Ce document traite des matrices de portefeuille d'activités, en se concentrant particulièrement sur les modèles BCG 1 et BCG 2, qui aident les entreprises à analyser et à positionner leurs produits en fonction de divers critères. Il présente les concepts clés tels que le domaine d'activité stratégique, la segmentation, et l'analyse concurrentielle, tout en soulignant les apports et limites de chaque modèle. L'exposé illustre également des cas pratiques pour expliquer comment utiliser ces matrices pour optimiser les décisions stratégiques.

1. Les matrices de portefeuille d’activités
Matrices BCG1 et BCG2

2. Objectifs de l’exposé
 Rappel des principaux concepts ayant trait au présent thème.
 Présenter le rôle des matrices d’analyse de portefeuille.
 Présenter l’un des premiers outils d’analyse de porte feuille d’activité à
savoir le modèle BCG 1.
 Mise en évidence des limites inhérentes au modèle BCG 1 et son
évolution vers le BCG 2.
 Illustration du modèle à travers un cas pratique élaboré conjointement
avec le groupe en charge d’animer le thème ‘ ‘ modèle ADL et MC –
KINSEY’’ .

3. PLAN DE L’EXPOSE
 Objectif de l’expose
 Rappel des concepts inhérents au thème
o DAS
o La segmentation stratégique
o Les facteurs clé de succès (FCS)
o l’analyse concurrentiel
o le porte feuille d’activité
o Les matrices d’analyse du portefeuille
o Le cycle de vie du secteur
o l’effet expérience
o les économies échelle

4. PLAN DE L’EXPOSE (suite1)
 Matrice BCG1
oObjectif du modèle
o les variables et hypothèses du modèle
o Construction du modèle
o Analyse du modèle
 Dilemmes
 Vedettes
 Vaches à lait
 Poids morts
o Prescriptions du modèles
o logique stratégique et financière du modèle
 Apports et limites du modèle

5. PLAN DE L’EXPOSE (suite2)
 Matrice BCG2
o Présentation du modèle
o les variables du modèle
o Construction du modèle
o Analyse du modèle
 Situation de fragmenté
 Situation de spécialisation
 Stratégie de domination
 Situation d’impasse
 Apports et limites du modèle

6. Définition des concepts:
 D.A.S:
 Domaine d'activité stratégique est un ensemble homogène de
biens ou de services, destinés à un marché spécifique, ayant des
concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler
une stratégie.
 C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour
envisager une stratégie distincte.
 Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de
FCS.

7. 2)-La segmentation stratégique
Elle consiste à découper les activités de l’entreprise en ensembles de domaines
d’activités stratégiques.
Distinction entre segmentation stratégique et marketing
Définition des concepts:
Domaine Moyen Objectif Terme
Segmentation
stratégique
Concerne
l’ensemble
des activités
de
l’entreprise
Diviser les
métiers en
groupes
homogènes
Choix du
portefeuille
d’activités
Long terme
Segmentation
marketing
Concerne un
secteur
d’activité
particulier
Diviser les
clients en
segments
homogènes
Mettre un mix
en face de
chaque
segment
Moyen
terme

8. L’analyse concurrentielle
L’analyse concurrentielle permet de situer l’entreprise par rapport à ses
concurrents.
Cette analyse peut porter sur un secteur d’activité (business strategy) ou sur
l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise (corporate strategy )
.
Le portefeuille d’activités
C’est l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise. Un domaine d’activité
correspond en général à un couple « produit-marché » et se caractérise par
un cycle de vie
Définition des concepts:

9. Définition des concepts: portefeuille
d’activité
 Ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est présente.
 Exemple: ONA

10. Définition des concepts:
Cycle de vie d’un secteur d’activité
 Le volume des ventes d’un secteur évolue en suivant plusieurs étapes :
– La phase d’introduction ou de lancement
– La phase de croissance
– La phase de maturité
– la phase de déclin

