coûts; mais on peut affirmer que
généralement, ils sont très variés et élevés
2012 - 2013

Saad BRICHA

59
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Coûts de Gestion des Stocks
& Coût Total de Fonctionnement
Coût de gestion des stocks (CGS)
Le coût de gestion des stocks est la somme des
coûts de possession des stocks et de passation ou
lancement d’une commande

CGS = CPS + CPC

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Méthodes de
réapprovisionnement

2012 - 2013

Saad BRICHA

60
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

4 Politiques de réapprovisionnement
Quand et Combien
commander?

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Qu’est ce que les réapprovisionnements ?

2012 - 2013

Saad BRICHA

61
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Combien commander ?
Le calcul du lot économique

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

L’arbitrage commande↔stock
Plus on commande de grandes quantités à la
fois, plus on conserve des stocks élevés, et
plus le coût total de stockage augmente
Plus on commande de petites quantités à la
fois, plus il faut commander souvent, et plus le
coût total lié à la passation des commandes
augmente

2012 - 2013

Saad BRICHA

62
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’arbitrage commande↔stock
Coûts $

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE

COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

Quantité

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Coût unitaire de stockage
Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui
varient en fonction du produit et de l'entreprise
Il comprend:
Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 %
Détérioration de 1 % à 5 %
Entreposage de 1 % à 3 %
Entretien de 1 % à 2 %
Administration de 1/4 % à 2 %
Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %

Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de
la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi, garder en stock,
pendant un an, un article d’une valeur de 100 dhs peut coûter entre 8
et 50dhs.

2012 - 2013

Saad BRICHA

63
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Coût de commande
Dans le cas d’une commande d’achat
Préparation et émission de la commande
Suivi et relance
Réception et manutention
Inspection des marchandises reçues
Frais fixes de livraison
Autres frais fixes : courtage, douanes, etc.
Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.

Dans le cas d’une commande de fabrication :
Coûts administratifs de la réquisition
Mise en route
Manutention, etc.
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La quantité économique à commander
Définition :
La quantité économique à commander avec approvisionnement
périodique est la quantité lancée ou commandée qui minimise la
somme des coûts des stocks tout en insérant des variables
annexes telles que le taux d'approvisionnement et le taux de la
demande. Dans ce cas, il faudrait que le taux
d'approvisionnement soit plus élevé que le taux de la demande.

Quel procédé adopter afin de déterminer la quantité
économique à commander qui minimisera les coûts des stocks ?
2012 - 2013

Saad BRICHA

64
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’arbitrage commande↔stock
CT = Cta + Cte + Ctc + Ctp
Coûts Dhs

COÛT TOTAL
COÛT TOTAL
ANNUEL DE
STOCKAGE

1,000 Dhs

500 Dhs
COÛT TOTAL
ANNUEL DE
COMMANDE

QEC

QUANTITÉ (UNITÉS)

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

- Méthode de recomplètement fixe : Date fixe, QC fixe
- Méthode de recomplètement périodique : Date fixe, QC variable
- Méthode de point de commande simple : Date Variable , QC Fixe
- Méthode de point de commande Dynamique : Date Variable , QC Variable
2012 - 2013

Saad BRICHA

65
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Quantité économique à commander:
Principes de bases
Modèle de la QEC: Hypothèses
Un seul produit en cause;
Connaissance de la demande annuelle à satisfaire;
Taux de consommation à peu près constant durant
l’année;
Délai de livraison ou d’approvisionnement constant;
Chaque commande livrée en une seule fois;
Pas de remise sur achat en gros.

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Le calcul de la QEC
Ce : coût unitaire annuel d’entreposage
Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de
fabrication
Ca : coût unitaire d’achat du produit
DT : production ou utilisation annuelle totale
(demande totale)
Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque
commande
Cte : coût total annuel d’entreposage
Ctc : coût total annuel de commande
Cta : coût total annuel d’achat
2012 - 2013

Saad BRICHA

66
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

La quantité économique à commander
Situations de remises sur quantité
L’analyse se fait sur la base du coût annuel total
:
Ct =

Cte

+

Ctc

+

Cta

Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT x Ca)
Où Q, pour chaque niveau de remise, est la plus
petite quantité permettant d’obtenir la remise

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

La quantité économique à commander
Réponse à la question : Quand commander

QEC =
DT :
C c :
C e :
QEC :

2 DT × C c
Ce

Demande annuelle
Coût unitaire pour passer une commande
Coût de stockage annuel d’une unité
Quantité économique à commander

2012 - 2013

Saad BRICHA

67
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Principe : Commander des quantités fixes à des périodes fixes
(Exemple : commande tous les mois d’un carton de sachets plastiques)

Niveau
de
stock

Ou
D : Consommation annuelle (Demande)
CI : Cout Unitaire d’approvisionnement
t : Taux annuel de possession de stk Moyen
Pu : Prix achat unitaire de l’article

Temps

• Gestion très simple

• Si demande non régulière risque
de rupture ou de sur-stock

Système adapté pour les articles à très faible valeur ou pour des consommations très régulières

Si la quantité de réappro est mal calculée ou si la consommation n’est pas régulière, cela
va générer des ruptures de stocks ou surstocks
Wilson
2012 - 2013
Fortement conseillée pour les articles de classe C

Copyright : Saad Bricha

Méthode de recomplètement périodique :

Quantité
Variable
Date fixe

Q = Cm x (D+d) + SS- St
Ou
Cm : Consommation moyenne
D : Délai moyen de réappro.
d : Intervalle entre commandes
SS : Stock de sécurité
St : Stock physique

Méthode permettant une gestion de stock simple
Une immobilisation financière faible ou maîtrisée
Cette méthode est conseillée pour les produits de classe B

2012 - 2013

Saad BRICHA

68
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

PC =

= PC

Méthode permettant d’éviter les ruptures de stocks
Adaptée à une consommation irrégulière et impose un suivi permanent des stocks
Cette méthode est conseillée pour les produits de classe A : produits coûteux
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

2012 - 2013

Saad BRICHA

69
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

Réapprovisionnement à Date et Quantités variables:
Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix de revient
varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente. Exemple : Métaux
précieux , bois exotiques...
L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les
fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication...
AVANTAGES :
- Permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant.
INCONVENIENTS :
- Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les
achats les plus intéressants.
- Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'article sinon l'entreprise
risque de se fragiliser,
- Il peut favoriser la spéculation.
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Résumé
Combinaisons de

Date Fixe

Date Variable

Approvisionnements

Point de commande

politiques
Quantité Fixe

"automatiques"
Quantité Variable

méthode de

Achats opportunistes

recomplètement

Quelle variante choisir ?
En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'approvisionner, les délais, etc.
relatifs à chaque référence, à chaque produit, on choisira la politique la plus
appropriée.

2012 - 2013

Saad BRICHA

70
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

L’approvisionnement et les nouvelles
technologies
ÉDI (Data Information Exchange)
MRP 2 ( Material Requirement Planning)
ERP (Entreprise Ressource Planning)
Codes à barres
Internet (courrier électronique, site WEB)

2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

EDI : Echange de Données Informatisé
EDI : « Transmission directe d’information par réseau
électronique ».

