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Business model presentation 2016

Le diaporama présente un jeu d'entreprise permettant aux participants de construire un business model à partir de l'analyse de marché, de la représentation de ce modèle, et de l'élaboration d'un business plan. Les participants, répartis en équipes, doivent étudier des marchés potentiels pour l'entreprise Ultrasonic, apporter des changements à leur modèle d'affaires et rédiger un dossier de restitution détaillant leurs conclusions. L'objectif global est de familiariser les cadres et étudiants avec des outils d'analyse et de formulation de business plans innovants.

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diaporama de présentation du jeu d'entreprise : Tout droit réservé - CIPE 2016 www.CIPE.fr Une étude de cas interactive, concrète et réaliste, pour s'approprier des outils simples et concrets de construction d'un business model
• 1ère phase du jeu : analyse du marché – Comprendre comment le marché est organisé – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner Description du jeu en 1 diapo – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner – Positionner la concurrence – Mots-clés : • Modèle de distribution • Leviers de positionnement de l'offre • Relation avec le client (AIDA) • 2ème phase du jeu : représentation du business model – Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas" – Mots-clés : Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135% SUEDE 0 1000 2000 3000 4000 5000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 à 5 ans : à 5 ans : 61% 39% UltraTonic Concurrence 2 – Mots-clés : • Canvas, et cohérence globale • 3ème phase du jeu : élaboration du business plan – Définir les priorités stratégiques – Dimensionner les investissements – Mots-clés : • Investissements • Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 20% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 21% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164% Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818% Année 3 55 574 1044% Année 4 55 626 1139% Année 5 55 679 1234% 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1496 8612 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 3565 17167 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 0 5 10 15
• Public concerné : – Cadres, Maîtrise – Etudiants Public et Durée – Etudiants • Taille du groupe : – entre 6 et 24 personnes • De 6h00 à 7h30 3 • De 6h00 à 7h30 – Fractionnable en plusieurs séances Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Démystifier la notion de business model • Découvrir et appliquer des outils simples de représentation et d'analyse : Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® – des acteurs du marché – des leviers de positionnement – du parcours client – du business model (canvas) • Construire une ébauche de business plan : – en s'appuyant sur le business model – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit 4 – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit • Élaborer des business model novateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes : • Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes Participants 5 3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Préparation de la salle E F 1,50 m1,50 m vidéo-projection D C 1,50 m Chaque équipe devra disposer : - d'un support d'affichage d'environ 1,5 mètres de marge (mur, paravent, …) - D'un PC par équipe, voire un PC pour 2 personnes 6Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr tableau de papier A C B 1,50 m1,50 m 1,50 m
Vue d'ensemble de la simulation Contenus des chapitres Les participants découvrent le projet de l'entreprise Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier 1. Projet de conquête des marchés 20 min Durées : Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : le modèle de distribution, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs intentions de business model sur une représentation de type poster d'Osterwalder Elles y positionnent également leurs décisions Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la 2. Analyse des marchés 4. Choix d'investissement & 3. Représentation des business models 2 h 00 40 min 7Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la valorisation du catalogue d'investissements Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en conservant la cohérence avec leurs marchés Chaque équipe étudie de nouveaux business models 4. Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5. Génération d'autres business models 3 h 50 35 min Total : 7 h 30
1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 8Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• UltraTonic développe, fabrique et vend des équipements de musculation – Tapis de course – Vélos classiques Présentation de l'entreprise – Vélos elliptiques – Steppers – Rameurs 9 • L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$ • Elle emploie 150 salariés Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• L'entreprise est basée à Trois-Rivières au Québec Localisation et réseau de vente actuel au Québec • Son réseau de distribution est constitué : 10 • Son réseau de distribution est constitué : – De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada – Dont 10 magasins en propre au Québec Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• 1982 : UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de fitness, et crée 5 gammes de produits • 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits Histoire de UltraTonic • Elle définit alors son business model pour le Canada • Remarque : le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans d'autres pays, et découvre : 11 d'autres pays, et découvre : – 6 marchés potentiels – Et des particularités fortes qu'il faut adresser, et qui vont changer le business model • C'est ce que vous allez découvrir Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Vous pourrez consulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise) – Site institutionnel – Le site marchand pour le Canada est en cours de développement Description de UltraTonic Le meilleur du Fitness avec UltraTonic® NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR UltraTonic GT 85 Dernier né de la gamme, il comporte 20 programmes, et un ordinateur. Vous dépassez progressivement vos capacités, mais tout en douceur. 