Le document présente une introduction à la stratégie en abordant sa définition, son importance, et les différents niveaux de stratégie, notamment la stratégie de groupe et la stratégie concurrentielle. Il examine également l'analyse de l'environnement macroéconomique à travers le modèle PESTEL et les forces de Porter, tout en soulignant l'impact de la mondialisation et des technologies sur la stratégie des entreprises. Par ailleurs, il met en avant les notions de mission d'entreprise, d'objectifs et de l'importance des facteurs clés de succès dans un environnement compétitif.

1. Séance 1 : introduction à la stratégie Introduction Qu’est ce que la stratégie ? Définition de la stratégie Le pourquoi de l’activité stratégique Le quoi de l’activité stratégique PLAN DE LA SEANCE Séance 2 : l’environnement Le macro environnement PESTEL Scénarios Industrie Le modèle de Porter

2. Analyse sectorielle des marchés EMLV SEMESTRE 3 2 Introduction à la stratégie 1

3. « Je pense qu’il y a un marché mondial d’environ 5 ordinateurs » Thomas Watson, Président d’IBM 1943 « Il n’y a aucune raison que les gens aient un jour un ordinateur chez eux » Ken Olsen, Président de Digital Equipment 1977 3 Introduction

4. L’ordinateur, dans son sens le plus large, a considérablement modifié l’activité des entreprises (et des particuliers) en termes de : Systèmes d »information De distribution D’organisation, etc… Par conséquent, les auteurs des citations précédentes ont manqué de vision stratégique 4 Introduction

5. La notion de stratégie est d’ordre militaire (l’art de la guerre - Sun Tzu) L’étymologie du grec strategos (général) désigne l’art de commander l’armée en présence d’ennemi La 1 ère utilisation du terme en management a été faite en 1947 par Von Neumann & Morgenstern dans « la théorie des jeux ». 5 Introduction

6. En management le terme recouvre une signification plus large Il englobe les buts et les objectifs par rapport à l’emploi de ressources Toutefois, il n’existe pas une définition consensuelle (large ou étroite) 6 Qu’est ce que la stratégie ?

7. « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » (Strategor) « La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel » (Stratégique ) 7 Définitions

8. Deux niveaux dans la stratégie : La stratégie de groupe : choix des DAS (retrait ou pénétration) La stratégie concurrentielle : définition des manœuvres dans les DAS (positionnement)  la mise en oeuvre Ce sont les choix d’allocation de ressources, investissements ou désinvestissements qui font la stratégie Concerne le long terme 8 Définitions

9. Les DAS (domaines d’activité stratégique) - en anglais SBU : Un domaine d'activité stratégique, ou DAS , est « un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès ». 9 Définitions

10. 10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit et approche marché

11. Les DAS (domaines d’activité stratégique) : Un domaine d'activité stratégique est défini par ses 3 dimensions : La clientèle Les besoins La technologie 11 Définitions

12. 12 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet

13. La mission ou la vocation renvoie à la manière dont l’entreprise répond aux questions suivantes : Quel est notre métier ? Qu’est aujourd’hui notre affaire ? Qui sont nos clients ? Que sommes-nous ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre métier ? Dans quelle activité nous situons-nous ? Que devrait-il être ? Que voulons-nous être ? 13 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

14. Exemples : IBM a longtemps défini sa mission comme étant « le traitement de l’information » avant de donner une définition plus large comme « les solutions informatiques contribuant à la résolution de problèmes » 14 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

15. Exemples : E Bay « nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis » 15 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

16. Exemples : Motorola « l’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son ensemble de croître et ainsi de permettre à nos employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels » 16 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

17. Pour être utilise et pertinente, la formulation d’une mission doit rassembler 3 caractéristiques : Se focaliser sur des buts précis Exprimer les valeurs distinctives de l’entreprise Identifier un champ concurrentiel précis en terme de secteur, produits, compétences, cible, géographie 17 Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

18. 18 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet

19. Après la définition de la mission Déterminer les buts et les objectifs plus fins que les orientations précédentes Un affinage des orientations permettra de : Motiver le personnel Orienter les actions Bâtir une certaine image interne et externe Fournir une base d’évaluation des performances 19 Le quoi de l’activité de l’entreprise

20. Qu’est ce que les buts ? Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action (pas de notion de temps) Jamais véritablement atteints mais toujours à poursuivre Ils reflètent souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l’entreprise Exemple : détenir le leadership sur l’exploitation d’une technologie 20 Le quoi de l’activité de l’entreprise

21. Qu’est ce que les objectifs ? Ce sont les résultats qu’une entreprise veut atteindre à une date donnée Ils peuvent être qualitatifs ou quantitatifs Ils doivent être précis pour guider l’action 21 Le quoi de l’activité de l’entreprise