Avantages de l’EDI
- Augmentation de la productivité
- Élimination de la paperasse
- Réduction des temps de mise en course
- Facilitation des systèmes JAT
- Transfert électronique de fonds
- Amélioration du contrôle des opérations
- Réduction du travail de bureau
- Augmentation de la précision
2012 - 2013

Saad BRICHA

71
07/04/2013

Copyright : Saad Bricha

ERP (Entreprise Resources Planning)
Outil d’intégration de la chaîne
Large système informatique qui intègre plusieurs
applications reliées à la comptabilité (ex. facturation,
comptes à recevoir), aux ventes (ex. prise des
commandes), à la gestion des opérations (ex. gestion des
stocks, ordonnancement) aux ressources humaines (ex.
gestion de la paie) et autres fonctions au sein de
l'entreprise
Intégration accomplie via une base de données unique
pour toutes les applications
2012 - 2013

Copyright : Saad Bricha

Système ERP (Enterprise Ressource Planning)
Architecture traditionnelle
Entrée
des
commandes

Gestion des
stocks

Interface
Logiciel
Cdes

Gestion
Stk

Facturation

Interface
Logiciel
Facturation

Compta

Logiciel
Compta

Autres
Services

Divers

Architecture ERP
Entrée des
commandes

Gestion des
stocks

Facturation

Autres
Services

ERP

Saad BRICHA

Compta

Système intégré

2012 - 2013

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Cours appro achats (etudiants)

