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![Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/wciprociteng22avril2009modedecompatibilit-090831122750-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Achat et performance_smp_2012.03.13
- 1. Fabian MATHURIN Consultant enmanagement des achats www.achat-performance.com fmathurin@achat-performance.com L’INTEGRATION DES ACHATS DANS LA GESTION DE PROJET 1 UN PUISSANT LEVIER DE VOTRE PERFORMANCE ! 1 Partenaire de
- 2. FONCTION ACHAT FLUX AMONT FLUXAVAL qualité maximale requise Satisfaire fidéliser FOURNISSEURS CLIENTS LA MISSION ACHAT DANS LA CHAINE DE VALEUR 40 % à 80% du CA 2 Les achats : un élément clé Maîtriser l’ensemble du cycle de vie du produit ou du service acheté pour en améliorer la performance globale et créer de la valeur
- 3. LA NOTION DEVALEUR 3 Source: Analyse de la valeur / Des Mesnards 3
- 4. LES ACHATS : UNMETIER EN PLEINE MUTATION Une fonction à géométrie variable 4
- 5. Logistique de production Opérations Ventes et marketing ServicesLogistique de distribution Administrationgénérale Gestion des ressources humaines Recherche, technologie et développement de système Achats / Approvisionnement Activités secondaires Activités primaires Source : Porter, 1985 ; modifié 2007 LES ACHATS ACTEURS SUR L’ENSEMBLE DE LA CHAINE DE VALEUR Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs FournisseursFournisseurs Marge 5
- 6. LES ACHATS SE COMPLEXIFIENT MONDIALISATION,REORGANISATION REDUCTION DES COÛTS SPECULATION, VOLATILITE DES MATIERES PREMIERES EVOLUTIONS REGLEMENTAIRES : GRENELLE 2, REACH, EURO6, NRE , RT 2012, KIMBERLEY.. 6
- 7. Fédérer les énergies L’INTEGRATION DESACHATS De la déclaration d’intension au passage à l’acte ! PROJET Direction Convictions, Engagements Management projet Transversal et vertical Stimuler l’implication Communication Concertation, Propositions L’entreprise doit créer les conditions de la réussite ! 7 « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficile. » Sénèque 7
- 8. QUELS SONT LESBENEFICES ATTENDUS ? Source de créativité et de création de valeur Réduire les coûts Prendre un avantage concurrentiel Acheter le juste besoin = faire la chasse au gaspillage Favorise l’épanouissement des collaborateurs et la performance globale Anticiper plutôt que subir !! 88 Sécuriser Faciliter l’acte d’achat par une connaissance des marchés fournisseurs
- 9. www.optimum.ch 9 PLANNING MS PROJECT Exemple: Projet de développement produit 9 ?
- 10.
- 11. EXEMPLE DE PROJET Lechoix d’un outil décisionnel achat 11
- 12. LES FACTEURS CLESDE REUSSITE Le choix d’un outil décisionnel achat 12
- 13. LES DIX POINTS-CLES Lechoix d’un outil décisionnel achat 13 1. Faire sponsoriser la démarche au plus haut niveau de l’entreprise 2. Bien identifier les acteurs concernés, DSI / Achats 3. S’appuyer sur des définitions partagées 4. Mettre en place une structure dédiée à la gestion de l’information 5. Définir les responsabilités fonctionnelles liées aux données 6. Adapter ses processus à la gestion des données 7. Adopter les outils appropriés pour chaque étape de la démarche 8. Etablir les nouveaux processus 9. Mettre en œuvre un dispositif de validation de l’information 10. Communiquer pour rendre visible l’impact de la qualité des données
- 14. L’ORIENTATION PAR L’ETATDES LIEUX Exemple : rôle des achats dans un projet Web 14
- 15. COMMENT S’ENGAGER DANSUNE DEMARCHE ACHATS RESPONSABLES ? Manager suivant 3 axes ACHATS RESPONSABLES Acheteurs et Prescripteurs Comportement responsable Fournisseurs, Sous-traitants Evaluation, dialogue et accompagnement Produits et Services Ecologiquement et socialement responsables Formations Objectifs SMART FDX50-135 AFNOR de 12.2009 : « Lignes directrices pour l’intégration du DD dans la fonction achats » UN PROJET PLURIDISCIPLINAIRE Exemple : s’engager dans une démarche achats responsables
- 16. LES 6 CLESDE LA REUSSITE 16 Conduire un projet Anticiper Organiser Planifier Piloter Animer Négocier
- 17. L’INPUT ACHAT VALEUR AJOUTEE/ MATURITE Valeur ajoutée des Achats Cycle Achats VALEUR AJOUTEE FORTE VALEUR AJOUTEE LIMITEE VALEUR AJOUTEE FAIBLE Les achats interviennent très en amont et donc sur tout le cycle Achats. La valeur ajoutée se situe au niveau de l’expertise Métier / Marché. Les Achats ne réalisent que la passation des commandes et la contractualisation PARTICIPATION A L’ANALYSE DES BESOINS : Collaboration au cahier des charges clients. Design to cost. Make or buy. Analyse de la valeur. SOURCING ACHATS ET CONSULTATIONS : Evaluation des fournisseurs. Mise en concurrence. Suivi qualité. Plan de progrès. SUIVI FOURNISSEURS ET NEGOCIATION : Négociation limitée (ex: remises). Contractualisation. Passation et suivi des commandes. Travail administratif important. 17
- 18. PARTAGER LES OBJECTIFS AVECSES CLIENTS OPTIMISER L’ACTE D’ACHAT = GARANTIR LE JUSTE EQUILIBRE Optimisations achatsExigences Clients
- 19. Consultation Choix des fournisseurs Contractualisation Traitement dela commande Facturation Suivi de l’exécution du contrat Suivi des performances du fournisseur Définition / Expression du besoin Stratégie achats / Panel fournisseurs • Réalisation de la stratégie achat famille • Elaboration d’un panel fournisseurs cible • Approbation de la stratégie achat famille • Négociation / signature de contrat cadre • Pilotage de la stratégie achats Tâches clés • Expression du besoin • Rédaction du descriptif du besoin • Sélection du fournisseur anel et hors panel • Consultation • Analyse • Visite fournisseur • Préparation de la négociation et négociation • Choix du fournisseur final • Contractualisation • Passation et suivi de commande • Réception • Qualification • Traitement des litiges • Suivi de l’exécution du contrat / de la commande • Suivi des performances fournisseurs • Bilan fournisseurs annuel / Ajustement du panel fournisseur • Plan de progrès • R • R • R • R • R Responsabilités R = Responsable ; A = Acteur • A • A • A • R • R • R (commercial) • R (commercial) • R (commission) • R • R • A • A • R • R • R (consolidation) • R • R (consolidation) • A • A • R • R (technique) • A • R • R • R • A • R (technique) • R (technique) • R (technique) • R (commission) • A • R • R • R • A • R • R (technique) • A • R (technique) Achats Clients internes Flux générique
- 20. Objectifs Une meilleure visibilitésur les projets, sur les enjeux, sur la charge à venir. Plus d’efficience, de réactivité pour une prestation de qualité. La possibilité de planifier avec une implication en amont des achats permettant d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire et une efficacité optimale par le partage des objectifs. L’anticipation, l’adéquation des ressources, le pilotage transversal achat sur des projets spécifiques = « faciliteur » Une réduction des coûts, de la charge administrative. La contractualisation et la maîtrise des budgets. LES REVUES DE PROJETS UNE DEMARCHE DE PROGRES 21 Pour le client : bénéficier de plus, sans dépenser plus !! 21
- 21. Source : RogerPERROTIN Professeur ESSEC 22
- 22. 23 LA DEFINITION DUBESOIN ! Comment le client l’a souhaité Comment le chef de projet l’a comprisComment le vendeur l’a décrit Comment le projet a été documenté Ce qui a été installé chez le client Comment le client a été facturé Comment le support technique est effectué Ce dont avait réellement besoin le client 1947 Lawrence Delos Miles était ingénieur et responsable achats chez General Electric, il devait résoudre un problème de pénurie de matériaux et découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction). Il initie les premières démarches d’analyse de la valeur.
- 23. UN POTENTIEL SOUVENTINSOUPÇONNÉ D’ÉCONOMIES ! 24 L’ANALYSE COMPARATIVE
- 24. GENESE Prix d’un PC =500 euros TCO d’un PC = 2.500 euros Apprécier les coûts dans le temps : une dimension essentielle pour évaluer des choix technico-économiques, introduire les notions d’achat durable et de ROI Le management par la valeur nécessite la prise en compte de l’ensemble des coûts Exemple pour un investissement informatique 1987. TCO ou coût complet : Le concept a été développé par le Gartner Group. A l'époque, il s'agissait de permettre aux entreprises de mesurer le coût réel de leur parc de micro-ordinateurs 25
- 25. OPTIMISATION DU COÛTGLOBAL = TCO EN AMONT DU PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT Berliner et Brimson 1988 - 40% - 20% - 5% POTENTIEL D’ ECONOMIE SELON LE STADE D’INTERVENTION DES ACHATS 26 26
- 26. L’IMPACT FINANCIER DESMODIFICATIONS EN GESTION DE PROJET 27 27 FAIRE BIEN DU PREMIER COUP ! Etre acheteur pour la première fois J.C Berlot
- 27. DEMARCHE ACHAT :TCO (total cost of Ownership) CONCEPT OU OUTIL DE PROGRES ? ACADEMIQUE OU OPERATIONNEL ? CRÉER UN ETAT D’ESPRIT TCO ! 28 28 Selon une étude 2010 Ernst&Young, auprès de 100 groupes Français 84% déclarent raisonner en coût complet, en fait 49 % ne prennent pas en compte tous les paramètres !!
- 28. Optimiser lecoût complet d’un bien ou d’un service Comparer des alternatives techniques, commerciales, qualité en prenant en compte tous les critères de coût. Sécuriser les dérives des dépenses durant le cycle de vie d’un produit ou d’un service (gestion des risques) Outil indispensable pour mener une démarche d’analyse de la valeur ou de make or buy Mesurer sa performance sur l’ensemble du cycle de vie Faire la chasse au gaspillage et à la sur-qualité Créer des indicateurs pertinents, sans ambiguïté destinés à une meilleure communication interne et externe Evaluer la performance des fournisseurs QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS POUR L’ENTREPRISE ? 29
- 29. Etablir une orientationet des objectifs clairs et sans ambigüités Savoir-faire preuve de qualité relationnelles, d’écoute et d’empathie Etablir un plan d’action simple, composé d’étapes distinctes Endosser un rôle de « faciliteur » et de négociateur Identifier et surmonter les résistances en adoptant une approche proactive pour mieux les atténuer CONDUITE DU CHANGEMENT Quelques pistes pour contrecarrer les résistances 30 Utiliser plutôt le face-à-face et la persuasion, que les notes internes Recruter des partisans dès le départ pour fédérer l’adhésion Exploiter la crise . Les individus répondent de manière plus positive lorsqu’ils se sentent collectivement confrontés à une problématique
- 30. Potentiel d’innovation Potentiel d’amélioration des performances Benchmark interne: Alignementinterne Benchmark générique ou exploratoire: PRATIQUES NOVATRICES ! Benchmark concurrentiel: Alignement sur leaders BENCHMARK ACHAT : Un outil de progrès, catalyseur d’innovation POTENTIEL SELON LA TYPOLOGIE DE BENCHMARKING 31 Nous vous proposons de participer à notre benchmark 2012, pour découvrir les meilleures pratiques !
- 31. L ’AUTORITE SANSLIENS HIERARCHIQUES 32
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- 33. R : RéalisteI : Investigateur A : Artiste S : Social C : ConventionnelE : Entreprenant 34
- 34. Ce que souventnous faisons Je « parle sur » l’autre Je n’écoute pas car centré sur - mes arguments à défendre - mes conseils à donner - mon avis sur ce que l’autre dit « Moi à ta place … Tu devrais plutôt… » Ce que nous allons mettre en place Je montre à l’autre qu’il est entendu « Dans ce que j’ai entendu… j’ai noté » 35
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- 36. Merci de votreattention ! Nous sommes à l’écoute de vos questions www.optimum.ch 37 Fabian MATHURIN Consultant en management des achats www.achat-performance.com fmathurin@achat-performance.com 37 Partenaire de
- 37. 14/03/2012 3814/03/2012 38 11 et 12 avril 2012 Congrès du Management de Projet – UNIL www.congres-pm.ch/c2012/ 15 mai à 17:00 Assemblée Générale de la SMP suivie à 19:00 par une soirée débat «les projets innovants» par M. Elmar Mock co-inventeur de la montre Swatch Alpha Palmier, rue du Petit-Chêne 34, Lausanne 5 juin à 19h00 - Gestion de portefeuille de projet versus gestion de portefeuille financier - Novotel, rue de Zurich 19, Genève 11 septembre à 18h30 - Les nouvelles certifications IPMA Pin’s SMP disponibles à la fin de la soirée au prix de : 5 CHF www.project-management.ch
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