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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PLAN DE LA SEANCE Séance 2 : l’environnement Le macro environnement PESTEL Scénarios Industrie Le modèle de Porter
[object Object],[object Object],2 Introduction à la stratégie 1
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3 Introduction
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4 Introduction
[object Object],[object Object],[object Object],5 Introduction
[object Object],[object Object],[object Object],6 Qu’est ce que la stratégie ?
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],7 Définitions
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8 Définitions
[object Object],[object Object],[object Object],9 Définitions
10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit  et approche marché
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],11 Définitions
12 La stratégie comme l’expression  des différentes facettes d’un projet
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],13 Le  pourquoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],14 Le  pourquoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],15 Le  pourquoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],16 Le  pourquoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],17 Le  pourquoi  de l’activité de l’entreprise
18 La stratégie comme l’expression  des différentes facettes d’un projet
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],19 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],20 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],21 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],22 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],23 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],24 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],25 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],26 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
27 Le  quoi  de l’activité de l’entreprise
28 Le vocabulaire de la stratégie
29 Le vocabulaire de la stratégie
30 Le vocabulaire de la stratégie
31 Le vocabulaire de la stratégie
32 Le vocabulaire de la stratégie
33 Le vocabulaire de la stratégie
34 Le vocabulaire de la stratégie
[object Object],[object Object],L’environnement 2
02 Le macro-environnement
[object Object],[object Object],[object Object],03 Le macro-environnement
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],05 L’analyse PESTEL
07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien
08 L’analyse PESTEL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
11 La construction de scénarios ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],19 L’industrie Une industrie - ou secteur d’activité - est un groupe d’organisation proposant la même offre de biens ou de services Exemple  : l’automobile, la banque, le conseil, etc
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],21 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter)
24 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter) Les forces qui commandent la  concurrence au sein d’un secteur
25 L’industrie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
26 L’industrie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
27 L’industrie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
28 L’industrie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
[object Object],[object Object],La concurrence 3
31 Les cycles de la concurrence Cycles de concurrence et hypercompétition ,[object Object],[object Object]
33 Les cycles de la concurrence
35 Les groupes stratégiques ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
37 Les groupes stratégiques
38 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
39 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
40 Les groupes stratégiques des  programmes MBA aux Pays-Bas
43 Les segments des marchés   Un segment de marché  est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
47 Les segments des marchés   Quelques critères de segmentation des marchés
48 Les clients stratégiques   Le client stratégique  est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée.  Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque  de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
49 La valeur perçue par le client   BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
53 La valeur perçue par le client
54 La valeur perçue par le client
55 Les facteurs clés de succès FCS   ,[object Object],[object Object]
58 Les facteurs clés de succès FCS
59 Les problèmes contemporains  qui influencent la stratégie ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
60 La mondialisation ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
61 Les technologies de l’information ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
62 Le rapprochement public/privé ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
63 Le management des connaissances  et l’apprentissage ,[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],Capacité stratégique 4
64 Quelques notions ,[object Object],[object Object],[object Object]
68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120
69 Quelques notions Les économies d’échelle  permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations  Industrielles Les coûts d’approvisionnement  influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
72 Quelques notions Les innovations de produit  et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience  est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122
75 Quelques notions LA COURBE D’EXPÉRIENCE montre la diminution des  coûts   unitaires  d’une organisation avec l’augmentation de  son volume de production cumulé ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
78 La chaîne de valeur ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
79 La chaîne de valeur ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
81 La chaîne de valeur ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
84 La filière Une filière  est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit  ou d’un service
85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation +  chaîne de valeur des distributeurs
87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation +  chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile  comprend Les équipementiers   Le constructeur   Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT  consiste à déterminer si la combinaison  des  forces et faiblesses  de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier  ou de créer de  nouvelles opportunités  qui permettraient de  mieux tirer profit des ressources ou compétences de  l’organisation
89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT
91 L’analyse SWOT   Strengths (forces)  : quels sont les éléments  spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses)  : quels sont les éléments  spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités)  : quelles sont les  opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces)  : quelles sont les menaces  existantes (pour nous et nos concurrents) ?
92 L’analyse SWOT   FCS
93 L’analyse SWOT   Exemple de démarche structurée  d’analyse interne
94 L’analyse SWOT   Exemple de démarche structurée  d’analyse externe
95 L’analyse SWOT   Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
96 L’analyse SWOT
98 L’analyse SWOT   Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
99 L’analyse SWOT   Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
100 L’analyse SWOT exemple   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
101 L’analyse SWOT exemple
102 L’analyse SWOT exemple   Disney Paris

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  • 9.
  • 10. 10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit et approche marché
  • 11.
  • 12. 12 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  • 13.
  • 14.
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  • 17.
  • 18. 18 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  • 19.
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  • 27. 27 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  • 28. 28 Le vocabulaire de la stratégie
  • 29. 29 Le vocabulaire de la stratégie
  • 30. 30 Le vocabulaire de la stratégie
  • 31. 31 Le vocabulaire de la stratégie
  • 32. 32 Le vocabulaire de la stratégie
  • 33. 33 Le vocabulaire de la stratégie
  • 34. 34 Le vocabulaire de la stratégie
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  • 39. 07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien
  • 40.
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  • 44. 24 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter) Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur
  • 45.
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  • 48.
  • 49. 29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
  • 50. 30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
  • 51.
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  • 53. 33 Les cycles de la concurrence
  • 54.
  • 55. 37 Les groupes stratégiques
  • 56. 38 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 57. 39 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 58. 40 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 59. 43 Les segments des marchés Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
  • 60. 47 Les segments des marchés Quelques critères de segmentation des marchés
  • 61. 48 Les clients stratégiques Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
  • 62. 49 La valeur perçue par le client BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
  • 63. 53 La valeur perçue par le client
  • 64. 54 La valeur perçue par le client
  • 65.
  • 66. 58 Les facteurs clés de succès FCS
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70.
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  • 72.
  • 73.
  • 74. 68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120
  • 75. 69 Quelques notions Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
  • 76. 72 Quelques notions Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
  • 77. 74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122
  • 78.
  • 79.
  • 80.
  • 81.
  • 82. 83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
  • 83. 84 La filière Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
  • 84. 85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
  • 85. 87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile comprend Les équipementiers Le constructeur Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
  • 86. 88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation
  • 87. 89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT
  • 88. 91 L’analyse SWOT Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?
  • 90. 93 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse interne
  • 91. 94 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse externe
  • 92. 95 L’analyse SWOT Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
  • 94. 98 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  • 95. 99 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  • 96.
  • 98. 102 L’analyse SWOT exemple Disney Paris