  • 1. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha - Notre spécialité est de vous donner les meilleures techniques vous permettant de vous propulser vers l’excellence Industrielle. - Faites appel à nous pour vous aider à vous dépasser et à vous différencier par rapport à vos concurrents. -Consulter nous pour tout ce qui a un lien avec la Supply Chain en allant depuis la planification, les approvisionnements, en passant par les stocks, la production, et les achats. - MultiBusiness est à votre service… Contactez-nous, vous serez surement satisfait. Saâd BRICHA General Manager 0669 824252 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La Gestion de de la chaine d’approvisionnements & Achats Animé par Saâd BRICHA 2012 - 2013 Saad BRICHA 1
  • 2. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Les relations avec les fonctions de l’entreprise 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Supply Chain Management La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne Logistique se distingue de la logistique proprement dite. Elle est avant tout un savoir-faire d'application qui vise une harmonisation de l'enchaînement des tâches menant au bon fonctionnement du «système» en répondant aux questions suivantes : Quoi ? l'ensemble des flux physiques, des processus et des informations associés ; Où ? en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ; Comment ? et ce, aux conditions déterminées Quand ? et durant tout le cycle de vie des produits 2012 - 2013 Saad BRICHA 2
  • 3. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Supply Chain Management - La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux matières (ou marchandises). - Elle gère directement les activités concernées, ou susceptibles d'assurer une collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser / piloter : - les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc. - les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.) ; - les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.) ; - les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ; - les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ; - les systèmes d'information. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La Logistique Définitions : La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe (Association Française des Logisticiens d’Entreprise) « La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise : - des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises, - des activités relatives à ces mouvements et mises en place au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques ». (Définition du Comité Européen de Normalisation) 2012 - 2013 Saad BRICHA 3
  • 4. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Evolution des achats par période - Absence de planification - Achat à n’importe quel prix 1950 - Prise de conscience pour les couts induits par l’achat des MP - Planification des besoins (MRP) 1960 1970 - Logistique d’approvisionnement - Synchronisation des achats ordonnancement 1980 - Marketing dans les achats - Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise - Globalisation - Recherche de marchés étrangers émergeants - E-sourcing, E-procurement, … 1990 2000 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La fonction Achats & Approvisionnements La gestion des achats et approvisionnement est un point clé de l’organisation de l’entreprise. Une gestion cohérente et suivie permet d’éviter les phénomènes de surstock et de rupture. Il est donc, important de bien définir et d’évaluer les demandes d’achat. Service juridique Opérations Finances Achats & Appro. Système d’information L’entreprise Conception Fournisseurs Réception 2012 - 2013 Saad BRICHA 4
  • 5. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Gestion de la Chaine des Appro. Elle est importante pour : Les Opérationnels, qui sont responsables d’assurer une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement. Les Achats, qui sélectionnent les fournisseurs qui constituent certains maillons de la chaîne d’approvisionnement . Le Système d’information, qui crée les systèmes permettant la circulation des flux d’informations essentiels à l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Le Marketing, qui compte sur la chaîne d’approvisionnement pour assurer un bon service aux clients. La Distribution, qui sélectionne les modes de transport appropriés pour assurer le transit au sein de la chaîne d’approvisionnement. La Finance et comptabilité, qui se doivent de comprendre de quelle façon la performance de la chaîne d’approvisionnement influe sur les résultats financiers. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Les « armes » employées contre la concurrence EXCEDENTS Aujourd’hui 1975 1ère « arme » LE PRIX 2ème « arme » LA QUALITE 3ème « arme » LE DELAI Époque : -du coût de revient - de la productivité Époque : - des cercles de qualité - de l’assurance qualité - de la qualité totale => du qualiticien Époque : -de la maîtrise des flux - de la « chaîne de valeur » => du logisticien -=> du contrôleur de gestion 4ème « arme » LA SECURITE & ENVIRONNEMT Époque : -Sécurité des moyens -sécurité des RH - environnement => Du Comité Hygiène & Sécurité 2012 - 2013 Saad BRICHA 5
  • 6. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la demande (prix marché) et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante. marché L’évolution de l’offre et de la demande Les « Trente Glorieuses » EXCEDENTS 1975 1945 PENURIE 1945 30 GLORIEUSES ECONOMIE DE PRODUCTION PV = CR + Marge 1975 INFLATION 1990 ECONOMIE DE MARCHE CR = PV - Marge MONDIALISATION ECONOMIE DE GLOBALISATION Marge = PV - CR 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE DANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE La qualité de service - relation client-Fournisseur L’image de l’entreprise La maîtrise et l ’optimisation des coûts logistiques 2012 - 2013 Saad BRICHA 6
  • 7. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha QUALITE DE SERVICE La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes : Rapidité d’exécution Régularité Flexibilité Respect des délais des livraisons Respect des qualités intrinsèques du produit Exactitude des flux d ’informations liés aux produits …. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha IMAGE D’ENTREPRISE Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous La rareté des ruptures de stock, Un minimum de livraisons non conformes Des contacts humains agréables Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente, organisée 2012 - 2013 Saad BRICHA 7
  • 8. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES Les principaux coûts à maîtriser sont : Le coût de la main d’œuvre utilisée Les coûts liés aux bâtiments Le coût du matériel et de son entretien Les coûts liés aux stocks Le coût des litiges clients … 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Parmi les Missions de la logistique Assurer les approvisionnements Prévisions fiables, Achats sur mesure, Transports certains, Assurer le stockage, Assurer la manutention, Assurer l’entreposage Assurer le fonctionnement de l’outil de travail gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, Maintenance fiable et assurée 2012 - 2013 Saad BRICHA 8
  • 9. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Gestion de la chaine des Appro. Définitions : Réseau d’organisations qui, d’amont en aval, sont engagées dans des activités et des processus créateurs de valeurs qui prennent la forme de produits et de services acheminés au consommateur final Aussi parfois désignée sous le terme :chaîne de valeurs, en référence au principe qu’il y a création de valeur à mesure que les produits et services progressent le long de la chaîne 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Objectifs de la fonction approvisionnement La gestion des approvisionnements vise à satisfaire les besoins en biens et en services des demandeurs au sein de l’entreprise, selon : le niveau de qualité exigé la quantité requise le délai ou le temps fixé l’endroit ou le lieu voulu au moindre coût possible La fonction approvisionnement a ainsi une dimension stratégique et couvre diverses activités de pilotage et opérationnelles. 2012 - 2013 Saad BRICHA 9
  • 10. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Missions de l’approvisionnement ? L’approvisionnement comprend : - L’acquisition de la matière - La manutention - Le Stockage et conservation - La liquidation rationnelle des surplus d’actifs et des rebuts 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’importance des approvisionnements Les achats de MP représentent de 50 à 70 % du chiffre d’affaires de l’entreprise Une importance croissante : - 1950 : Un produit fini était composé de 20% des coûts d’achats et de 80 % des coûts de fabrication. - 2002 : Un produit fini est composé de 56 à 85 % de coûts d’achat et de 15 à 44 % de coûts de fabrication. 2012 - 2013 Saad BRICHA 10
  • 11. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Montant des achats comparé au C.A. Première transformation de l’acier Fonderie et travail des métaux Industrie papetière et cartonnerie Industrie de peinture Industrie du bois et du meuble Industrie du cuir et de la chaussure Construction mécanique Construction électronique et électrique Construction navale, aéronautique, armement Industrie textile et habillement Parachimie et industrie pharmaceutique Industrie du verre 64% 61% 60% 56% 53% 52% 51% 51% 51% 51% 43% 38% 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Gestion des flux Ainsi, la logistique peut être définie en terme de moyens et d’outils comme la discipline qui consiste à réguler: réguler les flux physiques les flux d’informations Les flux financiers € 2012 - 2013 Saad BRICHA 11
  • 12. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Différents Flux Logistiques Sens des différents flux Flux Physique Manufacturier M. Première Distributeur Fabrication CONSOMMATEURS CONSOMMATEURS Fournisseur Détaillant Distribution ConsommaConsommation Flux d’Information Flux Financier 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’approvisionneur face aux antagonismes PRODUCTION des stocks amonts importants produire, même des stocks gamme restreinte et séries longues délais les plus longs possibles FINANCIER des stocks minimum pour éviter les immobilisations financières entrepôt central pour diminuer les coûts séries courtes et différentiées pour maximiser le chiffre d’affaires séries longues pour optimiser les coûts COMMERCIAL des stocks de produits finis dispersion multi-entrepôts au multiplus près de la demande promet des délais courts pour gagner des parts de marché 2012 - 2013 Saad BRICHA 12
