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Achats et création de valeur
Remerciements.....................................................................................................................................4
1. Introduction......................................................................................................................................5
2. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ?.........................................................6
   2.1. Stratégie de l’entreprise.............................................................................................................6
   2.2. Marketing de l’entreprise..........................................................................................................6
3. Visions des achats.............................................................................................................................7
    3.1. Ancienne vision de la fonction achats......................................................................................7
    3.2. Vision actuelle de la fonction achats........................................................................................7
   3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats.....................................................................................8
4. Objectifs et enjeux des achats...........................................................................................................9
   4.1. Objectifs des achats:..................................................................................................................9
   4.2. Enjeux des achats......................................................................................................................9
   4.3. Le poids des achats dans une entreprise..................................................................................10
      4.3.1. Comment accroître ses marges?.......................................................................................10
       4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats?..................................................11
    4.4. Les fondamentaux de la fonction achats................................................................................13
5. Domaines et leviers........................................................................................................................14
    5.1. Coût des capitaux employés...................................................................................................14
   5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers d'achats qui réduisent les coûts.14
   5.3. Spécifications par nature d’achats...........................................................................................15
6. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur..........................................16
   6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ................................................................................16
   6.2. La gestion de la qualité ...........................................................................................................16
      6.2.1. Par le diagramme de Pareto..............................................................................................16
      6.2.2. Par le coût de la qualité....................................................................................................17
7. Conclusion: ....................................................................................................................................18
Bibliographie......................................................................................................................................19
Remerciements




Cette année en Achats et Logistique Industrielle à l'Ecole Supérieure de Commerce de
Grenoble m’a permis de compléter mon projet professionnel, d'apprendre les stratégies et
organisations achats, de proposer le business plan d'un projet innovant à un public de
professionnels et de réaliser une mission en entreprise.
L'ensemble de ces connaissances me conduit désormais à vous proposer " Achats et
création de la valeur", un sujet incontournable dans les entreprises depuis quelques
années.


Je tiens à remercier Monsieur Roger Perrotin pour sa disponibilité, ses conseils et son
aide qui associés à son expérience du monde, des Achats B to B, m'ouvre une
perspective de carrière dans ce domaine commercial. L'enthousiasme, les connaissances,
la pédagogie de Monsieur Jean-François Fiorina ont été pour moi autant de facteurs qui
ont su me motiver et surtout m’ont aidé à mener à bien les études qui m’étaient confiées
au sein du Groupe ESC Grenoble.


Ce rapport n'existerait pas sans l'accueil que m'a offert CEB, filiale du groupe Leroysomer,
et son Président Directeur Général, Monsieur Manuel Vicente.
La chance m'a été donnée d'intégrer son service achats sous la responsabilité d'un
homme passionné et passionnant, Monsieur Guy Chabrat.


Je voudrais aussi remercier ma famille, les futurs mastériens Achats, Jean-François,
Bernadette, qui part leur présence et leurs conseils m'apportent un soutien quotidien.


Enfin, je ne saurais oublier toutes les personnes qui prendront de leur temps pour
contester ce rapport et lui permettre d'évoluer.




A.M.                                                                                       4
1. Introduction

La création de la valeur est l'un des derniers termes fréquemment employés dans le
management et la gestion d'entreprise. Elle intéresse toutes les directions: générale,
financière, fonctionnelle et opérationnelle. La création de valeur, qui assure le succès de la
communication financière, entraîne une forte cohésion de tous les partenaires de
l'entreprise: Clients, fournisseurs, investisseurs, dirigeants et salariés.

Pourquoi est-elle indispensable à l'entreprise?

-   Elle lui donne un sens et une direction
-   Elle fait participer dirigeants et salariés à sa stratégie et à ses opérations
-   Elle fait bénéficier dirigeants et salariés de rémunérations importantes
-   Elle mesure ses vraies performances économiques
-   Elle argumente sa valorisation

Que montre-t-elle?

-   Performance économique de l’entreprise
-   Rentabilité pour les actionnaires

Pour arriver à ces résultats, l'entreprise, par ce qu'elle achète et par ce qu'elle crée en
interne, a développé sa valeur ajoutée. Cette création de valeur sera partagée entre le
personnel, l'Etat, l'entreprise, les actionnaires et le résultat d'exploitation.

La politique de création de valeur se focalise aujourd'hui sur la réduction des coûts, thème
que nous développerons avec la fonction des achats, et peut être insuffisamment sur
l'augmentation du chiffre d'affaires. Nous pouvons nous demander comment faire plus et
mieux avec des moyens identiques ? Il est délicat d'augmenter le chiffre d'affaire à
contrario de réduire les coûts.




A.M.                                                                                        5
2. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ?


       2.1. Stratégie de l’entreprise

L’entreprise possède pour vocation première la satisfaction de ses clients tout en réalisant
des profits. Cette organisation à but lucratif consomme de la valeur, des capitaux, dans
l’idée d’en créer davantage.

Dans son intérêt de créer de la richesse, remarquons que maximiser le profit conduit aussi
à des coûts supplémentaires (impôts supplémentaires, participations,...).
Les sources de dépenses principales, dominantes dans le compte de résultats, nous
apparaissent comme approvisionnement en matières premières (près de 50% des
dépenses dans une société industrielle), régularisation des frais de personnel (20%) et
dépenses en frais généraux (18%).
Le service achats joue un rôle prépondérant dans les deux plus importantes dépenses
d'une société. Les achats possèdent la faculté par leur participation importante au chiffre
d'affaires d'être le principal moteur pour optimiser les gains de l'entreprise.

Pour réduire en partie ces dépenses, plusieurs actions peuvent être réalisées, dont :
- maîtriser le processus achats et effectuer un sourcing adapté
- abaisser le niveau des frais de personnel par l'augmentation de la productivité,
- diminuer les frais généraux,
- réduire la sur-qualité en équipements de bureaux, en voitures de fonction,
- budgéter les frais de réception.

L'objectif est donc de diminuer cette sur-qualité, c'est à dire d'acheter les produits qui
satisfassent parfaitement les besoins réels du client final, tout en offrant des gains à
l'entreprise.


       2.2. Marketing de l’entreprise

Les principes fondamentaux du marketing ont pour but ultime le développement du chiffre
d'affaires et la fidélisation des clients. L'étude des besoins se concentre sur la satisfaction
du client final. Sur le marché nous devons nous intéresser aux offreurs et aux demandeurs
en particulier.




