SlideShare une entreprise Scribd logo

Achats Internationaux

Ali Lotfi
Ali Lotfi

Cette présentation vous permettra de mieux cerner les rouages de l'activité achat à l'international et de réaliser de bonnes action de sourcing pour choisir les meilleurs fournisseurs pour vos produits.

1  sur  119
Les Achats

 •Acheter « mieux »

 • Acheter « moins »

 • Acheter « utile »
Plan du cours




               Connaissance du périmètre Achat

                       Politique Achat

                       Stratégie Achat

                    Expression des besoins

                          Sourcing

                      Cahier de charges


             Consultation/Passation de commandes

                     Gestion des achats
                   Suivi de la performance


10/01/2013                    Gérer ses Achats     2
la fonction Achats

PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES
SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ
tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant
le prix d ’achat ... et le coût global les plus réduits possibles
                                    =   Prix
                                    +   Coût   d ’acquisition
                                    +   Coût   de possession
                                    +   Coût   des litiges
                                    +   Coût   d ’utilisation
LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATÉGIQUE

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE                  STRATÉGIE GÉNÉRALE DE
  FOURNISSEUR, ALLIANCES,                         L’ENTREPRISE
          MARCHÉ)
                                 DESOINS
TENDANCES PERCEPTIBLES          INTERNES               STRATÉGIE PRÉ-
 MARCHÉ, FOURNISSEURS          R&D, QUALITÉ             IDENTIFIÉES
GESTION DES POSSIBILITÉS       ANTÉRIORITÉ         SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
                                                     CONTRATS EN COURS

                    DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT
                             STRATÉGIE DES
                          APPROVISIONNEMENTS


                     FORMULATION D’UNE POLITIQUE
                                ACHAT
                    MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN
                                  G
                         ACHATS /NÉGOCIATION



  CORRECTIFS               RETOUR SUR EXPÉRIENCE
Processus ACHATS
                   Principe n°4
                   L’APPROCHE PROCESSUS
                   Processus de pilotage

               Stratégie; Management; planification




                          Panel          AO/Consultations   Évaluation
          Définition
                          Fournisseurs      Choix FRS
          Besoins/CC




Besoins                                                                  Livraison
                                                                          Produit
                       Processus de réalisation
Coût globale




10/01/2013          Gérer ses Achats   6

Recommandé

La fonction achats comme levier de développement de l’entreprise
La fonction achats comme levier de développement de l’entrepriseLa fonction achats comme levier de développement de l’entreprise
La fonction achats comme levier de développement de l’entrepriseYoussef Bensafi
 
Gestion des achats
Gestion des achatsGestion des achats
Gestion des achatsddmsi2010
 
Gestion des achats
Gestion des achatsGestion des achats
Gestion des achatsbendawed
 
Le processus d'achat et approvisionnement
Le processus d'achat et approvisionnement Le processus d'achat et approvisionnement
Le processus d'achat et approvisionnement Aboubakr Moubarak
 

Contenu connexe

Tendances

Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseurs
Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseursExercice corrigé méthode de séléction des fournisseurs
Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseursessa1988
 
Gestion des achats
Gestion des achatsGestion des achats
Gestion des achatsbendawed
 
Conception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistiqueConception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistiquelolihinda
 
Synthèse Gestion des achats internationaux
Synthèse Gestion des achats internationauxSynthèse Gestion des achats internationaux
Synthèse Gestion des achats internationauxAbdoulaye MBENGUE
 
Achat et performance_smp_2012.03.13
Achat et performance_smp_2012.03.13Achat et performance_smp_2012.03.13
Achat et performance_smp_2012.03.13lamohammed
 
Exposé sur supply chain management
Exposé sur supply chain managementExposé sur supply chain management
Exposé sur supply chain managementyouness jabbar
 
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achat
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achatMémoire gestion des risques fournisseurs en achat
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achatAudrey Sigoure
 
Mesure des performances_dans_la_fonction_achat
Mesure des performances_dans_la_fonction_achatMesure des performances_dans_la_fonction_achat
Mesure des performances_dans_la_fonction_achatYoussef Bensafi
 
Cours appro achats (etudiants)
Cours appro achats (etudiants)Cours appro achats (etudiants)
Cours appro achats (etudiants)Farah Benomar
 
Generalites management-achats
Generalites management-achatsGeneralites management-achats
Generalites management-achatsUSIGGENEVE
 
version finale du pfe _ la logistique au maroc (1).docx
version finale du pfe  _ la logistique au maroc (1).docxversion finale du pfe  _ la logistique au maroc (1).docx
version finale du pfe _ la logistique au maroc (1).docxIlhamNajib3
 
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiques
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiquesSourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiques
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiquesLiping Lamidieu
 
Présentation les prestataires logistiques
Présentation les prestataires logistiquesPrésentation les prestataires logistiques
Présentation les prestataires logistiquesSabrina Chhibi
 

Tendances (20)

Supply chain management
Supply chain managementSupply chain management
Supply chain management
 
Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseurs
Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseursExercice corrigé méthode de séléction des fournisseurs
Exercice corrigé méthode de séléction des fournisseurs
 
Gestion des achats
Gestion des achatsGestion des achats
Gestion des achats
 
Transport international
Transport internationalTransport international
Transport international
 
Conception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistiqueConception d'une chaine logistique
Conception d'une chaine logistique
 
Synthèse Gestion des achats internationaux
Synthèse Gestion des achats internationauxSynthèse Gestion des achats internationaux
Synthèse Gestion des achats internationaux
 
Audit achat
Audit achatAudit achat
Audit achat
 
Achat et performance_smp_2012.03.13
Achat et performance_smp_2012.03.13Achat et performance_smp_2012.03.13
Achat et performance_smp_2012.03.13
 
Exposé sur supply chain management
Exposé sur supply chain managementExposé sur supply chain management
Exposé sur supply chain management
 
Audit logistique
Audit logistiqueAudit logistique
Audit logistique
 
la gestion de stocks
la gestion de stocks la gestion de stocks
la gestion de stocks
 
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achat
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achatMémoire gestion des risques fournisseurs en achat
Mémoire gestion des risques fournisseurs en achat
 
Mesure des performances_dans_la_fonction_achat
Mesure des performances_dans_la_fonction_achatMesure des performances_dans_la_fonction_achat
Mesure des performances_dans_la_fonction_achat
 
Cours appro achats (etudiants)
Cours appro achats (etudiants)Cours appro achats (etudiants)
Cours appro achats (etudiants)
 
Lalogistique
LalogistiqueLalogistique
Lalogistique
 
Generalites management-achats
Generalites management-achatsGeneralites management-achats
Generalites management-achats
 
version finale du pfe _ la logistique au maroc (1).docx
version finale du pfe  _ la logistique au maroc (1).docxversion finale du pfe  _ la logistique au maroc (1).docx
version finale du pfe _ la logistique au maroc (1).docx
 
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiques
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiquesSourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiques
Sourcing, l'art de trouver des fournisseurs, ses dimensions stratégiques
 
Thème 2 processus d’achat industriel
Thème 2 processus d’achat industrielThème 2 processus d’achat industriel
Thème 2 processus d’achat industriel
 
Présentation les prestataires logistiques
Présentation les prestataires logistiquesPrésentation les prestataires logistiques
Présentation les prestataires logistiques
 

En vedette

Cours de l audit comptable et financier copy
Cours de l audit comptable et financier   copyCours de l audit comptable et financier   copy
Cours de l audit comptable et financier copySaadAbouElKalam
 
Synthese audit financier_et_comptable (1)
Synthese audit financier_et_comptable (1)Synthese audit financier_et_comptable (1)
Synthese audit financier_et_comptable (1)Chaimae Berra
 
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjane
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjaneAppréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjane
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjaneKHALID ESSBAI
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquestoutou0071
 
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER Hajar EL GUERI
 
Déroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditDéroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditBRAHIM MELLOUL
 

En vedette (6)

Cours de l audit comptable et financier copy
Cours de l audit comptable et financier   copyCours de l audit comptable et financier   copy
Cours de l audit comptable et financier copy
 
Synthese audit financier_et_comptable (1)
Synthese audit financier_et_comptable (1)Synthese audit financier_et_comptable (1)
Synthese audit financier_et_comptable (1)
 
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjane
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjaneAppréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjane
Appréciation du contrôle cycle achat fournisseur marjane
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
 
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
 
Déroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditDéroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'audit
 

Similaire à Achats Internationaux

2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic
2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic
2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competiticCOMPETITIC
 
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constant
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constantSALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constant
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constantCustomer Insight
 
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011CITWELL
 
28mai09 csa internet
28mai09 csa internet28mai09 csa internet
28mai09 csa internetmouradvai
 
Groupe Dealmaker DéCembre 2009
Groupe Dealmaker DéCembre 2009Groupe Dealmaker DéCembre 2009
Groupe Dealmaker DéCembre 2009Dealmaker
 
Rôle et responsabilités du Product Owner
Rôle et responsabilités du Product OwnerRôle et responsabilités du Product Owner
Rôle et responsabilités du Product OwnerPierre Bergé
 
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]guestd76e64
 
2009.01 intervention paris xi
2009.01   intervention paris xi2009.01   intervention paris xi
2009.01 intervention paris xiguesteb366fa
 
Services Français PREMIERPRIX 1
Services Français PREMIERPRIX 1Services Français PREMIERPRIX 1
Services Français PREMIERPRIX 1Simon Duquette
 
Se développer en restant rentable
Se développer en restant rentableSe développer en restant rentable
Se développer en restant rentableproetco
 
Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2CITWELL
 
Business model innovation (2)
Business model innovation (2)  Business model innovation (2)
Business model innovation (2) Emmanuel GONON
 
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)Retail services by ESDI
 
Business design - StartUp
Business design  - StartUpBusiness design  - StartUp
Business design - StartUpEmmanuel GONON
 
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croître
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croîtreSalon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croître
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croîtreSage france
 
3 solutions pour aider votre entreprise à croître
3 solutions pour aider votre entreprise à croître3 solutions pour aider votre entreprise à croître
3 solutions pour aider votre entreprise à croîtreSage france
 
Tounes Sourcing Consulting 2014
Tounes Sourcing Consulting 2014Tounes Sourcing Consulting 2014
Tounes Sourcing Consulting 2014Badreddine Naouar
 
Offre NovaXone éditeurs de logiciel
Offre NovaXone éditeurs de logicielOffre NovaXone éditeurs de logiciel
Offre NovaXone éditeurs de logicielAlain Meller
 

Similaire à Achats Internationaux (20)

2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic
2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic
2010 04 08 Accroître sa marge en optimisant ses achat by competitic
 
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constant
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constantSALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constant
SALESFACTORY : Détecter ses réservoirs de croissance à périmètre constant
 
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011
Presentation Citwell Rencontres Ortec 2011
 
SHERPA Purchasing
SHERPA PurchasingSHERPA Purchasing
SHERPA Purchasing
 
28mai09 csa internet
28mai09 csa internet28mai09 csa internet
28mai09 csa internet
 
Groupe Dealmaker DéCembre 2009
Groupe Dealmaker DéCembre 2009Groupe Dealmaker DéCembre 2009
Groupe Dealmaker DéCembre 2009
 
Rôle et responsabilités du Product Owner
Rôle et responsabilités du Product OwnerRôle et responsabilités du Product Owner
Rôle et responsabilités du Product Owner
 
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]
Wci Proc It & Eng 22 Avril 2009 [Mode De Compatibilité]
 
2009.01 intervention paris xi
2009.01   intervention paris xi2009.01   intervention paris xi
2009.01 intervention paris xi
 
Solutions Oracle
Solutions OracleSolutions Oracle
Solutions Oracle
 
Services Français PREMIERPRIX 1
Services Français PREMIERPRIX 1Services Français PREMIERPRIX 1
Services Français PREMIERPRIX 1
 
Se développer en restant rentable
Se développer en restant rentableSe développer en restant rentable
Se développer en restant rentable
 
Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2
 
Business model innovation (2)
Business model innovation (2)  Business model innovation (2)
Business model innovation (2)
 
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)
Externalisation de processus métier (Business Process Outsourcing)
 
Business design - StartUp
Business design  - StartUpBusiness design  - StartUp
Business design - StartUp
 
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croître
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croîtreSalon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croître
Salon des Entrepreneurs : 3 solutions pour aider votre entreprise à croître
 
3 solutions pour aider votre entreprise à croître
3 solutions pour aider votre entreprise à croître3 solutions pour aider votre entreprise à croître
3 solutions pour aider votre entreprise à croître
 
Tounes Sourcing Consulting 2014
Tounes Sourcing Consulting 2014Tounes Sourcing Consulting 2014
Tounes Sourcing Consulting 2014
 
Offre NovaXone éditeurs de logiciel
Offre NovaXone éditeurs de logicielOffre NovaXone éditeurs de logiciel
Offre NovaXone éditeurs de logiciel
 

Achats Internationaux

  • 1. Les Achats •Acheter « mieux » • Acheter « moins » • Acheter « utile »
  • 2. Plan du cours Connaissance du périmètre Achat Politique Achat Stratégie Achat Expression des besoins Sourcing Cahier de charges Consultation/Passation de commandes Gestion des achats Suivi de la performance 10/01/2013 Gérer ses Achats 2
  • 3. la fonction Achats PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ tout en respectant : • les quantités qui lui sont demandées, • les délais qui lui sont fixés, • la qualité qui lui est définie, et ce en obtenant le prix d ’achat ... et le coût global les plus réduits possibles = Prix + Coût d ’acquisition + Coût de possession + Coût des litiges + Coût d ’utilisation
  • 4. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE FOURNISSEUR, ALLIANCES, L’ENTREPRISE MARCHÉ) DESOINS TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ- MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ IDENTIFIÉES GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI CONTRATS EN COURS DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN G ACHATS /NÉGOCIATION CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
  • 5. Processus ACHATS Principe n°4 L’APPROCHE PROCESSUS Processus de pilotage Stratégie; Management; planification Panel AO/Consultations Évaluation Définition Fournisseurs Choix FRS Besoins/CC Besoins Livraison Produit Processus de réalisation
  • 6. Coût globale 10/01/2013 Gérer ses Achats 6
  • 7. La typologie des achats _ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles REPETITIFS entrant dans les nomenclatures. Opérations sous-traitées entrant dans NON REPETITIFS les gammes. _ DE NEGOCE revendus en l’état _ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et incorporelles _ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de bureau, ... SERVICES Entretien, location, formation, déplacement personnel ... Eléctricité, Telecom ... Interim, ... Assurances ... _ DE TRANSPORT Sur vente Sur Achats janv.-13
  • 8. Achats : une fonction stratégique … Les gains réalisés sur les Achats ont un effet de levier sur les résultats Achats mat. 1ères et Dotations aux amortissements 5% CA approvision. 50% Illustration par l'exemple Autres achats et charges externes 10% COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges salariales : 11.6% PRODUITS D'EXPLOITATION Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000 CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000 CHARGES D'EXPLOITATION Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000 Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000 Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571 Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429 Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000 TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000 janv.-13 RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
  • 9. Achats : une fonction stratégique ... • ... de + en + stratégique % des achats dans le CA • Gain sur Achats  effet de levier sur les résultats  une dynamique positive • Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise Mal acheter c’est comme se lancer dans une course avec un handicap au départ ! • Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients janv.-13
  • 10. Gains sur Achats : une dynamique positive Gains sur achats  résultats d’exploitation Ou  prix de vente  économies d’échelles (internes et externes) élasticité marché et/ou  part de marché  besoins janv.-13
  • 11. Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients. A la limite c’est moins grave d’avoir Quelques réflexions : un mauvais client (pourvu qu’il paye) qu’un mauvais fournisseur. L’entreprise a les fournisseurs qu’elle mérite ! Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie. Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients. Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relations de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs. janv.-13
  • 12. La mission du Service Achats 1/2 LE RÔLE DE L’ACHETEUR :  est : • de coordonner les différents aspects de la fonction achats et d’en assurer la finalité, • d’être le garant du respect des règles externes (lois, réglementations) et internes (procédures), • d’être le garant de l’équité, • de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats, • de décider d’acheter ou de ne pas acheter janv.-13
  • 13. Pourquoi gérer les achats? Oui mais si on doit faire ça pour tous les achats ??? On n’a pas fini !!! 10/01/2013 Gérer ses Achats 13
  • 14. Pourquoi gérer les achats? Qualité Délais Coûts 10/01/2013 Gérer ses Achats 14
  • 15. Pourquoi gérer les achats?  Coût  Qualité  Acheter au meilleur prix  Satisfaire le Besoin  Avoir le meilleur Rapport Qualité /  Analyse du besoin Prix  Remplir le besoin  Optimiser les coûts  Quantité  Éviter la sur et la sous qualité Pérennité de l’achat   Délais  Longévité  Maîtrise des Délais de livraison  Consommable  Assurer la traçabilité  Maîtrise des Délais d’intervention  Sécuriser  Maîtrise du Planning prévisionnel  SAV 10/01/2013 15
  • 16. Politique Achat 10/01/2013 Gérer ses Achats 16
  • 17. POLITIQUE D’ACHATS CONSTRUCTION POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE (exemple : Compagnie Pétrolière) CHARTE POLITIQUE GÉNÉRALE DIRECTIVES POUR LA MISE EN DES ACHATS EN MATIÈRE DE SANTÉ, ŒUVRE DU PROGRAMME DE SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, SANTÉ, SÉCURITÉ, MAÎTRISE DES DÉCHETS ENVIRONNEMENT, ET DES PERTES MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES
  • 18. POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE LOGISTIQUE FINANCIÈRE QUALITÉ POLITIQUE POLITIQUE CONTRACTUELLE FAIRE OU FAIRE - FAIRE
  • 19. LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE POLITIQUE COMMERCIALE  POSITIONNEMENT MARCHÉ  ÉVOLUTIONS / RUPTURE  CRITÈRES DE VALEUR PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE POLITIQUE FINANCIÈRE BESOINS DE POLITIQUE TECHNOLOGIQUE ø BUDGETS FINANCEMENT  ø PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE ø INVESTISSEMENTS  ø PROGRAMMATION R & D ø OPÉRATION EN CAPITAL  ø MAKE OR BUY CAPACITÉ DE FINANCEMENT TECHNOLOGIES AVANTAGES ACHETÉES CONCURRENTIELS POLITIQUE ACHATS  ø PANEL FOURNISSEURS  ø CONTRATS  ø MARKETING ACHATS
  • 20. LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES  La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :  les produits  les fournisseurs  La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :  nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu  processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)  impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)  La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires  La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des technologies achetées :  Sélection des fournisseurs et programmation des engagements  Mise en œuvre de démarches de progrès  Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)
  • 21. LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE
  • 22. AFFAIRES PORTEFEUILLE COURT TERME BUDGET TECHNOLOGIQUE PANEL ET CONTRATS EVOLUTIONS PRODUITS PLAN INVESTISSEMENT ACQUISITION DES MOYEN TERME TECHNOLOGIES AMÉLIORATION CONTINUE RUPTURE LONG TERME CAPITAL VEILLE TECHNOLOGIQUE MARKETING ACHATS
  • 23. OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR SUR LE COÛT DE L’ACHAT ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE BESOIN FOURNISSEUR MARCHÉ SOLUTION
  • 24. Stratégies Achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 24
  • 26. SOUS - TRAITANCE RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE  AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES  FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.)  PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ  VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE
  • 27. SOUS - TRAITANCE RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE  ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE  PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES. INVESTISSEMENTS IMPORTANTS  VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE, COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER..  AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION  DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES  PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)
  • 28. SOUS - TRAITANCE RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE  ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION  PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION) EN TOUT ÉTAT DE CAUSE, UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE PROFIT CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS
  • 29. EXTERNALISATION  TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR.  L’EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S’INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE.  FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À UNE OBLIGATION DE RÉSULTATS.  PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.
  • 30. EXTERNALISATION LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER LES PRINCIPAUX OBJECTIFS  AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE  DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS  RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL  LA CULTURE D’ENTREPRISE DANS QUELS BUTS ?  POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES  POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE  OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME  POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION  PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ  POLITIQUE D’ACHATS
  • 31. EXTERNALISATION LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION  UNE PRISE DE CONSCIENCE  L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE  UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS  L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER  LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS  LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE  LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ  LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS  LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT  UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE  L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE
  • 32. LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE LE CRITÈRE FINANCIER
  • 33. É V Prix de sous-traitant < (coût de production + quote- O Sous - Q part de frais généraux de production et frais U L traiter U généraux) I M P C Prix de sous-traitant > (coût de production + quote- E E A part de frais généraux de production et frais Produire M P FORT généraux) E N A V T C Sous - O I Prix de sous-traitant < coût de production L traiter A T U C É M T E U E Prix de sous-traitant > coût de production Produire FAIBL L E E PAS X Sous - I Rentabilité production > rentabilité cible DE traiter S T A CAP N ACIT Rentabilité production < rentabilité cible Produire T É Sous - Rentabilité production < rentabilité cible traiter NOUVEL INVESTISSEMENT Rentabilité production > rentabilité cible Produire NÉCESSAIRE
  • 34. LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE LE CRITÈRE DE CAPACITÉ LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
  • 35. STRATÉGIE D’ACHAT & SOUS-TRAITANCE LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE. CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS- TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS. CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR :  L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS,  LES MÉTHODES DE TRAVAIL,  LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS. AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES :  LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS  LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
  • 36. LA COOPÉRATION LE PARTENARIAT C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES ACHETEUSE. CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE LONG TERME. Ø LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI CONSISTE EN UNE COLLABORATION LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT,  L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU, Ø LA COOPÉRATION VERTICALE OU  L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES, PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).  L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS,  L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS,  LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,  L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU CONTRÔLE DES COÛTS,  LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES DEUX PARTENAIRES.
  • 37. L INTERNATIONALISATION LA CONCURRENCE CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS. SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX DE FOURNISSEURS. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'EFFET DE TAILLE LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES DES FOURNISSEURS, CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE L'INTERROGATION DE NOUVELLES D'ACHAT. SOURCES, LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LA DEMANDE D'INNOVATION L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT, COMMERCIALE LORS DES APPELS D'OFFRES, LA STANDARDISATION DES BESOINS, L'AMÉLIORATION CONTINUE DES LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS. PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.
  • 38. Les leviers des Achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 38
  • 39. LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES COÛTS  LA GLOBALISATION  Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions  la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs et ainsi obtenir de meilleurs tarifs  LA NÉGOCIATION  Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix  la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser
  • 40.  LA STANDARDISATION  Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise  la standardisation permet : - de réduire les frais de développement - de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques  LA PLANIFICATION  Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison  la planification avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir faire et de rechercher ensemble les solutions plus performantes
  • 41.  LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS  Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat  la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre d’affaires  bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important  LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS  Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des coûts  Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher ensemble des solutions plus performantes
  • 42. Marketing Achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 42
  • 43. - REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) MARCHÉ - DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA - DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION COUP PAR COUP OBJ : DÉGAGER DU PROFIT Développement - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA d’une STRATÉGIE DE - ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS INTERNE ASPECT MARKETING - FILIÈRES DE PROSPECTION ACHAT - ORGANISATION DES MOYENS EXTERNE COMMERCIAL (fichiers, banques de données, …) - Commerciaux PRODUITS EN COURS - BE D’ÉLABORATION FAIT POUR : ANALYSE DE VALEUR AVEC - Méthodes LA - Utilisateurs PRODUITS FONCTION ASPECT EXISTANTS - Fournisseurs ACHAT TECHNIQUE COUVRE 3 ASPECTS OBJ : REPONDRE AU FAIT DE : ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS : Cahier des charges, etc… BESOIN DES UTILISATEURS - Réception quantitative - Réception qualitative - ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif - Ordonnancement facture "" " Qualitatif - Traitement de litiges - CONSULTATIONS - Classement - DÉPOUILLEMENT DES OFFRES - CHOIX DU FOURNISSEUR ASPECT - NÉGOCIATION ADMINISTRATI - REDACTION DES ACCORDS- Commandes F " "- Contrats OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU " "- Relance DOSSIER
  • 44. LE MARKETING ACHATS Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre soient aussi adaptées que possible. La connaissance est un point clé du marketing achats  L’acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre, montants budgétés, contraintes techniques et financières, …  Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..
  • 45. LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT  LA SEGMENTATION  L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES  L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR  LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE
  • 46. Identifier la nature des achats  Identification des achats importants  Pourquoi cartographier les achats  Méthode ABC - Méthode des 80-20  Conclusion 10/01/2013 Gérer ses Achats 46
  • 47. Identifier la nature des achats Pourquoi cartographier les achats?  Identifier l’importance des achats  Ordonner les achats importants  En terme de coût  En terme de complexité  En terme de technicité  Savoir sur quel achat investir son temps  Éviter de perdre du temps 10/01/2013 Gérer ses Achats 47
  • 48. Identifier la nature des achats Méthode ABC – Méthode des 80-20 La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des activités en ordre de priorité. Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles (20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%). Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer les achats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante. 10/01/2013 Gérer ses Achats 48
  • 49. Identifier la nature des achats Méthode ABC – Méthode des 80-20  Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats  On cherche à prévoir leur demande le mieux possible  On fait une analyse du besoin détaillé  On se prépare à négocier  Articles B : on investit des efforts modérés  Gestion courante des ces achats  Articles C : on investit peu d’efforts de gestion  S’il s’agit d’articles peu critiques 10/01/2013 Gérer ses Achats 49
  • 50. Identifier la nature des besoins achats Méthode ABC – Méthode des 80-20  Obtenir un fichier Excel avec les champs  Numéro de commande  Libellé de la commande  Date de la commande  Date de livraison  Désignation  Montant HT  Montant TTC  Code unité fonctionnelle  Code nomenclature  Fournisseur  Numéro de la ligne budgétaire 10/01/2013 Gérer ses Achats 50
  • 51. Identifier la nature des achats Conclusion  Identifier les achats d’une valeur importante  Méthode ABC  Méthode des 80-20  Approfondir les achats importants et complexes  Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants 10/01/2013 Gérer ses Achats 51
  • 52. LA SEGMENTATION DES ACHATS  Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille d’achats DÉFINITION  Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, ….  La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de chiffre d’affaires qu’ils représentent :  la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat  la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre total d’achat  la catégorie C sont les autres familles
  • 53. Segmentation des achats But: bâtir des stratégies par segments Définitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins de l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classe homogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segment technologiques “ Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activités ou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequel il est possible de formuler une stratégie d’achat. 10/01/2013 Gérer ses Achats 53
  • 54. Segmenter les achats Une même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles de produits achetés:  Tous les produits n’ont pas le même poids Ne sont pas soumis au mêmes contraintes Regroupement des d’achats par famille Bâtir des stratégies d’achat par famille Etablir les prévisions d’achat par famille 10/01/2013 Gérer ses Achats 54
  • 55. Segmenter les achats Infrastructure et Services et Logistique Bancaire Moyens Communs Logistique IT-Télécoms et Voyages et Fournitures IT-Logiciels et Gestion des archives prestations Équipements Déménagements Voyages et Déplacements Équipements de Sécurité Fournitures de Bureau Équipements Bancaire et d’Immeubles Événementiel Bureautiques Logistique Transport Restauration d’entreprise Projets Serveurs RISC / Messagerie Express Marketing et Services Informatiques INTEL Identité visuelle et Achats d’Espaces publicitaires Stockage / Mainframe Signalétique Création publicitaire Logiciels Systèmes Gardiennage, Cadeaux et matériels Projets (logiciels + d’Impression Télésurveillance publicitaires intégration) Télécoms Mobilier Production publicitaire Prestations (équipements, servic Nettoyage Multimédia Intellectuelles es, data et Magasin fournitures Télémarketing Informatiques téléphonie) Monétique Moyens De Études marketing Conseil Paiement Imprimés Honoraires Juridiques Automates Recrutement par approche Monétique directe Chèque Intérim Gestion des Espèces Formation Bâtiments et Projets Presse Traduction Bureaux d’Études, honoraires Affranchissement archi Travaux et Aménagements Maintenance Technique 10/01/2013 Gérer ses Achats 55
  • 56. Synthèse de l’analyse du portefeuille achat Le montant d’achat annuel Les achats récurrents (Catégorie A, B et C) Le nombre de référence acheté Le nombre de fournisseurs Les contraintes internes et externes Les profits potentiels Les risques La stratégie à adopter 10/01/2013 Gérer ses Achats 56
  • 57. Analyse des contraintes •Certains fournisseurs sont imposés par les clients •Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choix technique de l’entreprise) •Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombre de références achetées mais en faible quantités 10/01/2013 Gérer ses Achats 57
  • 58. Analyse des contraintes Objectifs Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes. Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée aux contraintes la caractérisant. Méthodologie  Analyser les familles de produits selon une dimension interne en examinant les exigences techniques et logistiques les concernant, ainsi que les risques financiers. Classer les familles en prenant en compte d’une part les contraintes, et d’autres part l’engagement financier. 10/01/2013 Gérer ses Achats 58
  • 59. Analyse des contraintes Contraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées aux livraisons Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaire approprié. Par rapport aux usages du produit: - Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 - exceptionnelles de 9 à 10 Matrice des achats (Complexité interne) : Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés par l’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance des difficultés à traiter. Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions 10/01/2013 Gérer ses Achats 59
  • 60. Analyse des contraintes 1 Indice d’engagement financier Achats Achats Lourds Stratégiques Achats Achats Simple Risqués 0 1 Indice du risque 10/01/2013 Gérer ses Achats 60
  • 61. Analyse des contraintes Produit Marché  Réglementation Typologie Classification des produits Analyse Obstacles et barrières Risque sur les produits  Marché de pénurie Risque sur les marchés Analyse résultante des risques produits / marché  Durée de vie du Mise en concurrence produit Actions Standardisation Analyse de la valeur Partenariat Relation à la recherche de Globalisation l'innovation (en réalisant le mix partenariat / concurrence) 10/01/2013 Gérer ses Achats 61
  • 62. L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES  L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs (techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions moins chères répondant aux mêmes besoins. DÉFINITION  Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre le produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette fonction. - Résister à la corrosion pendant 3 ans - Transporter 5 passagers adultes - Fournir une tension de 12 volts  Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats  Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..
  • 63. L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR  L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée à l’entreprise DÉFINITION  Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat donnée  Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne qu’auprès des fournisseurs du panel  Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du panel fournisseur
  • 64. LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE  La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel d’offres, soit d’une consultation simplifiée DÉFINITION  L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général  Un accord de confidentialité  Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété, ……  Le cahier des charges fonctionnel  les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses, interlocuteurs, …  La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant ou avec des fournisseurs référencés.
  • 65. LES APPORTS DU MARKETING ACHATS  UNE RÉDUCTION DES COÛTS  UNE RÉDUCTON DES RISQUES  UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ  UNE AIDE A LA DÉCISION
  • 66. Processus Achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 66
  • 67. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ) DESOINS TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ CONTRATS EN COURS DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING ACHATS /NÉGOCIATION CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE
  • 68. PROCESSUS ACHATS DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ANALYSE DU BESOIN Spécifications, Quantités, Délais DÉFINIR DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ÉTUDE DE MARCHÉ ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS A CONSULTER TROUVER STRATÉGIES D’ACHAT CALCUL DU PRIX OBJECTIF
  • 69. CONSULTATION, EXAMEN DES OFFRES CHOIX DU FOURNISSEUR ACHETER NÉGOCIATION ÉVENTUELLE PASSATION DU MARCHÉ CONTRÔLE D’EXÉCUTION PHASE DE (Qualité, Quantité, Délai) RÉCEPTION RÉCEPTION PAIEMENT GESTION DES STOCKS
  • 70. ANALYSE DU BESOIN (Spécification, Quantités, Délais) CONTRÔLER CALCUL DU PRIX OBJECTIF CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE RETOUR D’EXPÉRIENCE AMÉLIORER (technique, commercial, financier) et garantie
  • 71. 10/01/2013 Gérer ses Achats 71
  • 72. Consultation: Cahier de charges Le cahier de charges. Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;  Il permet de formaliser le besoin,  Il est utilisé pour consulter le besoin,  Il est un support de la négociation,  Il fait partie de la formalisation de l'accord, Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ». Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ». 10/01/2013 Gérer ses Achats 72
  • 73. Consultation: Cahier de charges Achat de produits Achat d'équipements. Achat de services. -Utilisation et destination du -Fonctionnalités/capacités --- -Type de service (objet et produit, recherchées dénomination commerciale) (fonctions, capacité, rapidité, ergonomi Caractéristiques exigées (aspects, -Opérations à effectuer, e, confort d'utilisation). propriétés, composition...) -Suivi et contrôle qualité des -Conditions dans lesquelles - Conditions d'utilisation et de prestations, l'équipement sera installé et stockage. utilisé, nombres d'utilisateurs... -Moyens logistiques du -Emballages et conditionnement. prestataire, -Performance attendue, -Niveau de qualification du - Fiabilité et durée de vie dans les personnel exécutant, conditions d'utilisation, -Fréquence de prestation, - Normes et codes, -Délai de réaction, - Conditions de maintenance (délai d'intervention, coût de pièces de -Volume traité... rechange...) - Garantie, - Condition d'installation et de formation... 10/01/2013 Gérer ses Achats 73
  • 74. Consultation: Cahier de charges Le cahier de charge doit se situer entre deux limites: •Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sans équivoque par les fournisseurs •Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de la compétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles) 10/01/2013 Gérer ses Achats 74
  • 75. REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS DÉFINITION ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT. EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE : - EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR - EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS - EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN CONCURRENCE SOIT POSSIBLE. UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN LEUR SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.
  • 76. L’ANALYSE FONCTIONNELLE LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT. ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS. L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES : - L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ; - L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.
  • 77. LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE  L’OBJET DE L’ÉTUDE  DÉFINITION DU BESOIN  CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN (Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter)  FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS  CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES
  • 78. EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE DÉFINITION DU BESOIN QUESTION RÉPONSE POURQUOI CE BESOIN ? POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE. REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ QUESTION RÉPONSE QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE - NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA DISPARAÎTRE LE BESOIN ? LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE - DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER DIRIGÉ - AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS UTILISÉS - ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE) En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le besoin L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs années dans ce genre d’éclairage.
