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Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le
domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ?
Comment la mettre en œuvre ?
 La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) -
tactique n’est pas une manœuvre
 Penser à ce qu’on veut devenir :
 Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image
des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur
activité
 La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
 La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de
couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
 Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les
avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on
dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire
(analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe :
analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
 la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité
économique en concurrence est soumise a des contraintes qui
sont (presque) semblable a celle des armées
 la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe
dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des
ressources à mettre en œuvre
 A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a
pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant
sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les
ressources disponibles utilisables
Page 2
 Il existe principalement 3 mouvements stratégiques
1. L’expansion des activités : agrandir dans le même domaine
2. Diversification des activités : minimiser les risques, effet de
compensation
3. L’arrêt des activités : convertir changer le métier, le produit
est dans la phase de déclin
4. Il existe 4 doctrines principales.
a. Le modèle ANSOFF
b. Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
c. Le modèle HARVARD.
d. Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe
L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :
 La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée
pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la
tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise
(moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse
au court terme.
 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son
environnement : « combat » pour l’obtention d’une position
dominante par rapport à la concurrence
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction
générale car elles remettent en cause une situation donnée car
elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise
Page 3
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE
1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE
 stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle
fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux
clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…
 Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans
l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du
personnel, mode de coordination entre les différents services…)
ANALYSE EXTERNE
Les outils à orientation « business » (niveau DAS)
L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour
savoir où investir
Page 4
Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile
L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
Page 5
 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation
ANALYSE INTERNE
 La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les
phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents
pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un
avantage compétitif
Page 6
I. Définition :lastratégie d’entreprise: « combinaisondes fins qu’une firme
s’est fixée et des moyens par les quels elle chercheàles atteindre.
Elle doit permettre d’assurer unavantage concurrentiel défendablesur
longue période
Elle détermine donc le type de développement et le rythme de croissance
de la firme »
II Déterminer la stratégie
4 questions pour élaborer une stratégie :
 Que voulons-nous ? (Objectifs, missions)
 Qui sommes-nous ? (Quelle ressources, quel compétences, environnement) ->
diagnostic
 Que voulons-nous faire ? (Stratégie)
 Qu'allons-nous faire ? (Choix, plans, programme)
 Objectifs :
Traduction en termes économiques (chiffres) des contraintes de l'entreprise Ils
permettent de définir le type d'action à entreprendre
 Hiérarchie des Objectifs :
Long terme = traduit la stratégie
Moyen terme = intermédiaire (ressources par étapes)
Court terme = opérationnelles « plans de campagne », répartition des taches
 Types d'objectifs généraux:
Le Profit (rentabiliser)
La croissance (PDM + volume)
La sécurité ne pas prendre de risque face aux contrôles
 Exemple :
O. LT : croissance du CA de 20%
O. MT: hausse des ventes dans les régions Est (15%) et Ouest (20%)
O. CT : Région Ouest, FV (vendeurs) X, Y, Z : +25% des ventes
 Types de décisions :
1. Stratégiques :
- Lancement d'une activité
- Investissement majeur : (technologique)
- Arrêt d'une activité
- Restructuration, désintéressement
2. Intermédiaires
- Budget, plan annuel et objectifs précis (Contrôle de gestion)
- Management et politique pour chaque fonction
3. Tactiques (CT)
- Fabrications et contrôle - Satisfaction (taux de retour, etc)
- Vérification client - Amélioration quotidienne
Page 7
III Stratégie générique
Selon Michael Porter, les S.G. Sont liées aux choix
Stratégie de volume ----------------------------------------------------> stratégie d’image (+ou -)
= =
Différenciation
Classificationde m. Porter : selon M. Porter pour un domaine d’activité stratégique
donné on peut déterminer 3 grande familles de stratégies a partir de deux critère :
- La ≪ cible stratégique ≫ : tout le marché ou un segment
- L’avantage concurrentiel stratégique détermine (couts ou critères spécifiques)
AVANTAGE STRATEGIQUE
Ci
bla
ge
.str
até
giq
ue
 Les options stratégique globale : spécialisation/ diversification
Dés lors que les ressources etles compétences disponibles sontidentifiées, il
s’agitpour le manager de prendre des options stratégiques globales : le choix
du ou des métiers de l’entrepriseest le premier choix qui s’impose
 La spécialisation : La spécialisation consiste pour l’entreprise à
se concentrer sur un seul domaine d’activité sur lequel elle
bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un
avantage concurrentiel.
Domination par les coûts de
production
Caractère unique du
produit perçu par la
clientèle
Situation de la
firme : coûts faibles
Secteur DIFFERENCIATION DOMINATION
PAR LES COÛTS
Un segment
particulier
CONCENTRATION/
FOCALISATION
CONCENTRATION
/ FOCALISATION
Page 8
Les différentes formes de spécialisation :
La pénétration
de marché
Le développement de
produit
L’extension de marché
L’entreprise se
concentre sur
son couple
produit/marché
d’origine et
devient le
meilleur
spécialistede
son secteur
L’entreprise offre sur son
marché d’origine une
gamme de produits
complémentairesau
produitd’origine
L’entreprise offre le produit
existant sur de nouveaux
marchés, à de nouvelles
clientèles
Exp : l’entreprise
Armor lux est
spécialisée dans
les vêtements
marins
Exp : Michelin,dont le
métier est la mobilité,
vend des pneus, cartes,
guides touristiques
Exp : les cartouches
filtrantesBRITA sont
vendues au consommateur
final et aux fabricants
d’électroménager
 Avantages et limites
Avantages
- Management simplifié
- Réduction des coûts liée aux économies d’échelle et à l’effet
d’expérience
- image claire fondée sur l’expertise
- Taille critique plus facile à atteindre
Limites
- Vulnérabilité de l’entreprise en cas de retournementde marchéou de
conjoncture
- Entrepriseprisonnièrede son activité : reconversion difficile d’actifs très
spécialisés.
Page 9
 La diversification : La diversification consistepour l’entreprise à travailler sur
plusieurs domaines d’activité. Cela implique la maîtrise de différents savoirs faire
nécessaires à la pénétration d’univers concurrentiels nouveaux
Les différentes formes de diversification
 Diversification verticale : L’entreprise complète son activité par des activités en
amont/aval de sa filière. Cela lui assureses approvisionnements et/ou ses
débouchés. Exp : Leclerc selance dans la production d’eau de sourceafin de pouvoir
proposer l’eau de sourcela moins chère du marché
 Diversification concentrique : L’entreprise se développe vers de nouvelles
activités en lien avec les anciennes par la clientèle, la technologie, la
distribution. Il y a effet de synergie. Exp: Zodiac se diversifie des bateaux
pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines gonflables en
utilisant la même technologie
 Diversification conglomérale : Les nouvelles activités de l’entreprisen’ont
aucun lien avec les anciennes et ne bénéficient pas de transfertde compétences. La
logique de diversification est ici purement financière. Exp : le groupeBolloré est
présent dans le transport, les plantations d’hévéas, les résidences de tourisme,
l’énergie, la communication…
Les raisons de la diversification
- Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de
l’entreprise. Celle-ci va donc compléter ou étendre son offre par la
diversification. C’est souvent le cas des PME
- Le placement : le but est purement financier. Il s’agit de placer des
excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des
opportunités de ce marché.
Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans l’énergie et le transport en
rachetant 30% du capital d’Alsthom
- Le redéploiement ou la survie : le but est de relayer des activités
menacées ou en déclin. L’entreprise réoriente son activité sur un autre
domaine présentant si possible des synergies avec l’ancien métier.
Exp : Kodak, à peine remis de la révolution numérique dans la photo,
s’apprête à entrer sur le marché des imprimantes pour PC.
Page 10
Avantages et limites :
 Avantages
- Répartition des risques sur plusieurs DAS et rééquilibrage du portefeuille
d’activités
 Limites
- risquede manquede cohérence, de dispersion des efforts et de perte
d’identité
- Management plus complexe et coûts organisationnels plus élevés
- taille critique plus difficile à atteindre dans chaque DAS
 Dimension de l’entreprise :
Formede croissance: - croissanceinterne ; - croissanceexterne
Les modalités et les conséquences seront variables
Croissance
Externe
Modification alliance
Juridique et réseau
Financière
 Croissance interne(compte sur elle même pour assurer sacroissance)
- Introduction :
 L’évolution de la t’aille d’uneentreprises est liée a des modifications de
différentes sourcece fait généralement par étapes
1. Intensification de la concurrence
2. Choc de l’environnement
3. Apparition de produitde substitution
4. Modification des réseauxde distribution
5. Evolution technologique
6. Modification de la législation
-C’estdonc le développement de l’entreprisepar ses seuls efforts
Fission absorption partenariat
Interne
Externe
Page 11
Définition :la croissanceinterne s’exercer dans le cadre de l’activité actuelle de
l’entreprises par son approfondissement dans divers domaines
- Plus grande part de marché
- Extension géographique locaux
- Développement de produit
- Nouveau « métier »
 Avantage :
- Bénéficier de l’effet d’expérience
- Détenir un personnel compétent (formé)
- Renforcer la position sur le marché adoptée à l’évolution de l’environnement
==) veille technologique, anticiper l’évolution de la demande du progrès technique, des
concurrent (groupe des prix.)
 Limite :
- Processus lent : en cas de nouveau « métier « apprentissage et mise en place de
longue durée
- Dépendance envers les banque / problème de partenariat (méfiance envers pme =
trop de risque
- Goulots d’étranglement manque de personnel qualifier législation complexe,
exportation ou implantation à l’étranger
 Croissance externe
Introduction : contrairement au mouvement de croissance
interne, la croissance externe est une stratégie qui porte sur
plusieurs acteur (E/SE)
 Motifs de laC.E :
- Maîtriser une technologie
- Intégrer un nouveau marché
- Maîtriser les apparences (Mat 1°)
- Recherche de complémentarité
- Stratégie de diversification
- Attendre une taille critique
- Partager les cartes (R & D, Investissement)
- Eliminer un concurrent
- Obtenir de nouveaux circuits de développement
 Motif de regroupement:
La fusion
Union de deux ou plusieurs entreprises de dimensions proches qui décident de réussir
Leurs actifs pour choisir pour clamer naissance à une nouvelle entité
Résultat : Les deux ancienne disparaissent au profit au profit d'une nouvelle A+B=C,
Les actionnaires seront indemnisé par de nouvelles actions C
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Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com

  • 1. Page 1 Stratégie industrielles de l’entreprise Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?  La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre  Penser à ce qu’on veut devenir :  Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité  La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :  La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations  Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )  la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées  la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre  A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
  • 2. Page 2  Il existe principalement 3 mouvements stratégiques 1. L’expansion des activités : agrandir dans le même domaine 2. Diversification des activités : minimiser les risques, effet de compensation 3. L’arrêt des activités : convertir changer le métier, le produit est dans la phase de déclin 4. Il existe 4 doctrines principales. a. Le modèle ANSOFF b. Le modèle du BCG: Boston Consulting Group c. Le modèle HARVARD. d. Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :  La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au court terme.  La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement : « combat » pour l’obtention d’une position dominante par rapport à la concurrence  Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise
  • 3. Page 3 B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE 1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE  stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…  Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du personnel, mode de coordination entre les différents services…) ANALYSE EXTERNE Les outils à orientation « business » (niveau DAS) L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir
  • 4. Page 4 Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
  • 5. Page 5  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation ANALYSE INTERNE  La chaîne de valeur  La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité  Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
  • 6. Page 6 I. Définition :lastratégie d’entreprise: « combinaisondes fins qu’une firme s’est fixée et des moyens par les quels elle chercheàles atteindre. Elle doit permettre d’assurer unavantage concurrentiel défendablesur longue période Elle détermine donc le type de développement et le rythme de croissance de la firme » II Déterminer la stratégie 4 questions pour élaborer une stratégie :  Que voulons-nous ? (Objectifs, missions)  Qui sommes-nous ? (Quelle ressources, quel compétences, environnement) -> diagnostic  Que voulons-nous faire ? (Stratégie)  Qu'allons-nous faire ? (Choix, plans, programme)  Objectifs : Traduction en termes économiques (chiffres) des contraintes de l'entreprise Ils permettent de définir le type d'action à entreprendre  Hiérarchie des Objectifs : Long terme = traduit la stratégie Moyen terme = intermédiaire (ressources par étapes) Court terme = opérationnelles « plans de campagne », répartition des taches  Types d'objectifs généraux: Le Profit (rentabiliser) La croissance (PDM + volume) La sécurité ne pas prendre de risque face aux contrôles  Exemple : O. LT : croissance du CA de 20% O. MT: hausse des ventes dans les régions Est (15%) et Ouest (20%) O. CT : Région Ouest, FV (vendeurs) X, Y, Z : +25% des ventes  Types de décisions : 1. Stratégiques : - Lancement d'une activité - Investissement majeur : (technologique) - Arrêt d'une activité - Restructuration, désintéressement 2. Intermédiaires - Budget, plan annuel et objectifs précis (Contrôle de gestion) - Management et politique pour chaque fonction 3. Tactiques (CT) - Fabrications et contrôle - Satisfaction (taux de retour, etc) - Vérification client - Amélioration quotidienne
  • 7. Page 7 III Stratégie générique Selon Michael Porter, les S.G. Sont liées aux choix Stratégie de volume ----------------------------------------------------> stratégie d’image (+ou -) = = Différenciation Classificationde m. Porter : selon M. Porter pour un domaine d’activité stratégique donné on peut déterminer 3 grande familles de stratégies a partir de deux critère : - La ≪ cible stratégique ≫ : tout le marché ou un segment - L’avantage concurrentiel stratégique détermine (couts ou critères spécifiques) AVANTAGE STRATEGIQUE Ci bla ge .str até giq ue  Les options stratégique globale : spécialisation/ diversification Dés lors que les ressources etles compétences disponibles sontidentifiées, il s’agitpour le manager de prendre des options stratégiques globales : le choix du ou des métiers de l’entrepriseest le premier choix qui s’impose  La spécialisation : La spécialisation consiste pour l’entreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité sur lequel elle bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un avantage concurrentiel. Domination par les coûts de production Caractère unique du produit perçu par la clientèle Situation de la firme : coûts faibles Secteur DIFFERENCIATION DOMINATION PAR LES COÛTS Un segment particulier CONCENTRATION/ FOCALISATION CONCENTRATION / FOCALISATION
  • 8. Page 8 Les différentes formes de spécialisation : La pénétration de marché Le développement de produit L’extension de marché L’entreprise se concentre sur son couple produit/marché d’origine et devient le meilleur spécialistede son secteur L’entreprise offre sur son marché d’origine une gamme de produits complémentairesau produitd’origine L’entreprise offre le produit existant sur de nouveaux marchés, à de nouvelles clientèles Exp : l’entreprise Armor lux est spécialisée dans les vêtements marins Exp : Michelin,dont le métier est la mobilité, vend des pneus, cartes, guides touristiques Exp : les cartouches filtrantesBRITA sont vendues au consommateur final et aux fabricants d’électroménager  Avantages et limites Avantages - Management simplifié - Réduction des coûts liée aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience - image claire fondée sur l’expertise - Taille critique plus facile à atteindre Limites - Vulnérabilité de l’entreprise en cas de retournementde marchéou de conjoncture - Entrepriseprisonnièrede son activité : reconversion difficile d’actifs très spécialisés.