A.M.                                                                                         6
3. Visions des achats

La séparation des responsabilités en interne entre la finance ( achats de capitaux), les
ressources humaines (achats de main-d'œuvre), les centres d'achats dispersés et la
fonction proprement dite ne doit pas nuire à la cohérence de l'ensemble de la fonction
achats.

L'acte d'achat intervient en amont des processus gérés par l'entreprise. Mais c'est à l'aval,
sur le marché final où un client décide ou non d'acheter le produit, que s'évalue
concrètement son apport.

L'acheteur agit sur:
- la qualité du produit ou du service définit dans le Cahier Des Charges,
- le profit,
- la valeur ajoutée (produits offerts par fournisseurs / besoins entreprise),
- le service du fournisseur dans son offre globale,
- l'image de l'entreprise perçue par le vendeur.


       3.1. Ancienne vision de la fonction achats

Hier, l'image perçue des achats était:
- une fonction administrative, sans intérêt, où le pouvoir était de dépenser,
- le prescripteur était en relation directe avec les techniciens du vendeur et les
   représentants commerciaux du fournisseur,
- l'acheteur intervenait à la fin du processus pour réaliser les transactions financières et
   administratives, il n'avait qu'une faible valeur ajoutée,
- l'acheteur était considéré comme un ''pousseur'' de demandes d'achats,
- l'acheteur devait trouver le produit qui permettait de satisfaire uniquement les besoins
   émis par le demandeur.


       3.2. Vision actuelle de la fonction achats

L'image perçue des achats aujourd'hui:
- une source de valeur ajoutée et d'amélioration de la marge de l'entreprise,
- un poste de dépenses sensible car il influence la compétitivité de l'entreprise,
- l'acheteur doit être impliqué en amont du processus pour remettre en cause le besoin
    d'achat (levier puissant de réduction des coûts),
- Davantage d'achats de prestations intellectuelles, de service, d'équipements
    complexes,
- Trouver le produit qui accroît la valeur ajoutée de l'acquisition,
- Trouver le produit qui conforte le client dans son achat,
- Etude de retour sur investissement en net ou en marge.

A.M.                                                                                       7
3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats

       En plus de l'amélioration potentielle des marges, les achats, en tant que décideurs de
       l'entreprise, agissent aussi sur des processus, des méthodes de travail, afin d'optimiser
       leurs champs d'activité( veille technologique).
       La veille des marchés conduit à définir un nouveau produit fini. Cette volonté d'innovation
       apporte une valeur ajoutée au service achat.
       Ainsi, les achats améliorent ou maintiennent la rentabilité de l'entreprise en augmentant
       les marges par des actions sur les réductions des coûts. De la valeur ajoutée est créée
       dès lors que le produit répondant le mieux aux demandes du client interne est acheté, ou
       même quand le produit apporte un avantage concurrentiel pour l'entreprise.
       En somme, les achats importent sur la compétitivité de l'entreprise, ils permettent
       d'accroître potentiellement les marges et optimisent la valeur ajoutée des produits ou
       services acquis.
       L'acheteur peut être impliqué pour: l'approvisionnement, la négociation, ou dès la réflexion
       amont comme dans le graphique ci dessous.

              Valeur ajoutée des achats


                                          Demandes d’approvisionnement
100%




                    Marketing                 Négociation                Approvisionnement
                    achats                    - Appel d’offre            - Maîtrise administrative
                    - Conception à coût       - Contrats                 - Passage commandes
50%                 objectif
                    - Sourcing
                    - Prospection



10%


0%

                                                                                 Intervention des achats




          Gain de VA de 5 à 10%             Gain de VA 0 à 5%            Perte de VA 0 à 5%
          L’acheteur intervient             Acheteur                     Acheteur administratif
          dès la conception du
          CDC
                                            connaissant les
                                            marchés et les
                                            fournisseurs
                                            Négociateur
       A.M.                                                                                                8
4. Objectifs et enjeux des achats

       4.1. Objectifs des achats:

Les objectifs permanents des achats sont de réduire le budget achats de l'entreprise de n
%, d'avoir une qualité nécessaire et suffisante, d'obtenir un service maximum et de faire
respecter les délais. Tout dysfonctionnement de cette excellence entraîne un surcoût.
                                            Qualité
                                           optimum




                                        ZONE DE
                   Coût                                              Délais
                 minimum                                            respecté
                                                                        s
                                       SURCOUT
                                          S


                                           Service
                                          maximum


Comme nous le montre ce tétraèdre, la marge de manœuvre de l'acheteur reste limitée
pour ne pas ‘‘atteindre la zone rouge’’.
L'un des meilleurs moyens pour ne pas atteindre cette zone reste d'acheter moins cher (à
qualité, service et délais équivalent) que ses concurrents à l'achat, encore faut il bien les
connaître.

       4.2. Enjeux des achats

Comment s'y prendre alors pour que de la valeur ajoutée soit créée?

Utilisons la méthode S.M.A.R.T.!
C'est à dire ciblons correctement les achats Spécifiques, utilisons des indicateurs pour les
Mesurer, adhérons à des objectifs Acceptables, restons ambitieux et Réalistes et enfin
limitons nos recherches dans le Temps.

Aujourd'hui, l'acheteur talentueux comprend qu'il joue un rôle prépondérant sur la
compétitivité de son entreprise. Ses sélections porteront sur les prix d'achat, les

A.M.                                                                                       9
performances techniques, les délais, le service et la qualité du fournisseur comme nous
l'avons vu dans la partie précédente.




Il prend en compte les différents coûts…:
 coût d'approche,
 coût d'acquisition,
 coût de possession,
 coût de non-qualité fournisseur,


…Et plus seulement le prix net d'achat comme unique critère de réflexion.
Son analyse pertinente du coût global lui permettra de déterminer les actions à mener.


