Cette présentation vous permettra de mieux cerner les rouages de l'activité achat à l'international et de réaliser de bonnes action de sourcing pour choisir les meilleurs fournisseurs pour vos produits.
2. Plan du cours
Connaissance du périmètre Achat
Politique Achat
Stratégie Achat
Expression des besoins
Sourcing
Cahier de charges
Consultation/Passation de commandes
Gestion des achats
Suivi de la performance
10/01/2013 Gérer ses Achats 2
3. la fonction Achats
PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES
SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ
tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant
le prix d ’achat ... et le coût global les plus réduits possibles
= Prix
+ Coût d ’acquisition
+ Coût de possession
+ Coût des litiges
+ Coût d ’utilisation
4. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, L’ENTREPRISE
MARCHÉ)
DESOINS
TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-
MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ IDENTIFIÉES
GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT
STRATÉGIE DES
APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE
ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN
G
ACHATS /NÉGOCIATION
CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
5. Processus ACHATS
Principe n°4
L’APPROCHE PROCESSUS
Processus de pilotage
Stratégie; Management; planification
Panel AO/Consultations Évaluation
Définition
Fournisseurs Choix FRS
Besoins/CC
Besoins Livraison
Produit
Processus de réalisation
7. La typologie des achats
_ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles REPETITIFS
entrant dans les nomenclatures.
Opérations sous-traitées entrant dans NON REPETITIFS
les gammes.
_ DE NEGOCE revendus en l’état
_ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et
incorporelles
_ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de
bureau, ...
SERVICES Entretien, location, formation,
déplacement personnel ...
Eléctricité, Telecom ...
Interim, ...
Assurances
...
_ DE TRANSPORT Sur vente
Sur Achats
janv.-13
8. Achats : une fonction stratégique …
Les gains réalisés sur les Achats
ont un effet de levier sur les résultats Achats mat.
1ères et
Dotations aux
amortissements
5%
CA approvision.
50%
Illustration par l'exemple Autres achats et
charges
externes
10%
COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N
Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges
salariales : 11.6%
PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000
Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000
Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571
Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429
Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000
TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000
janv.-13
RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
9. Achats : une fonction stratégique ...
• ... de + en + stratégique
% des achats dans le CA
• Gain sur Achats effet de levier sur les résultats
une dynamique positive
• Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise
Mal acheter c’est comme se lancer dans une
course avec un handicap au départ !
• Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs
que de ses clients
janv.-13
10. Gains sur Achats : une dynamique positive
Gains sur achats résultats d’exploitation
Ou
prix de vente
économies d’échelles
(internes et externes)
élasticité marché
et/ou
part de marché
besoins
janv.-13
11. Une entreprise a autant besoin
de ses fournisseurs que de ses clients.
A la limite c’est moins grave d’avoir Quelques réflexions :
un mauvais client (pourvu qu’il paye)
qu’un mauvais fournisseur.
L’entreprise a les fournisseurs
qu’elle mérite !
Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.
Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients.
Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs
La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relations
de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs.
janv.-13
12. La mission du Service Achats 1/2
LE RÔLE DE L’ACHETEUR :
est :
• de coordonner les différents aspects de la fonction achats et
d’en assurer la finalité,
• d’être le garant du respect des règles externes
(lois, réglementations) et internes (procédures),
• d’être le garant de l’équité,
• de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats,
• de décider d’acheter ou de ne pas acheter
janv.-13
13. Pourquoi gérer les achats?
Oui mais si on doit faire ça pour tous
les achats ???
On n’a pas fini !!!
10/01/2013 Gérer ses Achats 13
14. Pourquoi gérer les achats?
Qualité
Délais Coûts
10/01/2013 Gérer ses Achats 14
15. Pourquoi gérer les achats?
Coût
Qualité Acheter au meilleur prix
Satisfaire le Besoin Avoir le meilleur Rapport Qualité /
Analyse du besoin Prix
Remplir le besoin Optimiser les coûts
Quantité Éviter la sur et la sous qualité
Pérennité de l’achat
Délais
Longévité
Maîtrise des Délais de livraison
Consommable
Assurer la traçabilité Maîtrise des Délais d’intervention
Sécuriser Maîtrise du Planning prévisionnel
SAV
10/01/2013 15
17. POLITIQUE D’ACHATS
CONSTRUCTION
POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
(exemple : Compagnie Pétrolière)
CHARTE POLITIQUE GÉNÉRALE DIRECTIVES POUR LA MISE EN
DES ACHATS EN MATIÈRE DE SANTÉ, ŒUVRE DU PROGRAMME DE
SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, SANTÉ, SÉCURITÉ,
MAÎTRISE DES DÉCHETS ENVIRONNEMENT,
ET DES PERTES MAÎTRISE DES DÉCHETS
ET DES PERTES
18. POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE
LOGISTIQUE FINANCIÈRE QUALITÉ
POLITIQUE POLITIQUE
CONTRACTUELLE FAIRE OU FAIRE - FAIRE
19. LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE
L’ENTREPRISE
POLITIQUE COMMERCIALE
POSITIONNEMENT MARCHÉ
ÉVOLUTIONS / RUPTURE
CRITÈRES DE VALEUR
PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE
POLITIQUE FINANCIÈRE
BESOINS DE POLITIQUE TECHNOLOGIQUE
ø BUDGETS FINANCEMENT ø PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE
ø INVESTISSEMENTS ø PROGRAMMATION R & D
ø OPÉRATION EN CAPITAL ø MAKE OR BUY
CAPACITÉ DE
FINANCEMENT
TECHNOLOGIES AVANTAGES
ACHETÉES CONCURRENTIELS
POLITIQUE ACHATS
ø PANEL FOURNISSEURS
ø CONTRATS
ø MARKETING ACHATS
20. LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES
La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs :
elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :
les produits
les fournisseurs
La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :
nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu
processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)
impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)
La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et
futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires
La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des
technologies achetées :
Sélection des fournisseurs et programmation des engagements
Mise en œuvre de démarches de progrès
Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la
constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)
22. AFFAIRES
PORTEFEUILLE
COURT TERME BUDGET TECHNOLOGIQUE
PANEL ET CONTRATS
EVOLUTIONS PRODUITS
PLAN INVESTISSEMENT ACQUISITION DES
MOYEN TERME TECHNOLOGIES
AMÉLIORATION CONTINUE
RUPTURE
LONG TERME CAPITAL VEILLE TECHNOLOGIQUE
MARKETING ACHATS
23. OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS
MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR
SUR LE COÛT DE L’ACHAT
ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE
BESOIN
FOURNISSEUR MARCHÉ
SOLUTION
26. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL
SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE
AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES
FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.)
PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON
ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ
VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE
27. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE
PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES.
INVESTISSEMENTS IMPORTANTS
VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES
POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE,
COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER..
AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT
D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION
DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES
CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES
PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE
LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES
ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)
28. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS
RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION
PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE
CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION)
EN TOUT ÉTAT DE CAUSE,
UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE
PROFIT
CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS
29. EXTERNALISATION
TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR.
L’EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S’INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE
DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE.
FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À
UNE
OBLIGATION DE RÉSULTATS.
PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS
JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.
30. EXTERNALISATION
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS
AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE
DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS
RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL
LA CULTURE D’ENTREPRISE
DANS QUELS BUTS ?
POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES
POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE
OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME
POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION
PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ
POLITIQUE D’ACHATS
31. EXTERNALISATION
LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION
UNE PRISE DE CONSCIENCE
L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE
UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER
LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS
LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE
LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ
LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS
LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT
UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE
L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE
32. LA PRISE DE DÉCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE FINANCIER
33. É V Prix de sous-traitant < (coût de production + quote-
O Sous -
Q part de frais généraux de production et frais
U L traiter
U généraux)
I
M
P C Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-
E E
A part de frais généraux de production et frais Produire
M
P FORT généraux)
E
N A
V
T C Sous -
O
I Prix de sous-traitant < coût de production
L traiter
A T U
C É M
T E
U
E Prix de sous-traitant > coût de production Produire
FAIBL
L
E
E PAS
X Sous -
I Rentabilité production > rentabilité cible
DE traiter
S
T
A CAP
N ACIT Rentabilité production < rentabilité cible Produire
T É
Sous -
Rentabilité production < rentabilité cible
traiter
NOUVEL
INVESTISSEMENT Rentabilité production > rentabilité cible Produire
NÉCESSAIRE
34. LA PRISE DE DÉCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
35. STRATÉGIE D’ACHAT
&
SOUS-TRAITANCE
LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE
PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES
FONCTIONS DE L'ENTREPRISE.
CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN
AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS-
TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS.
CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR :
L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS,
LES MÉTHODES DE TRAVAIL,
LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES :
LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS
LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
36. LA COOPÉRATION LE PARTENARIAT
C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN
LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE
NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES
ACHETEUSE. CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE
PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI
ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.
Ø LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI
CONSISTE EN UNE COLLABORATION LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT, L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU,
Ø LA COOPÉRATION VERTICALE OU L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES,
PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).
L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS,
L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES
FOURNISSEURS,
LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,
L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRÔLE DES COÛTS,
LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES
DEUX PARTENAIRES.
37. L INTERNATIONALISATION
LA CONCURRENCE
CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN
RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT
IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À
DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS.
SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX
FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE
SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL
D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX
DE FOURNISSEURS.
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
L'EFFET DE TAILLE
LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN
GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES
DES FOURNISSEURS,
CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE
L'INTERROGATION DE NOUVELLES D'ACHAT.
SOURCES,
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
LA DEMANDE D'INNOVATION
L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT,
COMMERCIALE LORS DES APPELS
D'OFFRES,
LA STANDARDISATION DES BESOINS,
L'AMÉLIORATION CONTINUE DES
LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.
PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.
39. LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES
COÛTS
LA GLOBALISATION
Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions
la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs
et
ainsi obtenir de meilleurs tarifs
LA NÉGOCIATION
Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix
la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser
40. LA STANDARDISATION
Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être
utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise
la standardisation permet :
- de réduire les frais de développement
- de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques
LA PLANIFICATION
Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison
la planification avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir faire et de rechercher
ensemble les solutions plus performantes
41. LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat
la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus
important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre
d’affaires
bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation
commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de
fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important
LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS
Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des
coûts
Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher
ensemble des solutions plus performantes
43. - REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) MARCHÉ
- DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA
- DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION COUP PAR COUP
OBJ : DÉGAGER DU PROFIT Développement - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA
d’une
STRATÉGIE DE - ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS INTERNE
ASPECT MARKETING - FILIÈRES DE PROSPECTION
ACHAT - ORGANISATION DES MOYENS EXTERNE
COMMERCIAL (fichiers, banques de données, …)
- Commerciaux
PRODUITS EN
COURS - BE
D’ÉLABORATION
FAIT POUR : ANALYSE DE VALEUR AVEC - Méthodes
LA - Utilisateurs
PRODUITS
FONCTION ASPECT EXISTANTS - Fournisseurs
ACHAT TECHNIQUE
COUVRE
3 ASPECTS OBJ : REPONDRE AU
FAIT DE : ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS :
Cahier des charges, etc…
BESOIN DES UTILISATEURS
- Réception quantitative
- Réception qualitative
- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif - Ordonnancement facture
"" " Qualitatif - Traitement de litiges
- CONSULTATIONS - Classement
- DÉPOUILLEMENT DES OFFRES
- CHOIX DU FOURNISSEUR
ASPECT - NÉGOCIATION
ADMINISTRATI - REDACTION DES ACCORDS- Commandes
F " "- Contrats
OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi
DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU " "- Relance
DOSSIER
44. LE MARKETING ACHATS
Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise
et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre
soient aussi adaptées que possible.
La connaissance est un point clé du marketing achats
L’acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre,
montants budgétés, contraintes techniques et financières, …
Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies
disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..
45. LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT
LA SEGMENTATION
L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE
46. Identifier la nature des achats
Identification des achats importants
Pourquoi cartographier les achats
Méthode ABC - Méthode des 80-20
Conclusion
10/01/2013 Gérer ses Achats 46
47. Identifier la nature des achats
Pourquoi cartographier les achats?
Identifier l’importance des achats
Ordonner les achats importants
En terme de coût
En terme de complexité
En terme de technicité
Savoir sur quel achat investir son temps
Éviter de perdre du temps
10/01/2013 Gérer ses Achats 47
48. Identifier la nature des achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des
activités en ordre de priorité.
Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles
(20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).
Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer les
achats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une
gestion plus globale est suffisante.
10/01/2013 Gérer ses Achats 48
49. Identifier la nature des achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des
achats
On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
On fait une analyse du besoin détaillé
On se prépare à négocier
Articles B : on investit des efforts modérés
Gestion courante des ces achats
Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
S’il s’agit d’articles peu critiques
10/01/2013 Gérer ses Achats 49
50. Identifier la nature des besoins achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
Obtenir un fichier Excel avec les champs
Numéro de commande
Libellé de la commande
Date de la commande
Date de livraison
Désignation
Montant HT
Montant TTC
Code unité fonctionnelle
Code nomenclature
Fournisseur
Numéro de la ligne budgétaire
10/01/2013 Gérer ses Achats 50
51. Identifier la nature des achats
Conclusion
Identifier les achats d’une valeur importante
Méthode ABC
Méthode des 80-20
Approfondir les achats importants et complexes
Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants
10/01/2013 Gérer ses Achats 51
52. LA SEGMENTATION DES ACHATS
Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille
d’achats
DÉFINITION
Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché
fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les
transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, ….