  • 13. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Fixer des objectifs communs: Satisfaction maximale du client au moindre coût décloisonner les services pour éliminer les dysfonctionnements internes gérer les objectifs contradictoires 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Exigences du Marché La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes : Respect des délais et objectifs de coût. Délais d’obtention trop longs Investissements très importants Renouvellement de produits La rareté des ruptures de stock, Un minimum de livraisons non conformes… …. Ceci passe par une maîtrise des flux & des coûts. 2012 - 2013 Saad BRICHA 13
  • 14. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Pressions extérieures Pressions concurrentielles provenant d’entreprises étrangères; L’importance de la qualité des produits comme facteur de compétitivité; Le marketing international et les sources d’achat à l’internationales; Les tendances à choisir un nombre restreint de fournisseurs et à établir des relations à long terme; Le cycle de vie des produits devient plus court, la vitesses de réponse au marché devient essentielle; Contradictions : prix-qualité, prix-petites séries… Réduction des coûts en passant par les stocks Performances industrielles : production, logistique, achat, … Réponses immédiates aux clients devenus très exigeants. Climat social tendu L’utilisation de l’échange des données informatiques (EDI) lors de l’approvisionnement. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Ceci implique pour l'entreprise plusieurs actions : L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. La maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production La réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des procédures coûteuses n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la minimisation des en-cours et des stocks; Des délais de livraisons courts et fiables; Une qualité constante et irréprochable; De petites séries de produits personnalisés et fréquemment renouvelés Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus rapides de la demande et à l'émergence de nouvelles technologies. 2012 - 2013 Saad BRICHA 14
  • 15. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel D’où les démarches : - juste-à-temps, - qualité totale - et Lean Production Améliorer les processus de production internes, processus d’appro. directs et les processus de distribution directs. Mais, Mais ces démarches ne vont plus suffire. Il faudra encore aller plus loin. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel La problématique va en s’orientant vers une amélioration globale, du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…C’est ce qu’on appelle : « la logique supply chain » ou « chaîne logistique intégrée » ou « chaîne logistique étendue ». Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chaîne logistique. 2012 - 2013 Saad BRICHA 15
  • 16. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel La supply chain va imposer la synchronisation : - des flux physiques, - des flux financiers - et des flux d’informations, ce qui va entraîner des transformations à tous les niveaux dans les entreprises concernées. Cependant, ces trasformations vont rencontrer des obstacles qui peuvent être de différentes natures : - refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre, - refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre, - peur d’un changement radical dans l’organisation, - résistance des ouvriers par peur de perte de leurs travail, -… 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive. Être réactive : cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Être proactive : cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents. 2012 - 2013 Saad BRICHA 16
  • 17. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Contexte actuel Une entreprise doit mettre en oeuvre de nouveaux principes de gestion de production ainsi que l’implication et la formation des acteurs de l’entreprise, alors elle doit : se fixer une stratégie d’excellence industrielle ; en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale, planification) ; définir les méthodes appropriées (MRP, Kanban, JAT...) ; définir les outils appropriés (SMED, KEIZEN, 6SIGMA,...). 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Organisation de la logistique 1ère solution : pas de direction logistique Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de coordination / gonflement des stocks 2ème solution : une direction logistique fonctionnelle Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant l’ensemble (souvent mauvaise circulation des informations) 3ème solution : une direction logistique opérationnelle Elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, (éventuellement la production et les achats), la distribution physique 2012 - 2013 Saad BRICHA 17
  • 18. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Un des éléments cléfs des approvisionnements le coût unitaire du produit acheté entre dans le calcul du : - Coût de revient des marchandises - Coût de production - Coût de la valorisation du stock Pour le prévoir : il faut suivre de près : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande Pour le commander , 2 cas: Demande / livraison régulière Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Le cas 1: une demande et d’une livraison régulière - La règle : le délai de livraison entraîne le stock ; - Le but : est de satisfaire la demande et d’entraîner une charge minimale ?? Alors des questions à se poser : Quelle est la cadence d’approvisionnement la plus optimale ? D’où provient le coût de stockage ? 2012 - 2013 Saad BRICHA 18
  • 19. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Le cas 2: une demande irrégulière Le principe : constitution d’un stock de sécurité Alors quels sont, Comment pourrai-je m’en sortir ?? Les Coûts de possession ? Les Coûts de rupture ? Les Probabilités de rupture ? Incertitude dans le délai de livraison Stock de sécurité complémentaire 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Rupture de stock Lorsque le stock estimé est inférieur à la demande Réelle Impossibilité de satisfaire une demande La quantité en stock est alors nulle 2012 - 2013 Saad BRICHA 19
  • 20. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Gestion de la Demande Les stratégies fondamentales de produits sont : MTS (Make To Stock) : correspond à la production de produits standards pour lesquels le marché impose une disponibilité immédiate (ex: les packs de bouteilles d’eau); ATO (Assemble To Order) : concerne des produits comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock) (ex: automobiles); MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits fortement personnalisés sont construits sur commande (ex: maisons). 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Stratégie de produit Les facteurs déterminant la stratégie produit sont les suivants : le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à l’exécution d’une commande; le délai acceptable par le marché; le degré de personnalisation souhaitée pour les produits. Une entreprise a toujours intérêt à diminuer la valeur de ses stocks donc elle doit tenter de: migrer d'une stratégie Make-To-Stock vers Assemble-To-Order ou même Make-To-Order en comprimant au maximum son délai de fabrication. > Un stockage intelligent contribue de manière décisive à cet objectif stratégique. 2012 - 2013 Saad BRICHA 20
  • 21. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Les principales évolutions du dernier siècle en matière de Gestion des stocks lot économique 1915 : Le modèle du lot économique (Harris) Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante, pas d’informatique → on planifie sur la base d’une production annuelle régulière La planification des ressources de production ± 1970 : La planification des ressources de production Contexte : diversité croissante, demande par produit, fabrication croissante, produit, irrégulière, irrégulière, informatisation → on planifie sur la base des variations dans la production 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Les principales évolutions du dernier siècle en matière de Gestion des stocks JAT ± 1985 : Le juste-à-temps justeContexte : pressions à l’augmentation de la flexibilité et à la réduction des coûts → on renverse la façon de gérer l’avancée des produits, produits, en passant des flux poussés aux flux tirés 2012 - 2013 Saad BRICHA 21
  • 22. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Questionnaire de connaissances sur les Achats & les approvisionnements C’est quoi un ACHAT ? C’est quoi un Approvisionnement ? ~ 10 mn Tous ensembles - Etablir les principes de chaque fonction - Définir les caractéristiques de chacun des métiers 2012 - 2013 Saad BRICHA 22
  • 23. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Achats/appros : Qui fait Quoi ? 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Achats/appros : Caractéristiques Quelles sont alors les caractéristiques de chacune des fonctions ? ACHATS Gestion du moyen et du long terme Anticipation Pro-activité Orientation plutôt externe à l’entreprise APPROVISONNEMENTS Gestion du court terme Suivi très rapproché des livraisons Anticipation Orientation plutôt internes à l’entreprise Les achats et les approvisionnements : Deux fonctions différentes mais complémentaires 2012 - 2013 Saad BRICHA 23
  • 24. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Rôle d’un acheteur ? Définir la politique d’achats Assurer une veille technologique Régler les litiges financiers Garantir une politique achat répondant aux conditions de performance économique Analyser les performances fournisseurs L’acheteur doit : Consulter, négocier, comparer Définir objectifs et budgets ; Participer à l’élaboration des cahiers des charges Connaître l’environnement fournisseurs; Prospecter, analyser, évaluer 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Rôle d’un approvisionneur ? Garantir la disponibilité des pièces dans les conditions de performance économique L’approvisionneur doit : 2012 - 2013 Saad BRICHA 24