         4.3. Le poids des achats dans une entreprise


               4.3.1. Comment accroître ses marges?

L'accroissement potentiel des marges de l'entreprise naît de l'optimisation de la valeur
ajoutée des acquisitions et de la réduction des coûts. Cette dernière peut effectivement
contribuer à accroître les marges de l'entreprise ou bien simplement à les maintenir si la
pression sur les prix de l'entreprise reste forte:
Voici une répartition du CA plausible:


CA=100
                                                  Résultat net
                             5
                            35
                                                  Autres coûts

                            60


                                                  Achats production (50)
                                                  Achats hors production (10)




Nous voyons aisément que les achats prennent une place prépondérante sur la santé
d'une entreprise juste après le service commercial. Cette réalisation d'économies peut
conduire à rémunérer les actionnaires, à réaliser de nouveaux investissements ou à
distribuer ces résultats aux salariés, par exemple.


A.M.                                                                                     10
Notons que certains achats sont dictés par des facteurs externes (besoins clients), tandis
que d'autres le sont par des facteurs internes (budgets)




             4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats?

La lecture du compte de résultat informe sur les différentes ressources et valeurs
dégagées par l'entreprise. Nous savons que les achats gèrent d'importantes masses
d'argent. Comme nous l'avons vu précédemment la part d'achat dans le CA de
l'entreprise (industrielle par exemple) est voisine de 60 % !
Ainsi nous pouvons mesurer les gains réalisés par les achats en explorant le compte de
résultat de l'entreprise.

             •     Comparaison entre l'action vente et l'action achats

                     Compte de résultat      Action vente, à volume Action achats pour
                         simplifié             constant, pour une obtenir la même marge
                                             hausse de prix de 1%      que la vente
Chiffre            1000                     1010         1%           1000
d'affaires
Chiffre d'achats   600         60%          600                 60% 590          -1,67%
Main-d'œuvre       200         20%          200                 20% 200                   fixe
Frais fixes        100         10%          100                 10% 100                   fixe

Marge              100                      110                       110

Nous remarquons que l'accroissement du chiffre d'affaires, à volume constant, de 1%
entraîne 10% de marge en plus.
Sur cet exemple nous constatons qu'un gain de 1,67 % sur les achats permet d'augmenter
la marge de 10%.
Le même résultat s'obtient avec les achats mais en fournissant davantage d'efforts.

             •     Gains effectués par les achats sur le chiffre d'affaires

                     Compte de résultat         Gains de 5% sur        Augmentation du CA
                         simplifié                  achats             pour obtenir la même
                                                                       marge sans réduire le
                                                                          budget achats
Chiffre            1000                     1000                      1150
d'affaires
Chiffre d'achats   600         60%          570                  -5% 690                60%
Main-d'œuvre       200         20%          200                   fixe 230              20%
Frais fixes        100         10%          100                   fixe 100               fixe

Marge              100                      130                       130

A.M.                                                                                             11
Nous lisons sur ce tableau qu'un gain de 5% sur les achats augmente la marge de 30%.

Et pour obtenir cette même augmentation de marge de 30%, sans réduire le budget
achats, il faut accroître le chiffre d'affaires de 15%.

Il en résulte que les achats génèrent, une nouvelle fois, des profits et qu'ils créent de la
valeur ajoutée par leur impact sur le compte de résultat.




A.M.                                                                                      12
4.4. Les fondamentaux de la fonction achats

Les fondamentaux de la fonction achats se retrouvent dans les structures, les hommes,
les pratiques achats, les processus et les procédures ainsi que dans les outils et les
méthodes mis en place.

Que nous progressions verticalement ou horizontalement, la structure nous permet de voir
l'ensemble des besoins organisationnels et fonctionnels.

Les tâches créatrices de valeur ajoutée sont les études de marché, les prospections, les
appels d'offres, les négociations. Celles-ci nécessitent un niveau élevé de qualification de
la part des acheteurs qui jouent le rôle d'interface entre les demandeurs internes (ses
clients) et les fournisseurs.
Pour créer de la valeur, il faut réaliser une segmentation afin de mieux repartir les
portefeuilles achats entre les différents acheteurs. Le management aura pour effet de
répartir les responsabilités et mener une véritable campagne de communication interne
afin d'informer les prescripteurs sur l'idée d'effectuer un travail collectif entre les différents
services concernés.
Dans le but d'optimiser la valeur des achats engagés et d'améliorer le service du client
final, les achats doivent être précis, quantifiables, inscrits dans le temps, partagés et
surtout suivis pour mesurer la performance qui s'en dégage.
Il en résulte que la mondialisation des échanges demande une polyvalence linguistique
des acheteurs afin de traiter à l'international. Et, le management fournisseur reste
pertinent puisqu'il fidélise les fournisseurs, il permet de construire ensemble le plan de
progrès et il élabore, de préférence, un partenariat de conception.

Les outils et méthodes, mises à disposition de l'acheteur, reposent sur l'amélioration de la
marge de l'entreprise ou de la valeur ajoutée que nous créons tous les jours grâce à notre
criticité envers les demandes émises, puis sur une meilleure communication interne ou
nous analyserons en commun les projets et les dossiers.

De l'expression des besoins à la mesure de performance, les processus les plus usités
aux achats sont sans nul doute les processus de conception à coûts objectif, de sourcing,
de prospection, d'appel d'offre, le contrat. Toute bonne procédure deviendra source de
valeur ajoutée puisqu'elle demande un véritable savoir-faire des hommes, d'une capacité
d'analyse stratégique (marketing amont entre autre).




A.M.                                                                                           13
5. Domaines et leviers

       5.1. Coût des capitaux employés

Le coût des capitaux employés a comme composante :
          • Le coût des dettes financières, du en partie au stock immobilisé et aux
             matières premières (représenté par les frais financiers) dont la valeur se
             situe aux alentours de 7%.


Les leviers d’action sont :
          • La rentabilité opérationnelle (performance achats pure),
          • La réduction des capitaux employés par : la réduction des stocks (stock
              consignation, plate-forme) ou l'externalisation de certaines opérations.

Ces deux points sont particulièrement développés par la fonction achats.


      5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers d'achats qui
réduisent les coûts

Qu'ils soient des achats catalogues, spécifiques, récurrents, ponctuels, simples,
techniques complexes, dispersés, concentrés, à forte valeur unitaire, à faible valeur
unitaire, l'acheteur devra maintenir une veille technologique, informer régulièrement les
services techniques pour partager le savoir et impliquer les managers commerciaux à
l'idée de changement du produit, destiné au client final. En parallèle, voici les principaux
leviers d'optimisation que s'attache à respecter un acheteur.