22. Qu’est ce que les objectifs ? La règle d’or d’un bon objectif Un objectif doit être Pertinent Chiffrable (mesurable) Défini dans le temps (durée) Assorti de moyens pour sa réalisation Réaliste (atteignable, motivant) Nominatif (désignation de la personne responsable) 22 Le quoi de l’activité de l’entreprise

23. Qu’est ce que les objectifs ? 3 types d’objectifs : Financiers Marketing Sociétaux 23 Le quoi de l’activité de l’entreprise

24. Qu’est ce que les objectifs ? Financiers : Externes Ventes volume et valeur par produit et par circuit Internes Rentabilité, marges, résultat, retour sur investissement, point d’équilibre 24 Le quoi de l’activité de l’entreprise

25. Qu’est ce que les objectifs ? Marketing : Externes Image, notoriété, satisfaction, fidélisation Internes Objectifs spécifiques propres à chaque activité 25 Le quoi de l’activité de l’entreprise

26. Qu’est ce que les objectifs ? Sociétaux : L’accent est mis sur la responsabilité des entreprises envers la société Protection de l’environnement Responsabilité sociale et relation avec les partenaires 26 Le quoi de l’activité de l’entreprise

27. 27 Le quoi de l’activité de l’entreprise

28. 28 Le vocabulaire de la stratégie

29. 29 Le vocabulaire de la stratégie

30. 30 Le vocabulaire de la stratégie

31. 31 Le vocabulaire de la stratégie

32. 32 Le vocabulaire de la stratégie

33. 33 Le vocabulaire de la stratégie

34. 34 Le vocabulaire de la stratégie

35. Analyse sectorielle des marchés EMLV SEMESTRE 3 L’environnement 2

36. 02 Le macro-environnement

37. Définition Il constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des facteurs globaux qui,dans une plus ou moins large mesure, ont un impact sur pratiquement toutes les organisations 03 Le macro-environnement

38. Le modèle répartit les influences environnementales en six grandes catégories : P olitiques E conomiques S ociologiques T echnologiques E cologiques L égales 05 L’analyse PESTEL

39. 07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien

40. 08 L’analyse PESTEL Utilité du modèle : Analyser comment les différents facteurs évoluent Les facteurs sont inter-dépendants Le modèle PESTEL est une liste de contrôle : ne rien oublier L’analyse passe par l’identification de « variables pivot »

41. 11 La construction de scénarios Un scénario est une interprétation plausible de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de variables incertaines. Exemple : Quatre scénarios pour la science du vivant d’ici 2020 « Personne ne peut prévoir le futur, mais il est possible de se préparer à plusieurs options »

42. Définition 19 L’industrie Une industrie - ou secteur d’activité - est un groupe d’organisation proposant la même offre de biens ou de services Exemple : l’automobile, la banque, le conseil, etc

43. La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie Outre les concurrents immédiats, bien d’autres forces peuvent influencer la compétitivité Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’un marché L’avantage concurrentiel se mesure en dernier ressort par la capacité à générer du profit 21 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter)

44. 24 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter) Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

45. 25 L’industrie L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la concurrence entre entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche? Peut-on tirer avantage de cette concurrence?... La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ? Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ?…

46. 26 L’industrie La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ? Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent Le substitut ? L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ?...

47. 27 L’industrie Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont). Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en augmentant les prix. Dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la présence d’acheteurs très puissants bride les marges de manœuvre des fournisseurs Le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix (pression aval) qui,pour les acteurs en amont de la filière,obère l'attractivité du secteur

48. 28 L’industrie Le rôle des pouvoirs publics : Pouvoir de régulation , impôts, taxes, droit du travail, contrôle des changes, contrôles prix, lois et règlements (santé publique, environnement, etc) Le protectionnisme , barrières à l’entrée légale (protection de certaines industries), quotas et règlementtations. Etat client dominant - voire unique - pour certaines industries armement, constructions ferroviaires, centrales électriques Etat joue le rôle de prescripteur et rassembleur (grands projets, sélection de fournisseurs correspondants)

49. 29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel

50. 30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel

51. Analyse sectorielle des marchés EMLV SEMESTRE 3 La concurrence 3

52. 31 Les cycles de la concurrence Cycles de concurrence et hypercompétition Les séquences de manœuvre et contre manœuvres des concurrents sur un marché sont appelées « cycles de concurrence ». L’hyper-compétition : caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent

53. 33 Les cycles de la concurrence

54. 35 Les groupes stratégiques Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en terme de : périmètre d’activité ou allocation de ressources

55. 37 Les groupes stratégiques

56. 38 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas

57. 39 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas

58. 40 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas

59. 43 Les segments des marchés Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché

60. 47 Les segments des marchés Quelques critères de segmentation des marchés

61. 48 Les clients stratégiques Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.