  • 25. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Exercice de rôles à 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Les Principaux paramètres d’approvisionnement Le cycle ou délai d’approvisionnement Le stock de sécurité La quantité de commande La consommation prévisionnelle 2012 - 2013 Saad BRICHA 25
  • 26. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha 2012 - 2013 Saad BRICHA 26
  • 27. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’approvisionnement stratégique C’est un processus qui permet à l’entreprise de s’approvisionner au plus bàs coût total. Lorsqu’on parle de coûts totaux, on inclut des composantes telle que : Le coût de transport Le coût de non qualité des composants achetés Le coût relié au maintien des inventaires Le coût d’approvisionnement, Le coût lié aux délais d’approvisionnement, Etc … On voit donc la complexité avec laquelle l’entreprise doit jongler afin de réduire au maximum le coût de son approvisionnement. C’est pourquoi il existe des méthodologies de projet qui permettent de maximiser les résultats de la démarche. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Les nouvelles stratégies en matière d’approvisionnement La gestion moderne des approvisionnements s’inscrit dans le cadre d’une stratégie poussant à un arbitrage entre plusieurs paramètres et privilégier des actions de partenariat et d’association. 2 méthodes s’imposent : 1- Dominer les approvisionnements 2- Imposer ses choix en matière d’approvisionnement L’entreprise peut opter pour une politique de diversification de ses activités productives lui permettant de dominer le marché en amont de ses approvisionnements (c’est le cas de presque toutes les entreprises publiques Marocaine : CDG) Sans s’intéresser à la production des matières dont elle a besoin, l’entreprise peut dicter sa politique à ses fournisseurs par le biais d’une domination commerciale au niveau des approvisionnements (achat de lait : centrale laitière). 2012 - 2013 Saad BRICHA 27
  • 28. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha • Notion de Processus Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortant. Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement de processus Attention !! Ne pas confondre, procédure, processus (procédé) et produit : • la procédure écrite est un document précisant la manière d'effectuer un processus ou une activité (qui, quand, où, comment) • le processus est l'ensemble d'activités de transformation d'éléments d'entrées en éléments de sortie (quoi, pourquoi) • le produit est le résultat d'un processus Éléments d’entrée Interactions Éléments de sortie Déroulements des opérations Donnez des exemples de vie courante ?? 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Exemple de processus Entrants et sortants de processus de production Commandes (entrée) Matière Première (entrée) Processus de Production Produit Fini (sortie) Moyens humains, techniques et organisationnels (entrée) 2012 - 2013 Saad BRICHA 28
  • 29. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Eléments entrants et sortants du processus d’approvisionnemlent Date envisagée de Sorties de stock Date d’achat ou prise de commande Délai probable de livraison Prix d’achat Processus d’appro. Action d’appro. (sortie) Qtés à Acheter 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Les étapes du processus achat 2012 - 2013 Saad BRICHA 29
  • 30. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La Fonction Achat : Nouvelles directions Ces nouvelles directions des achats ont une vision plus stratégique qui consiste à chercher la meilleure valeur en réduisant le nombre de fournisseurs, devenus de véritables partenaires. Il existe 3 optiques possibles dans la gestion des achats : - Optique transactionnelle, - Optique de l’approvisionnement, - et celle de la chaine des valeurs. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Optique transactionnelle L’optique transactionnelle : Les acheteurs et les fournisseurs, en relation directe et souvent antagonistes, raisonnent à court terme et de façon tactique. L’acheteur cherche à obtenir les plus bàs prix pour une qualité et une disponibilité données. 2 tactiques Dominent alors : - La banalisation : qui vise à limiter toute discussion au prix, compte tenu du caractère standard de l’offre. - et la diversification des sources, les fournisseurs étant multiples et systèmatiquement mis en concurrence. 2012 - 2013 Saad BRICHA 30
  • 31. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Optique de l’approvisionnement L’optique de l’approvisionnement : Dans ce cas, on recherche à la fois une meilleure qualité et les meilleurs couts. Plutôt que faire porter toute la pression sur les prix, l’acheteur développe des relations prévilégiés avec les fournisseurs afin de travailler sur l’ensemble des couts (acquisition, utilisation, abandon du produit). Les négociations portent sur des contrats long terme qui soient satisfaisants pour les deux parties. On cherche alors à optimiser l’ensemble de la chaine d’approvisionnement. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Optique de la chaine de valeur L’Optique de la chaine des valeur Elle va encore plus loin en se préoccupant de la chaine dans l’ensemble, depuis les matières premières jusqu’à l’utilisateur final. L’acheteur n’est alors plus confiné dans son département spécialisé, mais participe pleinement et activement à la valeur ajoutée créée par l’entreprise. 2012 - 2013 Saad BRICHA 31
  • 32. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Les différents types de produits Le services achats traite de nombreux produits et modifient leurs procédures selon les cas de figure. On distingue quatre (4) sortes de processus d’achat relevant de quatre type de produits : - Les produits de routine - Les produits de levier - Les produits goulots d’étranglement - Les produits stratégiques 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Types de produits (couts & risques) Les produits de routine se caractérisent par leur faible coût pour le client et le risque limité associé à l’achat (fournitures de bureau par exemple). L’acheteur recherche alors le plus bas prix et privilégie les achats routiniers. Les produits de Levier sont coûteux mais impliquent un risque limité pour l’acheteur car de nombreuses entreprises les proposent (exemple des injecteurs du moteur). Le fournisseur sait que le client compare les produits et les prix, il doit donc montrer que son offre minimise le coût total à supporter. 2012 - 2013 Saad BRICHA 32
  • 33. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Type de Produits Les produits goulots d’étranglement, au coût limité impliquent un risque élevé (exemple de pièces détachées: courroie). L’acheteur cherche alors à garantir la sécurité et la régularité de l’approvisionnement. Les produits stratégiques sont très coûteux et s’accompagnent d’un risque élevé pour le client ( par exemple: serveur d’un centre informatique). L’acheteur recherche un fournisseur connu et réputé. Il est prêt à payer un surcoût pour minimiser son risque perçu. Il peut également chercher à impliquer le fournisseur en amont du processus d’achat. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Type de Produits Cout Faible Cout Excessif Risque limité Produits de Routine Produits de Levier Risque Elevé Produits à Goulet d’étranglement Produits Stratégique 2012 - 2013 Saad BRICHA 33
  • 34. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Impact de la fonction Achat sur l’activité de l’entreprise La fonction achat a un impact direct sur : Coûts Mettre en concurrence des fournisseurs potentiels. Achat en quantités importantes Minimiser les coûts d’acquisition et possession des stocks 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Impact de la fonction Achat sur l’activité de l’entreprise Qualité: Choisir la meilleure qualité qui répond et satisfait les objectifs d’acheteur et par conséquent de l’entreprise cliente. Continuité : Prévision des besoins de l’entreprise Analyse de la santé financière de l’entreprise Lier des relations de partenariat avec les fournisseurs qui consiste à avoir des relations à long terme avec eux. 2012 - 2013 Saad BRICHA 34
  • 35. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Impact de la fonction Achat sur l’activité de l’entreprise Sécurité : Assurer une continuité de livraison auprès des fournisseurs de l’entreprise. S’assurer de la solidité des fournisseurs Fléxibilité Choix du fournisseur Améliorer les relations Client/Fournisseur 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Rôle, politique & Objectifs Rôle : La fonction achat a pour rôle d’assurer à l’entreprise aux meilleures conditions économiques en vigueur le concours des entreprises extérieures les plus aptes à satisfaire ses besoins en MP, matériels, fournitures, services et sous traitance, cela compte tenu des volumes nécessaires, de la qualité requise, du délai imparti et du service attendu Politique Achat : L’ensemble des principes orientant la fonction achat dans une entreprise est appelée « politique Achat » Objectifs Achat : 2012 - 2013 Saad BRICHA 35
  • 36. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Typologie des Achats ? ? ? Ou sous-traitance ? ? - La formation ? 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Définition du besoin Recherche Fournsseur Le processus achats simplifié Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en 6 phases essentielles : - la définition du besoin, - la recherche de fournisseurs, - le lancement d'appel d'offres, - l'analyse des offres, - la négociation - et la contractualisation. Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie. Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. L’acheteur doit également suivre et gérer de manière efficace les relations avec ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques. 2012 - 2013 Saad BRICHA 36