-   La réduction du nombre de fournisseurs qui permet une augmentation des volumes et
    un taux de rotation des fournisseurs compris entre 5 et 10%,
-   La standardisation externe et interne: permet de réduire les frais de développement et
    les coûts liés aux produits spécifiques puisque le nombre de références diminue et les
    produits hors normes sont normés. Elle offre des gains financiers importants grâce aux
    économies d'échelle,
-   La globalisation qui avec des besoins consolidés des différents départements en
    pièces et en chiffre d'achat permet des volumes plus importants pour des achats
    récurrents,
-   L'analyse des coûts tout comme l'analyse de la valeur est un outil visant à réaliser des
    gains de – 25 à – 50 %, et met en relation Fournisseur / Technicien / Acheteur /
    Gestion de projet. Par la décomposition du coût global d'un produit, nous réalisons
    ainsi des comparatifs entre les fournisseurs et le marché,




A.M.                                                                                     14
-   L'allongement de durée des contrats offre une sécurité dans le temps et demande en
    échange une réduction des coûts résultants des gains de productivités. Cette
    implication des fournisseurs sous la forme de partenariat, de publicité, de
    communication laisse entrevoir des relations commerciales à long terme et une
    implication des fournisseurs pour optimiser le service acheté,
-   La mise en concurrence et la négociation restent des moyens puissants pour les
    achats récurrents, semi-répétitifs ou ponctuels,
-   Evaluer la criticité des approvisionnements et la valeur des stocks (pratique du stock
    de consignation, le juste à temps, connaissance du flux physique et du flux
    d’information, plates-formes),
-   Les connaissances particulières et générales des comptes de résultats des principaux
    fournisseurs et leur suivi économique,
-   L’existence ou pas d’acomptes (dans les investissements de produits longs à
    homologuer),
-   L’évaluation de l’arbitrage prix/montant des capitaux employés entre un prix ferme et
    un prix indexé.


        5.3. Spécifications par nature d’achats
        Des termes comme : effectuer la globalisation, impliquer l'acheteur en amont,
clarifier les équivalences et interchangeabilité, effectuer une analyse des coûts(analyse de
la valeur), impliquer l'acheteur dans le processus d'acquisition, solutionner un cahier des
charges "lourd", négocier les prix, se servir de la connaissance technique (des acheteurs),
supprimer favoritisme abusif pour sélectionner ses fournisseurs, mettre en concurrence,
contrat type partenariat, formaliser, analyse des flux…
… nous laissent penser que les achats sont segmentables. Nous retrouvons par exemple
les achats de production, les achats hors production, les achats courants de
fonctionnement; les achats industriels et investissements.

       Achats de productions et dédiés projets,
          • Matières premières
          • Produits catalogue
          • Pièces sur plan

       Autres achats de production,
          • Outillages catalogue
          • Outillages sur plans
          • Investissements de production

       Achats hors production,
          • Investissements autres
          • Achats généraux



A.M.                                                                                      15
6. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur

              6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ

       Pourquoi ne pas reprendre les bonnes idées du BBZ, Budget Base Zéro, où comment
       obtenir le même résultat d'exploitation en diminuant les charges superflues?
       Afin de créer des avantages suffisants d'un point de vue technique, humain ou relationnel,
       les motivations du BBZ tendront à réduire les frais généraux ; à dynamiser l’encadrement ;
       à rééquilibrer la charge de travail entre les services; à mesurer la productivité d’une
       direction administrative et à analyser les coûts d’un service public.
       Le BBZ est mieux adapté à la nécessité du redéploiement. Il est conçu pour maîtriser les
       frais de structure et les frais indirects. Il suscite la participation du personnel et permet la
       négociation entre supérieurs et subordonnés. Le BBZ facilite les choix budgétaires car il
       met en évidence le lien entre budgets et résultats.
       En somme il offre une meilleure planification et organisation de l'entreprise; la possibilité
       de développement et une meilleure communication des hommes

              6.2. La gestion de la qualité


                        6.2.1. Par le diagramme de Pareto

       La courbe ABC d'un diagramme de Pareto permet au service gestion de visualiser la
       répartition des coûts d'un produit ou d'une fonction.

Valeur de la fonction                     % des coûts des coûts des fonctions
100%
                  A                                 100%




                        B

                                 C


                              Fonctions                                                       Fonctions

        1     2   3     4                                   1    2   3   4




       Nous constatons la décomposition en fonctions et le coût que ces dernières entraînent.



       A.M.                                                                                         16
6.2.2. Par le coût de la qualité

Le coût de la qualité englobe le coût d'obtention de la qualité (existence de services de
contrôle, de moyens et de procédures), plus du coût de la non-qualité qui mesure le
produit non conforme en déterminant le coût matière et le coût des retouches.
Pour effectuer des gains, l'entreprise demande au fournisseur d'assurer lui-même le
contrôle tout en se permettant d'effectuer des contrôles sur des prélèvements.
Ce moyen permet de délocaliser le contrôle chez le fournisseur qui s'assure en avoir les
moyens.




A.M.                                                                                  17
7. Conclusion:

Retenons que de la valeur est créée principalement par les achats. Ils visent tout d’abord
à satisfaire les clients en répondant à leurs besoins tout en optimisant les coûts.

Les achats agissent sur la compétitivité de l'entreprise par:
- L'amélioration de la marge qui est obtenue en utilisant une organisation structurée, des
   hommes talentueux, des pratiques achats performantes, des procédures et des outils
   adaptés,
- L'amélioration de la valeur ajoutée par la remise en cause des moyens d'obtention du
   besoin exprimé.

Les achats représentent aujourd’hui près de 68% du CA d’une entreprise industrielle en
Europe. Ce phénomène est du à la concentration des entreprises donneurs d'ordres sur
leur cœur de métier, ce qui se traduit par l'externalisation ou la sous traitance d'une partie
ou de la totalité de l'activité de production dans le but ultime de créer de véritables profits.

Afin d’assurer la pérennité et le développement des entreprises les voies de progrès
suivantes sont envisageables:
- Optimiser les performances du service achats,
- Mettre en place une politique de réduction durable des coûts,
- Assurer les aspects de sécurisation,
- Rationaliser les portefeuilles achats,
- Mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés,
- Manager les hommes pour qu'ils expriment leurs talents.