12 programmes Réglage de vitesse continu Compatible iPhone Essayez-le ! Dans les points de vente UltraTonic En savoir + 12 Histoire Depuis 1980, UltraTonic révolutionne le monde du fitness en alliant design et haute technologie. Découvrez-nous! Compatible iPhone Développement Durable UltraTonic s'engage pour le respect de la planète ! Une question ? Un conseil ? Contactez-nous au 12 34 56 78 Nous rejoindre UltraTonic est en permanence à la recherche de nouveaux talents dans de nombreux domaines : technique, marketing, relation client, … Contactez-nous En savoir + En savoir + En savoir + Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• UltraTonic ne vend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés. • Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer Contexte Marché F Suède Marché D France Suède -Salles publiques- Marché E Japon -Salles privées- Marché A Arabie Saoudite -Particuliers- Marché C États-Unis -Entreprises- France -Médical- Marché B Brésil -Hôtels- 13 • UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et l'étude des 6 business plans • Remarque importante : – Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné – UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe doit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation "collective" (pour toute l'équipe). • Ce dossier comprend les éléments suivants : Le dossier de restitution (pour l'enseignement) Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s) 1) Modèle de distribution du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3 2) Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert) Photo du format A3 3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3 4) Calcul du marché potentiel 5) Représentation du business model Photo de l'affiche 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 14 • Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel 8) Matrice de génération de business model (avec le nouveau business model proposé) Photo du format A3 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 15Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe doit analyser son marché existant Quelles informations chercher ? Riyad Brasília Washington Paris • Les types d'informations qu'il faut rechercher : Tokyo Stockholm • Qui fournit ? • Quels produits ? • Qui voit le client ? 1) Modèle de Distribution 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client 16 • Qui fournit ? • Qui fabrique ? • Qui distribue ? • Qui achète ? • Qui influence ? • … • Quels produits ? • Quelles fonctions ? • Quel design ? • Quels services ? • Quels prix ? • … • Qui voit le client ? • Quand voit-on le client ? • Comment lui parler ? • Comment garder contact ? • Quels médias ? • … Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes utilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les divers acteurs du marché : FOURNISSEURS Sous traitant Coopérant Certificateur sécurité, consommation ACTEURSD'INFLUENCE Architecte MODÈLE DE DISTRIBUTION 1) Au feutre bleu : dessinez le modèle de distribution du marché actuel 2) Au feutre vert : dessinez le modèle de distribution que vous souhaitez mettre en place chap. 2 1) Le modèle de distribution GMS spécialisée sport Ultra Tonic Boutique spécialisée Importateur DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS Fabricant Association sportive Média Presse Salon ACTEURSD'INFLUENCE Architecte GMS généraliste Distributeur exclusif agréé Agence Directe Place de marché 60% des ventes 40% des ventes Convention de couleurs : BLEU = modèle actuel VERT = modèle que vous souhaitez mettre en œuvre 17 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés UTILISATEURSCLIENTS Salle de gym publique Salle de gym privée Hôtel Kiné Podologue Centre de rééducation Entreprise souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle 2) Au feutre rouge : écrivezles attentes(des clients / utilisateurs) non satisfaites 3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre chap. 2 Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design 2) Le positionnement de l'offre ProduitsMachine réparée Convention de couleurs : BLEU = positionnement actuel • À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases de la feuille Simplicité Qualité Produit digital Prix Personnalisation Élargissement de la Gamme PRODUITS Produits "tout en un" Prix abordable Machine réparée rapidement Utilisation facile BLEU = positionnement actuel de la concurrence ROUGE = attentes actuelles non satisfaites VERT = positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 18 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés SERVICES Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou … AUTRES Utilisation facile Notice légère Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• À la lecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes : RELATION AVEC LE CLIENT Phases Vente du produit Vie du produit Attention Intérêt Désir 1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur 2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place chap. 2 3) La relation avec le client Étapes Attention (1er contact, découverte) Intérêt (recherche d'informations) Désir (connaissance du prix, et comparaison) Achat (transaction d'achat) Livraison Usage Fin de vie Lieu physique Médias Événement Personnes côté Salon E-mailing Produit en démo Convention de couleurs : BLEU = étapes et contacts actuels VERT = étapes et contacts