Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Support de la formation "Marketing, Mettez en place une prospection efficace" du 21 mars 2013
Ces sessions de formation gratuites nous permettent de vous démontrer l'efficacité de cette méthode, et tous les aspects pratiques (pas de déplacement, en direct avec le formateur, individuelles etc.)
Inscrivez-vous à nos formations gratuites en ligne sur http://formations-gratuites.maformation-online.com
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Str06 se positionner en terme de choix d'activitéINOË CONSEIL
Analyse des forces concurrentielles du marché et évaluation de l'attrait global d'un marché. Les 5 forces de Porter, la matrice BCG 2 et le Business Model Canevas.
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Support de la formation "Marketing, Mettez en place une prospection efficace" du 21 mars 2013
Ces sessions de formation gratuites nous permettent de vous démontrer l'efficacité de cette méthode, et tous les aspects pratiques (pas de déplacement, en direct avec le formateur, individuelles etc.)
Inscrivez-vous à nos formations gratuites en ligne sur http://formations-gratuites.maformation-online.com
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Str06 se positionner en terme de choix d'activitéINOË CONSEIL
Analyse des forces concurrentielles du marché et évaluation de l'attrait global d'un marché. Les 5 forces de Porter, la matrice BCG 2 et le Business Model Canevas.
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
This document outlines a marketing plan, including a SWOT analysis, description of target customers, details on two main competitors, marketing goals and strategies, trends in the industry, elements of the marketing mix, and plans for trade marketing, digital marketing, and addressing business competition. It provides an analysis to guide a marketing strategy and campaign.
Réussir des exercices de prospective : méthodes et conseilsQualiméditerranée
Hervé Hannin directeur de l'Institut des Hautes Etude de la Vigne et du Vin (Montpellier Supagro) et Patrick Aigrin (France Agrimer) présentent les grands principes de la prospective pour réussir cet exercice
Il y a bientôt deux ans, je rédigeais un article qui, à ce jour, demeure le plus populaire et sollicité sur ce site: 12 outils pour mieux gérer l’infobésité des médias sociaux. Voici donc une version revisitée où je vous propose de (re)découvrir certains outils, parmi mes favoris, mais aussi d’autres qui gagnent à être connus.
Este documento presenta un manual para maestros sobre cómo enseñar el tema de la toma de decisiones a estudiantes de tercer grado de primaria. Explica que la toma de decisiones es un proceso importante que afecta nuestro presente y futuro, y que los niños deben aprender a tomar buenas decisiones evaluando opciones y consecuencias. Luego, describe el proceso de toma de decisiones en tres pasos clave: establecer objetivos, buscar información, e identificar soluciones alternativas. El objetivo del manual es ayudar a
Ratke propuso ideas pedagógicas en su libro "Principales aforismos didácticos" en 1629, entre ellas: enseñar de lo fácil a lo complejo, repetir con frecuencia lo aprendido, aprender todo primero en la lengua materna y luego idiomas extranjeros, y estudiar intrínsecamente las cosas. Sus aportes pedagógicos incluyeron que el aprendizaje debe darse sin violencia, uniformidad en los métodos de enseñanza, enseñar todo por partes mediante experimentación y observación, y
[French Presentation]
Présentation de la solution Easy Content Access de Capgemini lors du salon Documation en mars 2013.
Easy Content Access permet aux utilisateurs d’accéder aux données en toute simplicité via Syncplicity :
- quelque soit leur périphérique (ordinateur ou téléphone), qu’il soit personnel ou professionnel,
- quelque soit leur emplacement (site client ou domicile),
- en ayant l’assurance de disposer de la dernière version à jour,
- tout en garantissant à l’entreprise un haut niveau de sécurité et de contrôle sur les données.
La solution propose ainsi une gestion complète du cycle de vie des contenus : de la production à la diffusion et archivage, avec des workflows de validation, une gestion avancée des permissions et une forte robustesse grâce à la plateforme Documentum.
C'est aussi une première réponse au BYOD !
12 condiciones para censar docentes arte,Adalberto
El documento describe las actividades de arte, cultura, recreación y deporte planeadas para escuelas en un departamento de El Salvador. Se incluyen festivales de danza folclórica, música folclórica, concursos de ortografía, visitas a museos y sitios culturales, exposiciones de arte itinerantes, conversatorios sobre salud sexual, presentaciones teatrales, capacitaciones docentes, formación de clubes extracurriculares, festivales deportivos y actividades recreativas en los recreos y comunidades. El objetivo es promover
MaestríA Diversidad DidáCtica Juan Jacobo RousseauAdalberto
Juan Jacobo Rousseau fue un filósofo suizo huérfano que tuvo una infancia difícil. Propuso una educación basada en la naturaleza para reunir a la humanidad y la naturaleza. Creía que la familia y la educación podrían reformar la sociedad y la política estableciendo una sociedad basada en la familia, el pueblo y el estado. También pensaba que los maestros debían ser modelos a seguir para los estudiantes en su proceso de aprendizaje y desarrollo como personas.
El documento resume brevemente cinco técnicas pictóricas: la acuarela, cuya técnica se desarrolló en el siglo XV y se caracteriza por su transparencia; la perspectiva, un método para representar espacios tridimensionales en superficies planas; la pintura acrílica, inventada en el siglo XX para realizar grandes murales al aire libre; la pintura al óleo, la técnica más empleada históricamente por su capacidad de retocar; y la pintura al pastel, desarrollada en
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
La rédaction d'un business plan représente une charge de travail importante . Afin de faciliter cette rédaction, je vous propose 4 étapes simples à suivre.
TRANSMISSION REPRISE - Monter son dossier : Business planCCI Entreprendre
Comment monter votre Business Plan ?
Quelles sont les étapes clés ?
CCI Entreprendre et l'Ordre des Experts Comptables répondent à toutes vos questions dans cette fiche pratique sur la construction d'un business plan.
Dans le cadre de la semaine transmission reprise, le Réseau Transmettre & Reprendre met à votre disposition des fiches pour se préparer au mieux à la transmission ou à la reprise d'une entreprise.
Le réseau Transmettre & Reprendre est composé de : CCI Entrenprendre, l'Agence France Entrepreneur, BPI France, la Chambre des métiers et de l'artisanat, le Conseil National des Barreaux (Les Avocats), le Conseil Supérieur du Notariat, Les Cédants & Repreneurs d'affaires et l'Ordre des Experts comptables.
Guide de la création d'entreprise 2013CCI Bretagne
Vous envisagez de créer ou reprendre une entreprise. Pour vous accompagner dans ce projet et en favoriser la réussite, les CCI de Bretagne ont créé pour vous ce guide. Il vous servira de fil conducteur dans votre réflexion et vous facilitera
la préparation de votre plan d’affaires.
Le parcours de la création d’entreprise y est décrit de manière détaillée,
précisant, pour chaque étape, les services des CCI que vous pouvez solliciter
et les actions qu’il vous faut engager : étude de marché, business plan,
choix de la structure juridique, choix de la protection sociale, régime fiscal
TRANSMISSION REPRISE - Diagnostiquer et évaluer l'entreprise: ÉvaluationCCI Entreprendre
Qui est le conseiller en fusion et acquisition ?
Quel est son rôle dans une transmission ?
Comment le choisir ?
L'Ordre des Experts Compatbles répond à toutes vos questions dans cette fiche pratique sur l'évaluation d'une entreprise.
Dans le cadre de la semaine transmission reprise, le Réseau Transmettre & Reprendre met à votre disposition des fiches pour se préparer au mieux à la transmission ou à la reprise d'une entreprise.
Le réseau Transmettre & Reprendre est composé de : CCI Entrenprendre, l'Agence France Entrepreneur, BPI France, la Chambre des métiers et de l'artisanat, le Conseil National des Barreaux (Les Avocats), le Conseil Supérieur du Notariat, Les Cédants & Repreneurs d'affaires et l'Ordre des Experts comptables.
1. 2008
/200
[Ann
9
ée]
[Tapez le titre du
Les outils
document]
d’Analyse
[Tapez le sous-titre du document]
Stratégique
[Tapez le résumé du document ici. Il s'agit généralement d'une
courte synthèse du document. Tapez le résumé du document
ici. Il s'agit généralement d'une courte synthèse du document.]
X
X
[Sélectionnez la date]
ALIOUI Iman
2008/2009
2. Les Outils d’analyse Stratégique
Introduction
Le diagnostic interne :........................................................................................4
Chaîne de valeur :..........................................................................................................4
Carré financier :................................................................................................. .............5
Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité.