Les capacités de collecte et d'analyse de l'information, associées à des compétences en
gestion de projet et d'une optimisation des services de l'entreprise, restent insuffisantes
pour assurer une forte valeur ajoutée. Il faut apporter une connaissance profonde et une
capacité à provoquer et gérer le changement pour mieux créer.




A.M.                                                                                         18
Bibliographie

•   Nouvelles stratégies d'achat, de Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Les Editions d'Organisation

•   Contrôle de gestion, de Claude Alazard et Sabine Separi, Dunod

•   Acheter avec profit, de Roger Perrotin et Pierre Heusschen, Les Editions d'Organisation

•   Le marketing achats, de Roger Perrotin, Les Editions d'Organisation

•   Les cours du Mastères Spécialisés Achats et Logistique Industrielle du Groupe ESC Grenoble




A.M.                                                                                                 19

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Achats et création de valeur

  • 1. Achats et création de valeur Remerciements.....................................................................................................................................4 1. Introduction......................................................................................................................................5 2. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ?.........................................................6 2.1. Stratégie de l’entreprise.............................................................................................................6 2.2. Marketing de l’entreprise..........................................................................................................6 3. Visions des achats.............................................................................................................................7 3.1. Ancienne vision de la fonction achats......................................................................................7 3.2. Vision actuelle de la fonction achats........................................................................................7 3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats.....................................................................................8 4. Objectifs et enjeux des achats...........................................................................................................9 4.1. Objectifs des achats:..................................................................................................................9 4.2. Enjeux des achats......................................................................................................................9 4.3. Le poids des achats dans une entreprise..................................................................................10 4.3.1. Comment accroître ses marges?.......................................................................................10 4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats?..................................................11 4.4. Les fondamentaux de la fonction achats................................................................................13 5. Domaines et leviers........................................................................................................................14 5.1. Coût des capitaux employés...................................................................................................14 5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers d'achats qui réduisent les coûts.14 5.3. Spécifications par nature d’achats...........................................................................................15 6. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur..........................................16 6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ................................................................................16 6.2. La gestion de la qualité ...........................................................................................................16 6.2.1. Par le diagramme de Pareto..............................................................................................16 6.2.2. Par le coût de la qualité....................................................................................................17 7. Conclusion: ....................................................................................................................................18 Bibliographie......................................................................................................................................19
  • 2. Remerciements Cette année en Achats et Logistique Industrielle à l'Ecole Supérieure de Commerce de Grenoble m’a permis de compléter mon projet professionnel, d'apprendre les stratégies et organisations achats, de proposer le business plan d'un projet innovant à un public de professionnels et de réaliser une mission en entreprise. L'ensemble de ces connaissances me conduit désormais à vous proposer " Achats et création de la valeur", un sujet incontournable dans les entreprises depuis quelques années. Je tiens à remercier Monsieur Roger Perrotin pour sa disponibilité, ses conseils et son aide qui associés à son expérience du monde, des Achats B to B, m'ouvre une perspective de carrière dans ce domaine commercial. L'enthousiasme, les connaissances, la pédagogie de Monsieur Jean-François Fiorina ont été pour moi autant de facteurs qui ont su me motiver et surtout m’ont aidé à mener à bien les études qui m’étaient confiées au sein du Groupe ESC Grenoble. Ce rapport n'existerait pas sans l'accueil que m'a offert CEB, filiale du groupe Leroysomer, et son Président Directeur Général, Monsieur Manuel Vicente. La chance m'a été donnée d'intégrer son service achats sous la responsabilité d'un homme passionné et passionnant, Monsieur Guy Chabrat. Je voudrais aussi remercier ma famille, les futurs mastériens Achats, Jean-François, Bernadette, qui part leur présence et leurs conseils m'apportent un soutien quotidien. Enfin, je ne saurais oublier toutes les personnes qui prendront de leur temps pour contester ce rapport et lui permettre d'évoluer. A.M. 4
  • 3. 1. Introduction La création de la valeur est l'un des derniers termes fréquemment employés dans le management et la gestion d'entreprise. Elle intéresse toutes les directions: générale, financière, fonctionnelle et opérationnelle. La création de valeur, qui assure le succès de la communication financière, entraîne une forte cohésion de tous les partenaires de l'entreprise: Clients, fournisseurs, investisseurs, dirigeants et salariés. Pourquoi est-elle indispensable à l'entreprise? - Elle lui donne un sens et une direction - Elle fait participer dirigeants et salariés à sa stratégie et à ses opérations - Elle fait bénéficier dirigeants et salariés de rémunérations importantes - Elle mesure ses vraies performances économiques - Elle argumente sa valorisation Que montre-t-elle? - Performance économique de l’entreprise - Rentabilité pour les actionnaires Pour arriver à ces résultats, l'entreprise, par ce qu'elle achète et par ce qu'elle crée en interne, a développé sa valeur ajoutée. Cette création de valeur sera partagée entre le personnel, l'Etat, l'entreprise, les actionnaires et le résultat d'exploitation. La politique de création de valeur se focalise aujourd'hui sur la réduction des coûts, thème que nous développerons avec la fonction des achats, et peut être insuffisamment sur l'augmentation du chiffre d'affaires. Nous pouvons nous demander comment faire plus et mieux avec des moyens identiques ? Il est délicat d'augmenter le chiffre d'affaire à contrario de réduire les coûts. A.M. 5