que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 19 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés côté acheteur Personnes côté vendeur Critères de succès de l'étape Risques sur l'étape Vendeur Accroche Ciblage changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe dispose de 6 à 9 feuilles décrivant le marché : – étude quantitative – articles de journaux – Interviews Les données du marché Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad – Interviews – étude qualitative – … • Chaque équipe a des données de marché différentes sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un 20 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 21Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires Qu'est-ce qu'un Business Model ? • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires • La représentation suivante est utilisée : 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux,6. Ressources Cibles Moyens 22 (marque, offre) finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Innovation Viabilité financière Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes reportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas. • Des questions les aident à renseigner chaque case. Représentation du Business Model Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. Concurrence 4. Relations avec les clients (expérience) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 23 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Interactions fortes entre toutes les rubriques Représentation du Business Model : débriefing "tout est dans tout" 4. Relations 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 24 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Product • Price • Place • Promotion Représentation du Business Model : débriefing lien avec les 4P • Promotion 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés 3. Canaux Promotion Product Place 25 influenceurs) 0. Concurrenceclés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Price Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 26Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Un catalogue de 31 investissements valorisés a été réalisé • La valorisation est spécifique à chaque marché Principe de construction du business plan Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client 1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand 2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration 3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness 4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos 5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing 6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales 7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook® 8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 27 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 10 Réduction des coûts 11 Nouveau produit : ViberPlate 12 Nouveau produit : PilaTonic 13 Réseau de réparation (direct) 14 Réseau de réparation (partenaire) 15 Marché d'occasion 16 Tonic'Sharing Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie 28 la pédagogie Faites appel à l'animateur le cas échéant réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 300 k€ 29 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie Valorisation : - CA supplémentaire - Marge supplémentaire - Dépenses annuelles réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 4% du CA moyen sur 5 ans 30 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les cartes d'investissement sont placées sur l'affiche • Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques Canvas Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. ConcurrenceReprésentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) 31 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe dispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements, et évaluer l'impact sur les indicateurs : Simulation du business plan sur excel Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS à 5 ans : à 5 ans :Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1 2 3 4 5 7% 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Un tableau de bord permet à chaque équipe de mesurer les impacts des décisions prises 32 Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Positionnement de la "marque" par mots-clés 33Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Exemple d'affiche finalisée 34Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas fait apparaitre : – Un besoin de cohérence et d'interaction entre les diverses rubriques Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché 35 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS 3000 4000 5000 400 500 600 700 800 à 5 ans : à 5 ans : 7% UltraTonic Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 36 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing • Nécessité d'avoir un lien fort avec les priorités stratégiques de l'entreprise Représentation du Business Model de la 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (clients, 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Business Model de la filiale : (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 37 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing • Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer • Les business model des filiales peuvent différer de celui de la maison mère Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 38 Riyad Brasília Washington Paris Tokyo Stockholm Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Un business model évolue dans le temps : – Suite à des volontés internes d'évolution – Suite à des événements extérieurs Business Model et Business Plan : débriefing • Exemples – Attaque d'un concurrent par des prix bas – Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme – Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans – Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech" 39Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 40Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• L'étude s'appuie sur la matrice ci-dessous (extraits) : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 41 Licence d'usage / Location … …