11. Les matrices d’analyse des portefeuilles
Objectifs :
 Elles permettent de positionner les différentes activités
stratégiques d’une entreprise selon des critères stratégiques et
financiers, et ce faisant orientent les choix stratégiques des
dirigeants .
Fonctions:
Assurer l’équilibre financier entre les activités : L’intérêt de la
matrice est de répartir les flux de fond entre les différentes
activités , c’est dire assurer l’harmonie du portefeuille.
 Assurer l’équilibre du cycle de vie d’activité : les matrices
permettent d’identifier les activités selon leurs cycle de vie ;
 Assurer l’équilibre stratégique : l’harmonie du portefeuille ne
consiste pas seulement à équilibrer financièrement la
portefeuille dans le sens où le but final est d’assurer un
équilibre stratégique

12. Matrices de Portefeuille
 En somme:
les matrices permettent de repérer les activités à renforcer,
celles à abandonner ou à réorienter, et parfois introduire
de nouvelles activités, en vue de rajeunir le portefeuille et
y répartir le risque .

13. Introduction au modèle BCG1
 La matrice BCG: s’inscrit dans les matrices de portefeuille.
 Apparue au cours des années 60 par le cabinet Boston
Consulting Groupe.
 Dans une époque ou la croissance était très forte (30
glorieuses);
 La rentabilité et la part de marché étaient souvent très liées:
Dans ce contexte , la compétitivité de l ’entreprise est mesurée
quantitativement par sa part de marché relative en corrélation
avec ces coûts;
Une part de marché forte est synonyme de coûts faibles en
raison des économies d’échelles et des effets d’expériences.

14. Modèle BCG 1
Objectifs du modèle BCG
 Ce modèle permet à une entreprise de savoir précisément
comment évaluer ses produits par rapport à ceux de ses
concurrents afin de prendre des décisions stratégiques. Cette
analyse est basée sur deux principes:
l'effet d'expérience et le lien entre part de marché et
rentabilité
Ce modèle est également appelé modèle de la "courbe
d'expérience" dans le sens où elle en constitue le
fondement.

15. Modèle BCG 1
L’effet d’expérience:
 C’est le fait que le coût unitaire d’un produit diminue d’un
pourcentage constant à chaque doublement de l’expérience
de l’entreprise.
Cet effet s’explique par la réalisation d’économies d’échelle et
par un effet d’apprentissage (développement du savoir-faire et
meilleure organisation).
Économies d’échelle:
 c’est la réduction des coûts engendrée par l’augmentation du
volume de production instantanée( dilution des charges
fixes).

16. La courbe d’expérience
les réductions des coûts sont observées après avoir éliminé l’effet de
l’inflation
Principe: le coût d’un travail répété baisse d’environ 20 à 30%,
en terme réel chaque fois que la production cumulée double

17. •L’apprentissage
•La spécialisation du travail
•Amélioration des produits et des
processus
•Les économies d’échelle
La courbe d’expérience
Éléments explicatifs de la courbe:

18. La courbe d’experience
Structure des coûts et effet d’expérience

19. Les variables du modèle BCG1
Le BCG s’articule autour de deux variables:
 Le taux de croissance du secteur;
 Les parts de marché relatives,

20. Les variables du modèle BCG1:
Le taux de croissance du secteur
 Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des
ventes globales sur le marché
 Porté sur l’axe verticale ( échelle linéaire), cet indicateur
reflète la dynamique du segment d’activité.
un marché à forte croissance est un marché prometteur ;
Seuls les secteurs en croissance connaissent des baisses de
coûts importantes et permettent la création d’avantages
concurrentiels;
Une croissance rapide exige néanmoins des investissements
significatifs;

21. Les variables du modèle BCG1:
Les parts de marchés relatives
 Porté sur l’axe horizontale (échelle logarithmique) cet
indicateur mesuré par le ratio:
 PMR = Part de marché de l'entreprise
Part de marché du concurrent principal
permet de situer la position l’entreprise par rapport a ses concurrents sur l’échelle
des coûts.
Remarques:
1. la PMR est préférée a la part de marché absolue ( PMA);
2. Une PMR forte reflète des coûts plus faible (effet d’expérience et économies
d’échelle) ;
3. La PMR est un indicateur de la position concurrentielle;
4. Si l’entreprise est leader sur un segment sa PMR est calculée par rapport à son
suiveur immédiat.( PMR du leader > 1).