  • 4. 2. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ? 2.1. Stratégie de l’entreprise L’entreprise possède pour vocation première la satisfaction de ses clients tout en réalisant des profits. Cette organisation à but lucratif consomme de la valeur, des capitaux, dans l’idée d’en créer davantage. Dans son intérêt de créer de la richesse, remarquons que maximiser le profit conduit aussi à des coûts supplémentaires (impôts supplémentaires, participations,...). Les sources de dépenses principales, dominantes dans le compte de résultats, nous apparaissent comme approvisionnement en matières premières (près de 50% des dépenses dans une société industrielle), régularisation des frais de personnel (20%) et dépenses en frais généraux (18%). Le service achats joue un rôle prépondérant dans les deux plus importantes dépenses d'une société. Les achats possèdent la faculté par leur participation importante au chiffre d'affaires d'être le principal moteur pour optimiser les gains de l'entreprise. Pour réduire en partie ces dépenses, plusieurs actions peuvent être réalisées, dont : - maîtriser le processus achats et effectuer un sourcing adapté - abaisser le niveau des frais de personnel par l'augmentation de la productivité, - diminuer les frais généraux, - réduire la sur-qualité en équipements de bureaux, en voitures de fonction, - budgéter les frais de réception. L'objectif est donc de diminuer cette sur-qualité, c'est à dire d'acheter les produits qui satisfassent parfaitement les besoins réels du client final, tout en offrant des gains à l'entreprise. 2.2. Marketing de l’entreprise Les principes fondamentaux du marketing ont pour but ultime le développement du chiffre d'affaires et la fidélisation des clients. L'étude des besoins se concentre sur la satisfaction du client final. Sur le marché nous devons nous intéresser aux offreurs et aux demandeurs en particulier. A.M. 6
  • 5. 3. Visions des achats La séparation des responsabilités en interne entre la finance ( achats de capitaux), les ressources humaines (achats de main-d'œuvre), les centres d'achats dispersés et la fonction proprement dite ne doit pas nuire à la cohérence de l'ensemble de la fonction achats. L'acte d'achat intervient en amont des processus gérés par l'entreprise. Mais c'est à l'aval, sur le marché final où un client décide ou non d'acheter le produit, que s'évalue concrètement son apport. L'acheteur agit sur: - la qualité du produit ou du service définit dans le Cahier Des Charges, - le profit, - la valeur ajoutée (produits offerts par fournisseurs / besoins entreprise), - le service du fournisseur dans son offre globale, - l'image de l'entreprise perçue par le vendeur. 3.1. Ancienne vision de la fonction achats Hier, l'image perçue des achats était: - une fonction administrative, sans intérêt, où le pouvoir était de dépenser, - le prescripteur était en relation directe avec les techniciens du vendeur et les représentants commerciaux du fournisseur, - l'acheteur intervenait à la fin du processus pour réaliser les transactions financières et administratives, il n'avait qu'une faible valeur ajoutée, - l'acheteur était considéré comme un ''pousseur'' de demandes d'achats, - l'acheteur devait trouver le produit qui permettait de satisfaire uniquement les besoins émis par le demandeur. 3.2. Vision actuelle de la fonction achats L'image perçue des achats aujourd'hui: - une source de valeur ajoutée et d'amélioration de la marge de l'entreprise, - un poste de dépenses sensible car il influence la compétitivité de l'entreprise, - l'acheteur doit être impliqué en amont du processus pour remettre en cause le besoin d'achat (levier puissant de réduction des coûts), - Davantage d'achats de prestations intellectuelles, de service, d'équipements complexes, - Trouver le produit qui accroît la valeur ajoutée de l'acquisition, - Trouver le produit qui conforte le client dans son achat, - Etude de retour sur investissement en net ou en marge. A.M. 7
  • 6. 3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats En plus de l'amélioration potentielle des marges, les achats, en tant que décideurs de l'entreprise, agissent aussi sur des processus, des méthodes de travail, afin d'optimiser leurs champs d'activité( veille technologique). La veille des marchés conduit à définir un nouveau produit fini. Cette volonté d'innovation apporte une valeur ajoutée au service achat. Ainsi, les achats améliorent ou maintiennent la rentabilité de l'entreprise en augmentant les marges par des actions sur les réductions des coûts. De la valeur ajoutée est créée dès lors que le produit répondant le mieux aux demandes du client interne est acheté, ou même quand le produit apporte un avantage concurrentiel pour l'entreprise. En somme, les achats importent sur la compétitivité de l'entreprise, ils permettent d'accroître potentiellement les marges et optimisent la valeur ajoutée des produits ou services acquis. L'acheteur peut être impliqué pour: l'approvisionnement, la négociation, ou dès la réflexion amont comme dans le graphique ci dessous. Valeur ajoutée des achats Demandes d’approvisionnement 100% Marketing Négociation Approvisionnement achats - Appel d’offre - Maîtrise administrative - Conception à coût - Contrats - Passage commandes 50% objectif - Sourcing - Prospection 10% 0% Intervention des achats Gain de VA de 5 à 10% Gain de VA 0 à 5% Perte de VA 0 à 5% L’acheteur intervient Acheteur Acheteur administratif dès la conception du CDC connaissant les marchés et les fournisseurs Négociateur A.M. 8
  • 7. 4. Objectifs et enjeux des achats 4.1. Objectifs des achats: Les objectifs permanents des achats sont de réduire le budget achats de l'entreprise de n %, d'avoir une qualité nécessaire et suffisante, d'obtenir un service maximum et de faire respecter les délais. Tout dysfonctionnement de cette excellence entraîne un surcoût. Qualité optimum ZONE DE Coût Délais minimum respecté s SURCOUT S Service maximum Comme nous le montre ce tétraèdre, la marge de manœuvre de l'acheteur reste limitée pour ne pas ‘‘atteindre la zone rouge’’. L'un des meilleurs moyens pour ne pas atteindre cette zone reste d'acheter moins cher (à qualité, service et délais équivalent) que ses concurrents à l'achat, encore faut il bien les connaître. 4.2. Enjeux des achats Comment s'y prendre alors pour que de la valeur ajoutée soit créée? Utilisons la méthode S.M.A.R.T.! C'est à dire ciblons correctement les achats Spécifiques, utilisons des indicateurs pour les Mesurer, adhérons à des objectifs Acceptables, restons ambitieux et Réalistes et enfin limitons nos recherches dans le Temps. Aujourd'hui, l'acheteur talentueux comprend qu'il joue un rôle prépondérant sur la compétitivité de son entreprise. Ses sélections porteront sur les prix d'achat, les A.M. 9