• La 1ère étape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 42Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
• La 2ème étape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le business model : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe 43Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
• La 3ème étape consiste à inventer de nouveaux business models : Matrice d'étude de business models Offre Business PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe Vente avec rachat d'anciennes machines 44Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … … Location de machines
• Ce jeu a permis d'appréhender quelques concepts du marketing et des outils de création du business model afin de : – Découvrir et évaluer un marché – Modéliser un schéma de distribution Conclusion – Modéliser un schéma de distribution – Choisir les composantes d'un business model (distribution, positionnement, relation client, etc.) – Se confronter aux résultats clés dans un business plan simplifié – S'adapter aux stratégies prioritaires – Créer d'autres business models alternatifs • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu 45 • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu sont transposables – aux cas et entreprises de votre choix Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
MODÈLES DE FILIÈRES (DISTRIBUTION) LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE PARCOURS CLIENT (AIDA) ANALYSE DE MARCHÉ Les principaux concepts abordés BUSINESS MODELS DIMENSIONNEMENT DU MARCHÉ SEGMENTATION DE LA CLIENTÈLE CANAUX DE DISTRIBUTION PROPOSITION DE VALEUR ACTIVITÉS CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS 46 DE VALEUR (MARQUE, OFFRE) CLÉS CLÉS CLÉS STRUCTURE DES COÛTS FLUX DE REVENUS INDICATEURS DU BUSINESS PLAN BUSINESS MODELS INNOVANTS Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Diverses formules de mise en œuvre du jeu sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter Modalités d'utilisation de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® Contact : Nadia GHARBI Tél. : 01 40 64 59 18 Mail : info@cipe.fr • Acquisition du jeu : – Matériel – Licence d'utilisation – Option de formation de mise en main (formation des futurs formateurs à l'utilisation du jeu) – Option de customisation du jeu à votre problématique • Le jeu peut être customisé, à divers niveaux : – Vocable utilisé – Choix de chapitres spécifiques du jeu existant – Ajout de concepts / chapitres 47 – Option de customisation du jeu à votre problématique • Achat d'une animation du jeu : – Réalisée par un animateur du CIPE – Incluant le matériel mis en œuvre – Option de customisation de l'animation à votre problématique – Ajout de concepts / chapitres – Adaptation du jeu à un nombre de stagiaires important – Etc. Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

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  • 2.
    • 1ère phasedu jeu : analyse du marché – Comprendre comment le marché est organisé – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner Description du jeu en 1 diapo – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner – Positionner la concurrence – Mots-clés : • Modèle de distribution • Leviers de positionnement de l'offre • Relation avec le client (AIDA) • 2ème phase du jeu : représentation du business model – Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas" – Mots-clés : Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135% SUEDE 0 1000 2000 3000 4000 5000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 à 5 ans : à 5 ans : 61% 39% UltraTonic Concurrence 2 – Mots-clés : • Canvas, et cohérence globale • 3ème phase du jeu : élaboration du business plan – Définir les priorités stratégiques – Dimensionner les investissements – Mots-clés : • Investissements • Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 20% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 21% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164% Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818% Année 3 55 574 1044% Année 4 55 626 1139% Année 5 55 679 1234% 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1496 8612 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 3565 17167 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 0 5 10 15
  • 3.
    • Public concerné: – Cadres, Maîtrise – Etudiants Public et Durée – Etudiants • Taille du groupe : – entre 6 et 24 personnes • De 6h00 à 7h30 3 • De 6h00 à 7h30 – Fractionnable en plusieurs séances Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 4.
    • Démystifier lanotion de business model • Découvrir et appliquer des outils simples de représentation et d'analyse : Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® – des acteurs du marché – des leviers de positionnement – du parcours client – du business model (canvas) • Construire une ébauche de business plan : – en s'appuyant sur le business model – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit 4 – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit • Élaborer des business model novateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 5.
    • Le nombrede participants peut varier de 6 et 36 personnes : • Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes Participants 5 3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 6.
    Préparation de lasalle E F 1,50 m1,50 m vidéo-projection D C 1,50 m Chaque équipe devra disposer : - d'un support d'affichage d'environ 1,5 mètres de marge (mur, paravent, …) - D'un PC par équipe, voire un PC pour 2 personnes 6Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr tableau de papier A C B 1,50 m1,50 m 1,50 m
  • 7.