  • 9. Page 9  La diversification : La diversification consistepour l’entreprise à travailler sur plusieurs domaines d’activité. Cela implique la maîtrise de différents savoirs faire nécessaires à la pénétration d’univers concurrentiels nouveaux Les différentes formes de diversification  Diversification verticale : L’entreprise complète son activité par des activités en amont/aval de sa filière. Cela lui assureses approvisionnements et/ou ses débouchés. Exp : Leclerc selance dans la production d’eau de sourceafin de pouvoir proposer l’eau de sourcela moins chère du marché  Diversification concentrique : L’entreprise se développe vers de nouvelles activités en lien avec les anciennes par la clientèle, la technologie, la distribution. Il y a effet de synergie. Exp: Zodiac se diversifie des bateaux pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines gonflables en utilisant la même technologie  Diversification conglomérale : Les nouvelles activités de l’entreprisen’ont aucun lien avec les anciennes et ne bénéficient pas de transfertde compétences. La logique de diversification est ici purement financière. Exp : le groupeBolloré est présent dans le transport, les plantations d’hévéas, les résidences de tourisme, l’énergie, la communication… Les raisons de la diversification - Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise. Celle-ci va donc compléter ou étendre son offre par la diversification. C’est souvent le cas des PME - Le placement : le but est purement financier. Il s’agit de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché. Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans l’énergie et le transport en rachetant 30% du capital d’Alsthom - Le redéploiement ou la survie : le but est de relayer des activités menacées ou en déclin. L’entreprise réoriente son activité sur un autre domaine présentant si possible des synergies avec l’ancien métier. Exp : Kodak, à peine remis de la révolution numérique dans la photo, s’apprête à entrer sur le marché des imprimantes pour PC.
  • 10. Page 10 Avantages et limites :  Avantages - Répartition des risques sur plusieurs DAS et rééquilibrage du portefeuille d’activités  Limites - risquede manquede cohérence, de dispersion des efforts et de perte d’identité - Management plus complexe et coûts organisationnels plus élevés - taille critique plus difficile à atteindre dans chaque DAS  Dimension de l’entreprise : Formede croissance: - croissanceinterne ; - croissanceexterne Les modalités et les conséquences seront variables Croissance Externe Modification alliance Juridique et réseau Financière  Croissance interne(compte sur elle même pour assurer sacroissance) - Introduction :  L’évolution de la t’aille d’uneentreprises est liée a des modifications de différentes sourcece fait généralement par étapes 1. Intensification de la concurrence 2. Choc de l’environnement 3. Apparition de produitde substitution 4. Modification des réseauxde distribution 5. Evolution technologique 6. Modification de la législation -C’estdonc le développement de l’entreprisepar ses seuls efforts Fission absorption partenariat Interne Externe
  • 11. Page 11 Définition :la croissanceinterne s’exercer dans le cadre de l’activité actuelle de l’entreprises par son approfondissement dans divers domaines - Plus grande part de marché - Extension géographique locaux - Développement de produit - Nouveau « métier »  Avantage : - Bénéficier de l’effet d’expérience - Détenir un personnel compétent (formé) - Renforcer la position sur le marché adoptée à l’évolution de l’environnement ==) veille technologique, anticiper l’évolution de la demande du progrès technique, des concurrent (groupe des prix.)  Limite : - Processus lent : en cas de nouveau « métier « apprentissage et mise en place de longue durée - Dépendance envers les banque / problème de partenariat (méfiance envers pme = trop de risque - Goulots d’étranglement manque de personnel qualifier législation complexe, exportation ou implantation à l’étranger  Croissance externe Introduction : contrairement au mouvement de croissance interne, la croissance externe est une stratégie qui porte sur plusieurs acteur (E/SE)  Motifs de laC.E : - Maîtriser une technologie - Intégrer un nouveau marché - Maîtriser les apparences (Mat 1°) - Recherche de complémentarité - Stratégie de diversification - Attendre une taille critique - Partager les cartes (R & D, Investissement) - Eliminer un concurrent - Obtenir de nouveaux circuits de développement  Motif de regroupement: La fusion Union de deux ou plusieurs entreprises de dimensions proches qui décident de réussir Leurs actifs pour choisir pour clamer naissance à une nouvelle entité Résultat : Les deux ancienne disparaissent au profit au profit d'une nouvelle A+B=C, Les actionnaires seront indemnisé par de nouvelles actions C