22. Les variables du modèle BCG1:Analyse
 Derrière ces deux variables transparaît une logique
financière. Le BCG part du principe que l’un des objectifs
essentiels de la stratégie est de permettre une allocation
optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre
différents segments stratégiques, pour acquérir une
meilleure position concurrentielle globale.
 Il cherche donc à mesurer :
 Au travers de la croissance, les besoins de liquidités
(investissements, croissance du besoin en fonds de
roulement) que nécessitent les différents segments ;
 Au travers la part de marché relative : le niveau des
ressources dégagées par chacun des segments.

23. Les variables du modèle BCG1:Analyse
 Implications:
 la nécessité d'avoir une production cumulée (et donc une part
de marché) aussi importante que possible ,
 le fait que c'est en période de croissance qu'il est le plus
nécessaire (et le plus facile) d'accumuler cette expérience.

24. Construction de la matrice
Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille
de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la
matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du
produit.
La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et
l'ordonnée du centre du cercle.
L'abscisse correspond à la part de marché relative.
 l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité.
 Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des
produits ou des activités de l'entreprise par rapport aux critères
retenus .

25. Construction de la matrice
Taux de
croissance
du segment
d’activité
D
A
B
C
Part de marché relative

26. STRUCTURE DE LA MATRICE BCG
-Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0
-Rentabilité faible
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds très -
- Rentabilité élevée
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds très +
-Rentabilité faible
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds = 0
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-

27. MATRICE BCG1
Part de marché relative
Fort Faible
Fort
Faible
Taux de croissance
du secteur
d’activité
Croissance du marché

28. Les dilemmes
Correspondent a des activités peu rentables dans un secteur en
forte croissance et se traduisant par des flux financiers négatifs
. Bien que le marché soit prometteur, l’entreprise n’arrive pas
encore à disposer d’une forte part de marché. La croissance du
marché exige des investissements importants pour suivre la
progression du marché . De ce fait l’entreprise est confrontée à
un choix difficile :
Investir massivement , en supportant le risque sous-jacent.
Céder l’activité dilemme.
Se développer sur un segment étroit de marché: choisir une niche

29. LES VEDETTES
 Appelées aussi « stars » il s’agit des activités pour
lesquelles l’entreprise détient une part de marché importante
dans un secteur en forte croissance. Elles génèrent
d’importantes rentrées financières mais qui seront
absorbées par les investissement nécessaires pour suivre la
croissance du secteur.
 Se caractérisent généralement par un cash-flow équilibré cet
équilibre financier est cependant précaire étant donné que
l’entreprise n’est pas a l’abri des modifications brutales des
parts de marché.

30. Vaches a lait
Correspondent à des activités pour les quelles
l’entreprise est leader (parts de marché importantes),
s’opérant dans un marché a croissance réduite voir
sans croissance, ou en décroissance. Ces activités
ont un besoins de financement limité dans la mesure
où :
 L’entreprise, vue son expérience, maîtrise ses coûts;
 Les investissements de développement sont généralement
amortis;
 les activités vache à lait sont génératrices de liquidités
importantes

31. Poids Morts
 Elles correspondent à des activités opérant dans un marché
peu prometteur pour lesquelles l’entreprise ne bénéficie pas
d’une position concurrentielle confortable.
 Elles n’apportent donc à l’entreprise ni croissance ni marge;
 Elles nécessitent autant de ressource qu’elles en génèrent;
 Elles ne présentent que peu d’intérêt pour l’entreprise .
raccourci

32. Prescription du BCG
 un produit /activité vedette (fort taux de croissance et part
de marché élevée) est un produit / activité prometteur
pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité
et génère des bénéfices.
 L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le
développer en y investissant afin de maintenir sa position
de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir
progressivement des vaches à lait

33. STRATÉGIE POUR VEDETTE
C
PMR
+
+
-
-
VEDETTE :
• Entretenir la croissance afin de consolider
l'avantage concurrentiel
• Éviter les investissements sans rapport
avec la croissance
•Gérer au mieux la consommation
(importante) de liquidités
• Transformer progressivement en VAL:
préparer la transition vers un positionnement
"vaches à lait"
*