    Vue d'ensemble dela simulation Contenus des chapitres Les participants découvrent le projet de l'entreprise Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier 1. Projet de conquête des marchés 20 min Durées : Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : le modèle de distribution, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs intentions de business model sur une représentation de type poster d'Osterwalder Elles y positionnent également leurs décisions Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la 2. Analyse des marchés 4. Choix d'investissement & 3. Représentation des business models 2 h 00 40 min 7Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la valorisation du catalogue d'investissements Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en conservant la cohérence avec leurs marchés Chaque équipe étudie de nouveaux business models 4. Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5. Génération d'autres business models 3 h 50 35 min Total : 7 h 30
  • 8.
    1) Projet deconquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 8Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 9.
    • UltraTonic développe,fabrique et vend des équipements de musculation – Tapis de course – Vélos classiques Présentation de l'entreprise – Vélos elliptiques – Steppers – Rameurs 9 • L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$ • Elle emploie 150 salariés Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 10.
    • L'entreprise estbasée à Trois-Rivières au Québec Localisation et réseau de vente actuel au Québec • Son réseau de distribution est constitué : 10 • Son réseau de distribution est constitué : – De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada – Dont 10 magasins en propre au Québec Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 11.
    • 1982 :UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de fitness, et crée 5 gammes de produits • 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits Histoire de UltraTonic • Elle définit alors son business model pour le Canada • Remarque : le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans d'autres pays, et découvre : 11 d'autres pays, et découvre : – 6 marchés potentiels – Et des particularités fortes qu'il faut adresser, et qui vont changer le business model • C'est ce que vous allez découvrir Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 12.
    • Vous pourrezconsulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise) – Site institutionnel – Le site marchand pour le Canada est en cours de développement Description de UltraTonic Le meilleur du Fitness avec UltraTonic® NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR UltraTonic GT 85 Dernier né de la gamme, il comporte 20 programmes, et un ordinateur. Vous dépassez progressivement vos capacités, mais tout en douceur. 12 programmes Réglage de vitesse continu Compatible iPhone Essayez-le ! Dans les points de vente UltraTonic En savoir + 12 Histoire Depuis 1980, UltraTonic révolutionne le monde du fitness en alliant design et haute technologie. Découvrez-nous! Compatible iPhone Développement Durable UltraTonic s'engage pour le respect de la planète ! Une question ? Un conseil ? Contactez-nous au 12 34 56 78 Nous rejoindre UltraTonic est en permanence à la recherche de nouveaux talents dans de nombreux domaines : technique, marketing, relation client, … Contactez-nous En savoir + En savoir + En savoir + Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 13.
    • UltraTonic nevend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés. • Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer Contexte Marché F Suède Marché D France Suède -Salles publiques- Marché E Japon -Salles privées- Marché A Arabie Saoudite -Particuliers- Marché C États-Unis -Entreprises- France -Médical- Marché B Brésil -Hôtels- 13 • UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et l'étude des 6 business plans • Remarque importante : – Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné – UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 14.
    • Chaque équipedoit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation "collective" (pour toute l'équipe). • Ce dossier comprend les éléments suivants : Le dossier de restitution (pour l'enseignement) Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s) 1) Modèle de distribution du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3 2) Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert) Photo du format A3 3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3 4) Calcul du marché potentiel 5) Représentation du business model Photo de l'affiche 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 14 • Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel 8) Matrice de génération de business model (avec le nouveau business model proposé) Photo du format A3 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 15.
    1) Projet deconquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 15Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 16.
    • Chaque équipedoit analyser son marché existant Quelles informations chercher ? Riyad Brasília Washington Paris • Les types d'informations qu'il faut rechercher : Tokyo Stockholm • Qui fournit ? • Quels produits ? • Qui voit le client ? 1) Modèle de Distribution 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client 16 • Qui fournit ? • Qui fabrique ? • Qui distribue ? • Qui achète ? • Qui influence ? • … • Quels produits ? • Quelles fonctions ? • Quel design ? • Quels services ? • Quels prix ? • … • Qui voit le client ? • Quand voit-on le client ? • Comment lui parler ? • Comment garder contact ? • Quels médias ? • … Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 17.