  • 8. performances techniques, les délais, le service et la qualité du fournisseur comme nous l'avons vu dans la partie précédente. Il prend en compte les différents coûts…: coût d'approche, coût d'acquisition, coût de possession, coût de non-qualité fournisseur, …Et plus seulement le prix net d'achat comme unique critère de réflexion. Son analyse pertinente du coût global lui permettra de déterminer les actions à mener. 4.3. Le poids des achats dans une entreprise 4.3.1. Comment accroître ses marges? L'accroissement potentiel des marges de l'entreprise naît de l'optimisation de la valeur ajoutée des acquisitions et de la réduction des coûts. Cette dernière peut effectivement contribuer à accroître les marges de l'entreprise ou bien simplement à les maintenir si la pression sur les prix de l'entreprise reste forte: Voici une répartition du CA plausible: CA=100 Résultat net 5 35 Autres coûts 60 Achats production (50) Achats hors production (10) Nous voyons aisément que les achats prennent une place prépondérante sur la santé d'une entreprise juste après le service commercial. Cette réalisation d'économies peut conduire à rémunérer les actionnaires, à réaliser de nouveaux investissements ou à distribuer ces résultats aux salariés, par exemple. A.M. 10
  • 9. Notons que certains achats sont dictés par des facteurs externes (besoins clients), tandis que d'autres le sont par des facteurs internes (budgets) 4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats? La lecture du compte de résultat informe sur les différentes ressources et valeurs dégagées par l'entreprise. Nous savons que les achats gèrent d'importantes masses d'argent. Comme nous l'avons vu précédemment la part d'achat dans le CA de l'entreprise (industrielle par exemple) est voisine de 60 % ! Ainsi nous pouvons mesurer les gains réalisés par les achats en explorant le compte de résultat de l'entreprise. • Comparaison entre l'action vente et l'action achats Compte de résultat Action vente, à volume Action achats pour simplifié constant, pour une obtenir la même marge hausse de prix de 1% que la vente Chiffre 1000 1010 1% 1000 d'affaires Chiffre d'achats 600 60% 600 60% 590 -1,67% Main-d'œuvre 200 20% 200 20% 200 fixe Frais fixes 100 10% 100 10% 100 fixe Marge 100 110 110 Nous remarquons que l'accroissement du chiffre d'affaires, à volume constant, de 1% entraîne 10% de marge en plus. Sur cet exemple nous constatons qu'un gain de 1,67 % sur les achats permet d'augmenter la marge de 10%. Le même résultat s'obtient avec les achats mais en fournissant davantage d'efforts. • Gains effectués par les achats sur le chiffre d'affaires Compte de résultat Gains de 5% sur Augmentation du CA simplifié achats pour obtenir la même marge sans réduire le budget achats Chiffre 1000 1000 1150 d'affaires Chiffre d'achats 600 60% 570 -5% 690 60% Main-d'œuvre 200 20% 200 fixe 230 20% Frais fixes 100 10% 100 fixe 100 fixe Marge 100 130 130 A.M. 11
  • 10. Nous lisons sur ce tableau qu'un gain de 5% sur les achats augmente la marge de 30%. Et pour obtenir cette même augmentation de marge de 30%, sans réduire le budget achats, il faut accroître le chiffre d'affaires de 15%. Il en résulte que les achats génèrent, une nouvelle fois, des profits et qu'ils créent de la valeur ajoutée par leur impact sur le compte de résultat. A.M. 12
  • 11. 4.4. Les fondamentaux de la fonction achats Les fondamentaux de la fonction achats se retrouvent dans les structures, les hommes, les pratiques achats, les processus et les procédures ainsi que dans les outils et les méthodes mis en place. Que nous progressions verticalement ou horizontalement, la structure nous permet de voir l'ensemble des besoins organisationnels et fonctionnels. Les tâches créatrices de valeur ajoutée sont les études de marché, les prospections, les appels d'offres, les négociations. Celles-ci nécessitent un niveau élevé de qualification de la part des acheteurs qui jouent le rôle d'interface entre les demandeurs internes (ses clients) et les fournisseurs. Pour créer de la valeur, il faut réaliser une segmentation afin de mieux repartir les portefeuilles achats entre les différents acheteurs. Le management aura pour effet de répartir les responsabilités et mener une véritable campagne de communication interne afin d'informer les prescripteurs sur l'idée d'effectuer un travail collectif entre les différents services concernés. Dans le but d'optimiser la valeur des achats engagés et d'améliorer le service du client final, les achats doivent être précis, quantifiables, inscrits dans le temps, partagés et surtout suivis pour mesurer la performance qui s'en dégage. Il en résulte que la mondialisation des échanges demande une polyvalence linguistique des acheteurs afin de traiter à l'international. Et, le management fournisseur reste pertinent puisqu'il fidélise les fournisseurs, il permet de construire ensemble le plan de progrès et il élabore, de préférence, un partenariat de conception. Les outils et méthodes, mises à disposition de l'acheteur, reposent sur l'amélioration de la marge de l'entreprise ou de la valeur ajoutée que nous créons tous les jours grâce à notre criticité envers les demandes émises, puis sur une meilleure communication interne ou nous analyserons en commun les projets et les dossiers. De l'expression des besoins à la mesure de performance, les processus les plus usités aux achats sont sans nul doute les processus de conception à coûts objectif, de sourcing, de prospection, d'appel d'offre, le contrat. Toute bonne procédure deviendra source de valeur ajoutée puisqu'elle demande un véritable savoir-faire des hommes, d'une capacité d'analyse stratégique (marketing amont entre autre). A.M. 13
  • 12. 5. Domaines et leviers 5.1. Coût des capitaux employés Le coût des capitaux employés a comme composante : • Le coût des dettes financières, du en partie au stock immobilisé et aux matières premières (représenté par les frais financiers) dont la valeur se situe aux alentours de 7%. Les leviers d’action sont : • La rentabilité opérationnelle (performance achats pure), • La réduction des capitaux employés par : la réduction des stocks (stock consignation, plate-forme) ou l'externalisation de certaines opérations. Ces deux points sont particulièrement développés par la fonction achats. 5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers d'achats qui réduisent les coûts Qu'ils soient des achats catalogues, spécifiques, récurrents, ponctuels, simples, techniques complexes, dispersés, concentrés, à forte valeur unitaire, à faible valeur unitaire, l'acheteur devra maintenir une veille technologique, informer régulièrement les services techniques pour partager le savoir et impliquer les managers commerciaux à l'idée de changement du produit, destiné au client final. En parallèle, voici les principaux leviers d'optimisation que s'attache à respecter un acheteur. - La réduction du nombre de fournisseurs qui permet une augmentation des volumes et un taux de rotation des fournisseurs compris entre 5 et 10%, - La standardisation externe et interne: permet de réduire les frais de développement et les coûts liés aux produits spécifiques puisque le nombre de références diminue et les produits hors normes sont normés. Elle offre des gains financiers importants grâce aux économies d'échelle, - La globalisation qui avec des besoins consolidés des différents départements en pièces et en chiffre d'achat permet des volumes plus importants pour des achats récurrents, - L'analyse des coûts tout comme l'analyse de la valeur est un outil visant à réaliser des gains de – 25 à – 50 %, et met en relation Fournisseur / Technicien / Acheteur / Gestion de projet. Par la décomposition du coût global d'un produit, nous réalisons ainsi des comparatifs entre les fournisseurs et le marché, A.M. 14