62. 49 La valeur perçue par le client BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation

63. 53 La valeur perçue par le client

64. 54 La valeur perçue par le client

65. 55 Les facteurs clés de succès FCS Chaque force de la concurrence peut être contre-carrée par une série d’éléments, qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence

66. 58 Les facteurs clés de succès FCS

67. 59 Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie Il existe quatre thèmes qui ont un impact important sur les organisations La mondialisation Les technologies de l’information Le rapprochement Public/Privé Le management des connaissances et l’apprentissage  Ces défis sont les plus importants actuellement et d’autres émergeront au fur et à mesure  Il ne faut pas les considérer comme des modes passagères

68. 60 La mondialisation Extension des marchés et des concurrents (Ex:CMA-CGM, France télécom, Seb, Les clubs de football, Les banques,La poste demain…) Différences culturelles sur les objectifs:  Pays anglo-saxon: Maximisation du profit  Pays européen et asiatique: Survie à long terme La concurrence n’est plus locale mais globale…  Ex: le commerce électronique

69. 61 Les technologies de l’information Les TIC ont baissé le coût des échanges numériques L’impact est important sur de nombreux aspects:  Les clients et les fournisseurs au niveau des transactions électroniques  Sur la capacité de l’entreprise à se lancer dans le commerce électronique  Les parties prenantes ont accès plus facilement aux informations… Internet (l’aspect distribution) a un grand effet sur la stratégie des entreprises(Ex:Fnac)

70. 62 Le rapprochement public/privé Il y a toujours eu une distinction entre public et privé: Maximisation du profit vs Mission d’intérêt public Pour éviter des dérives, le secteur privé a connu des réformes en termes de réglementations (Enron,Parmalat..) ainsi qu’en termes d’éthique et d’environnement(Union européenne) Le secteur public se rapproche aussi de la gestion des entreprises privées en termes d’objectifs financiers et d’indicateurs de performances

71. 63 Le management des connaissances et l’apprentissage La connaissance devient un enjeu majeur pour les entreprises (Knowledge management) ainsi que l’innovation L’objectif est de développer l’apprentissage, de remettre l’individu au centre et de se remettre en question rapidement On ne focalise plus sur la formalisation des procédures organisationnelles

72. Analyse sectorielle des marchés EMLV SEMESTRE 3 Capacité stratégique 4

73. 64 Quelques notions Efficacité / efficience : Efficacité : c’est le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assigné Efficience : c’est le rapport entre le résultats atteint et les moyens utilisés

74. 68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120

75. 69 Quelques notions Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.

76. 72 Quelques notions Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)

77. 74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122

78. 75 Quelques notions LA COURBE D’EXPÉRIENCE montre la diminution des coûts unitaires d’une organisation avec l’augmentation de son volume de production cumulé Constat de départ : les entreprises qui ont une forte part de marché ont des coûts plus faibles (économies d’échelle, plus on produit, plus les coûts baissent). Les origines : Standardisation, automation, plus quelqu’un répète un mouvement, plus il va vite. Plus on produit, plus on améliore les procédés de fabrication Remplacer l’homme par la machine

79. 78 La chaîne de valeur La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients Le concept de la chaîne de valeur a été développé par M. Porter dans le cadre des stratégies concurrentielles On distingue Les fonctions primaires Les fonctions de soutien

80. 79 La chaîne de valeur Les fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur : Les approvisionnements : processus d’acquisition des ressources La production : transformation, assemblage, emballage La logistique :manutention, gestion des stocks, transport, livraison La commercialisation : vente, distribution, marketing Les services : accroissent ou maintiennent la valeur d’un bien ou d’un service

81. 81 La chaîne de valeur Les fonctions de soutien : améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires Le développement technologique : technologie ou savoir-faire immatériel La gestion des ressources humaines : influe sur toutes les fonctions primaires L’infrastructure : systèmes d’information, de financement, de planification, de contrôle

82. 83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs

83. 84 La filière Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service

84. 85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs

85. 87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile comprend Les équipementiers Le constructeur Les distributeurs (concessionnaires ou agents)

86. 88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation

87. 89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT

88. 91 L’analyse SWOT Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?

89. 92 L’analyse SWOT FCS

90. 93 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse interne

91. 94 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse externe

92. 95 L’analyse SWOT Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces

93. 96 L’analyse SWOT

94. 98 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007

95. 99 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007

96. 100 L’analyse SWOT exemple Strida – un concept de vélo pliable Créateur Stéphane Régnier – "le vélo, c'est toute ma vie d'aventurier” Vélo haut de gamme ” Le nouveau compagnon de transport 2007 est arrivé… LE STRIDA c’est l’anti-bouchon par excellence, très élégant et fort bien équipé, le Strida5 représenté par la compagnie Unique Industries, ne pèse que 9.5 kg, et se plie d’un geste simple en 3 secondes”

97. 101 L’analyse SWOT exemple

98. 102 L’analyse SWOT exemple Disney Paris