    • Les équipesutilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les divers acteurs du marché : FOURNISSEURS Sous traitant Coopérant Certificateur sécurité, consommation ACTEURSD'INFLUENCE Architecte MODÈLE DE DISTRIBUTION 1) Au feutre bleu : dessinez le modèle de distribution du marché actuel 2) Au feutre vert : dessinez le modèle de distribution que vous souhaitez mettre en place chap. 2 1) Le modèle de distribution GMS spécialisée sport Ultra Tonic Boutique spécialisée Importateur DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS Fabricant Association sportive Média Presse Salon ACTEURSD'INFLUENCE Architecte GMS généraliste Distributeur exclusif agréé Agence Directe Place de marché 60% des ventes 40% des ventes Convention de couleurs : BLEU = modèle actuel VERT = modèle que vous souhaitez mettre en œuvre 17 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés UTILISATEURSCLIENTS Salle de gym publique Salle de gym privée Hôtel Kiné Podologue Centre de rééducation Entreprise souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    LEVIERS DE POSITIONNEMENTDE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle 2) Au feutre rouge : écrivezles attentes(des clients / utilisateurs) non satisfaites 3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre chap. 2 Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design 2) Le positionnement de l'offre ProduitsMachine réparée Convention de couleurs : BLEU = positionnement actuel • À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases de la feuille Simplicité Qualité Produit digital Prix Personnalisation Élargissement de la Gamme PRODUITS Produits "tout en un" Prix abordable Machine réparée rapidement Utilisation facile BLEU = positionnement actuel de la concurrence ROUGE = attentes actuelles non satisfaites VERT = positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 18 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés SERVICES Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou … AUTRES Utilisation facile Notice légère Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • À lalecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes : RELATION AVEC LE CLIENT Phases Vente du produit Vie du produit Attention Intérêt Désir 1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur 2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place chap. 2 3) La relation avec le client Étapes Attention (1er contact, découverte) Intérêt (recherche d'informations) Désir (connaissance du prix, et comparaison) Achat (transaction d'achat) Livraison Usage Fin de vie Lieu physique Médias Événement Personnes côté Salon E-mailing Produit en démo Convention de couleurs : BLEU = étapes et contacts actuels VERT = étapes et contacts que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 19 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés côté acheteur Personnes côté vendeur Critères de succès de l'étape Risques sur l'étape Vendeur Accroche Ciblage changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Chaque équipedispose de 6 à 9 feuilles décrivant le marché : – étude quantitative – articles de journaux – Interviews Les données du marché Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad – Interviews – étude qualitative – … • Chaque équipe a des données de marché différentes sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un 20 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    1) Projet deconquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 21Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Le BusinessModel définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires Qu'est-ce qu'un Business Model ? • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires • La représentation suivante est utilisée : 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux,6. Ressources Cibles Moyens 22 (marque, offre) finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Innovation Viabilité financière Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Les équipesreportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas. • Des questions les aident à renseigner chaque case. Représentation du Business Model Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. Concurrence 4. Relations avec les clients (expérience) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 23 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Interactions fortesentre toutes les rubriques Représentation du Business Model : débriefing "tout est dans tout" 4. Relations 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 24 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Product • Price •Place • Promotion Représentation du Business Model : débriefing lien avec les 4P • Promotion 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés 3. Canaux Promotion Product Place 25 influenceurs) 0. Concurrenceclés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Price Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    1) Projet deconquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 26Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Un cataloguede 31 investissements valorisés a été réalisé • La valorisation est spécifique à chaque marché Principe de construction du business plan Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client 1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand 2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration 3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness 4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos 5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing 6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales 7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook® 8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 27 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 10 Réduction des coûts 11 Nouveau produit : ViberPlate 12 Nouveau produit : PilaTonic 13 Réseau de réparation (direct) 14 Réseau de réparation (partenaire) 15 Marché d'occasion 16 Tonic'Sharing Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Les équipeschoisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie 28 la pédagogie Faites appel à l'animateur le cas échéant réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Les équipeschoisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 300 