  • 13. - L'allongement de durée des contrats offre une sécurité dans le temps et demande en échange une réduction des coûts résultants des gains de productivités. Cette implication des fournisseurs sous la forme de partenariat, de publicité, de communication laisse entrevoir des relations commerciales à long terme et une implication des fournisseurs pour optimiser le service acheté, - La mise en concurrence et la négociation restent des moyens puissants pour les achats récurrents, semi-répétitifs ou ponctuels, - Evaluer la criticité des approvisionnements et la valeur des stocks (pratique du stock de consignation, le juste à temps, connaissance du flux physique et du flux d’information, plates-formes), - Les connaissances particulières et générales des comptes de résultats des principaux fournisseurs et leur suivi économique, - L’existence ou pas d’acomptes (dans les investissements de produits longs à homologuer), - L’évaluation de l’arbitrage prix/montant des capitaux employés entre un prix ferme et un prix indexé. 5.3. Spécifications par nature d’achats Des termes comme : effectuer la globalisation, impliquer l'acheteur en amont, clarifier les équivalences et interchangeabilité, effectuer une analyse des coûts(analyse de la valeur), impliquer l'acheteur dans le processus d'acquisition, solutionner un cahier des charges "lourd", négocier les prix, se servir de la connaissance technique (des acheteurs), supprimer favoritisme abusif pour sélectionner ses fournisseurs, mettre en concurrence, contrat type partenariat, formaliser, analyse des flux… … nous laissent penser que les achats sont segmentables. Nous retrouvons par exemple les achats de production, les achats hors production, les achats courants de fonctionnement; les achats industriels et investissements. Achats de productions et dédiés projets, • Matières premières • Produits catalogue • Pièces sur plan Autres achats de production, • Outillages catalogue • Outillages sur plans • Investissements de production Achats hors production, • Investissements autres • Achats généraux A.M. 15
  • 14. 6. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur 6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ Pourquoi ne pas reprendre les bonnes idées du BBZ, Budget Base Zéro, où comment obtenir le même résultat d'exploitation en diminuant les charges superflues? Afin de créer des avantages suffisants d'un point de vue technique, humain ou relationnel, les motivations du BBZ tendront à réduire les frais généraux ; à dynamiser l’encadrement ; à rééquilibrer la charge de travail entre les services; à mesurer la productivité d’une direction administrative et à analyser les coûts d’un service public. Le BBZ est mieux adapté à la nécessité du redéploiement. Il est conçu pour maîtriser les frais de structure et les frais indirects. Il suscite la participation du personnel et permet la négociation entre supérieurs et subordonnés. Le BBZ facilite les choix budgétaires car il met en évidence le lien entre budgets et résultats. En somme il offre une meilleure planification et organisation de l'entreprise; la possibilité de développement et une meilleure communication des hommes 6.2. La gestion de la qualité 6.2.1. Par le diagramme de Pareto La courbe ABC d'un diagramme de Pareto permet au service gestion de visualiser la répartition des coûts d'un produit ou d'une fonction. Valeur de la fonction % des coûts des coûts des fonctions 100% A 100% B C Fonctions Fonctions 1 2 3 4 1 2 3 4 Nous constatons la décomposition en fonctions et le coût que ces dernières entraînent. A.M. 16
  • 15. 6.2.2. Par le coût de la qualité Le coût de la qualité englobe le coût d'obtention de la qualité (existence de services de contrôle, de moyens et de procédures), plus du coût de la non-qualité qui mesure le produit non conforme en déterminant le coût matière et le coût des retouches. Pour effectuer des gains, l'entreprise demande au fournisseur d'assurer lui-même le contrôle tout en se permettant d'effectuer des contrôles sur des prélèvements. Ce moyen permet de délocaliser le contrôle chez le fournisseur qui s'assure en avoir les moyens. A.M. 17
  • 16. 7. Conclusion: Retenons que de la valeur est créée principalement par les achats. Ils visent tout d’abord à satisfaire les clients en répondant à leurs besoins tout en optimisant les coûts. Les achats agissent sur la compétitivité de l'entreprise par: - L'amélioration de la marge qui est obtenue en utilisant une organisation structurée, des hommes talentueux, des pratiques achats performantes, des procédures et des outils adaptés, - L'amélioration de la valeur ajoutée par la remise en cause des moyens d'obtention du besoin exprimé. Les achats représentent aujourd’hui près de 68% du CA d’une entreprise industrielle en Europe. Ce phénomène est du à la concentration des entreprises donneurs d'ordres sur leur cœur de métier, ce qui se traduit par l'externalisation ou la sous traitance d'une partie ou de la totalité de l'activité de production dans le but ultime de créer de véritables profits. Afin d’assurer la pérennité et le développement des entreprises les voies de progrès suivantes sont envisageables: - Optimiser les performances du service achats, - Mettre en place une politique de réduction durable des coûts, - Assurer les aspects de sécurisation, - Rationaliser les portefeuilles achats, - Mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés, - Manager les hommes pour qu'ils expriment leurs talents. Les capacités de collecte et d'analyse de l'information, associées à des compétences en gestion de projet et d'une optimisation des services de l'entreprise, restent insuffisantes pour assurer une forte valeur ajoutée. Il faut apporter une connaissance profonde et une capacité à provoquer et gérer le changement pour mieux créer. A.M. 18
  • 17. Bibliographie • Nouvelles stratégies d'achat, de Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Les Editions d'Organisation • Contrôle de gestion, de Claude Alazard et Sabine Separi, Dunod • Acheter avec profit, de Roger Perrotin et Pierre Heusschen, Les Editions d'Organisation • Le marketing achats, de Roger Perrotin, Les Editions d'Organisation • Les cours du Mastères Spécialisés Achats et Logistique Industrielle du Groupe ESC Grenoble A.M. 19