Le CA est souvent un indicateur majeur. ....................................................................5
Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime
souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres
disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure
donc de sa fidélité future. ........................................................................................ ...5
Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance
et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle
d’exploitation. ............................................................................................................5
Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux
propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit. ....................5
Portefeuille d’activités :............................................................................... ...................5
Culture et structure de l’entreprise:...............................................................................6
Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :................................................6
Le diagnostic externe :........................................................................................7
I.Macro-environnement :................................................................................................ .7
Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8
Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9
La préconisation :.................................................................................................9
II.Matrice de croissance :.............................................................................. ..................9
Stratégies génériques :................................................................................................10
Plan de développement : .................................................................................. ...........10
Conclusion
ALIOUI Iman Page 2
3. Les Outils d’analyse Stratégique
Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette
stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient
donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un
diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau
suivant :
Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de
m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe
avec ses trois outils et enfin la préconisation.
ALIOUI Iman Page 3
4. Les Outils d’analyse Stratégique
Le diagnostic interne :
Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de
l’organisation.
Chaîne de valeur :
«Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du
discours stratégique des années 90.
Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à
concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse
de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents
compartiments.
Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière
économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter
décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour
inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de valeur dans son
entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent
une spécificité à l’entreprise.
ALIOUI Iman Page 4
5. Les Outils d’analyse Stratégique
Carré financier :
L’objectif est ici de faire le point sur
quatre critères essentiels qui forment le
«carré financier»: endettement,
croissance, rentabilité, liquidité.
Croissance : Il s’agit de noter le rythme
d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.
Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime
souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles.
Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité
future.
Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et
une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle
d’exploitation.
Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux
propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.
Portefeuille d’activités :
Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par
l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un
déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents.
On peut évoquer les deux matrices suivantes :
Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du
secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients,
ALIOUI Iman Page 5
6. Les Outils d’analyse Stratégique
contraintes juridiques, techniques fiscales…) et la force compétitive de
l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix,
présence commerciale, image, R&D…).
Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut
raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue
globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de
ressources.
Culture et structure de l’entreprise:
Composantes de la culture d’entreprise :
Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.
Les valeurs implicites ou non.
Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.
Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.
Les rites, réunions, procédures, prises de décision.
Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.
Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non
seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite
économique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exemple
que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à
une autonomie financière, procédures de travail figé, climat «familial» ambigu,
réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de
management…
Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :
ALIOUI Iman Page 6
7. Les Outils d’analyse Stratégique
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit
maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire
l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de
succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier,
d’aujourd’hui, de demain).
Le diagnostic externe :
Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de
l’environnement sur l’organisation.
I. Macro-environnement :
Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes :
Les 4 environnements de l’entreprise :
Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus
concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture
grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à
des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.
Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de
l’apparition de nouvelles technologies.
Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou
du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que
loin de subir les événements, l’entreprise anticipe sur son organisation et ses
politiques commerciales ou financières.
ALIOUI Iman Page 7
8. Les Outils d’analyse Stratégique
Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos
marchés : volumes de potentiel, démographie, évolution des comportements
d’achat…
Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :
L'entreprise s'emploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la
diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter
propose un schéma synthétique :
Il s'agit donc d'étudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les
concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle.
L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des
rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont
aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont à
étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.
L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étude
dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par un
marché en pleine croissance et à forte marge, d'autant plus que les barrières à l'entrée
sont faibles.
ALIOUI Iman Page 8
9. Les Outils d’analyse Stratégique
Profil concurrentiel :
Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de
mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:
Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières
accessibles sur différents secteurs, politique commerciale connue grâce à la
remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus
de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont
donc plus pertinentes.
Les manœuvrées des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide
sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille
concurrentielle.
La préconisation :
II. Matrice de croissance :
ALIOUI Iman Page 9
10. Les Outils d’analyse Stratégique
Stratégies génériques :
Plan de développement :
Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage
obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau
important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les
secteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovation
technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plus
importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et
être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable
pour y parvenir.
Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projets
d’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des éléments
constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres et
facteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le business
ALIOUI Iman Page 10
11. Les Outils d’analyse Stratégique
plan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins
fictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet
est viable et d’élaborer des hypothèses pour l’avenir. Il permet de constituer
intégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Il
permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la
construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer un
business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils à
éviter.
La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par un
document généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour de
deux parties principales :
Le premier volet intègre :
une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans
d’action.
une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de
ces choix et plans d’actions.
Le second volet renferme les annexes.
ALIOUI Iman Page 11
12. Les Outils d’analyse Stratégique
En guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison des
résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations
stratégiques que l’entreprise peut envisagée et parmi lesquelles ses
dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.
ALIOUI Iman Page 12