k€ 29 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie Valorisation : - CA supplémentaire - Marge supplémentaire - Dépenses annuelles réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Les équipeschoisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 4% du CA moyen sur 5 ans 30 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Les cartesd'investissement sont placées sur l'affiche • Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques Canvas Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. ConcurrenceReprésentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) 31 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Chaque équipedispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements, et évaluer l'impact sur les indicateurs : Simulation du business plan sur excel Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS à 5 ans : à 5 ans :Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1 2 3 4 5 7% 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Un tableau de bord permet à chaque équipe de mesurer les impacts des décisions prises 32 Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Positionnement de la"marque" par mots-clés 33Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Exemple d'affiche finalisée 34Toutdroit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Business Model etBusiness Plan : débriefing • Le canvas fait apparaitre : – Un besoin de cohérence et d'interaction entre les diverses rubriques Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché 35 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Business Model etBusiness Plan : débriefing • Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS 3000 4000 5000 400 500 600 700 800 à 5 ans : à 5 ans : 7% UltraTonic Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 36 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Business Model etBusiness Plan : débriefing • Nécessité d'avoir un lien fort avec les priorités stratégiques de l'entreprise Représentation du Business Model de la 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (clients, 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Business Model de la filiale : (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 37 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Business Model etBusiness Plan : débriefing • Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer • Les business model des filiales peuvent différer de celui de la maison mère Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 38 Riyad Brasília Washington Paris Tokyo Stockholm Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    • Un businessmodel évolue dans le temps : – Suite à des volontés internes d'évolution – Suite à des événements extérieurs Business Model et Business Plan : débriefing • Exemples – Attaque d'un concurrent par des prix bas – Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme – Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans – Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech" 39Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 40.
    1) Projet deconquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 40Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 41.
    • L'étude s'appuiesur la matrice ci-dessous (extraits) : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 41 Licence d'usage / Location … …
  • 42.
    • La 1èreétape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 42Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
  • 43.
    • La 2èmeétape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le business model : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe 43Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
  • 44.
    • La 3èmeétape consiste à inventer de nouveaux business models : Matrice d'étude de business models Offre Business PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe Vente avec rachat d'anciennes machines 44Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … … Location de machines
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    • Ce jeua permis d'appréhender quelques concepts du marketing et des outils de création du business model afin de : – Découvrir et évaluer un marché – Modéliser un schéma de distribution Conclusion – Modéliser un schéma de distribution – Choisir les composantes d'un business model (distribution, positionnement, relation client, etc.) – Se confronter aux résultats clés dans un business plan simplifié – S'adapter aux stratégies prioritaires – Créer d'autres business models alternatifs • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu 45 • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu sont transposables – aux cas et entreprises de votre choix Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 46.
    MODÈLES DE FILIÈRES (DISTRIBUTION) LEVIERS DE POSITIONNEMENT DEL'OFFRE PARCOURS CLIENT (AIDA) ANALYSE DE MARCHÉ Les principaux concepts abordés BUSINESS MODELS DIMENSIONNEMENT DU MARCHÉ SEGMENTATION DE LA CLIENTÈLE CANAUX DE DISTRIBUTION PROPOSITION DE VALEUR ACTIVITÉS CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS 46 DE VALEUR (MARQUE, OFFRE) CLÉS CLÉS CLÉS STRUCTURE DES COÛTS FLUX DE REVENUS INDICATEURS DU BUSINESS PLAN BUSINESS MODELS INNOVANTS Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
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    Diverses formules demise en œuvre du jeu sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter Modalités d'utilisation de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® Contact : Nadia GHARBI Tél. : 01 40 64 59 18 Mail : info@cipe.fr • Acquisition du jeu : – Matériel – Licence d'utilisation – Option de formation de mise en main (formation des futurs formateurs à l'utilisation du jeu) – Option de customisation du jeu à votre problématique • Le jeu peut être customisé, à divers niveaux : – Vocable utilisé – Choix de chapitres spécifiques du jeu existant – Ajout de concepts / chapitres 47 – Option de customisation du jeu à votre problématique • Achat d'une animation du jeu : – Réalisée par un animateur du CIPE – Incluant le matériel mis en œuvre – Option de customisation de l'animation à votre problématique – Ajout de concepts / chapitres – Adaptation du jeu à un nombre de stagiaires important – Etc. Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr