La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60 aux Etats-Unis (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
Analyser l'existant avant d'envisager l'avenir et la manière d'y arriver
Faire un « État des lieux » en équipe est un moyen d'aligner la vision que nous partageons sur notre entreprise, sur notre système, en interne et en externe.
Ressemble parfois à une psychothérapie de groupe nécessaire avant de se projeter. L'utilité c'est d'avoir partagé des mots, sur notre vécu
La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60 aux Etats-Unis (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
Analyser l'existant avant d'envisager l'avenir et la manière d'y arriver
Faire un « État des lieux » en équipe est un moyen d'aligner la vision que nous partageons sur notre entreprise, sur notre système, en interne et en externe.
Ressemble parfois à une psychothérapie de groupe nécessaire avant de se projeter. L'utilité c'est d'avoir partagé des mots, sur notre vécu
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
"Business Model, le jeu de l’innovation®" permet de s'approprier une méthodologie pour construire un business model, de formuler des choix alternatifs...
Lire l'article : http://www.cipe.fr/jeux-et-seminaires/business-model
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.
Atelier de formation en stratégie et assurance qualité, organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015. Présentation de Monsieur Gay Tall, expert technique international en ingénierie de projet et démarche qualité du PAPESAC. Salle des actes de l'Université de Yaoundé II - Soa, mercredi 09 décembre.
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
"Business Model, le jeu de l’innovation®" permet de s'approprier une méthodologie pour construire un business model, de formuler des choix alternatifs...
Lire l'article : http://www.cipe.fr/jeux-et-seminaires/business-model
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.
Atelier de formation en stratégie et assurance qualité, organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015. Présentation de Monsieur Gay Tall, expert technique international en ingénierie de projet et démarche qualité du PAPESAC. Salle des actes de l'Université de Yaoundé II - Soa, mercredi 09 décembre.
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
Objectif donner l'envie aux étudiants et aux crétateurs dans l'âme mais peu diplômés de créer leur entreprise, Ce cours est réalisé par un sérial entrepreneur 2.0 qui a plus de 15 créations d'entreprises a son actif et qui à incubé près de 80 entreprises
Cours de stratégie industrielles de l'entreprise s6
Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?
La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre
Penser à ce qu’on veut devenir :
• Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité
La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
• La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
• Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
• la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées
• la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
Cours de marketing stratégique 2015 mawa ndiayeMawa Ndiaye
Les entreprises sont soumises à de profondes mutations (marchés, technologies, production, R&D, finance …) et à une concurrence de plus en plus vive. Mettre le client au centre de l'entreprise, comprendre ses marchés, gagner en compétitivité face à la concurrence, savoir développer une démarche marketing intégrée, autant de principes marketing qui sont des conditions clés de réussite.
Ce module de formation vise à faire le lien entre stratégie et opérationnel.
Il présente une démarche séquentielle visant à passer progressivement et sans à coup de la stratégie générale de l’entreprise à sa stratégie de marché, puis à celle de positionnement et à la politique d’offre.
En se fondant sur les étapes essentielles de la démarche marketing, illustrée par cinq verbes, analyser (le marché), construire (l’offre), communiquer (l’offre), distribuer (l’offre), contrôler (l’action marketing , ce module présente les concepts clefs du marketing du marketing stratégique
La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60 aux Etats-Unis (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
Démontrer le potentiel de performance. Quel contenu pour quel lecteur ? Répondre aux questions stratégiques. Document de liaison entre l'investisseur ou les partenaires et le porteur de projet.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
56. 38 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
57. 39 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
58. 40 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
59. 43 Les segments des marchés Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
60. 47 Les segments des marchés Quelques critères de segmentation des marchés
61. 48 Les clients stratégiques Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
62. 49 La valeur perçue par le client BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
75. 69 Quelques notions Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
76. 72 Quelques notions Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
82. 83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
83. 84 La filière Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
84. 85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
85. 87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile comprend Les équipementiers Le constructeur Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
86. 88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation
88. 91 L’analyse SWOT Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?