  • 37. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La définition du besoin (cas général) Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges peut être rédigé soit de façon : • détaillée (les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point. • soit de façon fonctionnelle (le demandeur fait appel à leur capacité à proposer des solutions). Le cahier des charges précise les conditions commerciales (objectif, caractéristiques du produit ou service, conditions de règlement, devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux gérer les risques . Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La définition du besoin (suite) -Plus les termes du cahier des charges sont précis, plus les risques sont réduits. -Les prescripteurs internes concernés peuvent (éventuellement) être associés à la rédaction de ce cahier des charges => améliorer la communication interne. Définition du besoin - 3 questions que doit se poser un acheteur : Le client interne a-t-il défini un besoin juste ? Y a-t-il un risque de sur-qualité ? qui se traduit par des coûts élevés et inutiles ? Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation -L'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées par une attente de sécurité absolue. 2012 - 2013 Saad BRICHA 37
  • 38. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La recherche de fournisseurs A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles : - Les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés. - Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Le sourcing Le sourcing se déroule en trois grandes étapes : - La 1ère , consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est caractérisée par : l'identification d'une zone géographique à explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition d'objectifs opérationnels et enfin, par le produit (ou le service) lui-même. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification des fournisseurs potentiels par pays. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Saad BRICHA 38
  • 39. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Le sourcing Le sourcing se déroule en trois grandes étapes : - La 2ème étape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes d'information (Request for Information - RFI). Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs. - La 3ème étape est la réalisation d'une cartographie à partir de toutes ces informations. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation NB: Ce travail peut se révéler extrêmement long et délicat. Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’appel d’offres 1. L'équipe projet Il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée différemment. - Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres. - Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres sera mené par l'acheteur leader. -Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilité. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Saad BRICHA 39
  • 40. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’appel d’offres Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre 2. Les documents à fournir Analyse des offres La négociation - une lettre d'introduction qui présente le contexte et les objectifs visés; - un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs; - un guide de l'appel qui donne les principes particuliers régissant son déroulement; - le cahier des charges des produits ou services; - les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires; - un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur; - un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de réponse... -des annexes, s'il y a lieu. Contractualisation Envoi de ces documents aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par mail. NB : L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. L'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list. L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps : - Une 1ère étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire. Il peut s'agir : Définition du besoin d'une compétence technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la localisation géographique, etc. Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation Les fournisseurs ayant franchi la 1ère étape ont proposé des solutions conformes au cahier des charges passent en 2ème étape. 2012 - 2013 Saad BRICHA 40
  • 41. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre - La 2nde étape consiste à faire : une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix final, cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir. Principaux critères de choix Qualité Coût Délai … Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre - Le critère de la qualité Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté. D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme ISO est souvent recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Saad BRICHA 41
  • 42. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre - Le coût global d'acquisition Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les Conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situation géographique. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Le coût global d'acquisition doit également être compétitif. Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre - Le critère du délai Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. - les délais de livraison, - les délais de mise à disposition, - les délais de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin, être capable de stocker. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Saad BRICHA 42
  • 43. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’analyse de l’offre Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre - Les autres critères Certains critères comme : • la faculté d'adaptation, • la sécurité financière • et la pérennité de l'entreprise sont également à prendre en compte. Analyse des offres La négociation Contractualisation Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La comparaison des offres Les critères pour sélectionner le fournisseur sont de deux ordres. - D’une part le prix - et d’autre part, celui qui répond le mieux au cahier des charges. Le service achat va aussi veiller à contrôler le nombre d’offres reçues. Si elles sont trop peu nombreuses, il y a lieu de revoir la demande (trop complexe ?). Les achats établissent une grille critériée qui permettra la sélection en ayant donné une pondération selon l’importance des critères exigés. (Cette grille doit idéalement être établie en coordination avec le demandeur). Le but de l’analyse comparative des offres fournisseurs est de retenir les offres les plus intéressantes pour déterminer avec quels fournisseurs ont va entamer des négociations. 2012 - 2013 Saad BRICHA 43
  • 44. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Grille simplifiée 15 9 10 8 6 15 15 12 3 5 5 4 1 10 8 10 5 5 4 3 16 20 16 12 15 5 12 8 5 15 9 12 6 5 4 5 94 80 55 10 5 5 5 94 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La mise au point technique des offres On va demander aux fournisseurs sélectionnés d’éventuelles modifications à leur offre initiale. Ces modifications peuvent être au niveau du prix mais surtout au niveau technique. Une nouvelle grille est établie en incluant le prix, les délais, les garanties, … 5600 2012 - 2013 Saad BRICHA 44
  • 45. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Règles d’attribution de notes Régle1 : 5 est attribué au meilleur fournisseur, 2 au moins bon Régle2 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 200€ d’écart Régle 3 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque semaine de délai supplémentaire d’écart 34 Régle 4 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque mois de délai de paiement en moins d’écart Régle 5 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 par tranches de 3 mois de diminution de la durée de garantie Régle 6 : 5 est attribué au meilleur fournisseur et -1 pour chaque tranche de 20€ d’écart sur le cout de la maintenance 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Grille simplifiée Remplissant la grille ensembles : Exigence technique coeff Offre F1 Offre F2 Offre F3 Offre F4 Note Total Note Total Note Total Note Total Niveau technique 6 30 5 30 5 30 4 24 2 12 Prix HT 4 20 3 12 4 16 5 20 5 20 Délai de livraison 3 15 3 9 4 12 5 15 3 9 Délai de paiement 2 10 3 6 4 8 3 6 5 10 Garantie Contrat de maintenance 3 15 5 15 3 9 3 9 1 3 2 10 3,5 7 2 4 5 10 2,5 5 Total 100 79 79 84 59 Résultat : On garde les 3 premiers fournisseurs et on élimine d’office le 4ème fournisseur. 2012 - 2013 Saad BRICHA 45
  • 46. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Analyser les offres : Les 4 dimensions à considérer Spécifications techniques • • • • • Description du produit Destination du produit Conditions d'utilisation Conditionnement ... Coût / prix • • • • Prix : ferme ? ou révisable ? Port compris ? Assurance comprise ? Délais • • • • • de livraison de paiement astreintes ? pénalités de retard ? ... Comportements • • • • • • • Transports conditions de réception aspects juridiques formation maintenance compétences particulières des opérateurs ? assistance à la mise en route 93 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Définition du besoin La négociation Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres Une négociation se prépare minutieusement. La négociation Contractualisation 6 étapes sont à respecter dans le cadre de la préparation : 1- Vérifier l’état d’esprit de l’acheteur Il s’agit de mener à bien une négociation et non un marchandage. - Chaque partie doit être gagnante. - Il s’agira d’aboutir à un équilibre entre les propositions du fournisseur et les désirs de l’acheteur. NB : Si l’acheteur se contente de marchander, c’est qu’il ne vise pas une relation de long terme. Le fournisseur aura un ressenti négatif et le flux d’affaire futur sera compromis. 2012 - 2013 Saad BRICHA 46
  • 47. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La négociation 2- Collecter des informations Il faut se renseigner sur : - les produits du fournisseur et leurs caractéristiques précises. - Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs euxmêmes : • CA • nombre d’employés • forces • faiblesses • Il est intéressant de savoir quelle est la part du CA du fournisseur par produit. • etc … voir exemples suivants… 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La négociation Exemples d’informations à savoir sur le fournisseur : a- Le CA du fournisseur est en baisse constante : besoin d’augmenter les ventes → possibilité d’obtenir des prix compétitifs. b- Sous utilisation des capacités de production → possibilité d’obtenir des prix compétitifs. c- Acquisition d’un concurrent → réduction du nombre d’offreur sur le marché → prix risque d’être en hausse. d- Le service achat doit savoir où se situent le produit dans son cycle de vie et la situation du fournisseur sur le marché de ce produit. e- Le négociateur envoyer pour négocier pour le fournisseur devra aussi faire l’objet d’une enquête. Son tempérament, sa personnalité,… f- Il faut savoir si notre commande éventuelle représente un contrat important par rapport au CA de notre fournisseur. 2012 - 2013 Saad BRICHA 47
  • 48. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La négociation 3- Préparer le dossier technique Sur base de la grille critériée, on met en évidence les aspects potentiels à négocier (ceux pour lesquels le fournisseur est faible). On se donne des objectifs (réalisables) de négociation pour savoir ce que l’on veut obtenir du fournisseur. Parmi ces objectifs que l’on s’est fixés, il faut déterminer ceux qui sont incontournables de ceux sur lesquels on peut être plus souple. Sur base de ces objectifs, l’acheteur se prépare aux objections éventuelles du fournisseur. Pour argumenter, il se base sur des propositions antérieures ou des propositions de la concurrence. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La négociation 4- Elaboration de l’argumentaire général L’acheteur doit établir une liste des points forts de son entreprise dans la négociation. Ces points forts prouvent : - la solidité financière de son entreprise. - La notoriété de l’entreprise (Le fournisseur pourra tirer parti d’avoir un client prestigieux). - La structure du capital de l’entreprise (appartenance à un groupe = porte ouverte porte ouverte aux autres marchés auprès des sociétés apparentées). 2012 - 2013 Saad BRICHA 48
  • 49. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La négociation 5- Elaboration de la stratégie de négociation Il est possible d’adopter une stratégie au choix parmi les deux suivantes : - Négociation package (on négocie l’ensemble des points) - Négociation séquentielle (démarche crescendo). 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La négociation 6- Elaboration de la fiche de préparation On reprend sur la fiche : les clauses à négocier les objectifs les arguments à développer les objectifs incontournables la séquence de négociation on gardera un espace pour y noter les résultats 2012 - 2013 Saad BRICHA 49
  • 50. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La négociation Attention !! - L'acheteur doit mener les débats et conduire l’entretien. - L’acheteur doit intervenir en premier - L’acheteur doit conclure et récapituler les accords négociés - L’acheteur doit rédiger un compte rendu que les 2 parties signeront. Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La contractualisation C’est le résultat de la négociation, c'est une étape relativement simple si les autres phases se sont bien déroulées. Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation. Définition du besoin Attention !! Les contrats à l’international surtout en anglais doivent être vus par un expert juridique maitrisant les lois internationales Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Saad BRICHA 50
  • 51. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Le Contrat Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables : Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du document, le nom de l'entreprise qui achète, celui du fournisseur leurs adresses. L'objet du contrat, La qualité requise y est aussi précisée, le cahier des charges (matières, dimension...). Le prix, Définition du besoin Recherche Fournsseur Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Le Contrat Définition du besoin Recherche Fournsseur la quantité, les dates de livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction) la garantie Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges. Dans le cas d'un contrat long, • la durée doit être précisée • les conditions de rupture • les conditions de reconduction de contrat. Lct appel d’offre Analyse des offres La négociation Contractualisation La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat. 2012 - 2013 Saad BRICHA 51
  • 52. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Types de contrats Bon de commande régulier (négociation cas par cas) Contrat à long terme Marché d’approvisionnement ou commande ouverte (blanket purchase order) Contrat de partenariat 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Relations avec les fournisseurs Deux approches Approche type “mise en concurrence” (Adversaire) • minimisation des prix • indépendance • relations formelles Approche type “partenariat” (Allié) • Collaboration durable • liens étroits 2012 - 2013 Saad BRICHA 52
  • 53. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Quelques critères de sélection d’un fournisseur Délais de livraison et respect des délais Qualité et assurance de la qualité (ISO) Flexibilité à l’égard du client Localisation géographique Prix Modifications de produits ou de services par le fournisseur Réputation et stabilité financière 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Les risques de s’engager avec un fournisseur unique Pour qu’il demeure le meilleur, le partenaire est suivi de près et il est évalué chaque mois selon plusieurs critères dont : Exemple de critères. Le nombre de retard à la livraison Le nombre d’équipement défectueux à la livraison Le nombre de pannes La qualité du service après vente Les prix par rapport à la compétition 2012 - 2013 Saad BRICHA 53
  • 54. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Partenariat Pour bien vivre le partenariat il faut répondre à plusieurs points primordiaux : C’est savoir bien exprimer ses attentes (prévision) au départ C’est avoir une entente équitable aux deux parties. Identifier les risques et prendre les précautions qui s’imposent (fournisseur unique/relève) Mesurer régulièrement le degré de satisfaction (s’entendre sur les indicateurs de performance) Prévoir quand et comment annuler le contrat. (défaut durant 2 mois consécutifs) Avoir un fournisseur de relève. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Un bon contrat doit avoir des dents Si après 2 mois consécutifs le fournisseur ne peut pas satisfaire à l’ensemble des conditions, le contrat peut être alors résilié. Le fournisseur de relève, déjà désigné, est alors invité à s’exécuter. Il est entendu que le fournisseur de relève fournit périodiquement, une liste de prix pour des produits comparables à ceux de notre ex-partenaire 2012 - 2013 Saad BRICHA 54
  • 55. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Approvisionnement Vs Logistique Mouvements entrants Logistique Gestion des matières PCPS Mouvements sortants La distribution des produits finis Approvisionnement Externe Interne Achat Location Sous-traitance Conjoncturelle Structurelle 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Fabriquer, faire faire ou acheter ? Les raisons qui incitent à fabriquer plutôt qu’à acheter : - Les quantités requises sont trop fortes - L’absence de fournisseurs compétents - On recherche un approvisionnement plus sûr - On veut préserver des secrets technologiques - On souhaite réduire les coûts - On désire éviter l’inactivité des travailleurs et/ou des machines - On souhaite éviter de dépendre d’une source d’approvisionnement unique 2012 - 2013 Saad BRICHA 55
  • 56. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Fabriquer, faire faire ou acheter ? Les raisons qui motivent les achats à l’extérieur et/ou la sous-traitance : - L’entreprise ne dispose pas de l’expertise pour produire un article - Réputation du fournisseur - Difficile de revenir sur la décision de fabriquer (syndicats…) - Manque de capacité - L’acquisition comporte en général des frais généraux moins élevé - Volatilité de la technologie - Plus de flexibilité 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’impartition Appellation propre au secteur des services, qui désigne le fait de confier la production d’un service particulier, tels que la sécurité et l’informatique, à une autre entreprise. Avantages Expertise et ressources hautement qualifiées dans des secteurs peu connus de l’entreprise. Permet à l’entreprise acheteuse de se concentrer sur sa mission principale. Libère l’entreprise de la gestion de ce type d’employés. Permet de convertir des dépenses fixes en dépenses variables. Inconvénients L’expertise du personnel n’est pas toujours disponible sur place. Risque de partager cette expertise avec des concurrents, les experts passant d’une entreprise à une autre. Coût élevé des ressources utilisées, toujours plus chères que si elles étaient sur place. Pas de contrôle total sur ces employés. Obligation de respecter la durée du contrat. 2012 - 2013 Saad BRICHA 56
  • 57. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Les coûts liés à la gestion des stocks Ils sont au nombre de quatre : 1. Le coût de possession de stock 2. Le coût de passation de commande 3. Le coût d’acquisition 4. Le coût de rupture 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha 1- Coût de possession de stock (CPS) Ensemble des coûts de maintien d’un article en stock. stock. Il peuvent être classés en trois catégories : Coût d’immobilisation du capital Coût d’entreposage Coût de dépréciation du stock Ce coût est proportionnel au nombre de produits en stock et au temps de stockage 2012 - 2013 Saad BRICHA 57
  • 58. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Équation simple du coût de possession (Cp): Cp = Sm x Cu x Tp Avec: Sm est le stock moyen (en qté) Cu coût unitaire de l’article Tp est le taux de possession annuel (pour une période d’une année) En général Tp varie entre 15 et 35 %, cela dépend des entreprises et change d’un exercice à un autre 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha 2- Coût de passation de commande Il comprend l’ensemble de coût liés à la passation d’une commande d’approvisionnement ou de lancement en fabrication Dans le cas d’une commande d’appro. : d’appro. préparation de la commande, émission de la commande, réception de produits, suivi, inspection, manipulation, livraison…. Dans le cas d’un lancement en fabrication : préparation du lancement, édition de l’OF, prépataion des kits, temps de réglage des machines, période de formation du personnel, rebuts durant le démarrage… démarrage… 2012 - 2013 Saad BRICHA 58
  • 59. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha 3- Coût d’acquisition (CA) Il s’agit des coûts de réapprovisionnement : Le prix d’achat des articles (PA). Les dépenses ou les frais générées . Pour un article acheté : Le coût d’acquisition est composé du montant des factures d’achat de l’article, majoré des frais d’approvisionnement, des frais de transport et de manutention. manutention. Pour un article fabriqué : il comprend la matière, la main d’œuvre directe et les frais généraux. généraux. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha 4- Coût de rupture de stock (CR) Ensemble des coûts attribués à l’absence de l’article demandé dans les stocks entraînent la non-satisfaction d’une commande. nonIls peuvent avoir de mauvaises conséquences sur l’entreprise Il en existe 2 types: - externes - internes Ce coût est proportionnel au nombre de manquant ou à la durée de la pénurie ou une combinaison des deux Dans la pratique, deux cas sont considérés : Soit la vente est annulé par le client (Ventes perdues) Soit la vente est différé dans le temps (ventes différées) Conclusion: Il est généralement très difficile d’évaluer de tels coûts; mais on peut affirmer que généralement, ils sont très variés et élevés 2012 - 2013 Saad BRICHA 59
  • 60. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Coûts de Gestion des Stocks & Coût Total de Fonctionnement Coût de gestion des stocks (CGS) Le coût de gestion des stocks est la somme des coûts de possession des stocks et de passation ou lancement d’une commande CGS = CPS + CPC 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Méthodes de réapprovisionnement 2012 - 2013 Saad BRICHA 60
  • 61. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha 4 Politiques de réapprovisionnement Quand et Combien commander? 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Qu’est ce que les réapprovisionnements ? 2012 - 2013 Saad BRICHA 61
  • 62. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Combien commander ? Le calcul du lot économique 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha L’arbitrage commande↔stock Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on conserve des stocks élevés, et plus le coût total de stockage augmente Plus on commande de petites quantités à la fois, plus il faut commander souvent, et plus le coût total lié à la passation des commandes augmente 2012 - 2013 Saad BRICHA 62
  • 63. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’arbitrage commande↔stock Coûts $ COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE Quantité 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Coût unitaire de stockage Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui varient en fonction du produit et de l'entreprise Il comprend: Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 % Détérioration de 1 % à 5 % Entreposage de 1 % à 3 % Entretien de 1 % à 2 % Administration de 1/4 % à 2 % Assurance de 1/2 % à 1 1/2 % Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi, garder en stock, pendant un an, un article d’une valeur de 100 dhs peut coûter entre 8 et 50dhs. 2012 - 2013 Saad BRICHA 63
  • 64. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Coût de commande Dans le cas d’une commande d’achat Préparation et émission de la commande Suivi et relance Réception et manutention Inspection des marchandises reçues Frais fixes de livraison Autres frais fixes : courtage, douanes, etc. Vérification et paiement des factures, conciliation, etc. Dans le cas d’une commande de fabrication : Coûts administratifs de la réquisition Mise en route Manutention, etc. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La quantité économique à commander Définition : La quantité économique à commander avec approvisionnement périodique est la quantité lancée ou commandée qui minimise la somme des coûts des stocks tout en insérant des variables annexes telles que le taux d'approvisionnement et le taux de la demande. Dans ce cas, il faudrait que le taux d'approvisionnement soit plus élevé que le taux de la demande. Quel procédé adopter afin de déterminer la quantité économique à commander qui minimisera les coûts des stocks ? 2012 - 2013 Saad BRICHA 64
  • 65. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’arbitrage commande↔stock CT = Cta + Cte + Ctc + Ctp Coûts Dhs COÛT TOTAL COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE 1,000 Dhs 500 Dhs COÛT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE QEC QUANTITÉ (UNITÉS) 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha - Méthode de recomplètement fixe : Date fixe, QC fixe - Méthode de recomplètement périodique : Date fixe, QC variable - Méthode de point de commande simple : Date Variable , QC Fixe - Méthode de point de commande Dynamique : Date Variable , QC Variable 2012 - 2013 Saad BRICHA 65
  • 66. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Quantité économique à commander: Principes de bases Modèle de la QEC: Hypothèses Un seul produit en cause; Connaissance de la demande annuelle à satisfaire; Taux de consommation à peu près constant durant l’année; Délai de livraison ou d’approvisionnement constant; Chaque commande livrée en une seule fois; Pas de remise sur achat en gros. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Le calcul de la QEC Ce : coût unitaire annuel d’entreposage Cc : coût pour passer une commande d’achat ou de fabrication Ca : coût unitaire d’achat du produit DT : production ou utilisation annuelle totale (demande totale) Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande Cte : coût total annuel d’entreposage Ctc : coût total annuel de commande Cta : coût total annuel d’achat 2012 - 2013 Saad BRICHA 66
  • 67. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha La quantité économique à commander Situations de remises sur quantité L’analyse se fait sur la base du coût annuel total : Ct = Cte + Ctc + Cta Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT x Ca) Où Q, pour chaque niveau de remise, est la plus petite quantité permettant d’obtenir la remise 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha La quantité économique à commander Réponse à la question : Quand commander QEC = DT : C c : C e : QEC : 2 DT × C c Ce Demande annuelle Coût unitaire pour passer une commande Coût de stockage annuel d’une unité Quantité économique à commander 2012 - 2013 Saad BRICHA 67
  • 68. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Principe : Commander des quantités fixes à des périodes fixes (Exemple : commande tous les mois d’un carton de sachets plastiques) Niveau de stock Ou D : Consommation annuelle (Demande) CI : Cout Unitaire d’approvisionnement t : Taux annuel de possession de stk Moyen Pu : Prix achat unitaire de l’article Temps • Gestion très simple • Si demande non régulière risque de rupture ou de sur-stock Système adapté pour les articles à très faible valeur ou pour des consommations très régulières Si la quantité de réappro est mal calculée ou si la consommation n’est pas régulière, cela va générer des ruptures de stocks ou surstocks Wilson 2012 - 2013 Fortement conseillée pour les articles de classe C Copyright : Saad Bricha Méthode de recomplètement périodique : Quantité Variable Date fixe Q = Cm x (D+d) + SS- St Ou Cm : Consommation moyenne D : Délai moyen de réappro. d : Intervalle entre commandes SS : Stock de sécurité St : Stock physique Méthode permettant une gestion de stock simple Une immobilisation financière faible ou maîtrisée Cette méthode est conseillée pour les produits de classe B 2012 - 2013 Saad BRICHA 68
  • 69. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha PC = = PC Méthode permettant d’éviter les ruptures de stocks Adaptée à une consommation irrégulière et impose un suivi permanent des stocks Cette méthode est conseillée pour les produits de classe A : produits coûteux 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha 2012 - 2013 Saad BRICHA 69
  • 70. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha Réapprovisionnement à Date et Quantités variables: Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas permanente. Exemple : Métaux précieux , bois exotiques... L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication... AVANTAGES : - Permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant. INCONVENIENTS : - Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants. - Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'article sinon l'entreprise risque de se fragiliser, - Il peut favoriser la spéculation. 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Résumé Combinaisons de Date Fixe Date Variable Approvisionnements Point de commande politiques Quantité Fixe "automatiques" Quantité Variable méthode de Achats opportunistes recomplètement Quelle variante choisir ? En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'approvisionner, les délais, etc. relatifs à chaque référence, à chaque produit, on choisira la politique la plus appropriée. 2012 - 2013 Saad BRICHA 70
  • 71. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha L’approvisionnement et les nouvelles technologies ÉDI (Data Information Exchange) MRP 2 ( Material Requirement Planning) ERP (Entreprise Ressource Planning) Codes à barres Internet (courrier électronique, site WEB) 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha EDI : Echange de Données Informatisé EDI : « Transmission directe d’information par réseau électronique ». Avantages de l’EDI - Augmentation de la productivité - Élimination de la paperasse - Réduction des temps de mise en course - Facilitation des systèmes JAT - Transfert électronique de fonds - Amélioration du contrôle des opérations - Réduction du travail de bureau - Augmentation de la précision 2012 - 2013 Saad BRICHA 71
  • 72. 07/04/2013 Copyright : Saad Bricha ERP (Entreprise Resources Planning) Outil d’intégration de la chaîne Large système informatique qui intègre plusieurs applications reliées à la comptabilité (ex. facturation, comptes à recevoir), aux ventes (ex. prise des commandes), à la gestion des opérations (ex. gestion des stocks, ordonnancement) aux ressources humaines (ex. gestion de la paie) et autres fonctions au sein de l'entreprise Intégration accomplie via une base de données unique pour toutes les applications 2012 - 2013 Copyright : Saad Bricha Système ERP (Enterprise Ressource Planning) Architecture traditionnelle Entrée des commandes Gestion des stocks Interface Logiciel Cdes Gestion Stk Facturation Interface Logiciel Facturation Compta Logiciel Compta Autres Services Divers Architecture ERP Entrée des commandes Gestion des stocks Facturation Autres Services ERP Saad BRICHA Compta Système intégré 2012 - 2013 72