  • 79. FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES 1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ 2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS 3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU 4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE 5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT 6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS 7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE 8. CONCEPTION
  • 80. CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ Fonction 1 - surface d’éclairement - 750 x 500 mm - 5% Permettre à - uniformité d’éclairement - égale à 0,8% l’utilisateur de mener - flexibilité de la luminosité - entre 500 et 600 des activités - facilité d’orientation du flux lumineux lumens ponctuelles sur un dans l’espace, hauteur et angle à la plan de travail demande suffisamment éclairé - niveau d’éclairage de la surface - normalisée de 0,750 - dans le cas de la lampe x 1,500 m égal à éclairant seule, éclairement 300 lux de 30 lux sur la surface - assise s’inscrivant dans un cercle - 0,170 m maximum restante du plan de travail Fonction 2 - accepter une lampe halogène - dans un espace de Permettre (lumière blanche, neutre et dispositif 150 x 50 mm de - 5% l’alimentation en transformation énergie de la source - facilité de changement de la lampe - normes NFC 71.111 lumineuse - fiabilité du kit électrique - lampe de remplacement facile à acquérir (standard) - le surcoût de devra pas - en option, permettre la variation excéder - lumineuses 15% du coût de l’ensemble - prévoir la mise en utilisation et l’arrêt grâce à un élément facile d’emploi et sobre
  • 81. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ Fonction 3 - luminance maximale - 1000 candelas au - 5% m2 à Permettre à - la luminance du diffuseur ou du 1,25 m du sol l’utilisateur réflecteur d’échanger sans entourant la source lumineuse ne doit gêne des pas informations avec dépasser 1000 candelas au m2 un ou des interlocuteurs - le moyen d’éclairage ne doit pas présents dans le cacher bureau l’interlocuteur Fonction 4 - style moderne et contemporain Avoir un certain aspect esthétique - sobriété, simplicité et harmonie des lignes - harmonie (désign) des formes, des teintes et des matériaux Fonction 5 - protection des matériaux adoptés contre la Fonctionner malgré corrosion, l’oxydation, le l’air ambiant vieillissement, les U-V, l’abrasion - tenue à l’échauffement de la lampe - minimum 10 ans - durée sans altération
  • 82. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ Fonction 6 - chocs habituels possibles : dossiers, règles, Fonctionner malgré corbeilles à papier certains chocs possible (heurts de - 1 m maximum - chutes à envisager dossiers, règles….) Fonction 7 - résister à l’agression des produits Subir sans détergents de nettoyage altération les produits de nettoyage Fonction 8 Conception la plus élaborée satisfaisant toutes les fonctions et leurs critères d’appréciation et dans la flexibilité admise
  • 83. Processus général achat fournisseur: Recherche &Evaluation  Les principes de base sont :  La mise en concurrence  La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins en terme de qualité, de coût et de délai  La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de type analyse de la valeur est fortement recherchée
  • 84. Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs Analyse du marché fournisseur: Evaluation  Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat  Sur leur capacité à répondre au besoin  La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat  Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble des critères retenus.  Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat  Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA  Ce REX rentre largement en compte pour une mise en concurrence ultérieure
  • 85. Les critères d’évaluation possibles Analyse du marché fournisseur: Evaluation  Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer  Capacité technique,  Prix par rapport au marché,  Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance,  Taux de dépendance  Certification qualité ISO 9001,  Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser,  Agréments métier,,  Aptitude à traiter des données confidentielles,  Références dans le domaine,  Capacité d’innovation, dynamisme,  Existence de démarche de progrès,  …………  ………..
  • 86. Panel fournisseur Grille d'analyse ou document regroupant les critères Responsable achat , approvisionneurs, responsable et conditions de choix d'un fournisseur. logistique Dans le système qualité en marketing achat et Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son assurance qualité fournisseur évaluation Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants : Environnement économique. Capacité de fabrication Organisation et Système Logistique : - Croissance / Analyse - Délai de réactivité ( montée qualité - Capacité a livrer financière en cadence ) - Revue d'offre client (simulation plusieurs site - CA dans son domaine de charge) internationaux - Part de la sous-traitance - Situation concurrentiel - Capacité d'externalisation - Traçabilité / suivi des - Tracking des livraisons fabrications - Poids futur sur CA - Etat des moyens industriels - Gestion des stocks - Plan d'action de progrès - Politique achat - Partenariat client - Management RH - Utilisation d'un ERP - prix / délai. - respect des engagements - Maîtrise des flux Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de développement de l'entreprise, il doit être a même de d'accompagner sa croissance et s'inscrit dans la durée Multiplier les fournisseurs. Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation captive
  • 87. LA SELECTION DES FOURNISSEURS  S'inscrit dans le cadre de la stratégie d'achat, par familles ou types d'articles  Exclusivité des sources :  de fait (technique),  globalisation (prix bas par effet de volume).  Diversifier les sources :  sécurité d'approvisionnement,  souplesse.
  • 88. LE PROCESSUS DE SELECTION  Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat particulier,  Système de cotation et suivi,  Choix définitif.
  • 89. PRINCIPAUX CRITERES UTILISES  Compétences techniques et de recherche,  Compétence de fabrication,  Qualité,  Délai,  Prix/coût,  Conditions de livraison et service,  Faculté d'adaptation,  Sécurité.
  • 90. COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE  Connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée,  Effectifs et compétences des équipes de recherche,  Aptitude à donner des informations techniques et à proposer des formations.
  • 91. COMPETENCES DE FABRICATION  Disponibilité d'une capacité suffisante,  Niveau technique des équipements,  Disponibilité ou non des outillages nécessaires,  Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualité du climat social).
  • 92. QUALITE  Produit (ou matière) homologué par les services techniques,  Système gestion qualité satisfaisant,  Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de rebut ou de rejet),  Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.
  • 93. DELAI  Délai proposé conforme au besoin,  Respect des délais annoncés,  Système logistique du fournisseur.
  • 94. CONDITIONS DE LIVRAISON ET DE SERVICE  Livraison des quantités commandées en totalité,  Exécution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des réceptions),  Qualité, transparence et anticipation de l'information,  Capacités à stocker en cas de besoin,  Qualité du conditionnement,  Suivi sans erreur des instructions de routage.
  • 95. FACULTE D'ADAPTATION  Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par exemple),  Capacité d'accepter des modifications à court terme dans les livraisons,  Capacité à adapter les plans de fabrication.
  • 96. SECURITE  Santé financière (cash flow, taux d'endettement, etc.),  Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).
  • 97. GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS Gérer ses Achats 10/01/2013 97
  • 98. PRIX / COUT  Prix compétitif,  Conditions de règlement,  Conditions de prise en charge du transport,  Qualité des relations administratives,  Autres coûts :  Constitution des stocks,  Incidence financière de l'en-cours liée aux cycles d'approvisionnement,  Incidence des conditions de livraisons.
  • 99. Consultation: AO Les appels d'offres. décrire de façon précise et détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions. Il existe différents types d'appels d'offres. L'appel d'offres ouvert. Cette soumission se passe généralement par voie de presse. L'annonce fait connaître aux entreprises intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur peut demander des compléments d'informations. L'appel d'offres restreint. C'est la solution la plus communément utilisée. Il n'y a pas de publicité et le cahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à un fournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleur rapport prix, délai, et qualité de service. 10/01/2013 Gérer ses Achats 99
  • 100. CONTRAT/BC Comment établir la commande ? Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur. une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en l'absence de contrat, le bon de commande fait foi. Il doit comporter les informations suivantes 10/01/2013 Gérer ses Achats 100
  • 101. CONTRAT/BC Informations générales. Informations concernant Informations concernant l'article commandé. le règlement. - Le numéro de commandes et date d'édition de la commande, -Code article du fournisseur, -Nom et adresse de -Nom et adresse du -Désignation, facturation fournisseur, code -Quantité commandée, - Mode et conditions de fournisseur, contact, -Prix unitaire hors taxe, règlement, compte bancaire -Nom et téléphone de l'émetteur -Montant total de la commande. de la commande, -Informations concernant la -Nom et adresse de l'entreprise livraison. qui passe commande. - Lieu et adresse de livraison, -Date de livraison, -Condition de livraison (franco/départ usine, ou autre pour les achats à l'étranger). -Fourchette horaire de réception. 10/01/2013 Gérer ses Achats 101
  • 102. Comment gérer les achats? Oui mais comment est ce que je dois me situer pour accomplir cette mission ??? 10/01/2013 Gérer ses Achats 102
  • 103. Le rôle de l’acheteur  Accompagnateur de l’achat / facilitateur  Lier l’administratif et le technique  Libérer l’expert  Action de veille  Technique et juridique  Capacité d’anticipation  Relation fournisseur  Analyser le besoin 10/01/2013 Gérer ses Achats 103
  • 104. Le rôle de l’acheteur Pourquoi lier l’administratif et le technique ?  Achat souvent complexe  Respect des textes juridiques  Suivi de la commande  Adapter l’administratif au technique  Déterminer la procédure adaptée au besoin  Adapter le technique à l’administratif  Traduire le besoin pour l’administratif 10/01/2013 Gérer ses Achats 104
  • 105. Le rôle de l’acheteur Comment lier l’administratif et le technique ?  Centraliser les informations  Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et de l’administratif  Avoir un rôle de terrain  Être à l’affût du besoin d’un expert  Consulter le plus souvent possible le service financier 10/01/2013 Gérer ses Achats 105
  • 106. Le rôle de l’acheteur Pourquoi libérer l’expert ?  A chacun son travail  Lui donner plus de temps pour son activité  Les commerciaux sont de mieux en mieux formés  Ne pas avoir à régulariser un achat  Permettre que cet achat rentre bien dans son planning 10/01/2013 Gérer ses Achats 106
  • 107. Le rôle de l’acheteur Comment libérer l’expert ?  Lui prouver votre valeur ajoutée  Gain financier  Gain de temps  Gain de qualité  Gain de sécurité  Gain en partenariat  Le rassurer sur votre action 10/01/2013 Gérer ses Achats 107
  • 108. Le rôle de l’acheteur Pourquoi assurer une veille technique et juridique ?  Connaître les évolutions du code des marchés publics  Mieux répondre administrativement à un besoin  Sans avoir l’objectif d’être juriste  Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications du laboratoire  Comprendre le besoin technique de l’expert  Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur  Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines  Discerner les arguments importants des commerciaux  Sans devenir ingénieur informaticien 10/01/2013 Gérer ses Achats 108
  • 109. Le rôle de l’acheteur Comment assurer une veille technique et juridique ?  Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques  UPSACA  Notre réseau d’acheteur IN2P3  Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers  Demande de formation  Discussion avec l’expert  Discussion avec les fournisseurs  Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines  Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines d’application du laboratoire  Rendez-vous  Salon 10/01/2013 Gérer ses Achats 109
  • 110. Le rôle de l’acheteur Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ?  Répondre le plus rapidement possible à un besoin  Éviter de gérer les achats dans l’urgence  Approfondir l’étude du besoin  Avoir des prix préférentiels  Avoir le temps de bien négocier cet achat  Pour sécuriser les achats 10/01/2013 Gérer ses Achats 110
  • 111. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ?  Se tenir informé des nouveaux projets  Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets  Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire  Se tenir informé des évolutions du marché  Technique  Commercial 10/01/2013 Gérer ses Achats 111
  • 112. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ?  Les différents types de marché Fournisseurs Beaucoup Quelques- Peu Clients uns Beaucoup Concurrence Oligopole Monopole parfaite Quelques- Oligopsone Oligopole Monopole uns Bilatéral contrarié Peu Monopsone Monopsone Monopole contrarié bilatéral 10/01/2013 Gérer ses Achats 112
  • 113. Le rôle de l’acheteur Comment avoir une capacité d’anticipation ?  Durée de vie d’un article 10/01/2013 Gérer ses Achats 113
  • 114. Le rôle de l’acheteur Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?  Créer une vraie relation de confiance  Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus facile  Développer avec lui des nouvelles prestations  Voir comment on peut mieux travailler ensemble  Se tenir au courant de ces évolutions 10/01/2013 Gérer ses Achats 114
  • 115. Le rôle de l’acheteur Comment entretenir les relations fournisseur ?  Travail de contact  Relations humaines  Le rencontrer souvent  Aller sur des salons  Surveiller le bon déroulement de ses commandes  Le tenir informé  Organiser des réunions de suivi  Le rassurer sur notre collaboration 10/01/2013 Gérer ses Achats 115
  • 116. Le rôle de l’acheteur Comment entretenir les relations fournisseur ?  Recherche de fournisseur  Outils adaptés  Mise en concurrence  Labellisation de fournisseur  Évaluation du fournisseur  Développement du fournisseur 10/01/2013 Gérer ses Achats 116
  • 117. Le rôle de l’acheteur  Négociateur  Non développé ici 10/01/2013 Gérer ses Achats 117
  • 118. Le rôle de l’acheteur Textes Juridiques Administratif Fournisseurs Expert 10/01/2013 Gérer ses Achats 118
  • 119. Le rôle de l’acheteur  Action légitime  Gain de temps  Gain financier  Gain de sécurité  Lettre de mission  Fonction émergente 10/01/2013 Gérer ses Achats 119