La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de
chiffre d’affaires qu’ils représentent :
la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat
la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre
total
d’achat
la catégorie C sont les autres familles
53. Segmentation des achats
But: bâtir des stratégies par segments
Définitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins de
l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classe
homogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segment
technologiques “
Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activités
ou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequel
il est possible de formuler une stratégie d’achat.
10/01/2013 Gérer ses Achats 53
54. Segmenter les achats
Une même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles de
produits achetés:
Tous les produits n’ont pas le même poids
Ne sont pas soumis au mêmes contraintes
Regroupement des d’achats par famille
Bâtir des stratégies d’achat par famille
Etablir les prévisions d’achat par famille
10/01/2013 Gérer ses Achats 54
55. Segmenter les achats
Infrastructure et Services et
Logistique Bancaire
Moyens Communs
Logistique
IT-Télécoms et Voyages et Fournitures IT-Logiciels et
Gestion des archives prestations
Équipements Déménagements Voyages et Déplacements
Équipements de Sécurité Fournitures de Bureau
Équipements Bancaire et d’Immeubles Événementiel
Bureautiques Logistique Transport Restauration d’entreprise Projets
Serveurs RISC / Messagerie Express Marketing et Services Informatiques
INTEL Identité visuelle et Achats d’Espaces publicitaires
Stockage / Mainframe Signalétique Création publicitaire Logiciels
Systèmes Gardiennage, Cadeaux et matériels Projets (logiciels +
d’Impression Télésurveillance publicitaires intégration)
Télécoms Mobilier Production publicitaire Prestations
(équipements, servic Nettoyage Multimédia Intellectuelles
es, data et Magasin fournitures Télémarketing Informatiques
téléphonie) Monétique Moyens De Études marketing Conseil
Paiement Imprimés
Honoraires Juridiques
Automates Recrutement par approche
Monétique directe
Chèque Intérim
Gestion des Espèces Formation
Bâtiments et Projets Presse
Traduction
Bureaux d’Études, honoraires Affranchissement
archi
Travaux et Aménagements
Maintenance Technique
10/01/2013 Gérer ses Achats 55
56. Synthèse de l’analyse du portefeuille achat
Le montant d’achat annuel
Les achats récurrents (Catégorie A, B et C)
Le nombre de référence acheté
Le nombre de fournisseurs
Les contraintes internes et externes
Les profits potentiels
Les risques
La stratégie à adopter
10/01/2013 Gérer ses Achats 56
57. Analyse des contraintes
•Certains fournisseurs sont imposés par les clients
•Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choix
technique de l’entreprise)
•Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombre
de références achetées mais en faible quantités
10/01/2013 Gérer ses Achats 57
58. Analyse des contraintes
Objectifs
Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour
traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes.
Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée
aux contraintes la caractérisant.
Méthodologie
Analyser les familles de produits selon une dimension interne en
examinant les exigences techniques et logistiques les
concernant, ainsi que les risques financiers.
Classer les familles en prenant en compte d’une part les
contraintes, et d’autres part l’engagement financier.
10/01/2013 Gérer ses Achats 58
59. Analyse des contraintes
Contraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées aux
livraisons
Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaire
approprié. Par rapport aux usages du produit:
- Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 -
exceptionnelles de 9 à 10
Matrice des achats (Complexité interne) :
Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés par
l’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance des
difficultés à traiter.
Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions
10/01/2013 Gérer ses Achats 59
60. Analyse des contraintes
1
Indice d’engagement
financier
Achats
Achats
Lourds
Stratégiques
Achats Achats
Simple Risqués
0 1 Indice du risque
10/01/2013 Gérer ses Achats 60
61. Analyse des contraintes
Produit Marché
Réglementation
Typologie
Classification des produits
Analyse Obstacles et barrières
Risque sur les produits
Marché de pénurie Risque sur les marchés
Analyse résultante des risques produits / marché
Durée de vie du
Mise en concurrence
produit Actions
Standardisation
Analyse de la valeur
Partenariat
Relation à la recherche de
Globalisation l'innovation (en réalisant le mix
partenariat / concurrence)
10/01/2013 Gérer ses Achats 61
62. L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs
(techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions
moins chères répondant aux mêmes besoins.
DÉFINITION
Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre
le
produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette
fonction.
- Résister à la corrosion pendant 3 ans
- Transporter 5 passagers adultes
- Fournir une tension de 12 volts
Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des
intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats
Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les
coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..
63. L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour
objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui
pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée
à l’entreprise
DÉFINITION
Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat
donnée
Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une
étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne
qu’auprès des fournisseurs du panel
Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du
panel
fournisseur
64. LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE
La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel
d’offres, soit d’une consultation simplifiée
DÉFINITION
L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général
Un accord de confidentialité
Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété,
……
Le cahier des charges fonctionnel
les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses,
interlocuteurs, …
La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un
service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant
ou avec des fournisseurs référencés.
65. LES APPORTS DU MARKETING ACHATS
UNE RÉDUCTION DES COÛTS
UNE RÉDUCTON DES RISQUES
UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ
UNE AIDE A LA DÉCISION
67. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)
DESOINS
TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES
MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT
STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING
ACHATS /NÉGOCIATION
CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
68. PROCESSUS ACHATS
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ANALYSE DU BESOIN
Spécifications, Quantités, Délais
DÉFINIR
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ÉTUDE DE MARCHÉ
ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS
A CONSULTER
TROUVER STRATÉGIES D’ACHAT
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
69. CONSULTATION,
EXAMEN DES OFFRES
CHOIX DU FOURNISSEUR
ACHETER NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
PASSATION DU MARCHÉ
CONTRÔLE D’EXÉCUTION
PHASE DE (Qualité, Quantité, Délai)
RÉCEPTION
RÉCEPTION
PAIEMENT
GESTION DES STOCKS
70. ANALYSE DU BESOIN
(Spécification, Quantités, Délais)
CONTRÔLER CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CHOIX DU FOURNISSEUR
NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
RETOUR D’EXPÉRIENCE
AMÉLIORER
(technique, commercial, financier)
et garantie
72. Consultation: Cahier de charges
Le cahier de charges.
Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;
Il permet de formaliser le besoin,
Il est utilisé pour consulter le besoin,
Il est un support de la négociation,
Il fait partie de la formalisation de l'accord,
Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements
Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de
caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin
en termes de « produit fait de... ».
Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant
l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il
décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ».
10/01/2013 Gérer ses Achats 72
73. Consultation: Cahier de charges
Achat de produits Achat d'équipements. Achat de services.
-Utilisation et destination du -Fonctionnalités/capacités --- -Type de service (objet et
produit, recherchées dénomination commerciale)
(fonctions, capacité, rapidité, ergonomi
Caractéristiques exigées (aspects, -Opérations à effectuer,
e, confort d'utilisation).
propriétés, composition...) -Suivi et contrôle qualité des
-Conditions dans lesquelles
- Conditions d'utilisation et de prestations,
l'équipement sera installé et
stockage. utilisé, nombres d'utilisateurs... -Moyens logistiques du
-Emballages et conditionnement. prestataire,
-Performance attendue,
-Niveau de qualification du
- Fiabilité et durée de vie dans les
personnel exécutant,
conditions d'utilisation,
-Fréquence de prestation,
- Normes et codes,
-Délai de réaction,
- Conditions de maintenance (délai
d'intervention, coût de pièces de -Volume traité...
rechange...)
- Garantie,
- Condition d'installation et de
formation...
10/01/2013 Gérer ses Achats 73
74. Consultation: Cahier de charges
Le cahier de charge doit se situer entre deux limites:
•Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sans
équivoque par les fournisseurs
•Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de la
compétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles)
10/01/2013 Gérer ses Achats 74
75. REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
DÉFINITION
ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT
CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT.
EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE :
- EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR
- EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS
- EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS
VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN
CONCURRENCE SOIT POSSIBLE.
UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN
LEUR
SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.
76. L’ANALYSE FONCTIONNELLE
LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER
DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À
POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT.
ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE
L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS.
L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES :
- L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS
EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL ;
- L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT
FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.
77. LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE
L’OBJET DE L’ÉTUDE
DÉFINITION DU BESOIN
CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN
(Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter)
FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS
CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES
78. EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE
DÉFINITION DU BESOIN
QUESTION RÉPONSE
POURQUOI CE BESOIN ? POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS
PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE
NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ
QUESTION RÉPONSE
QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE - NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA
DISPARAÎTRE LE BESOIN ? LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE
- DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE
SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER
DIRIGÉ
- AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET
DES OBJETS UTILISÉS
- ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE)
En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le
besoin
L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs
années dans ce genre d’éclairage.
79. FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES
1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR
UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ
2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A
L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS
3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS
AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU
4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE
5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT
6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS
7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE
8. CONCEPTION
80. CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 1 - surface d’éclairement - 750 x 500 mm - 5%
Permettre à - uniformité d’éclairement - égale à 0,8%
l’utilisateur de mener - flexibilité de la luminosité - entre 500 et 600
des activités - facilité d’orientation du flux lumineux lumens
ponctuelles sur un dans l’espace, hauteur et angle à la
plan de travail demande
suffisamment éclairé - niveau d’éclairage de la surface - normalisée de 0,750 - dans le cas de la lampe
x 1,500 m égal à éclairant seule, éclairement
300 lux de 30 lux sur la surface
- assise s’inscrivant dans un cercle - 0,170 m maximum restante du plan de travail
Fonction 2 - accepter une lampe halogène - dans un espace de
Permettre (lumière blanche, neutre et dispositif 150 x 50 mm
de - 5%
l’alimentation en
transformation
énergie de la source
- facilité de changement de la lampe - normes NFC 71.111
lumineuse
- fiabilité du kit électrique
- lampe de remplacement facile à
acquérir (standard) - le surcoût de devra pas
- en option, permettre la variation excéder
- lumineuses 15% du coût de l’ensemble
- prévoir la mise en utilisation et l’arrêt
grâce
à un élément facile d’emploi et sobre
81. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 3 - luminance maximale - 1000 candelas au - 5%
m2 à
Permettre à
- la luminance du diffuseur ou du 1,25 m du sol
l’utilisateur
réflecteur
d’échanger sans
entourant la source lumineuse ne doit
gêne des
pas
informations avec
dépasser 1000 candelas au m2
un ou des
interlocuteurs
- le moyen d’éclairage ne doit pas
présents dans le
cacher
bureau
l’interlocuteur
Fonction 4 - style moderne et contemporain
Avoir un certain
aspect esthétique - sobriété, simplicité et harmonie des
lignes
- harmonie (désign) des formes, des
teintes
et des matériaux
Fonction 5 - protection des matériaux adoptés
contre la
Fonctionner malgré
corrosion, l’oxydation, le
l’air ambiant
vieillissement, les
U-V, l’abrasion
- tenue à l’échauffement de la lampe - minimum 10 ans
- durée sans altération
82. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 6 - chocs habituels possibles : dossiers,
règles,
Fonctionner malgré
corbeilles à papier
certains chocs
possible (heurts de - 1 m maximum
- chutes à envisager
dossiers, règles….)
Fonction 7 - résister à l’agression des produits
Subir sans détergents de nettoyage
altération les
produits de
nettoyage
Fonction 8
Conception la plus
élaborée
satisfaisant toutes
les fonctions et
leurs critères
d’appréciation et
dans la flexibilité
admise
83. Processus général achat
fournisseur: Recherche &Evaluation
Les principes de base sont :
La mise en concurrence
La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins
en terme de qualité, de coût et de délai
La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de
type analyse de la valeur est fortement recherchée
84. Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat
Sur leur capacité à répondre au besoin
La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des
critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat
Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble
des critères retenus.
Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat
Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est
enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA
Ce REX rentre largement en compte pour une mise en
concurrence ultérieure
85. Les critères d’évaluation possibles
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer
Capacité technique,
Prix par rapport au marché,
Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance,
Taux de dépendance
Certification qualité ISO 9001,
Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser,
Agréments métier,,
Aptitude à traiter des données confidentielles,
Références dans le domaine,
Capacité d’innovation, dynamisme,
Existence de démarche de progrès,
…………
………..
86. Panel fournisseur
Grille d'analyse ou document regroupant les critères Responsable achat , approvisionneurs, responsable
et conditions de choix d'un fournisseur. logistique
Dans le système qualité en marketing achat et Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son
assurance qualité fournisseur évaluation
Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants :
Environnement économique. Capacité de fabrication Organisation et Système Logistique :
- Croissance / Analyse - Délai de réactivité ( montée qualité - Capacité a livrer
financière en cadence ) - Revue d'offre client (simulation plusieurs site
- CA dans son domaine de charge) internationaux
- Part de la sous-traitance
- Situation concurrentiel - Capacité d'externalisation - Traçabilité / suivi des - Tracking des livraisons
fabrications
- Poids futur sur CA - Etat des moyens industriels - Gestion des stocks
- Plan d'action de progrès
- Politique achat - Partenariat client
- Management RH
- Utilisation d'un ERP - prix / délai.
- respect des
engagements
- Maîtrise des flux
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de développement de l'entreprise, il doit être a même de d'accompagner
sa croissance et s'inscrit dans la durée
Multiplier les fournisseurs.
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation
captive
87. LA SELECTION DES FOURNISSEURS
S'inscrit dans le cadre de la stratégie d'achat, par familles ou
types d'articles
Exclusivité des sources :
de fait (technique),
globalisation (prix bas par effet de volume).
Diversifier les sources :
sécurité d'approvisionnement,
souplesse.
88. LE PROCESSUS DE SELECTION
Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le
poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat
particulier,
Système de cotation et suivi,
Choix définitif.
89. PRINCIPAUX CRITERES UTILISES
Compétences techniques et de recherche,
Compétence de fabrication,
Qualité,
Délai,
Prix/coût,
Conditions de livraison et service,
Faculté d'adaptation,
Sécurité.
90. COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE
Connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée,
Effectifs et compétences des équipes de recherche,
Aptitude à donner des informations techniques et à proposer
des formations.
91. COMPETENCES DE FABRICATION
Disponibilité d'une capacité suffisante,
Niveau technique des équipements,
Disponibilité ou non des outillages nécessaires,
Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualité du
climat social).
92. QUALITE
Produit (ou matière) homologué par les services techniques,
Système gestion qualité satisfaisant,
Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de
rebut ou de rejet),
Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.
93. DELAI
Délai proposé conforme au besoin,
Respect des délais annoncés,
Système logistique du fournisseur.
94. CONDITIONS DE LIVRAISON
ET DE SERVICE
Livraison des quantités commandées en totalité,
Exécution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des
réceptions),
Qualité, transparence et anticipation de l'information,
Capacités à stocker en cas de besoin,
Qualité du conditionnement,
Suivi sans erreur des instructions de routage.
95. FACULTE D'ADAPTATION
Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par
exemple),
Capacité d'accepter des modifications à court terme dans les
livraisons,
Capacité à adapter les plans de fabrication.
96. SECURITE
Santé financière (cash flow, taux d'endettement, etc.),
Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).
98. PRIX / COUT
Prix compétitif,
Conditions de règlement,
Conditions de prise en charge du transport,
Qualité des relations administratives,
Autres coûts :
Constitution des stocks,
Incidence financière de l'en-cours liée aux cycles
d'approvisionnement,
Incidence des conditions de livraisons.
99. Consultation: AO
Les appels d'offres.
décrire de façon précise et détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs
fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions.
Il existe différents types d'appels d'offres.
L'appel d'offres ouvert.
Cette soumission se passe généralement par voie de presse. L'annonce fait
connaître aux entreprises intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à
prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur peut
demander des compléments d'informations.
L'appel d'offres restreint.
C'est la solution la plus communément utilisée. Il n'y a pas de publicité et le
cahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles
l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à un
fournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleur
rapport prix, délai, et qualité de service.
10/01/2013 Gérer ses Achats 99
100. CONTRAT/BC
Comment établir la commande ?
Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.
une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en l'absence de
contrat, le bon de commande fait foi.
Il doit comporter les informations suivantes
10/01/2013 Gérer ses Achats 100
101. CONTRAT/BC
Informations générales. Informations concernant Informations concernant
l'article commandé. le règlement.
- Le numéro de commandes et
date d'édition de la commande, -Code article du fournisseur, -Nom et adresse de
-Nom et adresse du -Désignation, facturation
fournisseur, code -Quantité commandée, - Mode et conditions de
fournisseur, contact, -Prix unitaire hors taxe, règlement, compte bancaire
-Nom et téléphone de l'émetteur -Montant total de la commande.
de la commande,
-Informations concernant la
-Nom et adresse de l'entreprise livraison.
qui passe commande.
- Lieu et adresse de livraison,
-Date de livraison,
-Condition de livraison
(franco/départ usine, ou autre
pour les achats à l'étranger).
-Fourchette horaire de réception.
10/01/2013 Gérer ses Achats 101
102. Comment gérer les achats?
Oui mais comment est ce que je dois
me situer pour accomplir cette
mission ???
10/01/2013 Gérer ses Achats 102
103. Le rôle de l’acheteur
Accompagnateur de l’achat / facilitateur
Lier l’administratif et le technique
Libérer l’expert
Action de veille
Technique et juridique
Capacité d’anticipation
Relation fournisseur
Analyser le besoin
10/01/2013 Gérer ses Achats 103
104. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi lier l’administratif et le technique ?
Achat souvent complexe
Respect des textes juridiques
Suivi de la commande
Adapter l’administratif au technique
Déterminer la procédure adaptée au besoin
Adapter le technique à l’administratif
Traduire le besoin pour l’administratif
10/01/2013 Gérer ses Achats 104
105. Le rôle de l’acheteur
Comment lier l’administratif et le technique ?
Centraliser les informations
Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et
de l’administratif
Avoir un rôle de terrain
Être à l’affût du besoin d’un expert
Consulter le plus souvent possible le service
financier
10/01/2013 Gérer ses Achats 105
106. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi libérer l’expert ?
A chacun son travail
Lui donner plus de temps pour son activité
Les commerciaux sont de mieux en mieux formés
Ne pas avoir à régulariser un achat
Permettre que cet achat rentre bien dans son
planning
10/01/2013 Gérer ses Achats 106
107. Le rôle de l’acheteur
Comment libérer l’expert ?
Lui prouver votre valeur ajoutée
Gain financier
Gain de temps
Gain de qualité
Gain de sécurité
Gain en partenariat
Le rassurer sur votre action
10/01/2013 Gérer ses Achats 107
108. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi assurer une veille technique et
juridique ?
Connaître les évolutions du code des marchés publics
Mieux répondre administrativement à un besoin
Sans avoir l’objectif d’être juriste
Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications
du laboratoire
Comprendre le besoin technique de l’expert
Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur
Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines
Discerner les arguments importants des commerciaux
Sans devenir ingénieur informaticien
10/01/2013 Gérer ses Achats 108
109. Le rôle de l’acheteur
Comment assurer une veille technique et
juridique ?
Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques
UPSACA
Notre réseau d’acheteur IN2P3
Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers
Demande de formation
Discussion avec l’expert
Discussion avec les fournisseurs
Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines
Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines
d’application du laboratoire
Rendez-vous
Salon
10/01/2013 Gérer ses Achats 109
110. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ?
Répondre le plus rapidement possible à un
besoin
Éviter de gérer les achats dans l’urgence
Approfondir l’étude du besoin
Avoir des prix préférentiels
Avoir le temps de bien négocier cet achat
Pour sécuriser les achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 110
111. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
Se tenir informé des nouveaux projets
Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets
Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire
Se tenir informé des évolutions du marché
Technique
Commercial
10/01/2013 Gérer ses Achats 111
112. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
Les différents types de marché
Fournisseurs Beaucoup Quelques- Peu
Clients uns
Beaucoup Concurrence Oligopole Monopole
parfaite
Quelques- Oligopsone Oligopole Monopole
uns Bilatéral contrarié
Peu Monopsone Monopsone Monopole
contrarié bilatéral
10/01/2013 Gérer ses Achats 112
113. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
Durée de vie d’un article
10/01/2013 Gérer ses Achats 113
114. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?
Créer une vraie relation de confiance
Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus
facile
Développer avec lui des nouvelles prestations
Voir comment on peut mieux travailler ensemble
Se tenir au courant de ces évolutions
10/01/2013 Gérer ses Achats 114
115. Le rôle de l’acheteur
Comment entretenir les relations fournisseur ?
Travail de contact
Relations humaines
Le rencontrer souvent
Aller sur des salons
Surveiller le bon déroulement de ses commandes
Le tenir informé
Organiser des réunions de suivi
Le rassurer sur notre collaboration
10/01/2013 Gérer ses Achats 115
116. Le rôle de l’acheteur
Comment entretenir les relations fournisseur ?
Recherche de fournisseur
Outils adaptés
Mise en concurrence
Labellisation de fournisseur
Évaluation du fournisseur
Développement du fournisseur
10/01/2013 Gérer ses Achats 116
117. Le rôle de l’acheteur
Négociateur
Non développé ici
10/01/2013 Gérer ses Achats 117
118. Le rôle de l’acheteur
Textes Juridiques
Administratif
Fournisseurs
Expert
10/01/2013 Gérer ses Achats 118
119. Le rôle de l’acheteur
Action légitime
Gain de temps
Gain financier
Gain de sécurité
Lettre de mission
Fonction émergente
10/01/2013 Gérer ses Achats 119