34. Prescription de la matrice
• un produit dilemme (fort taux de
croissance et part de marché faible) est
souvent peu commercialement rentable et
ne génère pas de bénéfices à moins que
l'entreprise décide d'y investir pour maintenir
voire accroître ses parts de marché (ils
deviennent alors des vedettes potentielles).
L'entreprise a donc le choix entre investir
dans ce produit ou l'abandonner

35. STRATÉGIE POUR DILEMME
C
PMR
+
+
-
-
DILEMME :
• Choisir les dilemmes les plus prometteurs
(avantage concurrentiel, synergie avec autres
DAS) et investir suffisamment afin d'accroître
la part de marché.
• Éliminer les dilemmes persistants (décrocher
rapidement ce qui est aisé car il y a des
acquéreurs )
?

36. Prescription du BCG
 les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui
génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui
doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins
proche.
 Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de
financer d'autres activités (notamment les vedettes et les
dilemmes)

37. MODÈLE BCG
STRATÉGIE POUR VACHE A LAIT
C
PMR
+
+
-
-
VAL
•Investir au minimum pour maintenir
clientèle et rentabilité
• Entretenir la situation par des actions de
maintien (publicité, modification d'emballage
• Engendrer des liquidités pour financer
d’autres activités (les vedettes ou les
Dilemmes)

38. Prescription du BCG
 les poids morts qui ne génèrent que de faibles
bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel
doivent souvent être abandonnés ou être maintenus
sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore
contribuer à la couverture des frais fixes).

39. MODÈLE BCG
STRATÉGIE POUR POIDS MORTS
C
PMR
+
+
-
-
POIDS MORTS :
• Abandonner ou maintenir sans investir les
segments "poids morts".
• Reconvertir les moyens vers d’autres
activités ou elles seraient plus utiles
• Optimiser la cession ou l’arrêt

40. LOGIQUIE STRATEGIQUE ET FINANCIERE
DU MODELE BCG

41. AVANTAGES
Cette matrice est intéressante car :
 Elle permet de visualiser clairement la
position de l'entreprise sur le marché
 Elle constitute un outil d'aide à la décision
en fonction du diagnostic propre de
l'entreprise.

42. CRITIQUE FONDAMENTALE
 Corrélation part de marché  rentabilité pas évidente
 Seule les activités de « volume » sont de bons terrains
d’application de la BCG
 Les 2 paramètres (axes) ignorent :
 les avantages concurrentiels autres que les coûts
 la spécialisation sur des niches
 Le lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré
Le modèle du Boston Consulting
group (BCG)

43. LIMITES
La première limite de ce modèle vient du critère utilisé pour construire ce
modèle:
 la maîtrise des coûts n’exprime pas a tous seul la compétitivité de
l’entreprise, il existe d’autre critères a savoir la qualité, la marque, la
publicité et les SAC qui peuvent être a leurs tour des source de
compétitivité;
 Il faut ajouter que la part de marche relative ne peut être pertinente
que lorsque l’effet d’expérience joue à plein et si les coûts sont les
seuls sources de l’avantage concurrentiel;
 Le taux de croissance ne signifie pas toujours que le segment est
porteur donc si on suppose que le taux de croissance est un outil
pertinent, comment peut on expliquer l’existence des marchés à forte
croissance qui ne sont pas attractifs ?

44.  En ce qui concerne les domaines d’activité stratégiques le BCG
affirme que l’entreprise peut désengager d’un domaine sans
influencer les autres, hypothèse qui reste très limitée:
la plupart des entreprises diversifies sont présents dans des
domaines qui entretiennent entre eux des liens technologiques
et ou commerciaux.
 Entre outre, La facilité de l’utilisation de ce modèle peut
conduire à son adoption sans précaution et à son utilisation
dans des situations ou elle risque de donner des résultats
complètement erronés.

45. La seconde matrice du BCG
Présentation
 Le second modèle BCG prend alors en considération des
paramètres différents de ceux proposés pour l’élaboration de la
première matrice.
 les activités de l’entreprise sont positionnées dans un tableau à
double entrée et associées à des stratégies identifiées.
 ce modèle repose sur la possibilité pour l’entreprise de mettre en
place une politique de différenciation des produits fabriqués.
 les deux variables prises en compte par la matrice BCG 2 sont :
 le critère de l’avantage concurrentiel fondé sur l’analyse de différentes
variables
 le critère de la différenciation concurrentielle des produits analysés.

46. LES VARIABLES DE LA
MATRICE BCG 2
 L'importance de l'avantage concurrentiel représente la
hauteur de la barrière stratégique qu'un concurrent peut créer
par rapport à ses rivaux (barrière à l'entrée d'un secteur
donné).
 Le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel
représente le nombre de sources de différenciation
concurrentiel : diversité de la qualité des services, prix,
publicité… C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que
le client final est prêt à payer pour obtenir le produit qui
présente à ses yeux des caractéristiques en terme
de qualité, unicité…etc.

47. CONSTRUCTION DE LA
MATRICE BCG 2

48. Interprétation du modèle BCG 2
 Situation de fragmenté: il n’y a pas de lien direct entre la part de marché et
le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l’entreprise devra donc
s’adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non
réalisation.
 Situation de spécialisation: les activités vont être rentables si le degré de
spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de
l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché
ne doit donc pas être systématiquement retenue
 Stratégie de domination par les coûts: la conquête de part de marché
devient le corollaire de la hausse de rentabilité du projet. Plus la part de
marché est importante, plus le volume de la production augmente (entraînant
une baisse des coûts) , plus les investissements sont rentables.
L’entreprise doit donc mettre en place une stratégie offensive de conquête du
marché

49.  Situation d’impasse:. la rentabilité ne varie pas
quelque soit la part de marché détenue par l’entreprise,
celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratégique
ce qui peut l’amener à sortir du marché si le niveau de
rentabilité observé est inférieur au minimum décidé
par l’entreprise.

50. Merci pour votre attention
Vos QUESTIONS , et vos
remarques

51. RACCOURCIS

52.  Les facteurs clés de succès sont l’ensemble des
ressources,des compétences et des atouts que toute
entreprise doit nécessairement maîtriser pour réussir dans
une activité.
raccourci
Les facteurs clé de succès

53. Échelle linéaire et Échelle
logarithmique
raccourci

54. Business and corporate strategy
Une entreprise mono produit ou mono activité;
→Leurs objectif majeur est d’assurer la survie de son
activité/produit
→La stratégie se situe au niveau de ce produit ou cette
activité
C’est le principe de business stratégie
En revanche, pour une entreprise diversifiée ou multi
métiers: La question majeur qui se pose est la suivante:
 Comment gérer la variantes des métiers et comment favoriser l’ équilibre
financier/stratégique
 Quels métiers a développer ?
 Quels secteurs doit on quitter, ou a renforcer?
C’est le principe de la corporate stratégies raccourci

55. Métier
- Le métier
 C’est l’ensemble des compétences nécessaires pour exercer
efficacement une activité donnée. Son identification passe par
l’inventaire des compétences de bases
raccourci

56. La logique financière
 Microsoft tire l’essentiel de ses revenues des ventes de
système d’exploitation et des logiciels bureautique, il
utilise les ressources excédentaires qu’il en dégage
pour financer les consols de jeux et logiciels pour
mobiles

57. Exemple Bouygues
 Pour Bouygues les métiers de la construction et le
traitement de l’eau peuvent être considéré comme
des activités vache à lait dont les ressources
servent au développement des activité de
communication et de téléphonie considérés
comme dilemme pour le groupe
raccourci

58. Exemple de calcul des PMR
 Supposons que pour une activité donnée les parts de
marché des 3 entreprises se présentent comme suit:
 Entreprise A: 60 parts
 Entreprise B : 50 parts
 Entreprise L ( leader): 100 parts
PMR de A = 60/100=0.6
PMR de B = 50/100= 0.5
PMR de L = 100/60=1.666